Abbildung 9.1 Grundstruktur des Vroom-Modells

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Lena Morgenstern
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1 Abbildung 9.1 Grundstruktur des Vroom-Modells Entscheidungsträger Alternative 1 Ergebnisse erster Stufe (Organisations-Ziele) 1 Ergebnisse zweiter Stufe (Individual-Ziele) * individuelle Entscheidung * Alternative 2 2 *

2 Abbildung 9.2 Die Verknüpfung von Produktivität und individuellen Zielen, dargestellt an einem praktischen Beispiel Ergebnis erster Stufe Ergebnis zweiter Stufe hohe Produktivität I 11 V * 1 hohe Entlohnung V 1 I 12 E 1 I 13 V * 2 Betriebliche Altersrente I 14 I 15 F 1 F 2 V * 3 unterstützendes Vorgesetztenverhalten Organisationsmitglied A (Motivation) E 2 I 21 I 22 I 23 V * 4 Beförderung V 2 I 24 durchschnittliche Produktivität I 25 V * 5 Akzeptanz durch die Arbeitsgruppe

3 Abbildung 9.3 Einige praktische Implikationen des Erwartungs-Valenz-Modells Theorie-Element Individuum Management-Implikation Erwartung Instrumentalität Valenz* Kann ich die gewünschte Leistung tatsächlich erzielen? Welche meiner Ziele kann ich mit den verschiedenen Leistungsgraden erreichen? Wie wichtig sind mir die verschiedenen Ziele, die ich mit Arbeitsergebnissen erreichen kann? Personalauswahl, Personalfortbildung, Klärung der Leistungsziele. Sicherstellung, dass bei Erfüllung der organisatorischen Ziele tatsächlich die in Aussicht gestellten Konsequenzen folgen. Identifikation der relevanten Mitarbeiterziele; gezielte Ausrichtung der Arbeits- und Anreizsysteme auf die relevanten Mitarbeiterziele. Quelle: Schermerhorn et al. 2013

4 Abbildung 9.4 Die Maslow sche Bedürfnispyramide Wachstumsbedürfnisse Selbstverwirklichung Wertschätzungsbedürfnisse Defizitbedürfnisse soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse physiologische Bedürfnisse

5 Abbildung 9.5 Die relative Bedeutung von verschiedenen Bedürfnissen in Abhängigkeit von der zunehmenden Reifung des Individuums Zahl der Bedürfnisse und Stärke ihres Einflusses physiologische Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse soziale Bedürfnisse Wertschätzungsbedürfnisse Selbstverwirklichung psychologische Entwicklung Quelle: Kretch/Crutchfield 1985: 47

6 Abbildung 9.6 Motivatoren und Hygienefaktoren im Vergleich Faktoren,diezustarker Unzufriedenheit führten (gewonnen aus Arbeitsepisoden) Faktoren,diezugroßer Zufriedenheit führten (gewonnen aus Arbeitsepisoden) Häufigkeit in % Leistungserlebnis Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Beförderung Wachstum Häufigkeit in % Unternehmenspolitik/Verwaltung fachliche Führung Beziehungen zu Vorgesetzten Arbeitsbedingungen Entlohnung Beziehungen zu Kollegen Beziehungen zu Untergebenen Status Sicherheit persönliche Lebensumstände 69 Hygiene-F Motivatoren % % Quelle: Herzberg 1968: 57

7 Abbildung 9.7 Satisfiers und Dissatisfiers als unabhängige Dimensionen zunehmender Einsatz von Hygiene-Faktoren ( dissatisfiers ) Unzufriedenheit Fortfall von Unzufriedenheit zunehmender Einsatz von Motivatoren ( satisfiers ) motivationsneutral (= keine Zufriedenheit) hoch motiviert (= Zufriedenheit)

8 Abbildung 9.8 Die Ansätze von Maslow und Herzberg im Vergleich Maslow Selbstverwirklichung Wertschätzungsbedürfnisse soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse physiologische Bedürfnisse Herzberg Arbeit selbst personales Wachstum Leistungs- und Erfolgserlebnis Verantwortung Aufstieg Anerkennung für geleistete Arbeit Status interpersonale Beziehungen zu Vorgesetzten Kollegen Mitarbeitern technische Kompetenz des Vorgesetzten Personalpolitik und -verwaltung Arbeitssicherheit Gehalt Arbeitsbedingungen Hygiene-Faktoren Motivatoren Quelle: in Anlehnung an Davis 1967: 37

9 Abbildung 9.9 Der Handlungsspielraum eines Arbeitsplatzes Entscheidungsund Kontrollspielraum verschiedene Ausprägungen des Handlungsspielraums Tätigkeitsspielraum Quelle: nach Ulich et al. 1973: 65 (stark modifiziert)

10 Abbildung 9.10 Motivationspotenzial von Tätigkeiten im Vergleich stark 7 Ausprägungen Krankenhausarzt 2 1 Datentypist schwach Aufgabenvielfalt Ganzheitscharakter der Aufgabe Bedeutungsgehalt der Aufgabe Autonomie des Handelns Rückkoppelung Aufgabendimension

11 Abbildung 9.11 Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick arbeitsorganisatorische Modelle zur Ausdehnung des Handlungsspielraums Erweiterung der Arbeitsvarietät (horizontal) Arbeitsanreicherung (horizontal und vertikal) systematischer Arbeitsplatzwechsel ( Job-Rotation ) Job-Enrichment auf Individualebene Arbeitsvergrößerung ( Job- Enlargement ) selbststeuernde Arbeitsgruppen (Job-Enrichment auf Gruppenebene)

12 Abbildung 9.12 Prinzipien einer anreicherungsorientierten Arbeitsgestaltung Gestaltungsprinzipien Kombination von Aufgaben Bildung natürlicher Arbeitseinheiten Aufbau von Kunden bzw. Nutzer-Beziehungen Einbezug von Planungsund Kontrollaufgaben Einrichtung von Feedback-Kanälen Kerndimensionen Aufgabenvielfalt Ganzheitscharakter Entscheidungs- und Kontrollspielraum Rückmeldung über geleistete Arbeit Quelle: Hackman et al. 1975: 62 (modifiziert)

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