Internes Marketing im Rahmen der Einführung von Wissensmanagement

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1 Ludwig-Maximilians-Universität München Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung Heft 6 / 2002 Internes Marketing im Rahmen der Einführung von Wissensmanagement Dr. Matthias Meyer, Verena Müller, Peter Heinold Ludwig-Maximilians-Universität München Institut für Unternehmensentwicklung und Organisation Seminar für Empirische Forschung und Quantitative Unternehmensplanung Prof. Dr. Manfred Schwaiger Kaulbachstr. 45 / I D München Tel.: (089) Fax: (089) efoplan@bwl.uni-muenchen.de

2 Internes Marketing im Rahmen der Einführung von Wissensmanagement Dr. Matthias Meyer Ludwig-Maximilians-Universität München Seminar für Empirische Forschung und Quantitative Unternehmensplanung Kaulbachstraße 45 / I München matthias.meyer@bwl.uni-muenchen.de Verena Müller Dr. Kleeberg & Partner GmbH Augustenstraße München Peter Heinold Corporate Information and Operations Director Marketing and Communication Siemens AG Richard-Strauss-Str München peter.heinold@siemens.com

3 Zusammenfassung Abweichend von zahlreichen Publikationen im Bereich Wissensmanagement (Knowledge Management), die sich beispielsweise mit der Erfassung und Modellierung von Wissen sowie der Realisierung eines Knowledge Management-Prozesses befassen, beschäftigt sich dieses Arbeitspapier mit Marketingaspekten bei der Einführung von Wissensmanagement in Unternehmen. Vielfach scheitert diese nä m- lich an einer unzureichenden unternehmensinternen Vermarktung. Als Konsequenz ist daher zunächst der interne Markt zu erkunden, indem bei beteiligten Personen Kenntnisse, Bedürfnisse und Erwartungen in Bezug auf Wissensmanagement erhoben und untersucht werden, bevor sich geeignete Maßnahmen für ein internes Marketing ableiten lassen. Der hier vorgestellte Anwendungsfall bei der Siemens AG erfordert dabei zusätzlich die Berücksichtigung von Aspekten des internationalen Marketing.

4 Inhaltsübersicht 1 Einleitung Motivation Stand der Forschung zur Einführung von Wissensmanagement Ziele und Überblick Ausgewählte Grundlagen des Wissensmanagement Bausteine des Wissensmanagement Wissensmanagement-Implementierung Aspekte des internen und des internationalen Marketing Internes Marketing Internationales Marketing Kommunikation im internen und internationalen Marketing Anwendungsfall Siemens AG Ausgangssituation Empirische Untersuchung Statistische Analysen, Ergebnisse und Schlussfolgerungen Zusammenfassung und Ausblick Literaturhinweise... 29

5 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 1 1 Einleitung 1.1 Motivation Das Thema Wissensmanagement (WM) stößt seit ca. Mitte der 90er Jahre sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der Wissenschaft auf breites Interesse. Wie vielschichtig dieses Thema jedoch ist, zeigt sich an den folgenden Aussagen zu den Zielen und Aufgaben von WM: - Wissensmanagement hat zum Ziel, vorhandenes Wissen optimal zu nutzen, weiterzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzusetzen. [Nort99, S. 3] - Wissensmanagement meint die Gesamtheit organisationaler Strategien zur Schaffung einer intelligenten Organisation. [Will98, S. 39] - Nach Expertenschätzung wird derzeit lediglich ein geringer Teil des in Unternehmen verfügbaren Wissens für die Wertschöpfung verwendet. An diesem Punkt setzt des Wissensmanagement an, indem versucht wird, den Ausnutzungsgrad der so wertvollen Ressource Wissen zu erhöhen. Dabei bedient es sich des sehr einfachen Mottos, das richtige Wissen am richtigen Ort zur richtigen Zeit in der richt i- gen Form allen relevanten Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. [AlBS00, S. 48f.] - Die organisatorische Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfasst darüber hinaus die Daten und Informationsbestände, auf welchen individuelles und organisationales Wissen aufbaut. [...] Wissensmanagement bildet ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit den Möglichkeiten zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der organisatorischen Wissensbasis befasst. [Romh00; angepasst an die neue Rechtschreibung] An dieser Stelle wird nicht der Versuch unternommen, eine allgemeine Definition für WM zu entwickeln, vielmehr stehen pragmatische Aspekte im Zusammenhang mit der Realisierung von WM in Unternehmen im Vordergrund. Dabei versprechen sich Vertreter aus der Unternehmenspraxis im Weiteren als Praktiker bezeichnet von einem WM die Erschließung von Erfolgspotenzialen. Für Wissenschaftler wiederum spielt die Interdisziplinarität der Forschung neben IT-Fragestellungen sind organisatorische, sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Aspekte zu beachten eine besondere Rolle [Rode01, S. 3]. Die gesellschaftliche und volkswirtschaftliche Bedeutung von Wissen ist dabei unbestritten [Rode01, S. 44ff.]. Aus Sicht der Praktiker und der Wissenschaftler erweisen sich neben konzeptionellen Fragestellungen und Ansätzen zur Erfolgsabschätzung gerade auch Überlegungen zur Einführung von WM in Unternehmen als eine besondere Herausforderung. Zwar kann davon ausgegangen werden, dass die Bewertung von Erfolgspotenzialen eines WM eine

6 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 2 notwendige Voraussetzung dafür ist, die mit der Einführung verbundenen Kosten und organisatorischen Maßnahmen zu rechtfertigen, etwa um die Unternehmensführung und Investoren von der Zweckmäßigkeit zu überzeugen. Dies gewährleistet jedoch selbst wenn ein Wissensmanagementsystem (WMS) implementiert worden ist keineswegs die tatsächliche Umsetzung eines WM im Sinne einer Nutzung. Aus diesem Grund werden in diesem Arbeitspapier Aspekte zur WM-Einführung behandelt. 1.2 Stand der Forschung zur Einführung von Wissensmanagement Aus Sicht verschiedener Autoren, wie z. B. [BuWP97, S. 10], basiert WM auf den Säulen Technologie, Organisation und nicht zuletzt Menschen, begleitet von einer adäquaten Unternehmenskultur (Abbildung 1). Diese Säulen sind von zentraler Bedeutung für die Einführung von WM, um die von verschiedenen Autoren (z. B. [DaPr98; PrRR99; Nort99; NoTa95]) genannten Erfolgsmöglichkeiten von WM ausschöpfen zu können. Denn WM lässt sich nicht allein durch die Einrichtung entsprechender Technologie realisieren. Dies ist bei der Beurteilung des Erfolgs von WM und WMS zu berücksichtigen. Wissensmanagement Kultur Organisation Menschen Technologie Kultur Kultur Abbildung 1: Säulen des Wissensmanagements [BuWP97, S. 9] So beschäftigen sich beispielsweise [Nort99, S. 183ff.] und [MaHä01] mit der Messung des Erfolgs von WM bzw. WMS, wobei die Nutzung bzw. der Nutzen untersucht wird, nachdem ein WM bzw. WMS eingeführt worden ist. Aus marketingtheoretischer Sicht lässt sich dieses Vorgehen mit dem produktorientierten Marketing vergleichen: Für ein vorhandenes Produkt (hier: installiertes WMS) müssen nur noch die richtigen Käufer (hier: Nutzer) gefunden werden. Diese Herangehensweise birgt jedoch das Risiko, dass potenziellen Abnehmern der Nutzen des Produkts nicht bekannt ist oder sie keinen Nutzen wahrnehmen. Ein nutzen- bzw. nutzerorientiertes Marketing versucht dagegen, zunächst den (erwarteten) Nutzen aus Sicht des Abnehmers zu ermitteln, um dann ein entspreche n- des Produkt oder zumindest ein adäquates Kommunikationskonzept für ein bestimmtes Produkt zu entwickeln. Gerade beim WM ist es besonders wichtig, dass alle Beteiligten

7 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 3 mitspielen, sodass ein entsprechend langfristig aufgesetztes und üblicherweise kostspieliges Projekt nicht zum Scheitern gebracht wird. Um ein WM bzw. WMS erfolgreich in einem Unternehmen zu implementieren, ist somit eine nutzenorientierte Vermarktung erforderlich oder zumindest ratsam. Diese muss sich in erster Linie an den Kenntnissen, Erwartungen und Bedürfnissen sowie nicht zuletzt auch an den Befürchtungen der Nutzer orientieren. Erst auf dieser Basis lässt sich das WM bzw. WMS adäquat konzipieren und sein Nutzen kommunizieren. 1.3 Ziele und Überblick Das vorliegende Arbeitspapier verfolgt im Zusammenhang mit der Einführung und Realisierung von WM folgende Ziele: - Aufzeigen der Bedeutung der internen Kommunikation der Ziele und des Nutzens von WM, insbesondere während der Implementierungsphase. - Behandlung theoretischer Grundlagen des internen und internationalen Marketing zur Ableitung von Erkenntnissen und sinnvollen Herangehensweisen in Bezug auf die Einführung von WM. - Aufzeigen des sinnvollen Einsatzes von empirischen Untersuchungen in Verbindung mit statistischen Methoden zur Untersuchung des internen Marktes. - Demonstration der entwickelten Herangehensweise am Beispiel eines Forschungsprojekts in Zusammenarbeit mit der Siemens AG. Im Anschluss an dieses einleitende Kapitel werden in Kapitel 2 ausgewählte und in Bezug auf die Einführung von WM relevante Grundlagen behandelt. Ziel ist es, die Bedeutung des WM als solches heraus zu stellen und darüber hinaus die zentrale Bedeutung einer systematischen Integration und Implementierung herauszuarbeiten. Kapitel 3 umfasst Aspekte des internen und des internationalen Marketing und zielt darauf ab, Hinweise auf eine Erfolg versprechende unternehmensinterne Vermarktung von WM zu geben. Gegenstand des Kapitels 4 ist die Vorstellung einer konkreten Fallstudie bei der Siemens AG. Auf der Basis einer breit angelegten Befragung zum Thema WM sollten Hinweise auf sinnvolle Kommunikationsmaßnahmen zur konzernweiten Einführung von WM ermittelt werden. Gegenstand des abschließenden Kapitels 5 ist eine Zusammenfassung der Erkenntnisse und Ergebnisse sowie ein Ausblick auf weitere Forschungsarbeiten. 2 Ausgewählte Grundlagen des Wissensmanagement Ohne hier im Einzelnen auf den Wissensbegriff einzugehen (diesbezüglich sei beispielsweise auf [Romh00; NoTa95; NoTa97; ReKr96] verwiesen), umfasst Wissen unter anderem Patente, Prozesse, Technologien, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen der Mitarbeiter, Informationen über Kunden, Märkte und Lieferanten [Nort99, S. 2]. Ein wichtiger Aspekt ist dabei, dass Wissen in einem Kontext zu sehen ist bzw. an Personen gebunden ist.

8 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 4 Seit Anfang der 90er Jahre lässt sich ein steigendes Interesse am Thema WM und entsprechend eine steigende Anzahl einschlägiger Publikationen beobachten. Dies lässt sich auf die mittlerweile als unternehmenskritisch beurteilte Bedeutung von Informationen und Wissen in Unternehmen zurückführen. Gerade im Zuge der Entwicklung einer Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft (siehe dazu beispielsweise [MeWD01]) stellen Informationen und Wissen eine wichtige oftmals die wichtigste Unternehmensressource dar [ReKr96, S. 2]. Die in der einschlägigen Literatur vorgestellten WM-Projekte, etwa bei Novartis [PrRR99, S. 397ff.], Dow Chemical [Nort99, S. 43f.], 3M [Nort99, S. 85f.], MLP Finanzdienstleistungen [Nort99, S. 88ff.], AT&T [Nort99, S. 120] und Siemens [DaPr00], verdeutlichen die Bedeutung des WM aus Sicht der Unternehmenspraxis und der Forschung. Üblicherweise werden im WM verschiedene Aufgaben unterschieden, die die Beschaffung, Erhaltung und Verteilung von Wissen betreffen. In Anlehnung an [Nort99, S. 3f.; Romh00; PrRR99] werden hier folgende Aufgaben und Ziele des WM unterschieden: - Im Rahmen der Wissensbeschaffung soll abgesichert werden, dass für die Geschäftstätigkeit erforderliches Wissen zur Verfügung steht. - Die Wissensentwicklung dient der Entwicklung von Wissen an der am besten geeigneten Stelle inner- oder außerhalb des Unternehmens. - Der Wissenstransfer sorgt dafür, dass Wissen weitergegeben wird und effizient zur Verfügung steht. - Gegenstand der Wissensaneignung sind Maßnahmen, die die Lernfähigkeit der Organisation und der Mitarbeiter fördern und erhalten. - Im Rahmen der Wissensweiterentwicklung soll sichergestellt werden, dass Wissen anwendungsbezogen aktualisiert, weiter entwickelt und nicht mehr benötigtes Wissen identifiziert und abgebaut wird. Damit sich die genannten Aufgaben und Ziele von WM jedoch realisieren lassen, bedarf es der Überwindung einiger Barrieren, die in so genannte persönliche und strukturelle Te i- lungsbarrieren unterschieden werden. Unter persönlichen bzw. individuellen Teilungsbarrieren versteht man dabei die mangelnde Bereitschaft und/oder Fähigkeit zur Weitergabe von Wissen [PrRR99, S. 234 und 275f.]. Strukturelle Teilungsbarrieren sind dagegen organisatorische Hürden, die die Weitergabe von Wissen unterbinden. [AlBS00, S. 51] unterscheiden beispielsweise folgende persönlichen (1 bis 4) und strukturellen (5) Barrieren: 1. Ignoranz, d.h. mangelhaftes Verständnis für den Wert des Wissens und mangelnde Kenntnis der Bedeutung für sich und andere. 2. Aufgrund von Unkenntnis, dass das benötigte Wissen bereits im Unternehmen vo r- handen ist, wird dieses erneut generiert und/oder beschafft.

9 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 5 3. Mangelnde zwischenmenschliche Beziehungen verhindern den Austausch von relevantem Wissen; zur Förderung des Wissensaustauschs bietet sich die Schaffung von sozialen bzw. partnerschaftlichen Verbindungen zwischen Mitarbeitern und die Abstimmung von Arbeitsinhalten und Interessen/Zielen an. 4. Mangelnde Motivation bedeutet, dass Mitarbeiter zwar möglicherweise ein Verständnis für den Wert des Wissens haben, sich aber nicht zum Austausch veranlasst sehen; der individuelle und gemeinschaftliche Nutzen überwiegt nicht die Angst, seine eigene Position im Unternehmen zu gefährden. 5. Auf Grund von mangelnden Kapazitäten und Ressourcen sowie unflexiblen Strukturen haben Mitarbeiter zu wenig Zeit, Budgetmittel, technische Ausstattung, Managementunterstützung und zu viele organisatorische Hürden, um ihr Wissen zu teilen. Zur Vermeidung der oben genannten Barrieren bedarf es einer umsichtigen und systematischen Implementierung des WM. Zu diesem Zweck wurden von verschiedenen (Autoren-)Teams Konzepte zur WM-Einführung und -Realisierung entwickelt und vorgestellt, worauf in den weiteren Abschnitten eingegangen wird. 2.1 Bausteine des Wissensmanagement In enger Anlehnung an [PrRR99; Romh00; BuWP97] werden im Weiteren die so genannten Bausteine des Wissensmanagement skizziert. Es handelt sich um eine Aufzählung von Aktivitätsfeldern im Rahmen des WM und deren Zusammenhänge untereinander (Abbildung 2). Feedback Wissenserwerb Wissensidentifikation Wissensentwicklung Wissensziele Wissensbewertung Wissensnutzung Wissensbewahrung Wissens- (ver)teilung Abbildung 2: Bausteine des Wissensmanagement [PrRR99; S. 53]

10 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 6 Erläuterung der Bausteine des WM [PrRR99, S. 54ff.; Romh00]: - Wissensziele: Sie dienen der Schaffung einer Unternehmenskultur im Sinne des WM (normative Wissensziele), der Festlegung des künftiges Wissensbedarfs (strategische Wissensziele) und der Umsetzung des WM im Sinne der normativen und strategischen Wissensziele (operative Wissensziele). - Wissensidentifikation: Hier geht es um die Ermittlung der intern vorhandenen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Vermeidung von Ineffizienzen und Doppelarbeit (interne Wissensidentifikation). Hinzu kommt die Sondierung des im Umfeld des Unternehmens vorhandenen Wissens (externe Wissensidentifikation). - Wissenserwerb: Zur Erweiterung, Verbesserung und Ergänzung des intern vorhandenen Wissens können Unternehmen versuchen, beispielsweise durch Rekrutierung von Experten oder durch Unternehmensakquisitionen Wissen einzukaufen. - Wissensentwicklung: Alternativ zum Wissenserwerb können Unternehmen versuchen, Wissen intern selbst zu entwickeln. Dabei spielt die Relevanz für den Unternehmenserfolg und die Verfügbarkeit am Markt eine Rolle. Wichtig sind Überlegungen zum Umgang mit neuen Ideen und zur Förderung und Belohnung besonderer Fähigkeiten und Eigeninitiativen. - Wissens(ver)teilung: Entscheidende Voraussetzung für ein WM ist die Weitergabe von Wissen unter den Mitarbeitern. Dabei ist zu klären, welche Personen welches Wissen benötigen bzw. haben sollten und wie (Ver-)Teilung von Wissen motiviert werden kann bzw. wie Teilungsbarrieren vermieden werden können. - Wissensnutzung: Neben der Weitergabe von Wissen ist natürlich auch seine Nutzung wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches WM. Typische Probleme sind etwa, dass Mitarbeiter nicht auf vorhandene Kenntnisse zurückgreifen können oder wollen, keinen Zugriff auf Wissensbestände haben oder den Nutzen vorhandenen Wissens nicht erkennen oder verstehen (z. B. aufgrund unterschiedlichen Sprachgebrauchs). - Wissensbewahrung: Gerade im Zuge von z. B. Reorganisationen und Verkäufen von Unternehmensteilbereichen gehen wertvolle Erkenntnisse verloren. Im Rahmen der Wissensbewahrung bemüht man sich daher um die systematische und dauerha f- te Sicherung sowie die regelmäßige Aktualisierung von Wissen. Unter Sicherungsmedien werden dabei nicht ausschließlich technische Lösungen verstanden. - Wissensbewertung: WM beansprucht erhebliche Unternehmensressourcen und verursacht entsprechend hohe Kosten. Dies erfordert die Messung der erläuterten Wissensziele. Dabei ist unstrittig, dass die Messung von Wissen bzw. von Wissenszielen aufgrund der eingeschränkten Quantifizierbarkeit ein problematisches Unterfangen ist (siehe dazu auch [Svei98, S. 208ff.]). Die Pfeile zwischen den Bausteinen des WM deuten an, dass ein Prozess bzw. eine zeitliche Abfolge zwischen den Aktivitäten besteht. Die Vielzahl möglicher Beziehungen und

11 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 7 zusätzlicher Rückkopplungsmöglichkeiten erschwert jedoch die Festlegung einer konkreten Abfolge, was aufgrund unterschiedlichster Rahmenbedingungen in Unternehmen auch gar nicht bezweckt wird. 2.2 Wissensmanagement-Implementierung In der Literatur zum WM herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Realisierung von WM eine erfolgreiche Implementierung im Unternehmen voraussetzt (siehe etwa [Nort99; Wagn00]. In diesem Zusammenhang ist nochmals die entscheidende Rolle der beteiligten Mitarbeiter zu betonen, da WM die aktive Weitergabe und Verwendung von Wissen voraussetzt. Auch wenn in der Literatur zahlreiche Phasenschemata im WM vorgestellt, gegenübergestellt und diskutiert werden (z. B. [Wagn00, S. 110]), kann dies nicht darüber hinwegtäuschen, dass diese sich mit den Phasen eines eingeführten WM beschäftigen, die tatsächliche Einführung jedoch voraussetzen. In der Tat gibt es nur wenige Publikationen, die sich konkret mit der eigentlichen Implementierung auseinandersetzen. Als Beispiele seien hier die überwiegend aus Unterne h- mensberatungen und praxisnahen Forschungsinstitutionen stammenden Vorgehensmodelle und Empfehlungen genannt (z. B. [HeVo98; Heis99; Nort99; BuWP97, S. 44ff.]). Insbesondere [BuWP97] weisen auf eine frühzeitige Einbindung aller Beteiligten bei der Einführung von WM hin, beschränken sich aber dann auf allgemeine Hinweise in Bezug auf die Zielfestlegung, die Erstellung einer Wissenslandkarte und die Realisierung. Als wichtig wird erachtet, dass sich die Organisation und ihre Mitglieder der Bedeutung der Ressource Wissen bewusst werden [ReMa98, S. 16; angepasst an die neue Rechtschreibung] und dass Wissensmanagementprojekte, die nicht durch alle Beteiligten getragen werden, zum Scheitern verurteilt sind [BuWP97, S. 44; angepasst an die neue Rechtschreibung]. Eine weitere wesentliche Voraussetzung ist die Unterstützung durch das Top-Management [PrRR99, S. 371; HeVo98, S. 59] und die Anbindung der WM-Ziele an die Unternehmensziele [ReMa98, S. 16]. Aus Sicht verschiedener Autoren sollte die WM-Einführung zunächst mit einem Pilotprojekt starten, aus dem dann weitere Projekte abgeleitet werden können [KrKr00, S. 77; DaPr98, S. 164; ReMa98, S. 17]. Als Pilotprojektbereiche eignen sich insbesondere Unternehmensbereiche mit Wissensbezug, da hier die beteiligten Mitarbeiter einen direkten Nutzen erkennen und generieren können [DaPr98, S. 164]. Die Erfahrungen aus dem Pilotprojekt können anschließend in weitere Projekte einfließen. Aus den in der Literatur genannten Empfehlungen und Modellen lässt sich die in Tabelle 1 dargestellte Vorgehensweise zur Implementierung von WM extrahieren. Charakteristisch für diese Vorgehensweise ist die parallele Anwendung eines bottom-up und top-down Ansatzes.

12 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 8 Phase Top-down Bottom-up Sicherung der Zustimmung des Sensibilisierung der Mitarbeiter für WM Awareness / Buy-in Top-Managements Auswahl und Durchführung eines Mobilisierung weiterer Mitarbeiter Pilot Pilotprojektes mit Hilfe des Erfolgs des Pilotprojektes Roll-out Formalisierung Initiierung weiterer Projekte in verschiedenen Unternehmenseinheiten Einrichtung formaler WM- Strukturen zur Koordination der verschiedenen Projekte Tabelle 1: Einführung von Wissensmanagement Austausch über Erfahrungen bei derartigen Projekten über Netzwerke Forcierung des Wissensaustauschs durch Netzwerke Zusammenfassend kann konstatiert werden, dass unabhängig von dem gewählten Vorgehen zur Einführung von WM eine Untersuchung des internen Marktes erforderlich ist. Die Kenntnis der Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter liefert wichtige Hinweise für die Entwicklung einer geeigneten Kommunikationsstrategie, um damit eine Sensibilisierung für das Thema WM seitens des Managements und der Mitarbeiter zu erreichen. Aus diesem Grund werden im folgenden Abschnitt Grundlagen des internen Marketing und aufgrund seiner Relevanz für international tätige Unternehmen des internationalen Marketing behandelt. 3 Aspekte des internen und des internationalen Marketing In der Phase der Bewusstseinsschaffung für die Bedeutung von Wissen und WM kommt dem Marketing und hier dem Aspekt der Kommunikation eine herausragende Bedeutung zu. Da keine einheitliche Auffassung vom Wesen und Begriff des Marketing existiert, wird für die folgenden Ausführungen die Marketingdefinition nach Kotler zugrunde gelegt: Marketing is specifically concerned with how transactions are created, stimulated, facilitated, and valued. [Kotl72, S. 49] Ausführliche Diskussionen zum Inhalt und Begriff des Marketing finden sich z. B. bei [Meff00; NDH94]. Der Vorteil dieser weiten Definition nach Kotler auch als Generic Concept of Marketing bezeichnet ist, dass diese sowohl das interne als auch das internationale Marketing einschließt. Grundlagen des internen Marketing sind erforderlich, da bei der Einführung von WM die Kommunikation in erster Linie an die Mitarbeiter und damit nach innen gerichtet ist. Aspekte des internationalen Marketing sind insbesondere für multinationale Unternehmen relevant. 3.1 Internes Marketing Traditionell befasst sich Marketing mit der Gestaltung von externen Beziehungen von Unternehmen, zumeist mit seinen Kundenbeziehungen. Allerdings umfasst Marketing gemäß der oben genannten Definition auch Aspekte der Gestaltung der Beziehungen eines

13 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 9 Unternehmens zu seinen Mitarbeitern. Dementsprechend lassen sich nach [Kotl72, S. 48] outside marketing und inside marketing unterscheiden. In Anlehnung an [Kotl72; BePa91] wird unter internem Marketing die Anwendung der aus dem Marketing bekannten Grundsätze und Instrumente innerhalb einer Organisation verstanden. Thus, the [..] purpose of internal marketing is to involve employees in the organisation s mission [ ] and to help them understand and value the corporate objectives. [Gilm00, S. 76] Die Instrumente des internen Marketing sind prinzipiell geeignet, um Mitarbeiter von WM zu überzeugen, da die Einführung von WM mit der Durchsetzung von Marketing im Unternehmen vergleichbar ist. Folgende Aussage gilt somit auch bei der WM-Einführung: One often hears a marketer say that his real problem is [...], for example, getting others in his organization to accept his ideas. [Kotl72, S. 48] Die Definition des internen Marketing und die ergänzenden Anmerkungen werden der Situation eines Konzerns in besonderer Weise gerecht. Ein Konzern zeichnet sich hinsichtlich seiner organisatorischen Form durch eine Vielzahl bis zu einem gewissen Grad selbstständig agierender Einheiten aus, die unter einheitlicher Leitung stehen [Wagn00, S. 6f.]. Die Aufgabe der Leitung besteht unter anderem darin, die Einheit der Organisation zu wahren und in diesem Zusammenhang auch verschiedene Standards in den Einheiten einzuführen. Somit lassen sich zentrale Abteilungen als Anbieter und Bereiche als Abne h- mer begreifen. Die Zentralabteilungen betreiben damit, insbesondere wenn es sich nicht um die Einführung von verpflichtenden Standards, sondern um die Durchsetzung von Empfehlungen handelt, internes Marketing. 3.2 Internationales Marketing Wenn Unternehmen ihre Marketingaktivitäten auf Länder bzw. Märkte außerhalb des Heimatmarktes ausdehnen, wird dies auch als internationales Marketing bezeichnet [McAu01, S. 4]. In Anlehnung an [Hüne94, S. 49ff.] lassen sich dabei das so genannte externe und interne Umfeld unterscheiden: Externes Umfeld: Bedingungen für die Aufnahme, Änderung, Weiterführung, Beendigung von Aktivitäten auf Auslandsmärkten. Dabei lassen sich die einzelnen Bedingungen folgenden Gruppen zuordnen: politisch-wirtschaftliche Faktoren, rechtliche Regelungen, sozio-kulturelle Besonderheiten, Technologie und Ökologie. Die sozio-kulturellen Gegebenheiten spielen im internationalen Marketing eine besonders wichtige Rolle [Hüne94, S. 59; UsWa93, S. 21]. Internes Umfeld: Faktoren, die im Unternehmen selbst das Marketing beeinflussen können, wie z. B. Unternehmenskultur, Internationalisierungs-Know-How und Ressourcen. Unternehmenskultur wird in Anlehnung an [Woll99, S. 90] verstanden als ein System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen sowie von Denk- und Handlungsweisen ; weiter führende Überlegungen finden sich z. B. bei [Helg96; Bend91]. Als für das Marketing wesentliche Bestandteile können die Hierarchie der Bedürfnisse, die Werteorientierung, Institutionen, Sitten und Gebräuche sowie die Sprache angesehen werden [UsWa93, S. 8; McAu01, S. 61].

14 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 10 Die Unternehmenskultur ist insbesondere für die WM-Einführung relevant. In diesem Zusammenhang spielen unter anderem die Unternehmensstruktur, hierarchische Beziehungen, die Motivation und das Führungsverhalten eine Rolle [UsWa93, S. 46ff.]. Die Unternehmenskultur erweist sich jedoch aufgrund der schwierigen Messbarkeit und Beeinflussbarkeit als problematisch. Im Weiteren wird daher davon ausgegangen, dass sich Arbeitsgebiete hinsichtlich der Unternehmenskultur unterscheiden können. Es wird untersucht, inwieweit sich Unterschiede zwischen Arbeitsgebieten in Bezug auf WM nachweisen lassen. Von den verschiedenen Ansätzen der Zuordnung von Individuen zu Kulturen im allgeme i- nen Sinne erscheint dagegen die Nationalität am zweckmäßigsten, um Gruppen von Individuen zu bilden (eine Diskussion der Vor- und Nachteile findet sich bei [UsWa93, S. 29ff.]). Hinsichtlich der Kultur kann von einer eher homogenen Zusammensetzung ausgegangen werden. Je nach dem angestrebten Kommunikationsziel ist dabei von Fall zu Fall zu entscheiden, ob der Einfluss der Unternehmenskultur oder der der nationalen Kultur überwiegt und entsprechend zu berücksichtigen ist, da das soziale Umfeld die Akzeptanz oder Ablehnung bestimmter Medien [beeinflusst] [PiRW01, S. 108] und die Kultur die Spielregeln der Kommunikation festlegt [UsWa93, S. 12]. 3.3 Kommunikation im internen und internationalen Marketing Unter dem Begriff Kommunikationspolitik wird eine Vielzahl von Instrumenten zusammengefasst, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten Zielgruppen der Kommunikation darzustellen [Bruh01, S. 201]. Die für diesen Zweck einsetzbaren Instrumente, wie z. B. Broschüren, s oder Veranstaltungen, lassen sich prinzipiell auch für die Vermarktung von Ideen oder organisatorischen Maßnahmen verwenden. Speziell im Rahmen der WM-Einführung innerhalb eines global agierenden Konzerns sind dabei Maßnahmen erforderlich, die für die interne und internationale Kommunikation geeignet sind. Sie sollen das Interesse am Thema WM wecken und letztlich die Mitarbeiter vom Nutzen überzeugen. Die Kommunikationsabsicht lässt sich in Anlehnung an das AIDA-Schema der Werbewirkung in die Stufen Aufmerksamkeit (Attention), Interesse (Interest), Kaufwunsch (Desire) und Kauf (Action) [Bruh01, S. 208] gliedern. Das Interesse steht vor der Überzeugung und diese wiederum vor der Motivation zur Handlung und nimmt damit eine Zwischenposition ein, die hier aufgrund ihrer besonderen Bedeutung explizit erwähnt werden soll. Der Kaufwunsch stellt die Motivation zum Erwerb eines Produktes dar, d. h. die Motivation zu einer bestimmten Handlung, und der Kauf die Handlung an sich. Übertragen auf das WM lassen sich dann folgende Stufen unterscheiden: Aufmerksamkeit, Überzeugung der Mitarbeiter vom Nutzen von WM durch gezielte Information, Motivation der Mitarbeiter zum Handeln und schließlich aktives Betreiben von WM. In den ersten drei Stufen ist die Kommunikation das dominierende Instrument, denn Ziel der Kommunikation ist es, Einstellungen zu steuern [Herb99, S. 19]. In diesem Fall sollen die Einstellungen der Mitarbeiter gegenüber WM beeinflusst werden. Zudem dienen Informationen in ökonomischen Zusammenhängen letztlich der Vorbereitung von Handlungen [PiRW01, S. 69].

15 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 11 Dabei umfasst interne Kommunikation hier betrachtet als Bestandteil des internen Marketing sämtliche Maßnahmen, die auf Kenntnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen von unternehmensinternen Kunden [...] auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen einwirken [Bruh98, S. 1047]. Die Maßnahmen umfassen dabei sowohl persönliche Kommunikation als auch Kommunikation über Medien, individuelle Kommunikation sowie Massenkommunikation [Herb99, S. 19]. Typische Formen der schriftlichen, persönlichen und elektronischen Kommunikation sind in Tabelle 2 aufgeführt. Schriftliche Persönliche Elektronische Kommunikation Kommunikation Kommunikation Kurzinformationen Veranstaltungen Intranetdienste (inkl. ) Zeitschriften, Magazine Persönlicher Verkauf Mitarbeiter TV Handbücher Tabelle 2: Kommunikationsformen im internen Marketing Jede der in Tabelle 2 genannten Kommunikationsformen weist spezifische Vor- und Nachteile auf. So lässt sich per Intranet oder mittels zwar schnell und kostengünstig ein großer Personenkreis erreichen. Das Kernproblem jeglicher Kommunikation die Aufnahmebereitschaft bzw. das Aufnahmevermögen der Empfänger stellt jedoch ein nicht zu vernachlässigendes Problem dar. Die Gründe für das Auftreten dieses Problems sind unter anderem Zeitmangel, widersprüchliche Informationen, zu viele Informationen (Information Overload) und schlechte Präsentation der Botschaften [BlLQ99, S. 177f.]. Allerdings darf interne Kommunikation nicht auf technische Kommunikation begrenzt werden, denn bei der Kommunikation ist wie beim WM der menschliche Faktor entsche i- dend [BlLQ99, S.180]. Die Aufgabe der Technologie liegt im Verteilen von Informationen und stellt damit den ersten, nicht den letzten Schritt im Kommunikationsprozess dar [BlLQ99, S. 181]. Insgesamt ist demnach das Zusammenspiel der verschiedenen Kommunikationsinstrumente der ausschlaggebende Erfolgsfaktor für gelungene interne Kommunikation. Zu den Maßnahmen der schriftlichen Kommunikation zählen Kurzinformationen wie Newsletter oder Faltblätter, Artikel bzw. Anzeigen in Mitarbeiterzeitungen und Magazinen sowie Handbücher. Kurzinformationen eignen sich besonders zur schnellen zielgruppenspezifischen Informationsübermittlung [Bruh01, S. 233], können allerdings aufgrund ihrer Kürze keine Hintergrundinformationen liefern oder der Überzeugung dienen. Mitarbeiterzeitungen, vorstellbar als Publikumszeitschriften innerhalb eines Unternehmens, die sich an alle Mitarbeiter wenden, erscheinen im Gegensatz zu Kurzinformationen in regelmäßigen Abständen. Sie sind für die Vermittlung von Hintergrundinformationen geeignet. Ebenso können komplexe Themen verständlich und ausführlich dargestellt werden, denn Mitarbeiterzeitungen eignen sich für eine argumentierende Werbung [Meff00, S. 715]. Damit sind sie auch zur Überzeugung der Mitarbeiter einsetzbar. Allerdings sind sie weniger zielgerichtet nutzbar als Kurzinformationen, was [...] zu höheren Streuverlusten führt [Meff00, S. 716]. Zudem sind Mitarbeiterzeitungen aufgrund des größeren Herstellungsaufwands weniger aktuell als Kurzinformationen. Ein weiteres ausführliches Informa-

16 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 12 tionsmedium stellt die Gruppe der Magazine dar. Sie nehmen mit dem Umfang als Vergleichsmaßstab eine Mittelstellung zwischen Kurzinformationen und Mitarbeiterzeitungen ein. Allerdings erscheint ein Magazin seltener als eine Mitarbeiterzeitung und nicht zwingend regelmäßig. In vielen Unternehmen erscheint beispielsweise der Geschäftsbericht in Form eines Magazins. Ebenso zur schriftlichen Kommunikation zählt das Mitarbeiterhandbuch. Dabei handelt es sich um das ausführlichste der genannten Medien, das sich zu verschiedenen Themen erstellen lässt. Bei einem Mitarbeiterhandbuch handelt es sich um ein Medium, das hauptsächlich in der internen Kommunikation eingesetzt wird. Nicht immer sind schriftliche Informationen für die anstehenden Kommunikationsziele geeignet. Bei großen Veränderungen, wie z. B. der Einführung neuer Konzepte, sollten auch Maßnahmen der persönlichen Kommunikation zum Einsatz kommen. Bei Face-toface-Kontakten ist die Möglichkeit zur Rückkopplung [...] entscheidend [Olbr01, S. 171), denn so lassen sich Verständigungsprobleme leichter vermeiden. Außerdem spielt die Face-to-face Kommunikation [...] im Unternehmen [...] die dominierende Rolle [PiRW01, S. 117]. Zu den Instrumenten zählen Veranstaltungen wie interne Konferenzen oder Events. Veranstaltungen bieten dabei den besonderen Vorteil, dass viele Mitarbeiter gleichzeitig direkt angesprochen werden können und Meinungsaustausch in einem zwanglosen Rahmen stattfindet [Meff00, S. 737]. Allerdings sind solche Großereignisse kostenintensiv und aufwändig in der Organisation. Das Instrument des persönlichen Verkaufs im internen Marketing alle Arten von persönlichen Gesprächen zwischen Mitarbeitern eignet sich insbesondere für erklärungsbedür f- tige Produkte [Meff00, S. 889], wozu das WM gezählt werden kann. Bei einem Gespräch zwischen wenigen Personen kann sich der Erklärende beispielsweise wesentlich intensiver mit den Argumenten seines Gegenübers auseinandersetzen und besser auf ihn eingehen. Mit zunehmender Verbreitung der Informations- und Kommunikationstechnologien steigt die Bedeutung der elektronischen Kommunikation. Die größte Bedeutung innerhalb der Instrumente der elektronischen Kommunikation kommt dem Intranet zu. Seine Rolle lässt sich mit der des Internet im externen Marketing vergleichen. Viele Unternehmen, insbesondere große Konzerne, verfügen über ein unternehmensweites Intranet, das weltweit alle Mitarbeiter vernetzt. Das Intranet, wie auch das Internet, stellt den Marketingstrategen eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Informationsverbreitung zur Verfügung [Meff00, S. 762ff.]. So können beispielsweise digitale Dokumente mittels verteilt werden oder zum Download auf bereichseigenen Seiten bereitgestellt werden. Die wesentlichen Vorteile insbesondere von s sind ihre Schnelligkeit und die im Vergleich mit Druckerzeugnissen oder Veranstaltungen geringen Transportkosten [Meff00, S. 771]. Allerdings tritt bei s das bereits erwähnte Problem der Überforderung der Mitarbeiter durch zu viele Informationen auf. Die Reichweite von Intranetdiensten hängt von ihrer Verbreitung innerhalb des Konzerns ab. Ein Problem gerade von themenspezifischen Informationsseiten im Intranet besteht darin, dass die Initiative für den Abruf der Informationen vom Nutzer selbst ausgeht [Meff00, S. 762] und der Nutzer zunächst zum Abruf einer Seite motiviert werden muss. Ein anderes Instrument der elektronischen Kommunikation ist das Mitarbeiter-Fernsehen. Mit diesem Medium lässt sich beispielsweise eine Ansprache eines Vorstandsmitglieds wie

17 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 13 eine persönliche Rede einer großen Anzahl von Mitarbeitern gleichzeitig übermitteln. Dadurch können sowohl einige Vorteile der persönlichen Kommunikation (einfache Darstellung komplexer Zusammenhänge, mehr Überzeugungskraft) als auch Vorteile der elektronischen Kommunikation (Geschwindigkeit, viele Zuhörer) genutzt werden. Allerdings ist der Einsatz von Mitarbeiter-Fernsehen sehr teuer und ermöglicht nahezu keine Interaktivität [Herb99, S. 112f.]. Insgesamt muss je nach Marketingziel und vorhandenen Ressourcen der geeignete Medien- Mix ermittelt werden. Dabei ist insbesondere auf die Abstimmung der zu vermittelnden Informationen in den einzelnen Medien zu achten, um eine widersprüchliche oder irritierende Informationspolitik zu vermeiden. Außerdem ist die Zielgruppe zu berücksichtigen, denn nur wenn die gewählten Medien auch in der gewünschten Weise von der Zielgruppe wahrgenommen werden, kann die beabsichtigte Wirkung eintreten. Bei der internen Kommunikation spielen kulturelle Einflüsse eine bedeutende Rolle, wobei im Einzelfall im Vorfeld zu klären ist, ob die Unternehmenskultur oder die nationale Kultur dominiert. Es stellt sich vergleichbar mit Überlegungen aus dem internationalen Marketing die Frage, wie global und wie lokal agiert werden soll. [UsWa93, S. 128] formulieren daher den Leitsatz: So global wie kulturell möglich, so lokal wie kulturell nötig. Ebenso ist über die Sprache, in der die zu übermittelnden Informationen abgefasst werden, zu entscheiden, da sie sich unter Umständen als hemmender Faktor erweisen kann. So kann die Abfassung in englischer Sprache gerade älteren Mitarbeitern oder bei Mitarbeitern aus Ländern, in denen Englisch keine Schulsprache ist, zu Ablehnung oder Vorbeha l- ten gegenüber einer neuen Thematik führen. 4 Anwendungsfall Siemens AG 4.1 Ausgangssituation Die Siemens AG ist ein weltweit operierender Konzern mit den Arbeitsgebieten Power, Automation and Control (A&C), Information and Communications (I&C), Transportation, Medical, Lighting und Financial Services, die sich größtenteils wiederum aus verschiedenen Bereichen zusammensetzen. Im Geschäftsjahr 2000/2001 erzielte das Unternehmen mit rund Mitarbeitern (Stand: ) weltweit einen Umsatz von rund 82,2 Milliarden Euro. Die zum Teil recht unterschiedlichen Arbeitsgebiete haben eine gemeinsame Wertebasis, die im aktuellen Unternehmensleitbild der Siemens AG zum Ausdruck kommt: - Der Kunde bestimmt unser Handeln. - Unsere Innovationen gestalten die Zukunft. - Erfolgreich wirtschaften heißt: Wir gewinnen durch Gewinn. - Spitzenleistungen erreichen wir durch exzellente Führung. - Durch Lernen werden wir immer besser. - Unsere Zusammenarbeit kennt keine Grenzen. - Wir tragen gesellschaftliche Verantwortung.

18 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 14 Die Bedeutung von WM wird insbesondere mit den Leitsätzen Unsere Innovationen gestalten die Zukunft und Durch Lernen werden wir immer besser zum Ausdruck gebracht. Auch die Ausführungen zum letzten Leitsatz beziehen sich auf WM, denn dort heißt es: Qualifizierung durch Wissen sichert die Zukunft unserer Mitarbeiter. Gemäß der Verankerung des WM im Unternehmensleitbild wurden Mitarbeiter, die Mitte der 90er Jahre die Keimzelle für WM innerhalb der Siemens AG gegründet haben, von der Konzernleitung unterstützt. Zunächst gab es eine so genannte Community of Practice (CoP) Knowledge Management. Eine CoP ist ein Mitarbeiter-Netzwerk, das über Organisationsgrenzen hinweg auf gemeinsamem, geschäftsrelevantem Wissen und Wissensbedarf basiert; Mitgliedschaft, Ziele und Produkte sind selbst organisiert (o. V. 2001a) wurde dann das Unternehmensreferat Corporate Knowledge Management (CKM) eingerichtet. Die Aufgabe des Unternehmensreferates CKM besteht darin, die unterschiedlichen Aktivitäten im Bereich WM zu koordinieren, weitere CoP zu initiieren, in ihrer Arbeit zu unterstützen und das WM im ganzen Konzern voranzutreiben. Die Siemens-weite Einführung von WM (KM-Rollout) in den Bereichen, Regionen und Zentralen durch Mobilisierung der Mitarbeiter und der Überzeugung des Top-Management ist das nächste Ziel des Unternehmensreferates CKM. Dazu wird von CKM ein generischer Transformationsprozess bereitgestellt, der unter Berücksichtigung der besonderen Anwenderanforderungen (Geschäftsziele, verfügbare Ressourcen) entsprechend konfiguriert werden kann und es den Geschäftsverantwortlichen ermöglicht, WM in ihrem Bereich einzuführen. Als erster Schritt erfolgt die Implementierung von WM in ausgewählten Bereichen, die anschließend als Best-Practices dienen können. Innerhalb dieses Prozesses kommt dem Marketing ein besonderer Stellenwert zu (siehe Abschnitt 3). Als Grundlage für die effektive und effiziente Ausgestaltung des Marketing-Mixes dient eine im Januar/Februar 2001 durchgeführte Mitarbeiterbefragung. Die Studie wurde als schriftliche Online-Befragung im Intranet der Siemens AG in deutscher und englischer Sprache vom Unternehmensreferat CKM durchgeführt. In einem zweistufigen Auswahlverfahren wurden zunächst bewusst zwölf Länder mit Niederlassungen der Siemens AG ausgewählt. Die Entscheidung für die Länder Deutschland, Österreich, USA, Indien, Großbritannien, Italien, China, Brasilien, Australien, Südafrika, Singapur und Mexiko erfolgte nach regionalen und demographischen Gesichtspunkten: Es handelt sich dabei um mindestens je ein Land pro Kontinent und um Länder mit vergleichsweise vielen Siemens-Mitarbeitern. In der zweiten Stufe wurde je Land eine Grundgesamtheit zu befragender Mitarbeiter definiert. Die Grundgesamtheit setzt sich aus den Mitarbeitern eines Landes zusammen, die über Kenntnisse der deutschen oder englischen Sprache verfügen, eine geschäftliche -Adresse besitzen und im konzernübergreifenden Kommunikationsverzeichnis (Siemens Corporate Directory = SCD) eingetragen sind. Aus der Grundgesamtheit jedes Landes wurde anschließend eine Zufallsstichprobe von 3% ausgewählt und per um die Bearbeitung des Fragebogens gebeten. Ausgenommen von der Befragung wurden die beiden rechtlich selbstständigen Konzerntöchter Infineon und Osram sowie alle Beteili-

19 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 15 gungen der Siemens AG, deren Mitarbeiter auch nicht im SCD verzeichnet sind. Im Ergebnis beträgt der Stichprobenumfang Fälle. Die Zufälligkeit des Auswahlverfahrens wird dadurch eingeschränkt, dass der Fragebogen im Intranet frei zugänglich war und im Anschreiben die ausgewählten Versuchspersonen ausdrücklich dazu aufgefordert wurde, Kollegen zum Ausfüllen des Fragebogens zu motivieren. Diese Vorgehensweise resultiert aus dem Ziel einen möglichst hohen Rücklauf zu erhalten, um eine breite Datenbasis für spätere Auswertungen zur Verfügung zu haben. 4.2 Empirische Untersuchung Fragebogenaufbau Der Fragebogen umfasste insgesamt 25 Fragen und lässt sich in vier Blöcke unterteilen, von denen jedoch für die weitere Untersuchung lediglich die folgenden drei Blöcke relevant sind: 1. Fragebogenteil: Soziodemographische Angaben Hier wurden soziodemographische Merkmale (Alter, Geschlecht) sowie Angaben zum Beschäftigungsverhältnis (z. B. Position, Arbeitsbereich, Land) mit Hilfe geschlossener Fragen abgefragt, die jeweils eine Antwortalternative zulassen. 2. Fragebogenteil: Wissensmanagement allgemein Dieser Teil enthält verschiedene geschlossene Fragen zum Thema WM allgemein, wie z. B. Was verbinden Sie mit Wissensmanagement? oder Wie gehen Sie vor, wenn Sie Wissen (ver-)teilen wollen?. Die Beantwortung dieser Fragen erfolgt auf einer quasimetrischen Skala in fünf Stufen, wobei die Aussage in sehr hohem Maße durchgängig mit der Ziffer 1 kodiert wurde und die Aussage überhaupt nicht mit der Ziffer 5. In offenen Fragen waren von den Befragten Begriffe zu nennen, die sie mit WM assoziieren, sowie innerhalb jeder Frage die Möglichkeit zusätzlich eine eigene Antwortalternative anzugeben. Das Ziel des Fragenblocks besteht darin, die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter in Bezug auf WM näher kennen zu lernen. 3. Fragebogenteil: Wissensmanagement bei der Siemens AG Der dritte Teil des Fragebogens befasst sich mit der Situation des WM innerhalb der Siemens AG, insbesondere hinsichtlich des Unternehmensreferates CKM. Durch Fragen wie Woher kennen Sie CKM? oder Welche Erwartungen haben Sie an das Unterne h- mensreferat CKM? soll die Einschätzung von CKM durch die Mitarbeiter ermittelt werden und im Sinne eines Soll-Ist-Vergleiches eventueller Handlungsbedarf auf Seiten des Referates hinsichtlich weiterer Dienstleistungen bzw. Informationen aufgedeckt werden. Dies geschieht mit überwiegend geschlossenen Fragen auf Basis der bereits vorgestellten Skalierung bzw. mit Hilfe dichotomer Antwortalternativen.

20 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement Rücklaufquote und Zusammensetzung des Rücklaufs Die Rücklaufquote beträgt mit Antworten 37,33% und repräsentiert 0,7% aller Mitarbeiter der Siemens AG. Die folgenden Tabellen geben Aufschluss über die proze n- tuale Zusammensetzung der Stichprobe und der Grundgesamtheit hinsichtlich der Merkmale Arbeitsgebiet und Land. Stichprobe Grundgesamtheit Gültig Information and Communication (I&C) 40,5 25,4 Automation and Control (A&C) 22,8 27,6 Power 11,1 10,4 Transportation 14,3 10 Medical 1,3 6,3 Corporate Departments 2,4 k. A. Corporate Centers 1,3 k. A. Andere 5,6 k. A. Gesamt 99,2 Fehlend 0,8 Gesamt 100,0 Tabelle 3: Zusammensetzung der Stichprobe nach Arbeitsgebieten (Angaben in %) Hinsichtlich der Arbeitsgebiete fällt insbesondere auf, dass die Gebiete Information and Communications (I&C) und Transportation in der Stichprobe überrepräsentiert sind, während Medical in der Stichprobe deutlich seltener vertreten ist als in der Grundgesamtheit. Stichprobe Grundgesamtheit Gültig Deutschland 59,5 40 Österreich 3,7 3,2 USA 19,0 16,4 Indien 1,6 1,6 Großbritannien 3,1 3,4 Italien 3,3 2,7 China 1,6 2,4 Brasilien 1,4 1,6 Australien 0,9 0,4 Südafrika 1,1 0,7 Singapur 0,7 1,1 Mexiko 1,5 2,4 Andere Länder 2,3 k. A. Gesamt 99,6 Fehlend System 0,4 Gesamt 100,0 Tabelle 4: Zusammensetzung von Stichprobe nach Ländern (Angaben in %)

21 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement 17 Die prozentuale Aufteilung der Antworten hinsichtlich der verschiedenen Länder zeigt ein deutliches Übergewicht von Deutschland, vermutlich da hier WM bereits am weitesten verbreitet ist und entsprechend größeres Interesse besteht als in anderen Ländern. Zudem wurde die Befragung in deutscher und englischer Sprache durchgeführt, was Mitarbeitern, die eine der genannten Sprache als Muttersprache sprechen, die Bearbeitung des Fragebogens erheblich vereinfacht, und die psychologische Barriere, sich mit dem Fragebogen zu befassen, erniedrigt. Auch die USA als zweitgrößte Gruppe der Stichprobe ist leicht überrepräsentiert. Alle weiteren Länder sind nur jeweils mit sehr geringen Anteilen vertreten, die annähernd den Anteilen in der Grundgesamtheit entsprechen. Unter den Befragten befinden sich mit 77,5% überwiegend Männer. Das Alter der Probanden liegt überwiegend zwischen 30 und 50 Jahren. Die genaue Altersverteilung ist Abbildung 3 zu entnehmen. Die Dauer des Arbeitsverhältnisses zwischen den befragten Mitarbeitern und der Siemens AG liegt zu ca. 25% zwischen ein und fünf Jahren und zu ca. 29% zwischen zehn und zwanzig Jahren, um die beiden größten Gruppen zu nennen. Ein großer Anteil von ca. 20% arbeitet bereits über 20 Jahre für die Siemens AG (siehe Abbildung 3). Insgesamt haben an der Befragung überwiegend (ca. 70%) Mitarbeiter teilgenommen, die weder dem mittleren noch dem oberen Führungskreis angehören (MFK bzw. OFK) (siehe Abbildung 3). Ein Vergleich dieser Daten mit allen Mitarbeitern der Siemens AG ist nicht möglich, da entsprechende Vergleichsdaten nicht vorlagen Jahre 38% Altersgruppen Jahre 27% 5-10 Jahre 15% Dauer der Betriebszugehörigkeit Jahre 29% Jahre 15% >20 Jahre 20% Jahre 14% unter 25 Jahre 4% über 60 Jahre 1% keine Angabe 1% 1-5 Jahre 25% <1 10% keine Angabe 1% weder OFK noch MFK 70% Position keine Angabe 2% MFK 25% OFK 3% Abbildung 3: Prozentuale Verteilung der Variablen Arbeitsdauer, Alter und Position

22 Meyer, Müller, Heinold: Einführung von Wissensmanagement Kenntnisstand bezüglich Wissensmanagement Eine interessante Frage betrifft die Selbsteinschätzung der Befragten hinsichtlich ihres Kenntnisstandes im Bereich WM. Knapp zwei Drittel (61,5%) der Befragten halten sich dabei weder für Experten noch für aktiv im WM tätig. Da diese Personen trotz ihrer Unkenntnis an der Befragung teilgenommen haben, kann von einem Interesse an WM ausgegangen werden. Dies spiegelt sich auch in den tendenziell eher hohen Erwartungen an das Unternehmensreferat CKM wider. Die in Tabelle 5 aufgeführten Mittelwerte liegen zwischen 1,95 und 2,64 und damit durchweg im oberen Bereich (1=in sehr hohem Maße,..., 5=überhaupt nicht). Die Befragten erwarten sich von CKM Unterstützung in allen genannten Bereichen, insbesondere bei der Suche nach Wissen, bei der Bereitstellung von Lernangeboten bezüglich WM und bei der Umsetzung von WM-Projekten. Erwartungshaltung hinsichtlich... Häufigkeit Mittelwert Unterstützung bei der Umsetzung von WM-Projekten Unterstützung bei Gründung und Betrieb von Mitarbeiter-Netzwerken Unterstützung bei der Suche nach Wissen Unterstützung bei der Kommunikation über WM Bereitstellung von Lernangeboten bezüglich WM Information über den aktuellen Stand von WM bei Siemens Information über externe Wissensmanagement-Trends u. ä. Setzung von Richtlinien und Standards für WM Standardabweichung ,13 1, ,55 1, ,95 1, ,14 1, ,10 1, ,33 1, ,57 1, ,64 1,24 Tabelle 5: Deskriptive Statistiken bezüglich der Erwartungen an das Referat CKM 4.3 Statistische Analysen, Ergebnisse und Schlussfolgerungen Auswertungsziele und Vorgehensweise Im Hinblick auf die unternehmensweite Einführung von WM bei der Siemens AG ergeben sich mehrere interessante Fragestellungen: Was erwarten bestimmte Mitarbeiter bzw. Mitarbeitertypen vom WM? Die Kenntnis der Erwartungen an das WM ist Voraussetzung für die Festlegung geeigneter Einführungs- und Kommunikationsmaßnahmen. Im vorliegenden Fall soll-