Kundenbeziehungsmanagement

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1 Kundenbeziehungsmanagement Vorlesung Bachelor AUW Sommersemester 2015 Prof. Dr. Willi Diez Inhalt 1. Grundlagen 1.1. Begriff und Bedeutung 1.2. Phasen der Kundenbeziehung 2. Aufbau von Kundenbeziehungen 2.1. Generierung von Kundenkontakten 2.2. Qualifizierung von Kundenkontakten 2.3. Konversion von Kundenkontakten in Kaufabschlüsse 3. Stabilisierung von Kundenbeziehungen 3.1. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 3.2. Kundenzufriedenheit Begriff und Bedeutung der Kundenzufriedenheit Messung der Kundenzufriedenheit Das Management der Kundenzufriedenheit 3.3. CRM-Management Begriff und Bedeutung der Kundenbindung Strategien und Maßnahmen zur Steigerung der Kundenbindung Community Management 4. Rückgewinnungs-Management 4.1. Ursachen für Kundenverluste 4.2. Strategien und Maßnahmen zur Kundenrückgewinnung 5. Database Management Chart 2

2 1. Grundlagen 1.1 Begriff und Bedeutung

3 Vom Transaktions- zum Relationship Marketing Chart 5 Drei Entwicklungsstufen von Automobilmärkten Growing Market Mature Market Saturated Market Sales Sales Sales year year year Source: Institute for Automotive Research (IFA) Chart 6

4 Der deutsche Automobilmarkt als gesättigter Markt Neuwagenverkäufe in Mio. 4,80 4,00 3,20 More than 90 percent of German households own at least one car! 2,40 1,60 0,80 Quelle: KBA / Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 7 Relevanz des Kundenbeziehungsmanagements in wachsenden und gesättigten Märkten Wachstumsmärkte Gesättigte Märkte Neukundengewinnung Zunahme des Kundenbestandes Neukundengewinnung Kundenverlust Kundenverlust Abnahme des Kundenbestandes Chart 8

5 Relevanz des Kundenbeziehungsmanagements in wachsenden und gesättigten Märkten Markenloyalität im Zeitablauf (in v. H.) Markenloyalität im Besitzzyklus (in v. H.) Monate nach Kauf nach 4,5 Jahren tatsächlich Quelle: DAT-Report 2015 Chart 9 Kundenbeziehungsmanagement: Definition Unter Kundenbeziehungsmanagement (oder Customer Relationship Management CRM) wird eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie verstanden, die versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen herzustellen und zu erhalten. Das Kundenbeziehungsmanagement umfasst drei Phasen: die Kundengewinnung, die Kundenbindung und die Kundenrückgewinnung. Chart 10

6 1.2 Phasen der Kundenbeziehung Lebenszyklus einer Kundenbeziehung Quelle: Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement Chart 12

7 Lebensphasen-Modell Quelle: Institut für Automobilwirtschaft Chart 13 Sales Cycle -Modell Awareness Favorability Consideration intend to purchase heiße Phase: Aktivitäten Zur Bedarfsdeckung phase: Aktivitäten zur Bedarfsweichung Latenz- Wiederholungskauf Kauf Phasen der Kundenbeziehung Nachkaufphase: aktives Nachkaufmarketing Kalte Phase : Kundenbe- treuung durch nicht-produktspezifische Angebote Quelle: Institut für Automobilwirtschaft Chart 14

8 Customer Value als Zielgröße im Kundenbeziehungsmanagement Umsatz- und Ertragspotenzial Berechnung der Kundenwertes: Quelle: Hinterhuber/Matzler: Kundenorientierung Kundenzufriedenheit - Kundenbindung Chart 15 Dynamische Kosten-Nutzen-Analyse des Kundenbindungsmanagements Periode Implementierungskosten Laufende Kosten Kundenbindungsumsatz Kundenbindungsgewinn Kundenbindungsgewinn (diskontiert) Kundenbindungswert (kumuliert) Kosten des Kundenbindungsmanagements (diskontiert und kumuliert) Kundenbindungsrendite Quelle: Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement -100% -100% -39% 2% 32% 54% Chart 16

9 Generelle Anforderungen an das Kundenbeziehungsmanagement Langfristige Kundenbeziehung Systeme Ganzheitlich Individuell Chart Aufbau von Kundenbeziehungen

10 1.1. Generierung von Kundenkontakten Das Konzept des Lead-Managements Quelle: Institut für Automobilwirtschaft Chart 20

11 Lead Management: Möglichkeiten der Lead Generierung Lead Generierung physisch virtuell traditionell internetbasiert Autohaus City Spots Road Show Events Brand Lands Pop-up-Stores Massenkommunikation (z. B. Anzeigen, TV-Spots) Direkt-Marketing (z. B. Brief, Telefon) Website Suchmaschine Social-Media Quelle: Institut für Automobilwirtschaft Chart 21 Customer Touch Points entlang der Customer Journey Früher: Erstkontakt Autohaus Heute: Customer Journey Phase 1: awareness Das Bewusstsein wird für das Produkt geweckt social networks/ website Phase 2: favorability Das Interesse für das Produkt wird verstärkt configurator/ OEM website Phase 3: consideration Der Kunde erwägt den Kauf des Produkts search engines/dealer websites/online sites Phase 4: intend to purchase Die Kaufabsicht wird konkret Phase 5: conversion Das Produkt wird gekauft Phase 6: owner experience Das Produkt wird erfahren online support / live chat Communication in social networks/ dealer contact purchasing Phase 7: repurchase Das Produkt wird wiedergekauft CRM / dealer contact Chart 22

12 Customer Journey und Multichannel-Management physisch Digital Mobil Quelle: Mercedes-Benz Chart 23 Praxisbeispiel: Mercedes me als internetbasierter CTP Chart 24

13 und als physischer CTP Chart 25 City Stores: Audi City Berlin & BMW i PARK LANE London Chart 26

14 City Spot: VW Friedrichstraße, Berlin Chart 27 City Spot: Mercedes-Benz Gallery / Toyota iq Store Startschuss für neue Mercedes-Benz "Gallery" Mercedes-Benz eröffnet heute seine erste "Gallery" am Odeonsplatz in München. In den Schauräumen über zwei Etagen mit einer Fläche von knapp 400 Quadratmetern können sich Besucher künftig sowohl über die Modellpalette als auch in Ausstellungen über aktuelle Themen des Stuttgarter Autobauers informieren. Das Obergeschoss beherbergt zudem eine "Soundlounge", wo Soundsysteme der Marke Harman Kardon und ihre Einsatzmöglichkeiten in Mercedes-Modellen vorgestellt werden. Der Hersteller errichtet derzeit in Berlin ebenfalls eine Gallery. Beide Standorte werden von den jeweiligen lokalen Niederlassungen betrieben. Die Münchner Gallery ist ab 28. März täglich von 10 bis 19 Uhr geöffnet, sonntags von 10 bis 16 Uhr. Zu den 200 Premierengästen in der bayerischen Landeshauptstadt zählen auch die ehemaligen Formel 1-Rennfahrer Mika Häkkinen und Ralf Schumacher. In der "Eröffnungszeit" wird u.a. die neue E-Klasse zu sehen sein sowie das "SLR 300 Uhlenhaut-Coupé", das Rudolf Uhlenhaut 1955 entwickelt hat. Mit 290 km/h war der Wagen damals das schnellste Auto mit Straßenzulassung. (av) Copyright AUTOHAUS online Toyota eröffnet ersten iq-store in Berlin Kleinster Viersitzer der Welt kommt ganz groß raus Redakteur: Gerd Steiler Am 24. Februar 2011 war Premiere: Toyota hat am gestrigen Donnerstag in Berlin seinen bundesweit ersten iq-store eröffnet. Laut einer Herstellermitteilung vom Freitag setzt das Ausstellungs- und Verkaufscenter im Bezirk Kreuzberg-Friedrichshain (Stralauer Allee 44) den urbanen Stadtflitzer auf über 300 m² Ausstellungsfläche gekonnt in Szene. Darüber hinaus dient der iq- Store als Veranstaltungsort für verschiedenste Events von der Modenschau bis zur Szeneparty. Entwickelt und auf die Beine gestellt wurde das Store-Konzept den Angaben zufolge von der Spree Automobil-Vertriebs-GmbH & Co. KG ein Unternehmen der Berliner Levy-Gruppe. Zur Eröffnung des iq-stores zeigten die vier renommierten Berliner Designbüros Floor 5, André M. Wyst, Mario Lombardo und Hort ihre ganz eigene Version des kleinsten Viersitzers der Welt... kfz-betrieb, 25. Feb Chart 28

15 Road Shows: Die neue A-Klasse Quelle: Daimler AG Chart 29 Road Shows: smart Probefahrt-Event Chart 30

16 Road Show: BMW X3 Einführung Chart 31 Events zur Lead-Generierung: Hersteller Chart 32

17 Events zur Lead-Generierung: PoS Quelle: bmw-stuttgart.de Chart 33 Brand Lands: Autostadt, Wolfsburg Chart 34

18 Pop-up-Store: Audi, Berlin Chart 35 Pop-Up Stores: Mercedes-Benz Pop-up Store Hamburg Chart 36

19 Pop-up-Stores: Porsche NYC Chart 37 Massenkommunikation: Print-Anzeige Chart 38

20 Lead Generierung durch Direct Mailings Chart 39 Lead Generierung durch Direct Mailing Chart 40

21 Website: Homepage Smart Chart 41 Lead Generierung durch SEO und SEA Chart 42

22 Porsche Newsletter Chart 43 Lead Generierung durch Social Media Chart 44

23 Kommunikationsmodelle bei verschiedenen Kontaktplattformen U U U K K K K K K K K K K K K Unilaterales Kommunikationsmodell Bilaterales Kommunikationsmodell Multilaterales Kommunikationsmodell Quelle: Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement Chart 45 Erfolgsfaktor Zielgruppenorientierung: CTP zielgruppenorientiert steuern! Chart 46

24 2.2. Qualifizierung von Kundenkontakten Der Sales Funnel LEADS Stufe 1: Lead Generierung INTERESSENTEN Stufe 2: Lead Qualifizierung KUNDEN Stufe 3: Verkaufsabschluss Chart 48

25 Qualifizierung von Kundenkontakten - Prinzipdarstellung Interessent Abgleich des Interessenten- Profils mit dem Zielgruppenprofil (siehe Marktsegmentierung) Zielgruppe Chart 49 Aufbau eines Scorings zur Bewertung von Leads Merkmal Gewicht Score Alter 15 unter 30 Jahre Jahre Jahre Jahre 60 und älter Beruf 30 Facharbeiter Angestellter Leitender Angestellter Freiberufler Geschäftsführer Pensionär in Ausbildung Familienstand 25 Allein lebend Lebenspartnerschaft ohne Kinder Lebenspartnerschaft mit einem Kind Lebenspartnerschaft mit 2+ Kindern Aktueller Fahrzeugbesitz 20 Bewertung abhängig vom aktuellen Fahrzeugbesitz (Marke/Modell): Je größer die Affinität zum gesuchten Modell, desto höher der Score-Wert 20 bis 80 Kaufabsicht 10 in weniger als 6 Monaten 6 12 Monate länger als ein Jahr Rating-Stufe Erreichung des maximal Score (in Prozent) Chart 50 Nicht interessant Bachelor AUW, Kundenbeziehungsmanagement, unter 10 Prozent Prof. Dr. Willi Diez Eventuell interessant Prozent

26 2.3 Konversion von Kundenkontakten in Kaufabschlüsse Autohaus als Point-of-Sales Quelle: moebus-gruppe.de Chart 52

27 Chart 53 Vertikale Vernetzung der kundenrelevanten Prozesse Früher Hersteller Händler Heute Hersteller Händler Akquisition Beratung Probefahrt Kauf Übergabe Betreuung Chart 54

28 Praxisbeispiel: Lead Management als Prozess Lead Management Start Generierung von Interessenten/Aktivierung von Kunden durch Hersteller Vorqualifizierung durch Hersteller Ziel Verkauf von Fahrzeugen (Ziel Umwandlungsrate > 10%) Weiterleitung relevanter Adressen über Hersteller Händlerportal Quelle: BMW AG Kontaktaufnahme durch den Händler innerhalb von 5 Tagen Beginn der Bearbeitung durch den Händler innerhalb von 2 Tagen Chart 55 Conversion Rates als zentrale Erfolgsgrößen des Lead Managements Leads an Händler: Bearbeitung durch Händler: Ø 76,8 % 1(2.851) Bearbeitet und geschlossen durch Audi Partner: Verkäufe durch Audi Partner: Conversion Rate 1 (4:1): 9,6 Prozent Conversion Rate 2 (4:3): 19,7 Prozent Quelle: Audi AG, eigene Berechnungen Chart 56

29 3. Stabilisierung von Kundenbeziehungen 3.1 Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

30 Begriff der Kundenbindung Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten. Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen. Quelle: Homburg/Bruhn 1998 Chart 59 Idealtypische ökonomische Erfolgswirkungen einer hohen Kundenbindung Wiederholkauf Weiterempfehlungen Geringer Akquisitionsaufwand Erhöhung Preisbereitschaft Gewinn = Umsatz Kosten Up-Selling Cross-Selling Chart 60

31 Modellrechnung zur wirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit loyaler Kunden - Angaben in - Loyaler Kunde* Nichtloyaler Kunde Differenz in v. H. Bruttoertrag ,4 Verkauf ,1 After Sales ,3 Verkaufskosten ,7 kundenspezifischer Deckungsbeitrag ,7 * Betrachtungszeitraum: 25 Jahre Quelle: Diez 2011, S. 44 Chart 61 Management der Kundenbindung - Überblick Kundenbindung = Kundenzufriedenheit + Wechselbarrieren Chart 62

32 3.2 Kundenzufriedenheit Begriff und Bedeutung

33 Begriff der Kundenzufriedenheit Definition der Kundenzufriedenheit Die am weitesten verbreitete Definition von Kundenzufriedenheit basiert auf dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma: Zufriedenheit ist das Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses, in dessen Zentrum ein Soll/Ist-Vergleich zwischen den Erwartungen der Kunden (Soll) mit den Leistungen eines Anbieters (Ist) steht. Dieser Soll/Ist-Vergleich führt entweder zu einer Bestätigung ( confirmation ) oder Nicht-Bestätigung ( disconfirmation ) der Erwartungen und damit zu Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. Chart 65 Bestimmungsfaktoren der Kundenzufriedenheit Bestimmungsfaktoren der Kundenerfahrungen Produkt- und preisbezogene Erfahrungen Servicebezogene Erfahrungen Beziehungsorientierte Erfahrung (Beratung und Betreuung) Chart 66

34 Bestimmungsfaktoren der Kundenzufriedenheit Bestimmungsfaktoren der Kundenerwartungen Persönliche Bedürfnisse Erfahrungen Wissen um Alternativen Empfehlungen von Bezugspersonen Preis Produkt- und Dienstleistungsversprechen Chart Messung der Kundenzufriedenheit

35 Messung der Kundenzufriedenheit: Überblick Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit Objektive Verfahren Beobachtung vertriebsrelevanter Zielgrößen (z.b. Absatz, Marktanteil) Auswertung von Garantie- und Kulanzanträgen Durchführung von Qualitätskontrollen - im Verkauf ( Mystery Shopping ) - im Service (Werkstatttests) Quelle: Institut für Automobilwirtschaft Implizite Messung Explizite Messung Subjektive Verfahren Erfassung und Analyse von Kundenbeschwerden Analyse kritischer Ereignisse (Critical Incident Technique) Messung der Kundenzufriedenheit mit multi-attributiven Zufriedenheitsskalen durch - schriftliche Befragung - telefonische Befragung - Online Befragung Chart 69 Mystery Shopping Quelle GfK Mystery Shopping Chart 70

36 Werkstatttest: Beispiel DEKRA Chart 71 Werkstatttest: Beispiel Auto Motor Sport Chart 72

37 Critical Incident Technique (CIT) Unter einem kritischen Ereignis versteht man Vorfälle, die entweder besonders zufriedenstellend oder unbefriedigend sind. Sie führen häufig direkt zu Aktivitäten, wie zum Beispiel spontanem Lob oder zu Beschwerden und sind im Langzeitgedächtnis so stark verankert, dass sie in der Regel ungestützt erinnert und wiedergegeben werden können (in Anlehnung an Stauss/Seidel 2003, S. 172). Chart 73 Messung der Kundenzufriedenheit Explizite Messung Messung der Kundenzufriedenheit mit multi-attributiven Zufriedenheitsskalen durch schriftliche Befragung Messung der Kundenzufriedenheit am Beispiel Porsche (Auszug) Quelle: Dr. Ing. h.c. Ferdinand Porsche AG Chart 74

38 Messung der Kundenzufriedenheit Ablauf einer Marktforschungsaktivität (schriftliche Messung) Hersteller 1) beauftragt 5) liefert Ergebnisse Marktforschungsinstitut 5) liefert Ergebnisse Händler 2) liefert Adressdaten 3) Fragebogenkonzept und -versendung Kundenbeziehung Kunde 4) Rücksendung Quelle: Institut für Automobilwirtschaft Chart 75 Händlerinitiierte Kurzbefragung zur Kundenzufriedenheit Quelle: Audi Zentrum Kassel 2011 Chart 76

39 J.D. Power: U.S. Initial Quality Study (IQS) Chart 77 J.D. Power: Germany Vehicle Ownership Satisfaction Study (VOSS) Chart 78

40 J.D. Power: VOSS-Methodik Chart 79 ADAC: Kundenbarometer Chart 80

41 3.2.3 Das Management der Kundenzufriedenheit Der theoretische Zusammenhang zwischen Profitabilität und Kundenzufriedenheit Gewinn Phase I: Kumulation von Volumen- und Preis- Effekten Phase II: Kosten-Effekte > Umsatz-Effekte gewinnoptimales Zufriedenheitsniveau Kundenzufriedenheit Chart 82

42 Das Management der Kundenzufriedenheit - Grundlagen Die Zufriedenheits-Wichtigkeits-Matrix Wichtigkeit niedrig hoch Strategisches Defizit: Mit höchster Priorität verbessern! Strategischer Gefahrenbereich: Verbessern! Strategische Stärke: Halten und ausbauen! Strategischer Indifferenzbereich: Beobachten! niedrig hoch Zufriedenheit Chart 83 Zufriedenheits-Wichtigkeits-Matrix (fiktives Beispiel) Service Konditionen Produktqualität Wichtigkeit Beschwerdemanagement Auftreten Verkäufer Verkaufsambiente Auslieferungsprozess Kundenzufriedenheit Chart 84

43 Frequenz-Relevanz-Analyse (FRAP) Problemrelevanz hoch gering unzureichende Parkplatzsituation für Servicekunden Kundenname auf Rechnung falsch geschrieben schlechte telefonische Erreichbarkeit lange Wartezeit bei der Kundendienstannahme Kaffeeautomat im Wartebereich funktioniert nicht gering hoch Problemhäufigkeit Chart 85 Das KANO-Modell als Grundlage des Zufriedenheitsmanagements Basisanforderungen Leistungsanforderungen Zufriedenheit Leistungsanforderung Begeisterungsanforderungen Begeisterungsanforderung Erfüllung der Kundenanforderung Verfehlung der Kundenanforderung Basisanforderung Unzufriedenheit Das Kano-Modell zur Analyse von Kundenwünschen Quelle: der-wirtschaftsingenieur.de Chart 86

44 Steuerung der Kundenzufriedenheit auf Basis des Kano-Modells Anforderungen Basisanforderungen Leistungsanforderungen Standards Steuerung durch Standards + Mitarbeiterqualifikation Begeisterungsanforderungen Persönlichkeit der Mitarbeiter Chart 87 Management der Kundenzufriedenheit - Handlungsfelder Kundenzufriedenheit Produkt Optimierung konkreter Produktmerkmale Dienstleistung Optimierung eines interaktiven Prozesses Chart 88

45 Hersteller- und Händlereinfluss auf die Kundenzufriedenheit Primär vom Hersteller gesteuert Primär vom Händler gesteuert Produktqualität Lieferzeit und Liefertreue Garantie- und Kulanzabwicklung Beratungs- und Betreuungsqualität Kaufabwicklung Servicequalität Kundenzufriedenheit Chart 89 Management der Zufriedenheit mit dem Produkt Modellpflege Modellwechsel (Nachfolger) Serienbegleitende Optimierung Chart 90

46 Management der Zufriedenheit mit Dienstleistungen Besonderheiten von Dienstleistungen Bereitstellung von Leistungsfähigkeit Immaterialität des Leistungsergebnisses Externer Faktor Chart 91 Management der Kundenzufriedenheit bei Dienstleistungen (1): Das Servqual-Modell Dimensionen der Dienstleistungszufriedenheit Servqual-Modell Umfeld ( tangibles ) Verlässlichkeit ( reliability ) Einfühlungsvermögen ( empathy ) Einsatzbereitschaft ( responsiveness ) Kompetenz ( assurance ) Chart 92

47 Multi-attributive Zufriedenheitsbefragung auf Basis des Servqual-Modells stimme ich völlig zu trifft nicht zu Materielles Umfeld Zuverlässigkeit 1 Die Betriebsausrüstung ist modern/auf aktuellem Stand 2 Die Geschäftsräume sind attraktiv gestaltet 3 Die Mitarbeiter sind ansprechend gekleidet und machen einen sympathischen Eindruck 4 Terminversprechen wurden eingehalten 5 Korrekte Ausführung der Dienstleistung gleich beim ersten Mal 6 Ausführung zum versprochenen Zeitpunkt 7 Auftragsbestätigungund Belege waren fehlerfrei 8 Auf Anfragen wurde sofort geantwortet 9 Wünsche wurden umgehend ins Angebot eingebaut 10 Die Mitarbeiter waren stets bereit, flexibel auf Kundenwünsche einzugehen Reaktionsfähigkeit Leistungskompetenz 11 Mitarbeiter machen einen vertrauensvollen Eindruck 12 Die Mitarbeiter waren stets freundliche und höflich 13 Die Mitarbeiter beantworteten Anfragen mit großem Fachwissen -vermögen Chart Individuelle und persönliche Behandlung 15 Die Öffnungszeiten sind angenehm Das Management der Kundenzufriedenheit bei Dienstleistungen (2/1): Das GAP-Modell Individuelle Bedürfnisse Werbliche Kommunikation Erfahrungen der Vergangenheit Erwartete Dienstleistung GAP 5 Wahrgenommene Dienstleistung GAP 1 GAP 3 GAP 2 Dienstleistungserstellung inkl. Vor- und Nachkaufkontakte Umsetzung der Wahrnehmungen in Dienstleistungsspezifikationen Kundenerwartungen in der Wahrnehmung des Managements GAP 4 Kundengerichtete Kommunikation Quelle: Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985 Chart 94

48 Das Management der Kundenzufriedenheit bei Dienstleistungen (2/2): Das GAP-Modell Das GAP-Modell der Kundenzufriedenheit GAP 1: Die Dienstleistungsanbieter haben falsche Vorstellungen über die Kundenerwartungen. GAP 2: Für den Kunden relevante Dienstleistungen werden nicht angeboten. GAP3: Die angebotenen Serviceleistungen werden nicht vollständig durchgeführt. GAP 4: Der Umfang der durchgeführten Serviceleistungen wird dem Kunden gegenüber nicht kommuniziert. GAP 5: Zwischen der vom Kunden erwarteten und der wahrgenommen Dienstleistung besteht eine Differenz. Chart 95 Einflussfaktoren im GAP-Modell und Verbindung mit Servqual-Modell Mangelnde Berücksichtigung der Marktforschung Zu viele Hierarchiestufen Gap 1 Mangelnde Verpflichtung des Managements ggü. dem Prinzip der Servicequalität Fehlende Standardisierung von Aufgaben Falsche Bewertung der Durchführbarkeit Mangelnde Teamarbeit Unzureichende Mitarbeiterqualifikation Veraltete technische Ausstattung Gap 2 Gap 3 Gap 5 Dienstleistungsqualität Umfeld Zuverlässigkeit Reaktionsfähigkeit Leistungskompetenz Einfühlungsvermögen Fehlende Kontrollsysteme Unklares Rollenverständnis Fehlendes Kommunikationsbewusstsein Neigung zu übertriebenen Versprechungen Gap 4 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Parasuraman/Zeithaml/Berry 1990, S. 131 Chart 96

49 Fishbone-Analyse Technische Ausstattung Personal Verkäufer inkompetent Computerausfall am Verkäuferarbeitsplatz Bonitätsprüfung dauert zu lang Verkäufer zeigt sich nicht interessiert Verkäufer wird durch Telefon abgelenkt Mangelhafte Finanzierungsberatung im Autohaus Beratungsgespräch kann von anderen Kunden mitgehört werden lückenhafte Auftragsdokumentation Informations- und Kommunikationsprozesse Ablauforganisation Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn 2006, S. 137 Chart 97 Der Zusammenhang von Beschwerdezufriedenheit und Leistungszufriedenheit Quelle: Hinterhuber/Matzler: Kundenorientierung Kundenzufriedenheit - Kundenbindung Chart 98

50 Der Beschwerdemanagementprozess im Überblick Direkter Beschwerdemanagementprozess Beschwerdestimulierung Beschwerdeannahme Beschwerdebearbeitung Beschwerdereaktion Beschwerdeauswertung Beschwerde- management- Controlling Beschwerdereporting Beschwerdeinformationsnutzung indirekter Beschwerdemanagementprozess Quelle: Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement Chart 99 Praxisbeispiel: Kundenzufriedenheit mit Callcentern im Rahmen der Bearbeitung von Kundenbeschwerden 5 = sehr zufrieden 1 = unzufrieden Kundenanruf Erreichbarkeit 4,6 Reaktionsgeschwindigkeit 2,7 Rückruf 4,0 Lösung 2,6 Problemlösungsgeschwindigkeit 2,2 Quelle: Eigene Darstellung 1999 Chart 100

51 Aktivitäten im Rahmen eines Kundenkontaktprogramms Phase Relevante Merkmale Aktivitäten Nachkaufphase Beginnt mit dem Kaufabschluss und umfasst den Übergabeprozess und dann die ersten Erfahrungen mit dem neuen Fahrzeug Telefonische Kontaktaufnahme durch Verkäufer Zufriedenheits-Befragung Kalte Phase Das Interesse an einem neuen Autokauf ist sehr gering Einladung ins Autohaus zu Events Angebot von Zubehör/Reifen/ Felgen Latenzphase Ein Bedarfswunsch reift wieder heran Einladung zu Produktvorstellungen Aktionsangebote Heiße Phase Der Kunde beschäftigt sich aktiv mit dem Kauf eines neuen Fahrzeugs Einladung zur Probefahrt Persönliche telefonische Kontaktaufnahme durch Verkäufer Chart 101 Call Center als Instrument im Kundenkontakt-Management Inbound Call Center Outbound Aufgaben: Zufriedenheits- und Beschwerdemanagement Entgegennahme und Bearbeitung von Kundenanfragen Unterstützung von Aktionen Aktive Kundenbetreuung Chart 102

52 Kundenkontaktmaßnahmen: Kundenmagazine (1) Beispiel: BMW Kundenmagazin Niederlassung Stuttgart Chart 103 Kundenkontaktmaßnahmen: Kundenmagazine (2) Beispiel: Porsche Times Chart 104

53 Kundenkontaktmaßnahmen: Events Produkt-Event Unternehmens-Event Unterhaltungs-Event Vorstellung neuer Modelle Jubiläum Kultur GW-Aktionstage Neueröffnung Sport Sondermodell Umbau Infotainment Chart 105 Kundenkontaktmaßnahmen: Events Chart 106

54 Kundenkontaktmaßnahmen: Events Chart 107 Kundenkontaktmaßnahmen: Events S&G Golfturnier in Pforzheim Chart 108

55 Kundenkontaktmaßnahme: Aktionen Chart 109 Kundenkontaktmaßnahme: Newsletter Chart 110

56 Kundenzufriedenheit und ihre Steuerung in der Automobilwirtschaft Kunde Kundengerichtete zufriedenheitssteigernde Aktivitäten Produkt- und preisbezogene Maßnahmen Sicherstellung einer hohen Fahrzeugqualität Umfangreiche Serienausstattung Gutes Preis-Leistungs-Verhältnis Attraktive Finanzierungsangebote Umfassende Garantien und großzügige Kulanzen Einhaltung zugesagter Liefertermine Servicebezogene Maßnahmen Qualitativ hochwertige Durchführung der Wartungs- und Reparaturarbeiten Angemessene und transparente Preisgestaltung im Service Hohe Termintreue und Flexibilität Angebot von Convenience-Leistungen Beziehungsorientierte Maßnahmen Freundliche und kompetente Beratung Aktives Beschwerde-management Dialogorientiertes Kundenkontaktmanagement Prozesse, Standards und Systeme Definierte Prozessabläufe Verbindliche Standards Regelmäßige Kontrollen (z. B. Mystery Shopping, Werkstatttests) Unterstützende IT-Systeme Ausrichtung und Steuerung der zufriedenheitssteigernden Aktivitäten Qualifizierung und Führung der Händler und Mitarbeiter Schulungen und Coachings Zufriedenheitsorientierte Vergütungssysteme Unternehmensführung Kundennahe Führungsstruktur Regelmäßige Durchführung von Kundenzufriedenheitsanalysen Kundenorientierte Unternehmenskultur Chart 111 Steuerung: Prozess, Standards und Systeme Prozessanalyse (Blueprint) Systeme Standards Chart 112

57 Prozessanalyse am Beispiel einer Hotelübernachtung Line of internal Interaction Line of Visibility (sichtbarer Bereich) Line of External Interaction Unterstützende Vorgänge Kontaktperson (Backstage) Kontaktperson (Onstage) Kunde Ankommen am Hotel Begrüßung und Gepäckannahme Abgeben des Gepäcks beim Pagen Registrierung Registrierungsvorgang Einchecken Transport der Koffer Aufsuchen des Zimmers Ausliefern des Gepäcks Entgegennahme des Gepäcks Schlafen, duschen Zubereitung des Essens Annehmen der Essensbestellung Anfordern des Zimmerservice Ausliefern des Essens Entgegennahme des Essens Essen Registrierung Vorgang des Auscheckens Auschecken und Abfahren Chart 113 Standardisierung von Verkaufsprozessen Ja Beziehungsaufbau zum Kunden Beginn Kundenkontakt im Schauraum Begrüßung Dem Kunden innerhalb von 30 Sekunden Aufmerksamkeit signalisieren Innerhalb von drei Minuten auf den Kunden zugehen und den Besuchsgrund ermitteln Beratung anbieten Der Begrüßende/Verkäufer bietet dem Kunden die Möglichkeit, sich von ihm/vom Verkäufer beraten zu lassen oder sich im Schauraum ungestört umzusehen Nein Kunde wünscht Beratung? Ja Begrüßung durch Verkäufer Nein Kunde schaut sich den Schauraum Kunde an zuständigen Verkäufer weiterleiten Wartezeiten mit Infomaterial und Getränken überbrücken Die begrüßende Person leitet den Kunden an den Verkäufer weiter Detaillierte Kundeninformation Verabschiedung Beziehungsaufbau zum Kunden Verkäufer stellt sich vor Spricht den Kunden mit Namen an Überreicht Visitenkarte Bietet Getränke an Wiederholt die Vorinformationen Nachbearbeitung des Gesprächs allein an einholen Sicherstellen, Namen, Adresse, Für Besuch bedanken Bedarf in Interessenten- dass er sich ungestört umsehen kann Interessent nach ca. 5 Minuten nochmals ansprechen, Beratung anbieten Telefonnummer und weitere wichtige Daten (z.b. derzeitiges Fahrzeug) erfragen Resümee erfragen Zustimmung zu Folgekontakt einholen Visitenkarte des Verkäufers überreichen Termin für Folgekontakt bestätigen datei aufnehmen Namen, Anschrift,Telefonnummer und die ermittelten Daten in Verkaufssteuerungssystem aufnehmen Vereinbarten Termin festhalten Gegebenenfalls Infomaterial mit Terminbestätigung verschicken Quelle: AUDI AG Chart 114

58 Einsatz von Poka-Yokes am Beispiel einer Autoreparaturwerkstatt Fehler: Kunde vergisst Reparaturbedarf Poka-Yoke: Automatische Erinnerungsschreiben mit 5% Rabatt Fehler: Kunde findet Werkstatt nicht Poka-Yoke: Deutliche und auffällige Beschilderung Fehler: Kunde hat Fehler: Kunde hat Schwierigkei-ten, Durst das Problem zu beschreiben Poka-Yoke: Kontaktpersonal wiederholt, wie es das Problem verstanden hat Poka-Yoke: Regelmäßiges Nachfragen hinsichtlich Kundenbefinden während der Wartezeit Kunde ruft an zwecks Terminvereinbarung Kunde kommt mit dem Fahrzeug Kunde nennt das Problem Kunde wartet Kunde zahlt Kunde fährt ab Kontaktpersonal begrüßt den Kunden Warteraum Line of Interaction Line of Visibility Eintragen des Termins in Werkstattplan Kosten- und Zeitschätzung für die Reparatur wird dem Kunden mitgeteilt Planung der Reparatur Durchführung der Reparatur Vorbereitung der Rechung Line of Internal Interaction Bruhn 2006, S. 151 Fehler: Ankunft des Kunden verpasst Fehler: Unkorrekte Schätzung Poka-Yoke: Klingel, Poka-Yoke: die läutet, wenn Checkliste mit Kunden ankommen Kosten für gängige Reparaturen Fehler: Teile sind nicht im Lager Poka-Yoke: Signal auf Bestellbildschirm, wenn Lagerlimit erreicht Fehler: Reparier-ter Wagen steht nicht rechtzeitig bereit Poka-Yoke: Automatisches Signal für Werkstattmechaniker, wenn Rechnung ausgedruckt wird Chart 115 Steuerung: Qualifizierung und Führung der Händler und Mitarbeiter Chart 116

59 Das Wechselspiel zwischen Kunden- und Mitarbeiterverhalten Quelle: Hinterhuber/Matzler: Kundenorientierung Kundenzufriedenheit - Kundenbindung Chart 117 Kundenorientierungsprofile von Mitarbeitern: Ableitung von Qualifizierungsbedarf Kundenorientiertes Verhalten hoch niedrig Der Aufgesetzte Der Kundenorientierungsmuffel Der wirklich Kundenorientierte Der Ungeschliffene niedrig Kundenorientierte Einstellung hoch Quelle: Homburg/Stock 2000 Chart 118

60 Steuerung: Bonifizierung von Kundenzufriedenheit am Beispiel eines deutschen Premiumherstellers Konjunkturbonus 0,75% Modellbonus 3,15% CD-Bonus 2,5% Grundmarge 10% CSI-Bonus 2,5% Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Volumenbonus 1,6% Chart 119 Verkäufervergütung: Struktur von Provisionssystemen Quelle: Homburg, Kundenzufriedenheit, 5. Auflage Chart 120

61 Steuerung: Unternehmensführung Chart Kundenbindungsmanagement

62 3.3.1 Grundlagen Dimensionen der Kundenbindung bei vertikaler Marktbearbeitung Quelle: Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement Chart 124

63 Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Kundenbindung oberer Schwellenwert Unterer Schwellenwert Kundenzufriedenheit Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 125 Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung: Bindungstypen Quelle: Bruhn, M.; Homburg, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement Chart 126

64 3.3.2 Strategien und Maßnahmen zur Steigerung der Kundenbindung Strategische Optionen im Kundenbindungsmanagement Kundenbindungsstrategie Verbundenheitsstrategie Gebundenheitsstrategie Kundenzufriedenheit Aufbau von Wechselbarrieren ökonomische soziale Psychologische rechtliche Chart 128

65 Direkte und indirekte Wechselbarrieren im Überblick Direkte Wechselbarrieren Indirekte Wechselbarrieren rechtliche ökonomische psychische soziale Verkürzung der Modellzyklen Ausbau des Modellprogramms Erweiterung des Markenportfolios (Konzernbindung) Chart 129 Aufbau von Wechselbarrieren: Rechtliche Quelle: Mercedes-Bank Quelle: AKA Quelle: CarGarantie.com Chart 130

66 Aufbau von Wechselbarrieren: Ökonomische Quelle: AVP Gruppe Quelle: reisacher.de Chart 131 Aufbau von Wechselbarrieren: Soziale Def. Personal Liason Manager [Private Banking] Chart 132

67 Porsche Concierge Manager Der Concierge erkennt und übertrifft die Kundenerwartungen am PoS Chart 133 Personal Liaison Manger Anforderungen an einen PLM am Beispiel Maybach & SLR 24/7 Erreichbarkeit Stützt Hauptvertriebsaktivitäten der Marke Maybach Sales (Kundenaquisition) und After-Sales (Nachkundenbetreuung) Persönliche Betreuung als Kernfaktor der Kundenbetreuung Vertrauensbeziehung als Ziel (erfordert hohe Disziplin und Verbindlichkeit) Kontaktfreudigkeit, Kompetenz im Umgang mit den anspruchsvollen Kunden, kultivierte Umgangsformen, Mehrsprachigkeit, einschlägige Erfahrungen in der Luxusindustrie Chart 134

68 Aufbau von Wechselbarrieren: Psychische Chart 135 Indirekte Wechselbarrieren Verkürzung der Modellzyklen Ausbau Modellprogramm Erweiterung Markenportfolio er-Reihe Cabriolet Limousine Touring 5er-Reihe Limousine 7-er Reihe 8-er Reihe 1er-Reihe 6er-Reihe 3-Türer Cabrio 5-Türer Coupé ActiveE Gran Coupé 2er-Reihe 7er-Reihe Cabrio Coupé ActiveHybrid Active Tourer 7 3er-Reihe Limousine ActiveHybrid 3 X Gran Turismo X1 Limousine X3 Touring X4 4er-Reihe X5 Cabrio X6 Coupé Z4 Gran Coupé Roadster 5er-Reihe BMW i ActiveHybrid 5 i3 Gran Turismo i8 Limousine Touring Chart 136

69 Exkurs: Kundenbindung im After Sales 1. Schritt: Hypothesenbildung Aufbau eines Messmodells Quelle: Holger Hättich Markenloyalität im Aftersales-Marketing Anmerkung: ɛ x stellt die Messfehler der Indikatoren dar. Die Residualgrößen der latenten Variablen und die Messfehlerkovarianzen wurden aus Komplexitätsgründen nicht dargestellt, obwohl sie Teil des Messmodelles sind. Chart 138

70 2. Schritt: Clusterung der Einflussfaktoren und Messung des Einflusses auf die relevanten Zielgrößen Quelle: Holger Hättich Markenloyalität im Aftersales-Marketing Chart Schritt: Zusammenfassende Übersicht Quelle: Holger Hättich Markenloyalität im Aftersales-Marketing Chart 140

71 3.3.3 Community Management als ganzheitlicher Ansatz im Kundenbeziehungsmanagement Kundenclub: Definition Kundenclubs sind Vereinigungen von Verwendern bestimmter Produkte. Sie werden in der Regel von Herstellern initiiert und unterstützt. Wichtiger Bestandteil von Kundenclubs sind die Gewährung von ökonomischen Vorteilen für die Kunden, z. B. in Form von Kundenkarten (z. B. Lufthansa Miles&More) oder Sonderangeboten für Club-Mitglieder (z. B. Breuninger Card Vorteilsangebote). In der Automobilindustrie werden Club-Konzepte häufig auf Basis einer Kreditkarte der Herstellerbank umgesetzt. Chart 142

72 Vom Kundenclub zur Community Community Psychosoziale Bindung Ökonomische Bindung Kundenclub Chart 143 Aufbau einer Community als ganzheitlicher Kundenbindungsansatz Quelle: mini.de MINI-Community Chart 144

73 Community Management eine Definition Community Management bedeutet den Aufbau und die Führung eines Netzwerkes, mit dem Ziel durch die Herstellung einer dauerhaften Beziehung zwischen dem Betreiber des Netzwerkes und seinen Mitgliedern sowie der Mitglieder untereinander den Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen zu fördern. Dazu initiiert das Netzwerk Wertangebote ( value propositions ), das heißt Versprechen zur Unterstützung der Wertschöpfung durch den Konsumenten. Den Beziehungen zwischen den Akteuren liegt ein multilaterales Kommunikationsmodell zugrunde und umfasst sowohl reale wie auch digitale Kommunikationsbeziehungen. Die Mitgliedschaft in diesem Netzwerk ist informell und umfasst alle Gruppen in der Gesellschaft, die sich von der Attraktivität der Wertangebote angezogen fühlen. Die Stärke des Netzwerks ( Kohäsion ) hängt allein von der Attraktivität der darin zirkulierenden Wertangebote ab. Chart 145 Community Management Die Elemente im Überblick Shared Values Value Propositions Communication Customer Touch Points Icons und Rituale Chart 146

74 Fanclubs als idealtypische Communities Beispiel Fußball-Fanclubs Shared Values: Value Propositions: Communication: Customer Touch Points: Icons und Rituale: Treue zum Verein. Identifikationsangebote; Freizeitgestaltung; Gemeinschaftserlebnis. Stammtisch ; Newsletter; Fan-Zeitung. Canstatter Kurve. Siehe nächstes Chart. Chart 147 Icons und Rituale Gemeinschaften ( Tribals ) benötigen Symbole der Zusammengehörigkeit. Solche Symbole können in gegenständlichen Objekten ( Icons ) oder auch in bestimmten, eingespielten Verhaltensweisen ( Rituale ) oder aus einer Kombination von beidem bestehen. Icons und Rituale schaffen Identifikationsangebote für die Mitglieder der Community und stärken damit ihren Zusammenhalt. Chart 148

75 Aktivierung als wesentliches Element einer Community Chart 149 Selbstinszenierung und Selbstdarstellung als Megatrend Promotion Video: Homepage: Chart 150

76 Beispiel Formel E: FanBoost Fans können ihrem Favoriten für jedes Rennen einen Boost verleihen. Der Fahrer mit den meisten Votes darf in der Finalrunde einen zusätzlichen Fahrzeugschub nutzen. Chart 151 Beispiel Starbucks: MyStarbucksIdea Eine Plattform, die die Beteiligung der Kunden durch Ideen fördert. Bisher wurden rund 280 Vorschläge, darunter die Starbucks Card und der kostenlose Internet-Zugang, umgesetzt und Starbucks damit kundenseitig gestaltet. Das Zuhören der Marke hebt das Image und spornt die Kreativität der Fans zusätzlich an. Chart 152

77 Brand Community: Mini (1) Chart 153 Brand Community: Mini (2) Shared Values: Value Propositions: Communication: Customer Touch Points: Icons und Rituale: Excitement is in the heart of Mini, always unconventional and full of ideas pure lust of Life, Tradition, Selbstentfaltung, Erfolg. Neu- und Gebrauchtwagen, Service & Finanzdienstleistungen, Driving Experience, Drive Now, Kommunikationsplattformen (Mini Space) & Events. Mini Community, Mini Aktionen, Mini Partner, Website, Social Media, Events, TV, Straßenverkehr. Mini Partner, Website, Social Media, Events. Produkt als Ikone, Mini-Logo, Accessoires. Chart 154

78 Brand Community: Mini (3) Chart 155 Brand Community: Porsche (1) Chart 156

79 Brand Community: Porsche (2) Shared Values: Value Propositions: Communication: Customer Touch Points: Icons und Rituale: Sportlichkeit & Performance, Design, Individualität & soziale Akzeptanz, Freundschaft, Erfolg, Tradition, Selbstentfaltung, Travel & Lifestyle. Neue und gebrauchte Automobile, Oldtimer, Service & Tecquipment, Driving Experience, Porsche Clubs. Fahr- und Club-Events, Website & Social Media, Newsletter. Porsche Zentren, Porsche Museum, Fahr- und Club-Events, Website & Social Media, Newsletter, Sponsoring. Mythos: Das Prinzip Porsche- und der Firmengründer, Zündschloss links, Porsche-Wappen, Accessoires. Chart 157 Brand Community: Porsche (3) Chart 158

80 Brand Communities: Wörthersee (1) Chart 159 Brand Communities: Wörthersee (2) Shared Values: Value Propositions: Communication: Customer Touch Points: Icons und Rituale: Sound, Design, Individualität, Anerkennung, Selbstentfaltung, Freundschaft, Tradition. Neue und gebrauchte Automobile, Trends, Tuning, VW Clubs, Zubehör. Website & Social Media, Foren, Messestände VW-,Audi-, Skoda-, Seat-Stand, Fahr- und Club-Events, Website & Social Media, Newsletter. Mythos: Der halb fertige in Stein geschlagene Golf II GTI, VW-Logo. Chart 160

81 Brand Communities: Wörthersee (3) Chart 161 Beispiel Harley Owners Group Wir verkaufen einen Lebensstil das Motorrad gibt es gratis dazu Bernhard Gneithing, Marketingleiter Harley Davidson GmbH Chart 162

82 Traditionelles vs. innovatives Kundenmanagement Traditionelles Kundenmanagement produktfokussiert punktuell und diskreditionär push-orientiert dyadisch Kunde passiv Zielgruppenselektion durch Hersteller/Handel parallele Kanäle Community Management the link is more important than the thing (Cova) ganzheitlich und kontinuierlich Kombination Push-Pull sozial Kunde aktiv ( Customer Integration ) Selbstselektion der Kunden integrierte Kanäle Chart 163 Recency als Paradigma im Kundenmanagement Umsetzung durch Community-Management Entscheidend für die Gewinnung und Bindung der Kunden ist nicht wieviel Kunden-kontaktmaßnahmen man durchführt und welche Kanäle man nutzt, sondern dass man die Kunden und Bedarfsträger in dem Moment erwischt, in dem er sich mit dem Kauf oder Wiederkauf eines Autos zu beschäftigen beginnt. Man benötigt daher keine punktuellen Maßnahmen, sondern einen kontinuierlichen Stream an Kontakten. Chart 164

83 Recency-Konzept: Werbeimpulse setzen when the customer is in the market Chart Rückgewinnungs-Management

84 4.1 Ursachen für Kundenverluste MPT-Modell der Kundenabwanderung Quelle: Michalski 2002 Chart 168

85 4.2 Strategien und Maßnahmen zur Kundenrückgewinnung Rückgewinnungsstrategien für abwandernde oder abgewanderte Kunden Kundensituation Merkmale Abwandernde Kunden Abgewanderte Kunden Wiedergutmachung Kompensationsstrategie Stimulierungsstrategie Verbesserung Nachbesserungsstrategie Überzeugungsstrategie Quelle: Bruhn 2001, S. 120 Chart 170

86 5 Database Management Database Management: Tante Emma braucht es nicht! Persönlicher Kontakt ist durch nichts zu ersetzen! Sie kennt jeden ihrer Kunden persönlich Jeder ihrer Kunden kennt sie auch persönlich So entsteht Vertrauen und Kundenbindung Persönlicher Kontakt ist der beste Weg, um Stammkunden zu erhalten Chart 172

87 Komponenten eines CRM-Systemes Kundenkontaktprogramme Interaktionsorientierte Kundenkontaktflächen Kundenclubs Kommunikatives CRM Marketing Automation Sales Automation Service Automation Operatives CRM Data Mining OLAP Customer Data Warehouse Analytisches CRM Quelle: Hettich/Hippner/Wilde 2000 Chart 173 Das Konzept des Computer-Aided Selling (CAS) Gesprächsvorbereitung Auf der Basis von Individualdaten (Kundenanalyse Kundenselektion Zielplanung Termin- u. Tourenplanung Terminüberwachung Stand Angebotsverhandlungen Aktuelle Angebotsinformation (Preisänderungen, Neuprodukte) Quelle: Link/Hildebrand 1994 COPMUTER- AIDED SELLING Gesprächsdurchführung Auf der Basis von Individualdaten Produktselektion, - konfiguration Produktpräsentation Angebotskalkulation Einsatzberatung Wirtschaftlichkeitsberechnungen Lieferterminierung Angebotserstellung Auftragserfassung Auftragsverfolgung Gesprächsnachbereitung Auf der Basis von Individualdaten Bericht Kundenkontakt Bericht Wettbewerbssituation Übermittlung Auftragsdaten Spesen- und Provisionsabrechnung Erfolgskontrolle Abweichungsanalysen (nach Kunden/Produkten/ Mitarbeitern) Lost-Order-Analyse Chart 174

88 Mangelnde Datenintegration Beispiel PoS FDL Kunde Chart 175 Ganzheitliches CRM-Management: Vernetzung der Marktakteure Hersteller Händler Database Werkstatt Vertragswerkstatt Finacial Service Quelle: Institut für Automobilwirtschaft (IFA) Chart 176