Projekterfahrung bei der Umsetzung von Portfolio Benchmarkprojekten

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1 Projekterfahrung bei der Umsetzung von Portfolio Benchmarkprojekten - Umsetzung Best-Owner-Prinzip durch portfolioorientiertes REM - Zürich, 26. Juni 2009

2 Heutiger Stand im Coporate Real Estate Management CREM hat sich in den letzten Jahren vom Taskmaster zum Problemlöser entwickelt und steht jetzt vor einer strategischen Neuausrichtung Kerngeschäft Corporate Real Estate Management Dealmakers portfolioorientiertes CREM Professionalisierung Taskmaster Kerngeschäft als Prozesstreiber RE-Kosten als Overhead-Kosten Controller Standards, Kostenkontrolle Abschlagszahlungen vom Kerngeschäft Problemlöser Kosten- und Nutzungsstandards Kerngeschäft zahlt Miete CREM-Einheit? Entwicklungspfad anhand Portfoliotypologie Investment/ Asset Manager Investmentstrategie beeinflusst RE-Entscheidungen Risiko-Rendite-Optimierung Kerngeschäft muss Marktmieten erwirtschaften CREM-Unternehmer (Value) Outsourcing/ Allianzen Profit Center Shareholder Value Berücksichtigung Geschäftsentwicklung Kosten-/ Flächenoptimierer Optimierte Flächenbereitstellung Kostenkontrolle, interne Mietverechnungen Steuerungs-/ Prozess-Standards Benchmarks Zukunft

3 Portfolioorientiertes CREM stärkt die Unternehmensrendite Weiterentwicklung des CREM zu einem portfolioorientierten Ansatz kann erhebliche Potenziale heben und stärkt die Unterstützungsfunktion gegenüber dem Kerngeschäft Bedeutung der Immobilie Immobilien stellen ein erheblichen Unternehmenswert dar 5% - 10% der Total Assets Faktor 3 zwischen Buch-/Marktwert Immobilien sind wesentlichster Kostentreiber Occupancy Costs liegen zwischen - 3% - 8% des Umsatzes % der Total Costs Immobilien stellen ein erhebliches Risikopotenzial dar Langlaufende Immobilienverpflichtungen vs. immer kurzfristigere Entscheidungen im Kerngeschäft Komplexität der Immobilie Lokale Marktgegebenheiten Aktives Immobilienmanagement Corporate Real Estate Management Ergebnisorientiert und aktiv Shareholder Value Beitrag Heutige CREM-Probleme Unvollständige Potenzialhebung Kurzfristige Anforderungen führen zu kurzfristige Maßnahmen Portfolioorientiertes CREM als Lösungsansatz Passgenauer und einfacher CREM- Ansatz auf Basis - individueller Portfoliostruktur - Anforderungen Kerngeschäft Zielerreichung - Optimale Unterstützungsfunktion - Kosten- und Wertoptimierung - Einbindung in Konzernsteuerung

4 Best Owner Prinzip Immobilienwert bestimmt sich aus der Fähigkeit zur Immobilienwertschöpfung aus Eigentümersicht mit Messbarkeit nach Marktkriterien Best Owner Prinzip Erläuterung Abhängigkeit vom Eigentümer Fähigkeit des Eigentümers definiert Immobilienwert Investitionsentscheidung abhängig von der Mehrwertgenerierung des Eigentümers Owner s strategy Subjektiver Immobilienwert Je individueller der Eigentümer u./o. die Immobilie, desto subjektiver Wert und Wertschöpfungspotential Real Estate Portfolio Bsp.: Altlasten können als Risiko oder Business-Chance gesehen werden Owner s structure Owner s business culture Entwicklung Best Owner Qualitäten Performancemaximierung aus Immobilie nur durch Abgleich Unternehmensstruktur, -strategie und -kultur mit spezifischen Qualitäten der Immobilie und Messbarkeit nach Marktkriterien 3 Quelle: CUREM, Center for Urban and Real Estate Management

5 Immobilienwertschöpfung Performanceoptimierung und Wertschöpfung muss entlang der Wertschöpfungskette erfolgen Investment Management Wahrnehmung der Eigentümervertretung Ziel: Investme nt-strategie - Ergebnismaximierung - Initiator und Produktgestaltung Financial Engineering (Finanzen, Recht, Steuern) Vorgaben, Steuerung und Kontrolle Portfolio- Management Reportin g an Investor Risikomgt. Investoren -ebene Research für Investment- Ebene Investment Manager Value Manager Kostenmanager Value-Management Portfoliomanagement Aggregierter Immobilienbestand Asset Management (Renditeorientierte Objektoptimierung) Projektentwicklung (PE)/ Bau Facility Management und Sekundärprozesse Ziel: Portfolio -strategie Ziel: Ziel: - Bestandsoptimierung/Wertsteigerung des Portfolios - Risiko- und Liquiditätssteuerung Entwicklun Portfolioanalyse und g Immobilien -bewertung -strategie Objektstrategie Marktuntersuchung Budgetplanun g, - steuerung (Objekt) Konzeption (tech. u. wirt. Nutzung) Bewertung (Objekt) Umschichtu ng Portfolio (An-/ Verkauf) Reporting an Investmen t-ebene - Ausschöpfung von Wertpotenzialen auf Objektebene - Erhöhung der Vermarktungschancen (bei höherem Risiko) Baureifmachung Aggr. Objektbuchh. Baugenehmigung - Optimierung Kundennutzen - Optimierung Kosten und Betrieb Bauausführung Vermietungsstrategie Steuerun g Dienstleister Risikomgt. Portfolioebene Entwurfs- u. Ausführungsplanung Research für Portfolio- Ebene Reporting Vermarktung Kaufmännisches FM Technisches FM Infrastrukturelles FM Sekundärprozesse 4 Die Darstellung stellt keine hierarchische Ordnung oder empfohlene Organisationsstruktur dar, sondern dient ausschließlich der sachgerechten Gliederung der verschiedenen Funktionen. (ICME-Verständnis, gestützt auf Erfahrung und untermauert durch Definitionen der gif, 2003)

6 Überführung Best Owner Prinzip in portfolioorientiertes REM Die Ableitung des Best Owner Prinzips muss auf der gegebenen Portfoliostruktur aufsetzen Portfolioorientiertes REM - Strukturelle Dimensionen Portfoliomerkmale Unternehmensphilosophie Portfoliostruktur Lagediversifikation Unterscheidung zwischen regional konzentrierten bis hin zu globalen Portfoliostrukturen Konzentrationsgrad Unterscheidung zwischen einzelnen Großstandorten bis hin zu verstreuten Einzelobjekten Nutzungsdiversifikation Unterscheidung zwischen homogenen vs. heterogenen Nutzungsarten Bedeutung als Asset Klasse Marktfähigkeit Anteil marktfähiger Immobilien im Vergleich zu Spezialimmobilien Portfoliovolumen Bewertung des Portfoliovolumens in absoluten Marktwerten Bedeutung RE-Assets Bedeutung der Asset-Klasse RE für den Konzern (RE/Total Assets) Eigentumsquote Unterscheidung zwischen Mietund Eigentumsportfolien Anforderung Kerngeschäft Geschäftsbedeutung Bedeutung der Immobilie für die Unterstützung des Markenimages Kerngeschäft-Anforderungen Bedeutung von Kerngeschäftsanforderungen an die Immobilie Positionierung als Arbeitgeber Bedeutung der Immobilie für die Gewinnung von Mitarbeitern (z.b. moderne Arbeitsplatzkonzepte) Portfoliotypologien Portfolioorientiertes Real Estate Management 5

7 Ausgestaltung individuelle REM-Strategie Stringente Portfolioorientierung beeinflusst die Rolle, die Organisationsstruktur und die Wertschöpfungstiefe im REM Dimensionen der REM-Strategie REM Organisation zentral Anmerkungen REM-Rolle im Konzern: - Dienstleistungsmodell (RE als Dienstleister, kein Kontrahierungszwang) - Koordinationsmodell (RE als Kompetenzcenter & Know How Provider) - Eigentümermodell (Eigentümerfunktion mit Ergebnisverantwortung) dezentral Eigentümer FM AM/ PM REM-Wertschöpfungstiefe: - Facility Management (FM) - Value Management (AM/ PM) - Investment Management (IM) REM Rolle Koordinator Dienstleister IM REM Wertschöpfung Organisatorische REM-Struktur: - Zentral (zentrale Kompetenzbündelung, klare Zuständigkeiten/ Verantwortlichkeiten) - Dezentral (globale Beratungsfunktion dezentrale Ausführung mit vor-ort- Kenntnissen) 6

8 Umsetzung in der Praxis Schrittweise Professionalisierung im Immobilienmanagement durch Kosten- & Portfoliooptimierung (kurzfristig) & Einführung professioneller REM-Strukturen (langfristig) Zeitlicher Verlauf Anmerkungen Kosten I Kostensenkung, Portfoliooptimierung I. Schritt - Kosten- & Portfoliooptimierung Definition konkreter Maßnahmen zur Hebung von Flächen- und Kostenpotenzialen Entwicklung ohne REM-Strukturen Optimierung der Portfoliostruktur hinsichtlich einer effektiven Asset-Allocation bzgl. Risiko, Rendite, Wert und Kerngeschäftsinteressen II. Schritt - Nachhaltigkeit durch REM II Einführung professioneller REM-Strukturen Optimierung Immobilienmanagement muss in zwei Schritten erfolgen Zeit Kosten- und Portfoliooptimierungs- Effekt würde ohne professionelle REM-Strukturen im Zeitverlauf verpuffen Einführung eines modernen, leistungsstarken und übergreifenden Steuerungssystems; Sicherstellung Kompatibilität mit Konzernphilosophie Ausgestaltung/ Anpassung REM-Organisation auf Basis des individuellen Portfolios, Anforderungen Kerngeschäft & Unternehmensphilosophie Etablierung professioneller Prozesse und Definition von Schnittstellen, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen 7

9 I Ansätze zur Kosten- und Ertragsoptimierung Maßnahmenpakete zur Senkung der Kosten und Optimierung der Flächen im Immobilienmanagement Hebel FM - Kostenpotenziale Vorgehensweise Überprüfung bisheriger Standards auf Basis interner/ externer Benchmarks Identifikation von Einsparmöglichkeiten bei Einzelobjekten Ausschreibung neuer Diensteisterverträge Mietvertragsverhandlungen Sammlung von Marktinformationen (z.b. Spitzenmieten) Vergleich von Ist- und Marktmieten Aufnahme neuer Vertragsverhandlungen Marktanalyse/ Standortkonzepte Analyse und Bewertung von Mikro- und Makrolage Simulation der Bevölkerungs-/ Nachfrageentwicklung Ableitung von Standortkonzepten Portfoliooptimierung/ Flächeneffizienz Leerstandsidentifikation Beseitigung von Leerständen z.b. durch Umschichtungen Portfoliooptimierung & Ableitung spezifischer Handlungsmaßnahmen (Ankauf, Verkauf etc.) 8

10 I Beispiel FM-Kostenpotenziale Identifizierung der Kostenpotenziale im Immobilienbereich durch interne Analysen der Ist-Kostendaten und auf Basis externer Benchmarks 1 Aufnahme IST-Daten 3 Branchen-Benchmarks Bsp. FM Kosten Externer Abgleich Bestandaufnahme Datensätze Werte Gebäude/Grundstücke, FA Anlagen/ Maschinen, imm. VGG Daten Instandhaltung/ Instandsetzung Investitionen Maschinen, Gebäude Datenquellen Geschäftsberichte IT-Systeme Fachbereiche (PMS, CAFM, SAP, ERB ) 2 Interne Analysen Soll/Ist-Abgleich Abgleich Vorgaben vs. gelebte Praxis, z.b.: - FM-Standards (Reinigungszyklen, Dienstleisterauswahl, Abrechung) - Steuerung (Standards, Instrumente) - Investitions-/ Instandhaltungszyklen Analyse Schwankungsbandbreite/ Standardisierungspotential Branchen-übergreifende Benchmarks 4 Potentialschätzung Interne Benchmarks Abweichung gegenüber Best Practice Bsp. FM-Kosten Bsp. FM Kosten Bsp. FM-Kosten Bereich A realisiert Bereich A vereinbart Bereich B realisiert Benchmark korrigiert Benchmark 9

11 I Portfoliooptimierung und Flächeneffizienz Ausgehend des Ist-Bestandes müssen spezifische Handlungsempfehlungen zur Portfoliooptimierung abgeleitet werden Segmentierung des Bestandes Berechnung Basis (Halten ohne Anpassungen) Berechnung Optimierungsoptionen Zeitlicher Verlauf Ableitung Wertsteigerungspotenzial X X X X X X X X X 2 X X X X X X X X O 2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X O 5 X O 5 X X X X 5 5 O X X X 5 5 O X X 5 X O 5 5 X 2 O X X Y Zusammentragen vorhandener Daten über Portfolio und Referenzobjekte Segmentierung Einordnung Vorgaben für spätere Detaildatenerhebung Anpassung des Rendite-Risiko- Modells (Prognosen zu Werttreibern) Berechnung des Barwertes Bewertung Ist- Situation Beispiele: - Halten ohne Anpassungen - Vermietung - Umnutzung - Verkauf - Neubau - Wertsteigernde Ausstattung Berechnung der zeitlichen Entwicklung der Renditen Zeitliche Gegenüberstellung unterschiedlicher Optionen Zuordnung der Segmente zu Kurventypen Empfehlungen zu Segment-Strategien Ermittlung Wertsteigerungspotenziale 10

12 II Übergreifende Transparenz ist Fundament moderner REM-Konzepte Voraussetzung für das professionelle Management ist eine übergreifende Transparenz sowie Qualität und Konsistenz der Daten Datenbank Nur wer Datenbanken einsetzt, kennt sein Portfolio und kann sicherstellen, dass er auf aktuelle Daten zurückgreift Marktdaten und Objektdaten integrieren Szenarien über Objekte und das gesamte Portfolio rechnen Mitarbeiterkapazitäten dort einsetzen, wo sie benötigt werden Nur wer sein Portfolio richtig plant, steuert und kontrolliert, kann Potenziale aufdecken und realisieren Risiken minimieren und Verkaufserlöse maximieren insgesamt den Wert des Portfolios erhöhen Nur wer sein Portfolio kennt, kann zukünftige Geldströme richtig berechnen Investitionen und Instandhaltungen planen ein aussagekräftiges Reporting erstellen strategische und operative Entscheidungen treffen und kontrollieren 11

13 II Transparenz durch ein Portfolio Management System Übergreifende Portfoliotransparenz kann mit Hilfe eines professionellen Portfolio Management Systems erreicht werden und ist Grundlage für wertorientierte Portfoliosteuerung Controlling des Ist- Zustandes durch Kennzahlen Automatisierte Bewertung des Bestandes Generierung von Watch-Lists (z. B. Problemobjekte) Speichern und Auswerten von Historien Aufgaben eines Portfolio Management System Unterstützung bei der Beantwortung strategischer Fragen Tabellarische und graphische Auswertungen Risikoanalysen durch Objekt- und Marktscoring Prognosen der Entwicklung von Portfolio und Einzelobjekten Vergleich von Handlungsalternativen durch Simulationen und Szenarien 12

14 II Übergreifendes Steuerungskonzept zur nachhaltigen Optimierung Nach Hebung kurzfristiger Immobilien-Potenziale muss die Nachhaltigkeit der eingeleiteten Maßnahmen durch ein professionelles Steuerungskonzept sichergestellt werden Steuerungsebenen Anmerkungen Konzern Ebene I Ebene I - Steuerung CREM Steuerungssystematik zur Integration der Immobiliensteuerung in die Konzernsteuerung Kerngeschäft Ebene II - Interne Verrechnung Interne immospezif. Kostenumlage- Ebene III Ebene II Ebene IV verfahren (z.b. Asset-Kosten, Bewirtschaftungskosten) Portfolio CREM Dienstleister Unterschiedliche Steuerungsebenen, die jeweils durch unterschiedliche Steuerungsinstrumente und Ziele gekennzeichnet sind Definition eines modernen, leistungsstarken und übergreifenden Steuerungssystems notwendig Ebene III - Portfoliosteuerung Steuerungsinstrumente zur Optimierung von z.b. Risiko/ Rendite/ Wert/ Transparenz-Aspekten des Portfolios Ebene IV - Dienstleistersteuerung Steuerung externer Dienstleister durch ergebnis- & leistungsorientierte Instrumente 13

15 Miete vs. Eigentum Finanzierung Kostenoptimale Bewirtschaftung Maximierung Einnahmen Sonstige Einnahmen Cash In Risiken Cash Out Risiken Risiken Cash Flow Summe Werterhaltung/ -steigerung FM-Kosten Instandhaltungskosten Verwaltungskosten Nicht umlegbare Betriebskosten Modernisierung Mieterwechselkosten Mieteneinnahmen Standortrisiko Mieterrisiken Leerstandsrisiken Gesamtwirtschaftliche Entwicklungsrisiken Zinsänderungsrisiko (spezifisch) Entwicklungs-/ Baurisiken Bewirtschaftungsrisiken Bewirtschaftungsrisiken Zinsänderungsrisiko (systematisch) Immobilienmarktrisiko Wechselkursrisiko Risiko höherer Gewalt Liquiditätsrisiko Politische Risiken DCF Simulation Instandhaltungskosten je m² Verwaltungskosten je m² N. umlegb. Betriebskosten je m² Modernisierungskosten je m² Mieterwechselkosten je m² Vermarktungskosten je m² Standortrating Externes Rating (z.b. FERI) Volatilität Leerstand Volatilität Mietausfall Durchschnittl. Leerstandsdauer Ertragsausfall durch Leerstand Volatilität Konjunkturindex Volatilität Konsumentenindex Zinsvolatilität Bautätigkeit Vola. Immobilienmärkte Druchschnittliches Transaktionsvolumen Plan- vs. Ist Bewirtschaftungskosten Zinsvolatilität Volatilität Immoindex Volatilität Wechselkurs Faktor für höherer Gewalt Abweichung Plan-/Ist Instandhaltungsaufwand Abweichung Plan-/Ist Miete Abweichung Plan-/Ist Verwaltungskosten Enteignungswahrscheinlichkeit Scoring Währungs-/ Handelskontrollen Reinigungskosten je m² Reparaturaufwand je m² Kosten / Mitarbeiter Mieterbonität Abweichung Ist / Marktmiete Durchschnittsmiete Nutzungsart Leerstandsdauer Ertragsausfall Leerstand Mieterstruktur Durchschnittliche Leerstandsdauer Mietrückstand (in %) Mieterfluktuation Cash In Prognose Mieterwachstum Steuerquote Schätzwert Investitionsquote Investitionen in Werterhalt EK-Quote FK-Quote Dynamischer Verschuldungsgrad Marktwert / Buchwert Investiertes Kapital Miete vs. Eigentum Finanzierung Kostenoptimale Bewirtschaftung Maximierung Einnahmen Sonstige Einnahmen Cash In Risiken Cash Out Risiken Risiken Cash Flow Summe Werterhaltung/ -steigerung FM-Kosten Instandhaltungskosten Verwaltungskosten Nicht umlegbare Betriebskosten Modernisierung Mieterwechselkosten Mieteneinnahmen Standortrisiko Mieterrisiken Leerstandsrisiken Gesamtwirtschaftliche Entwicklungsrisiken Zinsänderungsrisiko (spezifisch) Entwicklungs-/ Baurisiken Bewirtschaftungsrisiken Zinsänderungsrisiko (systematisch) Immobilienmarktrisiko Wechselkursrisiko Risiko höherer Gewalt Liquiditätsrisiko Politische Risiken DCF Simulation Instandhaltungskosten je m² Verwaltungskosten je m² N. umlegb. Betriebskosten je m² Modernisierungskosten je m² Mieterwechselkosten je m² Vermarktungskosten je m² Standortrating Externes Rating (z.b. FERI) Volatilität Leerstand Volatilität Mietausfall Durchschnittl. Leerstandsdauer Ertragsausfall durch Leerstand Volatilität Konjunkturindex Volatilität Konsumentenindex Zinsvolatilität Bautätigkeit Vola. Immobilienmärkte Druchschnittliches Transaktionsvolumen Plan- vs. Ist Bewirtschaftungskosten Zinsvolatilität Volatilität Immoindex Volatilität Wechselkurs Faktor für höherer Gewalt Abweichung Plan-/Ist Instandhaltungsaufwand Abweichung Plan-/Ist Miete Abweichung Plan-/Ist Verwaltungskosten Enteignungswahrscheinlichkeit Scoring Währungs-/ Handelskontrollen Reinigungskosten je m² Reparaturaufwand je m² Kosten / Mitarbeiter Mieterbonität Abweichung Ist / Marktmiete Durchschnittsmiete Nutzungsart Leerstandsdauer Ertragsausfall Leerstand Mieterstruktur Durchschnittliche Leerstandsdauer Mietrückstand (in %) Mieterfluktuation Cash In Prognose Mieterwachstum Steuerquote Schätzwert Investitionsquote Investitionen in Werterhalt EK-Quote FK-Quote Dynamischer Verschuldungsgrad Marktwert / Buchwert Investiertes Kapital Miete vs. Eigentum Finanzierung Kostenoptimale Bewirtschaftung Maximierung Einnahmen Sonstige Einnahmen Cash In Risiken Cash Out Risiken Risiken Cash Flow Summe Werterhaltung/ -steigerung FM-Kosten Instandhaltungskosten Verwaltungskosten Nicht umlegbare Betriebskosten Modernisierung Mieterwechselkosten Mieteneinnahmen Standortrisiko Mieterrisiken Leerstandsrisiken Gesamtwirtschaftliche Entwicklungsrisiken Zinsänderungsrisiko (spezifisch) Entwicklungs-/ Baurisiken Gesamtportoliosteuerung Zinsänderungsrisiko (systematisch) Immobilienmarktrisiko Wechselkursrisiko Risiko höherer Gewalt Liquiditätsrisiko Politische Risiken DCF Simulation Instandhaltungskosten je m² Verwaltungskosten je m² N. umlegb. Betriebskosten je m² Modernisierungskosten je m² Mieterwechselkosten je m² Vermarktungskosten je m² Standortrating Externes Rating (z.b. FERI) Volatilität Leerstand Volatilität Mietausfall Durchschnittl. Leerstandsdauer Ertragsausfall durch Leerstand Volatilität Konjunkturindex Volatilität Konsumentenindex Zinsvolatilität Bautätigkeit Vola. Immobilienmärkte Druchschnittliches Transaktionsvolumen Plan- vs. Ist Bewirtschaftungskosten Zinsvolatilität Volatilität Immoindex Volatilität Wechselkurs Faktor für höherer Gewalt Abweichung Plan-/Ist Instandhaltungsaufwand Abweichung Plan-/Ist Miete Abweichung Plan-/Ist Verwaltungskosten Enteignungswahrscheinlichkeit Scoring Währungs-/ Handelskontrollen Reinigungskosten je m² Reparaturaufwand je m² Kosten / Mitarbeiter Mieterbonität Abweichung Ist / Marktmiete Durchschnittsmiete Nutzungsart Leerstandsdauer Ertragsausfall Leerstand Mieterstruktur Durchschnittliche Leerstandsdauer Mietrückstand (in %) Mieterfluktuation Cash In Prognose Mieterwachstum Steuerquote Schätzwert Investitionsquote Investitionen in Werterhalt EK-Quote FK-Quote Dynamischer Verschuldungsgrad Marktwert / Buchwert Investiertes Kapital II Einsatz definierter Steuerungsgrößen Immobilie muss als eigenständige Asset-Klasse verstanden werden und kompatibel zur Konzernphilosophie gesteuert werden Ebene Aggregation Steuerungsgrößen Teilportfoliosteuerung Portfoliokennzahl Value at Risk CVA EVA DCF-Methode KER Risiko Rendite Kosten Wert Grundstück/ Geb. WEsteuerung Mietvertragssteuerung Optimale Asset Allokation Rendite Optimale Asset Allokation Max. Risiko Shareholder Value Unterstützung Kerngeschäft Wert _BayWa_Steuerungskonzept Risikokennzahlen Objektebene Optimale Asset Allokation Rendite Optimale Asset Allokation Max. Risiko Shareholder Value Unterstützung Kerngeschäft Wert _BayWa_Steuerungskonzept Renditekennzahlen Objektebene Optimale Asset Allokation Rendite Optimale Asset Allokation Max. Risiko Shareholder Value Unterstützung Kerngeschäft Wert _BayWa_Steuerungskonzept Wert kennzahlen Objektebene Mietvertrag/-einheit Daten 14

16 II Hinterlegung geeigneter Organisationsstrukturen Effektive Steuerung bedeutet auch die Ausrichtung der Organisation gemäß prozessorientierter Strukturen und Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren Ziele der Prozess- und Organisationsoptimierung Schnittstellen- definition Verantwortlichkeiten Verbesserte Zusammenarbeit/klare Abgrenzung zu den Auftraggebern Optimierung und klare Definition der Schnittstellen zu den Mandanten Definition und klare Abgrenzung der Verantwortungsbereiche Klar definierte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche Aufgaben- und Verantwortungszuordnung anhand der definierten Prozesse Klare Zuordnung zu Abteilungen und klar definierte Schnittstellen Auftragnehmer - Auftraggeber Optimierte Prozess-/Ablauforganisation Optimierung Prozesslandschaft Sicherstellung der Einhaltung von Prozessen durch Prüfung &Optimierung der vorhandenen Kontrollsysteme Definition Prozessablauf Informationswege Optimierte Aufstellung des RE- Managements Optimierung der Gesamtaufstellung: Kostenminimierung, Qualität und Flexibilität Optimierung der Ausgestaltung der Management Einheit Optimierung der Kommunikationsstruktur Verständnis über den Gesamtprozess zwischen den Abteilungen 15

17 II Organisation im internationalen Kontext Je nach Portfoliostruktur eignen sich zentrale oder dezentrale Organisationsstrukturen Zentrale Organisation Strategie Merkmale HQ AM int. Immobilien Management AM Lokal Projekte Geringe Anzahl an Zielmärkten und regionaler Fokus Eigentümer-Rolle der Immobilie innerhalb der Unternehmensstrategie Geringe Unterschiede (in Prozessen, Steuerung etc.) der einzelnen Standorte Regionale Präsenz RE = zentrale Planung/ Steuerung/ Kontrolle Dezentrale Organisation + Vorteil: zentrale Kompetenzbündelung, klare Zuständigkeiten/ Verantwortlichkeiten Strategie Merkmale Region B Region A HQ Region C + Hohe Anzahl an Zielmärkten und internationaler Fokus RE hat Dienstleister oder Koordinator Rolle im Konzern Global verstreute Standorte Vorteil: zentraler Know How Provider, globale Beratungsfunktion (für Prozesse, Steuerung), dezentrale Ausführung mit vor-ort-kenntnissen RE = Know How Provider 16

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