Newsletter Sales Performance Excellence

Transkript

1 Newsletter Sales Performance Excellence Inhalt ausgabe 1/2015 Fünf Sofort-Maßnahmen zur Steigerung der Vertriebspower Studie Multikanalvertrieb Banken und Versicherungen Veranstaltungen zu Sales Performance Excellence Veröffentlichungen und Studien Kontakt Sehr geehrte Damen und Herren, der Erfolg von Unternehmen wird maßgeblich vom Erfolg des Vertriebes geprägt. Daher gilt es, alle Vertriebsparameter so zu gestalten, dass die richtigen Voraussetzungen bereitstehen. Vor diesem Hintergrund freuen wir uns sehr, Ihnen unseren ersten Sales- Performance-Excellence-Newsletter präsentieren zu dürfen. Der Newsletter erhebt den Anspruch, branchenübergreifend Impulse in Bezug auf wirksame Stellhebel im Vertrieb zu setzen, die richtig umgesetzt kurzfristig, aber auch nachhaltig den Umsatz und die Profitabilität steigern. So beleuchtet der aktuelle Newsletter am Beispiel der Finanzdienstleistungsbranche die Bedeutung von Digitalisierung und Multikanalvertrieb für die Vertriebsarbeit. Darüber hinaus bietet er einen Überblick über Veranstaltungen, Studien und Veröffentlichungen, die wir Ihnen rund um das Thema Sales Performance Excellence im zweiten Halbjahr 2015 anbieten können. Die nächsten Horváth & s Vertriebs-News erhalten Sie Anfang Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre und viele Anregungen für Ihre alltägliche Vertriebsarbeit! Dr. Oliver Greiner Leiter Competence Center Strategy, Innovation & Sales Stefan Hiendlmeier Leiter Business Unit Insurance & Independent Financial Advisors Dr. Ingo Kipker Leiter Business Unit Regional, Cooperative & Savings Banks Sector Thorsten Lips Principal Competence Center Industrial Goods & High Tech 1

2 Newsletter Sales Performance Excellence Fünf Sofort-Maßnahmen zur Steigerung der Vertriebspower Fünf Sofort-Maßnahmen zur Steigerung der Vertriebspower Wir stellen Ihnen im Folgenden vor, mit welchen Maßnahmen die Vertriebsleistung schnell gesteigert werden kann. Maßnahme 1: Marktsegmente mit dem größten Potenzial fokussieren Unsere Erfahrung ist, dass Vertriebe zwar i. d. R. gut ausgelastet sind und viele Kundenbesuche absolvieren. Häufig stellen wir allerdings fest, dass bei der Auswahl der Kunden, mit denen die wertvolle Zeit verbracht wird, man sich nicht ausreichend an den Kundenpotenzialen und am sog. strategischen Fit der Kunden orientiert. Ausgangspunkt für die Steigerung der Vertriebspower ist eine klare Priorisierung der Vertriebsarbeit, die sich an den spezifischen Kundenanforderungen und am Kundenpotenzial orientiert. Zur Identifikation der Kundensegmente mit dem größten Potenzial eignen sich systematische Segmentierungsmethoden, um Märkte z. B. nach Leistungsangeboten, Regionen und Kundengruppen zu unterteilen. Dazu wird jedes Segment anhand eines standardisierten Kriterien-Sets beschrieben und bewertet. Das Wissen für diese Segmentierung ist häufig im Unternehmen vorhanden, in Systemen und in den Köpfen der Vertriebsmitarbeiter. Die wesentliche Aufgabe besteht dann darin, dies systematisch zu erheben, auszuwerten und die entsprechenden Schlussfolgerungen für den Einsatz der personellen und finanziellen Ressourcen daraus zu ziehen. Die Marktsegmentierung identifiziert die Kernbereiche für das weitere Wachstum und ermöglicht eine klare Fokussierung der Vertriebsmaßnahmen auf relevante Markt-, Kunden- und Leistungssegmente. Der Einsatz des Werkzeugs führt zu einer intensiven und systematischen Beschäftigung des Vertriebs mit seinen Kunden, Märkten und Produkten. Maßnahme 2: Kundenbearbeitung differenzieren Reine Produkt- oder Dienstleistungsvorteile verlieren zunehmend an Bedeutung und bieten immer weniger Differenzierungsmöglichkeiten, da Wettbewerbsangebote weitgehend transparent und vergleichbar sind. Im Gegenzug nimmt der Einfluss des Vertriebs auf die Kaufentscheidung weiter zu. Der Vertrieb kann die meisten kaufentscheidenden Kriterien direkt selbst beeinflussen (vgl. Studie von Horváth & s zur Sales Performance Excellence 2014) und ist daher der entscheidende Erfolgsfaktor. Unternehmen, die die Kundenbearbeitung proaktiv managen und differenzieren, haben nachweislich geringere Marketing- und Vertriebskosten sowie höhere Umsätze als diejenigen Unternehmen, die nach dem Gießkannenprinzip vorgehen. Somit liegt hier ein auch kurzfristig aktivierbarer Wachstumshebel. Die Basis dafür wird über eine entsprechende Markt- und Kundensegmentierung gelegt. Die Kernsegmente müssen die intensivste Betreuung erhalten (z. B. in Form von Betreuungszeit, Marketingleistungen). Für Kundensegmente mit geringerem Potenzial müssen standardisierte und effiziente Interaktionsmodelle aufgebaut werden, um die Vertriebsproduktivität zu erhöhen (z. B. Telesales, Webshops, andere Servicelevel), um auch in diesen Segmenten weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. Wir empfehlen den Unternehmen sog. Kundenbearbeitungsoder Betreuungskonzepte für ihre im Fokus stehenden Kundensegmente zu erarbeiten. Grundlegend für die Gestaltung der Interaktionsmodelle ist die Ausrichtung an den Erwartungen der Kunden, die das Unternehmen im Umkehrschluss natürlich auch kennen muss. Häufig unterscheidet sich die eigene Wahrnehmung zu den Kundenerwartungen mehr oder weniger deutlich von den tatsächlichen Erwartungen der Kunden. Werden solche Unterschiede vermutet, kann über eine Kundennutzenanalyse die Kundenerwartung aus Sicht der Kunden erhoben und dem Eigenbild gegenübergestellt werden. Hierüber lassen sich sehr gezielt Optimierungen in der Kundenbearbeitung ableiten, die unmitelbar in die tägliche Vertriebsarbeit übernommen werden können. Maßnahme 3: Nettovertriebszeit erhöhen Eine Hauptaufgabe jeder Vertriebsorganisation ist es, die Zeit zu maximieren, die der Vertriebsmitarbeiter mit den Kunden verbringt. Besonders für die Gewinnung von Neukunden benötigt ein Verkäufer mehr Zeit, um den Kunden von Leistungsvorteilen zu überzeugen und für sich zu gewinnen. In unseren Projekten beobachten wir immer wieder, dass in der Regel lediglich etwa 30 Prozent der Aktivitäten der 2

3 Newsletter Sales Performance Excellence Fünf Sofort-Maßnahmen zur Steigerung der Vertriebspower Vertriebsmitarbeiter reine Vertriebstätigkeiten umfassen, d. h. Aktivitäten in direktem Austausch mit Kunden. Mit einer sogenannten Aktivitätenanalyse kann die Verwendung der vorhandenen Vertriebsressourcen transparent gemacht werden. Damit wird schnell aufgedeckt, wie Vertriebsmitarbeiter optimal unterstützt werden können, um ihre Zeit mehr auf ihre eigentliche Kernaufgabe, das Verkaufen und die Kundenbetreuung, zu fokussieren. So können bspw. bestimmte Aufgaben eventuell vom Innendienst oder einem Backoffice erledigt werden oder über eine optimierte Gebietsaufteilung die Reisezeit der Vertriebsmitarbeiter reduziert werden. Die zuvor erwähnte Kundensegmentierung stellt zudem sicher, dass die knappe Ressource Zeit wirklich nur dort eingesetzt wird, wo ein entsprechendes Potenzial besteht. Viele Vertriebsmitarbeiter verbringen ihre Zeit gerade bei den Kunden die wenig Potenzial haben, z. B. bei großen Bestandskunden oder bei langjährigen, kleineren Kunden. Daher ist die systematische Fokussierung der Nettovertriebszeit auf Bestands- und Neukunden, bei denen das vorhandene Potenzial noch nicht ausgeschöpft wird, ein wesentlicher Stellhebel zur Wachstumssteigerung (siehe Abbildung). Hoch Lieferanteil (Share of Wallet) 40% 10% Farmer -Kultur: Vertrieb in der Komfortzone Maßnahme 4: Preis- und Rabattstruktur optimieren Unternehmen haben in der Regel klare Richtlinien und Vorgaben, wenn es um Preise und Rabatte geht. Key Accounts sollen normalerweise gegenüber kleinen Kunden bevorzugt werden, der Außendienst kann in gewissem Rahmen Preisnachlässe gewähren, der Gebietsverkaufsleiter darüber hinaus weitere Sonderkonditionen einrichten usw. Die Realität zeigt jedoch häufig zwei hochinteressante, davon abweichende Muster: 1. Preis- und Rabattstrukturen entwickeln sich im Laufe der Zeit häufig weg von den Vorgaben des Unternehmens. Ehemals gute Kunden bekommen noch immer ihre alten Preise und Rabatte, obwohl sie längst nicht mehr so profitabel sind oder kleinere Mengen abnehmen. Neukunden werden mit hohen Rabatten angelockt, die ihnen anschließend weiter gewährt werden usw. 2. Vertriebsmitarbeiter schöpfen die ihnen gewährten Preis- bzw. Rabattspielräume in der Regel voll aus. Analysen zeigen immer wieder, dass ein Vertriebsmitarbeiter, der laut Richtlinie einen Rabatt bis zu maximal 10 Prozent geben darf, diesen Maximalwert in mehr als 90 Prozent der abgeschlossenen Geschäfte voll ausnutzt. Welchen Effekt hätte es, wenn man diesen Wert um 50 Prozent reduzieren könnte? Eine systematische Analyse der realisierten Preise und Rabatte nach Kunden bzw. Kundensegmenten zeigt schnell auf, wodurch eine leistungsgerechtere Preisdifferenzierung des Vertriebs die Kundenprofitabilität schnell verbessern kann. Niedrig 30% 20% Maßnahme 5: Wachstumsorientiert steuern Hoch 10% 40% Niedrig 20% 30% Niedrig Hoch Umsatzpotenzial in % Definition Farmer -Kultur und Hunter -Kultur Hunter -Kultur: Vertrieb proaktiv und im "Angriffsmodus" In B2B-Märkten werden vorrangig umsatz- und in wenigen Fällen ergebnisorientierte Größen zur Vertriebssteuerung herangezogen. Auf den ersten Blick scheint diese Steuerungsmethode zur Erfolgskontrolle der Vertriebsmitarbeiter naheliegend zu sein, schließlich ist die grundsätzliche Zielsetzung der Unternehmen, (profitabel) zu wachsen. Allerdings werden hierbei oft Kostenbestandteile betrachtet, die durch den Vertrieb kaum oder nur in geringem Maß zu verantworten sind. Auch kommen qualitative Größen zur Vertriebssteuerung meist zu kurz. Die ganzheitliche, verantwortungsgerechte Steuerung des Vertriebs stellt eine zentrale Erfolgskomponente dar. Strategische Ziele werden nur erreicht, wenn ein konsis- 3

4 Newsletter Sales Performance Excellence Fünf Sofort-Maßnahmen zur Steigerung der Vertriebspower tentes Gesamtsystem zur Vertriebssteuerung aufgebaut und konsequent umgesetzt wird. Der ganzheitliche Steuerungsansatz zur verantwortungsgerechten Vertriebssteuerung kann genau das leisten. Sind die Ziel- und Steuerungsgrößen für den Vertrieb identifiziert, ist zu hinterfragen, ob diese flächendeckend eingesetzt werden sollen oder ob sie nach den Reifegraden der Vertriebseinheiten ausdifferenziert werden. Diese Differenzierung ist eine Maßnahme, um leistbare Entwicklungsstufen für die Vertriebseinheiten im Sinne eines Entwicklungsplans vorzugeben. Kleine Vertriebseinheiten müssen anders gesteuert werden als große, etablierte Einheiten in reifen Märkten. Logischer Schluss ist in weiterer Folge die Überprüfung der Incentivierungssysteme auf die festgelegten Steuerungsgrößen. Diese Festlegungen erfordern, dass die Vertriebsplanung und das Vertriebsreporting darauf ausgerichtet werden, um dies in der operativen Vertriebssteuerung zu verankern und Steuerungsimpulse für die alltägliche Vertriebsarbeit daraus zu generieren. Es müssen genau die Parameter geplant und reportet werden, anhand derer man die Vertriebsmitarbeiter steuern möchte. Ein alltäglicher Steuerungsimpuls entsteht allerdings erst dann, wenn die Vertriebsberichte regelmäßig in Vertriebssitzungen, Telefonkonferenzen oder eigens dafür initiierten Sales Reviews als Diskussionsgrundlage der Performance verwendet werden. Fazit Die vorgeschlagenen Maßnahmen sind nachweislich wirksam, aber natürlich kein Allheilmittel. Sie müssen an die spezifische Unternehmenssituation angepasst werden. Attraktiv an den beschriebenen Stellhebeln ist, dass sie kurzfristig umgesetzt werden können, ohne neue Kundensegmente aufzubauen oder neue Produkte im Markt einzuführen. Bei erfolgreicher Umsetzung besteht die Möglichkeit, vorhandene Potenziale deutlich besser auszuschöpfen und damit das weitere Wachstum wesentlich zu unterstützen. zurück 4

5 Newsletter Sales Performance Excellence Studie Multikanalvertrieb Banken und Versicherungen Multikanalvertrieb in Zeiten der Digitalisierung Banken und Versicherungen im Umbruch Die Erwartungen von Seiten der Kunden an die Finanzdienstleistungen haben sich in den letzten Jahren enorm verändert. Die Gründe hierfür liegen insbesondere in den innovativen und kundenfreundlichen digitalen Angeboten anderer Branchen, die die Messlatte immer höher legen und die Kunden verwöhnen. Die Kunden möchten nahtlos zwischen Online- und Offlinekanälen wechseln können. Alternative Kommunikationskanäle zum persönlichen Vor-Ort-Gespräch, wie etwa Videoberatung und Instant Chat, werden vor diesem Hintergrund deutlichen Zulauf erfahren. Ein zielgerichtetes Multikanalmanagement sowie eine dazugehörige Cross-Media-Strategie machen es möglich, Kundenerwartungen besser zu erfüllen sowie die Kundenbindung und -zufriedenheit zu erhöhen. Zusätzlich steigern eine breite Informationsbereitstellung und die Möglichkeiten, Produkte jederzeit online abschließen zu können, die Chancen zur Gewinnung von Neukunden. Der Anteil der Kunden, die online Verträge abschließen, wird in den nächsten Jahren massiv steigen und es werden immer mehr Kunden die Onlineservices von Banken und Versicherer in Anspruch nehmen. Die Grenzen zwischen Online- und Offlinewelt werden dadurch immer mehr verschwinden. Dies ergibt sich aus der von Horváth & s durchgeführten Studie Multikanalvertrieb in Zeiten der Digitalisierung Online, offline & hybrid. 100 Experten aus der Banken- und Versicherungsbranche aus Deutschland, Österreich und der Schweiz haben hierfür ihre Einschätzungen zum Status Quo und zum Zukunftsbild des Multikanalvertriebs im Jahre 2020 abgegeben. Bei den Banken gehen knapp drei Viertel der Studienteilnehmer von einem teils deutlichen Bedeutungsverlust der physischen Filiale und einem Bedeutungszuwachs von modernen Formen der Interaktion wie Chat oder Videokonferenz aus. Die befragten Experten rechnen z. B. damit, dass bis 2020 etwa jede fünfte klassische Bankfiliale aufgegeben wird. Zwei Drittel der Teilnehmer aus der Bankenbranche erwarten zudem eine steigende Akzeptanz reiner Onlinefilialen, die keine physische Interaktionsmöglichkeit mehr zulassen. Bei den Versicherungen erwarten die Teilnehmer für die kommenden Jahre eine deutliche Zunahme von hybriden Agenturen d. h. mit digitalen und physischen Interaktionskanälen am Agenturnetz. Die physische Agentur bleibt auch in Zukunft ein wichtiger Anlaufpunkt für den Versicherungskunden, jedoch künftig fokussiert auf ein- bis zweimalige Nutzung im Jahr. Auch die Akzeptanz reiner Onlineagenturen ohne physische Interaktionsmöglichkeit wird aus Sicht einer Mehrheit der Befragten steigen. Die Ergebnisse der Studie belegen deutlich die Erfahrungen, die Horváth & s in der Beratungspraxis gesammelt hat: Die fortschreitende Digitalisierung sowie die damit einhergehenden Veränderungen im Verhalten der Kunden sind keine vorübergehende Erscheinung, sondern werden den Vertrieb von Finanzdienstleistungen nachhaltig und von Grund auf verändern. Auf Basis dieser Erkenntnisse ist es für Finanzdienstleister unumgänglich, sich mit den Facetten und Stellhebeln eines kundenzentrierten Multikanalvertriebs intensiv auseinanderzusetzen: Nur so können die strategischen und operativen Voraussetzungen geschaffen werden, um zukünftigen Herausforderungen adäquat zu begegnen und idealerweise sogar dem Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein. Studienleiter: Dr. Marcus Niebudek, Martin Klameth Kontakt: Juliane Freese (SAPEX-fi@horvath-partners.com) Download des Ergebnisberichts der Studie zurück 5

6 Newsletter Sales Performance Excellence Veranstaltungen zu Sales Performance Excellence Veranstaltungen zu Sales Performance Excellence 5. Executive Round Table Sales Performance Excellence in Financial Industries 01. Oktober 2015 in Frankfurt Thema: Vertrieb 2020 Auswirkungen von Digitalisierung und innovativen Geschäftsmodellen auf Vertrieb und Finanzdienstleistungen Im Fokus des 5. Executive Round Tables steht die Frage, welche Auswirkungen der Digitalisierung für den Vertrieb bis zum Jahr 2020 erwartet werden. Dazu berichten zwei Sprecher der TARGOBANK über die Initiativen Digitalisierung und Omnikanal-Banking in ihrem Unternehmen. Einen Impulsvortrag mit dem Titel Visionäre im Banking gibt es von Christian Hoppe, Founder Director, Main Incubator. Abschließend wird eine Referentin der comdirect bank darüber berichten, wie Daten helfen, die Customer Journey zu verstehen und zu gestalten. Kontakt: Juliane Freese Gesprächsforum Aftersales noch keine Detailplanung verfügbar 01. Oktober 2015 in Stuttgart Kontakt: Christine Müller Fachkonferenz Sales Performance Excellence 16. Februar 2016 in Frankfurt Konferenzmotto: Wie Sie Ihre Vertriebsmannschaft systematisch zu mehr Leistung führen Im Mittelpunkt der nächsten Fachkonferenz steht die Frage Wie Sie Ihre Vertriebsmannschaft systematisch zu mehr Leistung führen. Die Praxisberichte behandeln die Prozesse Zielfindung und Ziel-Review im Außendienst sowie bei anderen Vertriebsbereichen, wie z. B. Key Account Management oder Telesales. Ferner wird über den Prozess und die Form bzw. das Medium zur Informationsbereitstellung der aktuellen Performance-Kennzahlen berichtet. Kontakt: Yvonne Rau Seminar Sales Performance Excellence Steigerung der Vertriebskraft im mehrstufigen Vertrieb 26. Februar 2016 Dieses Seminar bietet Ihnen die Antwort auf die Frage, wie in mehrstufigen Vertriebsmodellen überdurchschnittlicher Vertriebserfolg erreicht werden kann. Auf der Grundlage des Horváth & s Sales Performance Excellence (SAPEX) -Ansatzes werden die entsprechenden Erfolgsvoraussetzungen vermittelt und in Workshop-Situationen erprobt. Das Seminar behandelt die Bereiche Vertriebsstrategie, kundenfokussierte Vertriebsorganisation und -prozesse sowie Vertriebscontrolling. Der Fokus liegt hierbei u. a. auf den Themen Bestands- und Neukundenbearbeitung, Verantwortlichkeiten in der globalen Vertriebsorganisation, Effiziente Prozesse unterstützt durch IT-Systeme sowie Transparenz über die Leistung der Vertriebsorganisation. Das Seminar soll Ihnen ermöglichen, die besprochenen Inhalte in Ihrem Unternehmen anzuwenden und umzusetzen. Unter folgendem Link gelange Sie zu weiteren Informationen: Kontakt: Jessica Bister (JBister@horvath-partners.com) 6

7 Newsletter Sales Performance Excellence Veranstaltungen zu Sales Performance Excellence Seminar Sales Performance Excellence Erhöhung der Vertriebsperformance von Banken 29. Februar 2016 Erfolgsfaktoren und Stellhebel für den erfolgreichen Bankenvertrieb in Zeiten der Digitalisierung Ziel des Seminars ist eine zukunftsorientierte Auseinandersetzung mit den Erfolgsfaktoren und Stellhebeln eines erfolgreichen Bankenvertriebs in Zeiten der Digitalisierung. Auf der Grundlage des bewährten Horváth & s Sales Performance Excellence -Ansatzes stellen erfahrene Branchenexperten Impulse zu relevanten Themen aus der Unternehmenspraxis vor und diskutieren gemeinsam mit Ihnen konkrete Herausforderungen und Lösungen. Inhaltlich stehen dabei Themenbereiche wie z. B. Simplicity als Gestaltungsprinzip von Produkten und vertrieblicher Infrastruktur, intelligente Nutzung vorhandener Kundeninformationen mittels Big Data und smarten Analysemethoden, sowie Kosten- und Ergebnistransparenz als Voraussetzung für eine kundenorientierte Vertriebssteuerung im Mittelpunkt. Das Seminar soll Ihnen konkrete Ansätze und Lösungshinweise für die Weiterentwicklung und Optimierung Ihres Verantwortungsbereichs vermitteln und Sie dabei unterstützen, die besprochenen Inhalte in Ihrem Unternehmen anzuwenden und umzusetzen. Kontakt: Jessica Bister (JBister@horvath-partners.com) Weitere Informationen zu unseren Veranstaltungen finden Sie auf unserer Homepage. zurück 7

8 Newsletter Sales Performance Excellence Veröffentlichungen und Studien Veröffentlichungen und Studien Veröffentlichungen Wie eine nachhaltige Leistungssteigerung der Vertriebsorganisation gelingt Die Komplexität im Vertrieb von Industriegütern steigt, insbesondere durch die zunehmende Internationalisierung vieler Unternehmen der produzierenden Industrie. In der Folge steigt auch die Notwendigkeit nach stetiger Weiterentwicklung von Vertriebssystemen und -werkzeugen. Hier sehen Vertriebsorganisationen allerdings noch viel Luft nach oben. Zur nachhaltigen Wachstumsgenerierung im Ausland ist nun ein systematischer, zentraler Ansatz für die Vertriebssteuerung gefragt. Der Artikel präsentiert ein ganzheitliches Konzept zur Wachstumssteigerung. Download des Artikels Multikanalvertrieb in Zeiten der Digitalisierung Vertrieb von Finanzdienstleistungen steht vor drastischem Wandel Die Kanäle für den Vertrieb von Finanzprodukten und die Kommunikation mit Bank- und Versicherungskunden werden sich nach Einschätzung von Branchenexperten innerhalb der nächsten fünf Jahre infolge der zunehmenden Digitalisierung massiv verändern. Dies geht aus unserer Studie Multikanalvertrieb in Zeiten der Digitalisierung online, offline und hybrid mit rund 100 Entscheidern im Vertrieb von Banken und Versicherungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz hervor. Download des Ergebnisberichts der Studie Whitepaper Multikanalvertrieb in Zeiten der Digitalisierung Mit der Frage, wie Banken auf diese Veränderungen reagieren und sich optimal für den Vertrieb im digitalen Zeitalter aufstellen sollten, setzt sich auch unser aktuelles White Paper Multikanalvertrieb in Zeiten der Digitalisierung Fünf zentrale Stellhebel für den Bankvertrieb der Zukunft auseinander. Kontakt: Juliane Freese Download des White Papers Laufende Studien Multi-Channel Vertrieb Die branchenübergreifende Entwicklung in Richtung Multikanalvertrieb verändert die Anforderungen an den Vertrieb. Auch produzierende Unternehmen aus der Branche Bau und Baustoffe adaptieren ihre Vertriebsstrategie an die neuen Trends. Doch welche Faktoren stehen in Zusammenhang mit dem Reifegrad des aktuellen Online-Vertriebs dieser Unternehmen? Diese Studie beleuchtet verschiedene Unternehmenscharakteristika der Akteure und untersucht, inwieweit diese mit dem Fortschritt des Online-Vertriebs korrelieren. Kontakt: Rico Manß Kundenorientierung in der Vertriebssteuerung Die Verschmelzung von On- und Offline-Kanälen, erhöhte Transparenz und gut informierte Kunden führen zu neuen Anforderungen an die Vertriebssteuerung. Besonders produzierende Unternehmen mit ein- und mehrstufigem Vertrieb stehen vor der Herausforderung, den Kunden als Steuerungsdi- 8

9 Newsletter Sales Performance Excellence Veröffentlichungen und Studien mension des Vertriebs zu etablieren. Diese Studie untersucht aktuelle Trends in der Vertriebssteuerung unter produzierenden Unternehmen in Deutschland sowie international und stellt Benchmarks bereit. Wir laden Sie herzlich ein, noch bis Ende Juli 2015 an der Studie teilzunehmen. Kontakt: Sabine Hartje Link zum Fragebogen Industrie 4.0 Bewertung zukünftiger Relevanz und Nutzen? Industrie 4.0 ist ein Begriff für die vierte Stufe der industriellen Entwicklung und beschreibt die künftige Verschmelzung von Produktionstechnologie und Internettechnologie. Dabei werden verschiedene Prinzipien wie das intelligente Produkt, die intelligente Produktion, der assistierte Nutzer mit verschiedenen Konzepten wie beispielsweise dem Cyber-physischen System verbunden. Das Internet wird verstärkt als Informationskanal genutzt und ermöglicht so die direkte Kommunikation zwischen Maschinen, Produktionsmitteln, Halbfabrikaten und Endprodukten. Mit dieser Studie wollen wir die zukünftige Relevanz und den Nutzen von Industrie 4.0 -Anwendungen untersuchen. Die Bearbeitung des Fragebogens nimmt max. 15 Minuten in Anspruch. Wir laden Sie herzlich ein, an der Studie teilzunehmen. Kontakt: Markus Bergmann Link zum Fragebogen zurück 9

10 Newsletter Sales Performance Excellence Kontakt Kontakt Inspiriert? Wir freuen uns auf Ihre Ideen und Anregungen! Ihre Ansprechpartner: Dr. Oliver Greiner Leiter Competence Center Strategy, Innovation & Sales Stefan Hiendlmeier Leiter Business Unit Insurance & Independent Financial Advisors Dr. Ingo Kipker Leiter Business Unit Regional, Cooperative & Savings Banks Sector Thorsten Lips Principal Competence Center Industrial Goods & High Tech zurück 10