Planung und Kalkulation eines Customer Relationship Management System (CRM)

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1 Dokumentation zur betrieblichen Projektarbeit zum Thema Planung und Kalkulation eines Customer Relationship Management System (CRM) Zur Erlangung des Abschlusses zum Informations- und Telekommunikationssystemkaufmann Ausbildungsbetrieb: LENQIT GmbH Clausenstr Wuppertal Projektbetreuer: Prüfungsteilnehmer: Name: Jan Baumann Ident.-Nr.: Name: Lars Bogatzki Tel.: 0202/49600

2 Inhaltsverzeichnis: 1. Projektdefinition 1.1 Umfeld Projektauftrag / -ziel 3 2. Projektplanung 2.1 Ist-Analyse Workflowanalyse Schnittstellenanalyse Soll Konzept Workflowdefinition Schnittstellenoptimierung 6 3. Projektdurchführung 3.1 Marktanalyse Kostenvergleich Kalkulation Kosten- /Nutzenanalyse Nutzwertanalyse Projektabschluss 4.1 Fazit 13 Glossar Quellenverzeichnis Anlagen

3 1.) Projektdefinition 1.1 Umfeld Die LENQIT GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen, was sich auf den Vertrieb von Dokumentenlenkungssoftware im Gesundheitswesen spezialisiert hat. Sie bietet hierbei sowohl die Software als Komplettlösung als auch individuelle kundenspezifische Anpassungen (bspw. Layout) und Support. 1.2 Projektauftrag / -ziel Sowie die LENQIT Kunden ihrer Software zur Pflege und zur Bereitstellung qualitätsrelevanter Dokumente nutzen, möchte die LENQIT ein CRM-System zur Pflege und Bereitstellung der kundenbezogenen Daten nutzen, weil sich im täglichen Geschäft herausgestellt hat, dass sich die Verwaltung von Kundenlisten (bspw. Exceltabellen) als unpraktisch erweist. Die Möglichkeiten der einzelnen Abteilungen untereinander mit den gleichen Informationen zu arbeiten sind bisher nicht hinreichend gegeben, da die Zugänglichkeit der einzelnen Informationen nicht für alle gleichzeitig möglich ist. Fehlende Redundanz, sowie das Vorhandensein von mehreren Informationsquellen (bspw. unterschiedliche Listen, Datenbanken), die durch lokale Kopien der Mitarbeiter entstehen, führen zu einem erheblichen Mehraufwand, da die Daten jeweils in jeder Informationsquelle geändert werden müssen und somit häufig nicht auf dem aktuellen Stand sind. Auch können bspw. Unternehmensstrukturen nicht in notweniger Form dargestellt werden. Außerdem können externe Mitarbeiter nicht auf die für sie notwenigen Daten zugreifen, was eine weitere erhebliche Beeinträchtigung im Informationsfluss innerhalb des Unternehmens zur Folge hat. Diese Probleme entstehen, da die Listen, etc. auf internen Servern liegen, die von außen nicht erreichbar sind, bzw. deren Verfügbarkeit über Handy oder PDA nur mit erheblichem Aufwand realisiert werden kann. Um diesem Problem entgegenzuwirken wurden diverse Möglichkeiten in Betracht gezogen, die folgende Eigenschaften haben müssen. Zukünftig sollen Daten zentral abgelegt werden, d.h., es dürften/sollten keine Daten doppelt vorhanden sein. Auch soll das zukünftige System den kompletten Anforderungsbereich (Anlage V) der einzelnen Abteilungen sowie die Verknüpfung untereinander gewährleisten Ziel ist, dass jedem Mitarbeiter die für ihn relevanten Kundeninformationen zur Verfügung stehen. Dadurch soll sowohl eine schnellere Kommunikation zwischen den Abteilungen ermöglicht werden, als auch einen schnelleren und für den Kunden zufrieden stellenden Informationsfluss gewährleistet werden. Im Rahmen dieses Projekts sollen unterschiedliche CRM-Systeme in Hinblick auf die entstehenden Kosten und den zu erwartenden Nutzen im Rahmen der auf der folgenden Seite beginnenden Projektplanung untersucht werden. Jan Baumann - 3 -

4 2.) Projektplanung 2.1 Ist-Analyse Workflowanalyse Um den Workflow bestimmen zu können, muss zuerst die Unternehmensstruktur untersucht werden. Die LENQIT GmbH gliedert sich in sechs Bereiche (Vertrieb, Service, Marketing und kaufmännische Administration, Produktentwicklung, Projektleitung), wobei die Produktentwicklung und die Projektleitung von ihrem Schwesterunternehmen, der Babtec GmbH, übernommen werden. a. Vertrieb: Der Vertrieb ist der erste Ansprechpartner des potenziellen Kunden. Es ist die Aufgabe des Vertriebs neue Kunden zu akquirieren, sowie Bestandskunden zu betreuen. Unterteilt wird der Vertrieb noch mal in den Innen- und Außendienst. Der Innendienst befasst sich hauptsächlich mit der Erstkontaktaufnahme und den Terminvereinbarungen. Der Außendienst ist für den direkten, persönlichen Kontakt mit dem Kunden zuständig. b. Service Der Service ist der erste Ansprechpartner des Kunden bei Fragestellungen (1st Level Support), sei es anwender- oder softwarespezifisch. Er versucht die Fragen, sofern es ihm möglich ist, direkt per Telefon oder per Fernzugriff (Remotezugriff) zu beantworten. c. Marketing Die Marketingabteilung ist für Public Relation Angelegenheiten zuständig. Diese umfassen unter anderem die Erstellung von Infomaterial (Produktblätter, etc.), die Pflege der Webseite, sowie Planung und Durchführung von Messe- und Verkaufsveranstaltungen. d. Kaufmännische Administration Die Kaufmännische Administration beschäftigt sich mit der Auftragsabwicklung, der Buchhaltung, dem Forderungsmanagement und der Organisation. e. Produktentwicklung (extern) Die Produktentwicklung beschäftigt sich mit der Weiterentwicklung der Software. Sie kommt auch im Bereich des 2nd Level Support zum Einsatz, wenn die vom Kunden geschilderten Fragen nicht durch Jan Baumann - 4 -

5 den Service (1st Level Support) beantwortet werden können oder es sich gar um Programmfehler handelt. f. Projektleitung Die Projektleitung ist für die Durchführung des Projekts vor Ort beim Kunden zuständig. Sie umfasst sowohl die Installation der Software, sowie deren Einrichtung. Außerdem führt die Projektleitung, von Kunden gewünschte spezifische Änderungen (Customizing) und Schulungen durch. Diese Teilbereiche arbeiten bezüglich der Informationsquellen sehr unabhängig voneinander (vgl. Anlage I). Jeder Bereich pflegt die für ihn notwendigen Kundeninformationen. Da die relevanten Informationen sehr unterschiedlich sein können, weiß der Vertrieb bspw. nicht, ob der Kunde sich für den Newsletter eingetragen hat, oder das Marketing ob der Vertrieb dem Kunden bereits neues Infomaterial übergeben hat. In den Anlagen II-IV sind die Workflows des Vertriebs, der Auftragsabwicklung und des Supports abgebildet. Der Workflow des Marketings wird an dieser Stelle nicht weiter verfolgt, da man in der Vergangenheit gesehen hat, dass er jeweils individuell mit dem Vertrieb abgestimmt wird. Die Workflows von Produktentwicklung und Projektleitung werden ebenfalls nicht berücksichtigt, da sie nicht bei der LENQIT stattfinden Schnittstellenanalyse Die Schnittstellen innerhalb eines Prozesses oder der einzelnen Teilbereiche sind als Datenübergabe zu betrachten. Hier entscheidet sich, welche Daten weitergegeben werden und welche nicht. Wir unterscheiden zwischen internen und externen Schnittstellen. Interne Schnittstellen sind Schnittstellen innerhalb des Unternehmens zwischen Teilbereichen. Externe Schnittstellen sind Schnittstellen, entweder direkt mit dem Kunden oder mit den externen Teilbereichen. Folgende interne und externe Schnittstellen sind momentan im Unternehmen vorhanden: Interne Schnittstellen - Vertrieb -> Auftragsabwicklung - Auftragsabwicklung -> Buchhaltung - Auftragsabwicklung -> Support - Buchhaltung -> Support - Vertrieb -> Marketing Jan Baumann - 5 -

6 Externe Schnittstellen - Kunde <-> Vertrieb - Kunde <-> Auftragsabwicklung - Kunde <-> Support - Kunde <-> Buchhaltung - Auftragsabwicklung <-> Projektleitung - Support <-> Produktentwicklung - Kunde <-> Marketing 2.2 Soll-Konzept Es ist zu erkennen, dass die internen Schnittstellen nur in eine Richtung laufen. Dadurch entsteht das Problem, dass wenn es zu einer Störung innerhalb einer Schnittstelle kommt, der Prozess nicht weiter fortgesetzt werden kann (bspw. die Auftragsabwicklung gibt die Information, dass ein Kunde Wartung hat nicht an den Support weiter, dann kann der Support dem Kunden im Bedarfsfall nicht helfen, da er ja gar nicht weiß, dass der Kunde wartungsberechtigt ist). Bei den externen Schnittstellen, erfolgt, eine Kommunikation in beide Richtungen. Das heißt, dass beide Kommunikationspartner über einen gewissen Vorgang informiert sind. Diese Kommunikation funktioniert allerdings nur so lange, wie die Datenweitergabe bei den internen Schnittstellen funktioniert. Wenn dies nicht der Fall ist, (Beispiel von oben) kann es vorkommen, dass der Kunde beim Support anruft, dem Kunden nicht helfen kann (darf) und erst Rücksprache mit der Auftragsabwicklung halten muss, ob der Kunde nun berechtigt ist oder nicht Workflowdefinition Der zukünftige Workflow soll durch festgelegte Vorgehensweisen, Kompetenzen und Aufgaben klar regeln werden. Dadurch soll gewährleistet werden, dass die einzelnen Prozesse zum einen nach ihren Vorgaben eingehalten und ausgeführt werden und zum anderen, dass der Status auch jederzeit von jedem Mitarbeiter eingesehen werden kann. Dies bewirkt, dass Wartezeiten und/oder fehlender Informationsfluss weitestgehend unterbunden werden, da die entsprechenden Schnittstellen in Zukunft auf den Workflow angepasst werden Schnittstellendefinition Um eine Optimierung der Schnittstellen zu gewährleisten muss im Vorfeld definiert werden, wo solche stattfinden sollen oder müssen. Jan Baumann - 6 -

7 Hierzu nehmen wir wieder das Schaubild aus Punkt interne Schnittstellen - Vertrieb -> Auftragsabwicklung - Auftragsabwicklung -> Buchhaltung - Auftragsabwicklung -> Support - Buchhaltung -> Support - Vertrieb -> Marketing externe Schnittstellen - Kunde <-> Vertrieb - Kunde <-> Auftragsabwicklung - Kunde <-> Support - Kunde <-> Buchhaltung - Auftragsabwicklung <-> Projektleitung - Support <-> Produktentwicklung interne Schnittstellen Vertrieb -> Auftragsabwicklung Der Vertriebsmitarbeiter übergibt die Bestellung an die Auftragsabwicklung. Auftragsabwicklung -> Buchhaltung Nach erfolgter Angebotsbestätigung, Versand der Ware, etc. erfolgt die Information an die Buchhaltung, damit die Berechnung erfolgen kann. Auftragsabwicklung -> Support Die Auftragsabwicklung teilt dem Support mit, dass der Kunde Wartung bestellt hat und stellt die notwenigen Informationen bereit (bspw. Wartungsbeginn). Buchhaltung -> Support Die Buchhaltung teilt dem Support mit, wenn ein Wartungskunde seine Rechnungen nicht bezahlt, damit der Kunde für weitere Leistungen gesperrt wird. Vertrieb -> Marketing Der Vertrieb teilt dem Marketing mit, ob ein Kunde oder Interessent an Werbeaktionen teilnehmen möchte. Außerdem stellt er die notwenigen Information wie bspw. Firma, Adresse, Ansprechpartner zur Verfügung. externe Schnittstellen Kunde <-> Vertrieb Der Vertriebsmitarbeiter nimmt direkten Kontakt mit dem potenziellen Kunden auf. Dies kann per Telefon, Mail oder persönlich geschehen. Er führt den gesamten Vertriebsprozess und nimmt die Bestellung des Kunden gegen. Jan Baumann - 7 -

8 Kunde <-> Auftragsabwicklung Die Auftragsabwicklung sorgt dafür, dass dem Kunden alle relevanten Auftragsdokumente und Produkte zukommen. Sie ist direkter Ansprechpartner, falls der Kunde fragen zu diesen Dokumenten hat. Kunde <-> Support Der Support ist direkter Ansprechpartner bei Supportanfragen des Kunden. Wenn Anfragen nicht sofort bearbeitet werden können, muss er sich mit dem Kunden in Verbindung setzen. Kunde <-> Buchhaltung Die Buchhaltung ist der direkte Ansprechpartner bei allen Zahlungsangelegenheiten. Auftragsabwicklung <-> Projektleitung Die Auftragsabwicklung übergibt der Projektleitung neue Projekte mit den dazugehörigen Informationen. Die Projektleitung wiederum übergibt der Auftragsabwicklung nach Erledigung des Projekts die Informationen, die zum Abschluss nötig sind (bspw. für die Rechnungserstellung die vom Kunden unterschriebenen Leistungsnachweise). Support <-> Produktentwicklung Der Support leitet Fragen, die er nicht selbst beantworten kann an die Produktentwicklung weiter und erhält von dieser eine Problemlösung. Diese oben genannten Schnittstellen sollen gemäß dem Anforderungskatalog an die einzelnen Abteilungen ausgerichtet werden (Anlage V). (Hinweis: Der Anforderungskatalog spiegelt nur die primären Anforderungen an die Software wieder. In welcher Art und Weise und in welchem Umfang diese umgesetzt werden können, stand zum Zeitpunkt der Dokumentation noch nicht fest.) 3.) Projektdurchführung 3.1 Marktanalyse Die Palette an verschiedenen CRM Systemen ist groß. Eine Suche bei nach CRM Software ergab Treffer. Von daher wurde entschieden, nach einer Übersicht zu suchen, die mehrere CRM-Systeme vorstellt und die grundlegenden Funktionen darstellt. Hier war die CRM Expo ( eine wesentliche Hilfe. Dort ist eine Übersicht der Marktführenden CRM Systeme zu finden. Die angebotenen Lösungen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht. Nach Abgleich des Anforderungskatalogs (Anlage V) mit einigen Anbietern, kommen für die LENQIT drei große Anbieter in die engere Auswahl. Jan Baumann - 8 -

9 Salesforce.com Salesforce.com ist ein CRM-on-demand System. Das heißt, dass die Daten nicht lokal sondern im Internet gespeichert sind. Diese Möglichkeit ist für die LENQIT sehr interessant, weil sie einerseits ohne großen Aufwand realisierbar ist und andererseits die Möglichkeit der Nutzung über viele Standorte ermöglicht. Vorteile: - keine zusätzliche Hardware erforderlich - Mobilität garantiert - Plattform unabhängig Nachteile: - hohe Unterhaltungskosten - CRM nicht offline verfügbar - keine garantierte Sicherheit der Daten Microsoft Dynamics CRM Das CRM System aus dem Hause Microsoft ist ein Stand-Alone CRM System. Dieses System bietet sich insofern an, da es mit der vorhandenen Infrastruktur harmoniert und daher relativ leicht integrierbar ist. Vorteile: - kombinierbar mit allen anderen Microsoft Programmen - komplett in vorhandene Struktur integrierbar - leicht anpassbar (ohne Programmierkenntnisse) Nachteile: - eigener Hardware Server erforderlich - MS-SQL Server erforderlich - nicht plattformunabhängig Sage CRM Das CRM System aus dem Hause Sage ist sowohl ein Stand-Alone System als auch mit vorhandener Sage Software kombinierbar. Die Software von Sage wurde in Betracht gezogen, da sie eine direkte Anbindung an die vorhandene Warenwirtschaftssoftware ermöglicht. Vorteile: - kombinierbar mit vorhandenem Warenwirtschaftssystem - browserbasiert Nachteile: - eigener Hardware Server erforderlich - MS-SQL Server erforderlich Jan Baumann - 9 -

10 3.2 Kostenvergleich Da die Projektplanung an sich noch nicht abgeschlossen ist, können an dieser Stelle noch keine Angebote eingeholt werden, da der tatsächliche Aufwand erst in einem Workshop mit den Anbietern ermittelt werden muss und diese erst nach Abgabe dieser Dokumentation stattfinden. Lediglich allgemeine Preisinformationen werden an dieser Stelle zur Berechnung zu Grunde gelegt. Grundlage: Um die Preisinformationen miteinander vergleichen zu können, wird die Nutzungsdauer der Software auf 3 Jahre festgelegt, damit alle Kosten, seien es einmalige, oder laufende Kosten, berücksichtigt werden können. Die unten stehende Tabelle bezieht sich auf die zu erwartenden Kosten für einen Zeitraum von 3 Jahren. Salesforce.com 1 Sage CRM Microsoft CRM Hardware entfällt 1.600, ,00 Software-Lizenzen , , ,00 Installation entfällt 1.000, ,00 Schulung keine Angaben 5.000, ,00 Customizing 375, ,00 250,00 3 Support keine Angaben 1.800, ,00 Gesamt: , , ,00 1 Trotz hinreichender Bemühungen Informationen von salesforce zu erhalten, schlugen diese fehl. 2 Der Preis ließ sich nur über in Erfahrung bringen und beträgt 135,- / Monat / Benutzer. Zu Grunde gelegt wurden im ersten Jahr 5, im zweiten 7 und im dritten Jahr 10 Benutzer. 3 Das Customizing kann auf Grund des Aufwandes von einem internen Mitarbeiter übernommen werden. Durch Nachfrage bei mehreren Beraterfirmen hat sich gezeigt, dass ein durchschnittlicher Betrag von 1.000,- pro Berater / Tag berechnet wird. Von daher wurde bei den Dienstleistungen dieser Wert zu Grunde gelegt, falls diese nicht von internen Mitarbeitern erledigt werden können. 3.3 Kalkulation In der Kalkulation werden die entstandenen und die zu erwartenden Personalkosten berücksichtigt. Somit lässt sich abschätzen, welche Kosten durch die Einführung des neuen Systems entstehen. Als Berechnungsgrundlage gilt ein Tagessatz von 125,00 pro Mitarbeiter. Die in der Tabelle angegeben Tage beziehen sich auf die Gesamttage aller betroffenen Mitarbeiter (s. Fußnote). Salesforce.com Sage CRM Microsoft CRM Projektmeetings 1 375,00 (3 Tage) 375,00 (3 Tage) 375,00 (3 Tage) Customizing 2 375,00 (3 Tage) 375,00 (3 Tage) 250,00 (2 Tage) Datenmigration 3 250,00 (2 Tage) 375,00 (3 Tage) 125,00 (1 Tag ) Schulungsaufwand 4 500,00 (4 Tage) 625,00 (5 Tage) 375,00 (3 Tage) Gesamt: 1500, , ,00 1) bestehend aus dem Vertriebsleiter, Marketingleiter, Kaufmännischem Leiter, IT-Leiter und dem Geschäftsführer 2) zuständig ist der IT-Leiter 3) zuständig ist der IT-Leiter 4) gesamt für alle Mitarbeiter Jan Baumann

11 3.4 Kosten-/Nutzenanalyse Während es relativ einfach ist, die Kosten eines CRM-Systems zu ermitteln, ist der Nutzen hingegen schwierig in Zahlen zu bestimmen. Zu den möglichen Einsparungsaspekten gehören z. B. das schnellere finden von Informationen, oder die erhöhte Kundentransparenz. Einsparungen sind aber nicht das einzige Kriterium um ein CRM-System einzuführen. Das langfristige Ziel ist eine höhere Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, was dann zur Kundenbindung und damit zu höheren Umsätzen führen soll. Diese Ziele lassen sich allerdings nicht präzise in Umsatzzahlen oder Wachstumsprognosen definieren. Festgelegte Ziele, wie bspw. eine Umsatzsteigerung von 10% lassen sich zwar festlegen und auch messen, allerdings hängt das Erreichen maßgeblich von der Akzeptanz der Benutzer und der richtigen Nutzung des CRM-Systems ab. Deswegen fließen etwaige Mehrumsätze nicht mit in die Nutzenanalyse ein, da dies zu Verfälschung der Ergebnisse führen würde. Um trotzdem einen kalkulierbaren Nutzen in Zahlen ausdrücken zu können, gibt es Kriterien, die sich im Vorfeld messen lassen und die sich mit der Einführung eines CRM-Systems ändern. Zeit lässt sich an dieser Stelle am einfachsten messen und in Geldwerten ausdrücken. Der bisherige Prozess um einen Kunden, der Support braucht als Wartungskunden zu identifizieren dauert aktuell ca. 2 Minuten. Eine Übersicht, seit wann der Kunde wartungsberechtigt ist, für welche Module er Wartung hat, dauert im Schnitt 1:30. Dieser Vorgang ist empirisch gemessen worden. Mit einem CRM-System lässt sich diese Zugriffszeit auf unter 1 Minute senken. Dieser Vorgang lässt sich unter optimalen Voraussetzungen somit um 3 Minuten senken. Ein Supportfall dauert im Durchschnitt 15 Minuten. Auf einen Tag hochgerechnet macht das max. 32 Vorgänge/Tag und eine max. Zeitersparnis von 96 Minuten!!! Als Berechnungsgrundlage nehmen wir einen Arbeitnehmer im Support, der ca brutto (inkl. Lohnnebenkosten) im Monat erhält (Quelle: Auf eine Minute runtergerechnet macht das 0,31 /Minuten (20 Arbeitstage/Monat, 8 Stunden/Tag) Die Mitarbeiterkosten, die nur durch das Suchen von Informationen entstehen liegen also bei ca pro Jahr. Nehmen wir nun an, dass ein Vertriebsmitarbeiter dasselbe Grundgehalt wie der Supportmitarbeiter hat. Der Vertriebsmitarbeiter braucht die Kundendaten, um zu einem Termin zu fahren. Auf Grund der bisherigen Datenhaltung können jetzt zwei Szenarien in Betracht kommen: Jan Baumann

12 1.) keine lokale Kopie vorhanden (weder Outlookkontakt noch Vertriebs- Excelliste) 2.) lokale Kopie vorhanden (sowohl Outlookkontakt als auch Vertriebs- Excelliste) In beiden Fällen kommt es zu Mehraufwand, durch fehlende redundante Datenhaltung. In Fall 1 muss der Vertriebsmitarbeiter im Büro anrufen (0,12 /Minute*), um dort nach den erforderlichen Daten zu fragen. Dieser Vorgang dauert ca. 2 Minuten. Zu beachten ist, dass an dieser Stelle die Arbeitszeit von 2 Mitarbeitern beansprucht wird. (2x2x0,31+(2x0,12)=1,48). Geht man nun davon aus, dass der Vertriebsmitarbeiter 100 Termine pro Jahr macht, dann ergeben das Kosten von 148,- */Jahr. In Fall 2 hat der Vertriebsmitarbeiter zwar die Informationen, allerdings sind sie nicht für alle nutzbar und er muss sie, nachdem er sie in seine lokale Kopie eingepflegt hat, dann später noch mal pflegen und es kommt damit zu doppeltem Arbeitsaufwand. Legt man hier ca. 5 Minuten zu Grunde, dann ergibt sich daraus folgende Rechnung: 5x0,31=1,55. Auch hier ergeben sich bei 100 Termine im Jahr Kosten von 155,- *. Wir nehmen außerdem an, dass durch fehlende Kommunikation mindestens 2 Aufträge pro Jahr verloren gehen, da Auftragsbestätigungen oder Rechnungen nicht geschrieben wurden und Informationen verloren gegangen sind. Bei einem durchschnittlichen Auftragsvolumen von * ergibt das somit einen Verlust von * pro Jahr. Hinzu kommen noch steuerliche Ersparnisse durch Abschreibung, diese liegen bei ca. 50 % des Abschreibungswertes. Supportersparnis ,00 Vertriebsersparnis 454,50 Entgangene Aufträge ,00 Gesamt ,50 Alle Angaben in Euro Somit lassen sich alleine ca ,- pro Jahr einsparen. Nimmt man nun die zu erwartenden Kosten hinzu, dann ergibt sich folgende Rechnung: salesforce.com Sage CRM Microsoft CRM Kosten Ersparnis Gesamtersparnis Alleine die möglichen Einsparungen lassen erkennen, dass der Return on Invest bereits nach 3 Jahren erreicht ist. Würde man jetzt noch die zu erwartenden Umsatzsteigerungen mit hinzuziehen, würde er noch viel eher erreicht werden. Jan Baumann

13 3.5 Nutzwertanalyse Da ein reiner Angebots- und somit Kostenvergleich nicht alleine als Kaufentscheidung fungieren soll, wird noch eine Nutzwertanalyse zur Beurteilung hinzugezogen. Bei der Nutzwertanalyse werden subjektive Auswahlkriterien miteinander verglichen und zur Entscheidungsfindung mit berücksichtigt. Hierbei werden folgende Werte zu Grunde gelegt: 1 = nicht erfüllt 2 = teilweise erfüllt 3 = erfüllt 4 = voll erfüllt A = salesforce.com B = Sage CRM C = Microsoft CRM Kriterium: Gewichtung (G): A A*G B B*G C C*G Support* geringer Customizingaufwand gute Customizingmöglichkeit Zukunftssicherheit Benutzerunfreundlichkeit geringe Einarbeitungszeit einfacher Datenimport geringer Schulungsaufwand Gesamt * als Grundlage dient der kostenlose Basissupport Die Nutzwertanalyse lässt erkennen, dass Microsoft CRM den höchsten Nutzen in Abhängigkeit der festgelegten Kriterien bringt. 4.) Projektabschluss 4.1 Fazit Ein CRM-System kann langfristig Arbeitsprozesse vereinfachen und beschleunigen, die Effizienz steigern und Fehler vermeiden. Im Laufe des Projekts hat sich herausgestellt, dass das Hauptziel die Fokussierung des Kunden in den Mittelpunkt sein muss. Und um dieses Ziel zu erreichen, ist ein Customer-Relationship-Management- System genau das Richtige. Allerdings ist es zwingend erforderlich, dass alle Kontakte, Aktivitäten, etc. auch korrekt und gewissenhaft gepflegt werden, denn nur so ist sowohl eine höhere Kundenzufriedenheit als auch eine effizientere Arbeit zu gewährleisten. Jan Baumann

14 Glossar: 1st Level Support Als 1st-Level-Support bezeichnet man den Support, der Probleme und Fragen des Kunden sofort und ohne großen Aufwand lösen bzw. beantworten kann. 2nd Level Support Als 2nd-Level-Support bezeichnet man den Support, der im Hintergrund Probleme löst, die der 1st-Level-Support nicht unmittelbar lösen konnte. Customizing Customizing bezeichnet man die individuelle Anpassung bspw. einer Softwareoberfläche oder einer Funktion an die persönlichen Bedürfnisse Kunden. PDA Ein Personal Digital Assistent ist ein kleiner Taschencomputer, der u. a. Organizerfunktionen und Internetfähigkeit beinhaltet. Redundanz Redundanz nennt man die Gleichheit verschiedener Daten. Return On Invest Als Return On Invest bezeichnet man die Zeit, die benötigt wird um die Investitionskosten zu erwirtschaften. Remotezugriff Als Remotezugriff wird der Zugriff von einem Computer (an Standort A) auf einen anderen Computer (an Standort B) bezeichnet. Darüber lässt sich der Computer an Standort B benutzen, als wenn er an Standort A stehen würde. Workflow Als Workflow bezeichnet man einen definierten Arbeitsablauf. Quellen:

15 Anlage I

16 Anlage II

17 Anlage III

18 Anlage IV

19 Anlage V

20 Preise für Microsoft CRM Lizenzen (Quelle: PrimusTronix) Preise für Sage CRM Lizenzen (Quelle: PCStudio) Anlage VI