3 Implementierung Go-Live Methodology Roadmap

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1 Eine erfolgreiche Einführung betrieblicher Informationssysteme wie z. B. ERP-Systeme in die Organisation ist das A und O für den Gesamterfolg des Systems. Das beste System wird der Organisation wenig dienen, wenn es nicht richtig in die Organisation eingeführt wurde. 3 Implementierung Go-Live Methodology Roadmap Dieses Kapitel befasst sich mit einer der wichtigsten Phasen im Lebenszyklus eines ERP-Systems, mit seiner Einführung, auch Implementierung genannt. Hierzu zeigen wir zunächst, was Sie beachten und vorbereiten müssen, bevor die eigentliche Systemeinführung beginnt. An diese Erläuterungen knüpft Kapitel 4,»Implementierungsphasen«, nahtlos an, das die einzelnen Phasen der Implementierungsmethodik konkret darstellt. Sie erfahren dort, wie Sie die einzelnen Aufgaben innerhalb einer jeden Phase durchführen können. Die beiden Phasen»Scoping«und»Fine-Tuning«spielen bei der Einführung eine zentrale Rolle und sind auch aus der Perspektive des Veränderungsmanagements (Change Management) elementar. Daher werden wir diese Phasen in Kapitel 4 besonders detailliert vorstellen. Im vorliegenden Kapitel erläutern wir zunächst die organisatorischen Vorbedingungen für die Einführung von SAP Business ByDesign. Anschließend gehen wir auf die Go-Live Methodology Roadmap ein, deren zentrale Komponente die Go-Live Methodology ist, die Implementierungsmethodik. Somit lernen Sie zunächst aus einer organisatorischen Perspektive die Gesamtheit des Implementierungsprojektes anhand der Go-Live Methodology kennen. 3.1 Organisatorische Vorbedingungen für die Einführung von SAP Business ByDesign Implementierungsprojekte bzw. deren Vorbereitung sind oft dadurch bestimmt, dass das Eilige das Wichtige dominiert. Daher schenken insbesondere kleine Unternehmen der Vorbereitung einer Implementierung zu wenig 85

2 3 Implementierung Go-Live Methodology Roadmap Beachtung. Das operative Tagesgeschäft erscheint aus einer Kurzzeitperspektive heraus wichtiger und drückender. Service Adviser von SAP das sind SAP Business ByDesign-Berater bei SAP klagen, dass ihnen in der Praxis kaum Zeit für eine ordentliche Projektvorbereitung von den Unternehmen eingeräumt wird. Es herrscht bei den Unternehmen oft der Irrglaube, dass für den Erfolg des ERP-Systems primär das System und dessen Eigenschaften verantwortlich sind. Natürlich spielen die Eigenschaften des ERP-Systems selbst wie Informationsqualität, Performanz, Benutzerfreundlichkeit, Unterstützung von Geschäftsprozessen etc. eine tragende Rolle, wenn es darum geht, für das Unternehmen wertschöpfend zu sein. Damit ein ERP-System in einer Organisation aber optimal eingesetzt und genutzt werden kann, ist es zwingend erforderlich, dass das ERP- System zuvor richtig implementiert, das heißt überhaupt in die Organisation eingeführt wurde. Dem Implementierungsprojekt sowie den Projektbeteiligten sowohl externe als auch unternehmensinterne und deren Fähigkeiten kommen daher ganz besondere Rollen zu. Dies trifft auch auf SAP Business ByDesign zu und stellt hier sogar eine noch größere Herausforderung dar, da es sich bei SAP Business ByDesign um eine On-Demand-Lösung handelt, die mit wenigen bis keinen Beratern auskommen möchte. Aus diesem Grund verfügt SAP Business ByDesign über eine innovative Komponente: Ein Implementierungskonzept namens Go-Live Methodology ist in SAP Business ByDesign integriert. Darüber hinaus können Sie die in Kapitel 1,»Einführung in Software as a Service«, bereits vorgestellten Zusatzdienste wie Go-Live Assistance oder Go-Live Execution nutzen. In diesem Abschnitt erläutern wir die vorbereitenden Aufgaben, die vor der Implementierung von SAP Business ByDesign erfüllt werden sollten. Was gilt es demnach vorzubereiten? Da Unternehmen und damit auch die verwendeten Systeme nicht statisch, sondern dynamisch sind, muss diese zentrale Frage etwas ausdifferenziert werden: Welche Aspekte gilt es, vor, während, aber auch nach der Implementierung zu berücksichtigen? Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren bei der Implementierung von ERP- Systemen? Eine tabellarische Übersicht wichtiger Einfluss-/Erfolgsfaktoren bei ERP-Implementierungen, wie z. B. Unterstützung durch die Unternehmensführung, Projektmanagement, Kontrolle und Bewertung der Projektleistung, finden Sie bei. 86

3 Organisatorische Vorbedingungen für die Einführung von SAP Business ByDesign 3.1 Wahren (2000, Seite 9) unterscheidet drei Kategorien von Einflussfaktoren sichtbare, soziale und kulturelle Aspekte, die bei der Implementierung zu beachten sind. Wir fassen in diesem Abschnitt die sozialen und kulturellen Aspekte zu einer Kategorie zusammen Sichtbare Aspekte Im Hinblick auf die sichtbaren Faktoren wie Strategien, Ziele, Aufgaben etc. gilt es, die folgenden Maßnahmen zu ergreifen: Strategien definieren, Ziele festlegen und Geschäftsprozesse bestimmen. Strategien definieren Strategien dienen dazu, einen langfristig orientierten Plan aufzustellen, der einem Unternehmen dabei hilft, seine Visionen zu verwirklichen und ein langfristiges sowie gewinnbringendes Fortbestehen zu gewährleisten. Eine Strategie orientiert sich an einer an der Zukunft ausgerichteten Unternehmensvision, an der aus der Vision abgeleiteten und gelebten externen Unternehmensmission und dem internen Unternehmensleitbild. Es würde aber zu weit führen, an dieser Stelle zu erklären, wie Sie Unternehmensvision, -mission und -leitbild entwickeln und formulieren. Es ist jedoch für die Implementierung des ERP-Systems elementar, die Unternehmensstrategien zu berücksichtigen, weil sie die Rahmenbedingungen des ERP-Systems und somit des dazugehörigen Implementierungsprojektes darstellen. Diese Rahmenbedingungen müssen den Mitarbeitern des Unternehmens und auch allen weiteren Projektbeteiligten, insbesondere (SAP-)Beratern, klar und unmissverständlich kommuniziert werden. So stellen Sie sicher, dass sich alle Beteiligten auf dasselbe Ziel konzentrieren. Darüber hinaus schaffen Sie die erste Voraussetzung, dass die Implementierung von den Beteiligten unterstützt und getragen wird. Vision eines Automobilzulieferers Nehmen wir an, Ihre Vision lautet:»wir sind ein führender Automobilzulieferer auf dem deutschen Markt, der die Reaktionsgeschwindigkeit unserer Kunden erhöht.«dann könnten Sie daraus die folgende Mission ableiten:»wir liefern Qualität: schnell, zuverlässig, termintreu.«87

4 3 Implementierung Go-Live Methodology Roadmap Damit haben Sie dann bereits die Weichen für alle weiteren Vorgänge in Ihrem Unternehmen gestellt. Dieser Anspruch kann Sie dann z. B. dazu geführt haben, überhaupt den Schritt hin zur Implementierung eines ERP-Systems zu gehen. Denn Sie leiten nun als Strategie möglicherweise ab, durch die Implementierung den Cash-to-Cash-Zyklus transparenter und effizienter zu gestalten das heißt von den Bestellungen Ihrer Kunden über Ihre damit verbundenen Bestellungen bei Ihren Zulieferern bis hin zu den Warenbewegungen sowie den entsprechenden Zahlungen. Sie sehen, die einzelnen Komponenten greifen wie ein Uhrwerk nahtlos ineinander von der Vision bis hin zur Strategie. Ziele festlegen Als Nächstes legen Sie fest, welche Ziele mit der Implementierung verbunden sind. Ein Ziel wäre z. B., dass das einzuführende ERP-System die Bearbeitungszeit einzelner Geschäftsprozesse verringern und zeitliche Engpässe beim Prozessablauf identifizieren soll. Die Ziele orientieren sich dabei an der übergeordneten Unternehmensstrategie. Bei der Formulierung der Ziele sollten Sie sich die nötige Zeit nehmen und Sorgfalt walten lassen, da die klare und nachvollziehbare Zieldefinition einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren zu Beginn der Implementierung ist. Eine klare Zieldefinition zeichnet sich dadurch aus, dass die Ziele messbar sind und im Vorfeld Folgendes festlegen: die Dimensionen (z. B. die zu verringernde Durchlaufzeit) den angestrebten Wert (z. B. zwei Tage) bzw. Wertbereich (z. B. zwischen zwei und maximal vier Tage) relative (z. B. 20 % schneller) oder absolute (z. B. minus einen Tag) Veränderung Nur aufgrund solch messbarer Ziele sind Sie überhaupt in der Lage, die Implementierung objektiv zu bewerten. Konkretisieren Sie bei Ihrer Zieldefinition auch, ob und welche Kunden, Märkte, Produkte etc. zu berücksichtigen sind. Ein Blick auf Ihre Wettbewerber kann Sie gegebenenfalls bei der Formulierung Ihrer Ziele unterstützen. Geschäftsprozesse bestimmen Sind Vision, Strategie und Ziele festgelegt und aufeinander abgestimmt, befassen Sie sich im nächsten Schritt mit den Themen, die in Ihrer Organisation die konkreten Handlungsabläufe bestimmen, sowie mit der Frage, wie Sie Geld verdienen: Sie befassen sich demnach mit den Geschäftsprozessen. 88

5 Organisatorische Vorbedingungen für die Einführung von SAP Business ByDesign 3.1 ERP-Systeme unterstützen Sie und Ihre Organisation unter anderem in der effizienten und effektiven Durchführung Ihrer Prozesse. Dabei werden in den meisten ERP-Systemen idealtypische Prozesse, oft basierend auf Best- Practice-Ansätzen, identifiziert und realisiert, die auch z. B. branchen- oder fertigungsspezifisch verfügbar sein können. Es gilt nun, die Prozesse, die in SAP Business ByDesign standardmäßig zur Verfügung gestellt werden, einerseits und die tatsächlichen Geschäftsprozesse Ihrer Organisation andererseits miteinander abzugleichen. Eine erste Herausforderung hierbei ist, dass das nötige Wissen in Ihrer Organisation entsprechend abruf- und vermittelbar sein muss. In der Praxis klagen SAP Business ByDesign-Berater zum einen über kaum vorhandenes Wissen über die eigenen Prozesse innerhalb der Organisationen. Ein Grund hierfür ist, dass Abläufe nicht einheitlich sind, sondern z. B. von Mitarbeiter zu Mitarbeiter verschieden ausgeführt werden. Zum anderen ist die fehlende Dokumentation als Gesprächsgrundlage insbesondere mit den externen Beratern ein großes Hindernis. Prozesswissen wird mangels Zeit, fehlender Transparenz etc. nicht niedergeschrieben, sondern liegt als implizites, das heißt schwer vermittelbares Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter bzw. Prozessverantwortlichen vor. Führt der Abgleich zwischen den Prozessen in Ihrem Unternehmen und denen im SAP Business ByDesign-System zu einer Diskrepanz, muss diese beseitigt werden. Hierzu können Sie eine teilweise Geschäftsprozessneugestaltung (Business Process Reengineering) vornehmen, bei der Sie im Grunde genommen Ihre bisherigen Prozesse an den in SAP Business ByDesign abgebildeten Ablauf anpassen. Ist eine solche Neugestaltung nicht möglich bzw. nicht gewünscht, muss ermittelt werden, inwieweit und wie SAP Business ByDesign angepasst werden kann. Tabelle 3.1 fasst die verschiedenen Möglichkeiten der Anpassung mit den verfügbaren Instrumenten zusammen. In der Spalte»Umgebung«sehen Sie, in welchem Tenant, das heißt, wo die Anpassungen technisch durchgeführt werden. Das vorliegende Buch befasst sich dabei mit der ersten beschriebenen Möglichkeit in Tabelle 3.1, das heißt mit den Anpassungen, die Sie primär als Key-User in Ihrem Produktiv-Tenant durchführen. Jedoch geben wir in Kapitel 9,»Integration von SAP- und Nicht-SAP-Applikationen«, auch einen Überblick über und eine erste Einführung in das Software Development Kit und daran angebundene Erweiterungen durch SAP-Partner, z. B. in Form von Add-ons. 89

6 3 Implementierung Go-Live Methodology Roadmap Anpassungsebene Anpassungsinstrumente Umgebung Anwenderunternehmen Key-User-Instrumente Produktiv-Tenant des Unternehmens Anwenderunternehmen Reseller Solution Integration Partner SAP-Service-Center- Entwicklung Software Development Kit (SDK) SAP Business ByDesign Studio Light Vollständiges SAP Business ByDesign Studio Vollständiges SAP Business ByDesign Studio (auf SAP- Backend) Entwicklungs- Tenant des Unternehmens Entwicklungs- Tenant des Unternehmens Entwicklungs- Tenant des Partners Service-Center- Umgebung oder Test-Tenant des Unternehmens SAP-Entwicklung Hotfix auf SAP-Backend SAP-Entwicklungsumgebung Tabelle 3.1 Anpassungslandschaft für SAP Business ByDesign Begriff»Tenant«Der Begriff Tenant wird oft als Synonym für System verwendet. Man spricht aus der technischen Perspektive korrekterweise von einem SAP Business ByDesign-Tenant, weniger von einem SAP Business ByDesign-System. Denn technisch gesehen können SAP Business ByDesign-Tenants auf einem System oder mehreren Systemen laufen. Der betriebswirtschaftliche Ausdruck des Systems wird jedoch umgangssprachlich häufiger verwendet. Daher verwenden wir diese beiden Begriffe auch in unserem Buch synonym, im technischen Umfeld jedoch primär den Begriff Tenant. Je nach Komplexität, zeitlicher Dringlichkeit, Verantwortung etc. können Sie Anpassungen selbst vornehmen oder sie von SAP-Partnern oder von SAP selbst vornehmen lassen. Die Anpassungen werden dabei in unterschiedlichen Tenants, z. B. Ihrem produktiven oder einem Entwicklungs-Tenant, sowie mit verschiedenen Instrumenten realisiert. Die meisten Änderungen werden Sie bzw. die Key-User Ihres SAP Business ByDesign-Tenants in Ihrer Produktivumgebung durchführen, da dies am schnellsten ist und auch die Durchführung der wichtigsten Anpassungen erlaubt. Daher konzentriert sich das vorliegende Buch auf Anpassungen, die Sie meist selbst mithilfe der Key-User-Instrumente in Ihrem Produktiv-Tenant durchführen können. In 90

7 Organisatorische Vorbedingungen für die Einführung von SAP Business ByDesign 3.1 Kapitel 9,»Integration von SAP- und Nicht-SAP-Applikationen«, erläutern wir, wie das Software Development Kit (SDK) als Entwicklungsumgebung eingesetzt werden kann Soziale und kulturelle Aspekte Soziale und kulturelle Aspekte, die für die Implementierung eine Rolle spielen, sind anders als die sichtbaren Prozesse kaum oder nicht sichtbar bzw. nur schwer greifbar. Hierbei spielt die Unternehmenskultur in Ihrer Organisation eine entscheidende Rolle, das heißt alle im Lauf der Zeit in einem Unternehmen entstandenen und zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften/Normen und Einstellungen. Die Unternehmenskultur ist verknüpft mit der Vision, der Mission und dem Leitbild in Ihrem Unternehmen und sollte mit diesen in Einklang sein. Primärziel der Unternehmenskultur ist, alle Mitarbeiter eines Unternehmens in ihrem Verhalten zu beeinflussen, sodass dieses Unternehmen mit einer Stimme spricht und handelt. Somit spielt die persönliche Einstellung aller Unternehmensmitarbeiter eine tragende Rolle, das heißt in unserem Fall insbesondere die persönliche Einstellung aller Projektbeteiligter und (späterer) Systembenutzer. Konkret bedeutet das Folgendes: Soll die Einführung von SAP Business ByDesign ein Erfolg werden, müssen Sie wissen, wie man im Unternehmen der Lösung und dem Projekt gegenübersteht. Holen Sie die Meinungen aller rechtzeitig und vorbehaltlos ein, um Sympathien und Antipathien zu erkennen und mit Vorurteilen aufräumen zu können. Gründe für Widerstände gegen eine neue Software-Lösung können die Wissens- oder Willensbarrieren sein (Quelle: Reiß et al. 1997, Seite 18), die in Abbildung 3.1 dargestellt werden Wissensbarrieren Überforderung Willensbarrieren Unkenntnis Informationsdefizite Qualifikationsdefizite Motivationsdefizite Ohnmacht Organisationsdefizite Schlechterstellung Abbildung 3.1 Widerstände und Barrieren bei Implementierungen von Informationssystemen (Quelle: in Anlehnung an Reiß et al. 1997, Seite 18) 91

8 3 Implementierung Go-Live Methodology Roadmap All diese Widerstände erfolgreich zu lösen, ist aber zwingend erforderlich, damit das Informationssystem, in unserem Fall das ERP-System, von den Betroffenen genutzt wird und eine Einheit mit der Organisation bilden kann: Unkenntnis kann durch eine transparente und zielgruppengerechte Informationsgestaltung und den Einsatz gezielter (informeller) Kommunikationskanäle beseitigt werden. Überforderung können Sie durch die Auswahl geeigneter Qualifizierungsmaßnahmen beseitigen, wie z. B. Training-on-the-Job, Training-near-the-Job, Training-off-the-Job, Lerntransfers oder Benutzer- und Systembetreuung. Indem Sie Anreize schaffen, die die Akzeptanz fördern, und ein Konfliktmanagement sowie mikropolitische Maßnahmen einführen, z. B. Koalitionsbildung innerhalb von Mitarbeitern, können Motivationsdefizite aus der Welt geschafft werden. Das Ohnmachtsgefühl wird unter anderem mithilfe des Promotorenmodells aufgelöst oder indem Sie die Organisationsstruktur/-kultur durch Partizipation anpassen und so Betroffene zu Beteiligten machen. Promotoren Promotoren sind Träger innerhalb des Implementierungsprojektes, die die einzelnen Entscheidungs- und Durchsetzungsprozesse managen, die Implementierung unterstützen und deren Realisierung überhaupt ermöglichen. Im Wesentlichen unterscheidet man vier Arten von Promotoren, die Sie ebenfalls in Ihrem Unternehmen identifizieren und etablieren sollten, nämlich Macht-, Fach-, Prozess- sowie Beziehungspromotoren. Dabei handelt es sich bei den einzelnen Promotoren primär um Rollenbezeichnungen und weniger um Arbeitstitel. Eine explizite Ernennung eines Promotors und dessen Vorstellung innerhalb des (Implementierungs-)Teams ist nicht zwingend und in manchen Fällen sicherlich auch unruhestiftend, was jedoch von Unternehmen zu Unternehmen je nach Kultur verschieden sein kann. Wichtig ist nur, dass es die entsprechenden Personen/Promotoren gibt, die für alle Beteiligten klar erkennbar die erforderlichen Eigenschaften und Qualitäten besitzen, die im Folgenden näher beschrieben werden. Der Machtpromotor ist die hierarchisch legitimierte Instanz in Ihrer Organisation und verfügt über die Ressourcen, um den Entscheidungs- und Durchsetzungsprozess der Implementierung zu bewirken. Er ist an der Zielbildung beteiligt, gibt dafür Ressourcen frei und kennt die Gesamtstrategie sowie die längerfristige Perspektive des Unternehmens. Der Machtpromotor hat genü- 92

9 Organisatorische Vorbedingungen für die Einführung von SAP Business ByDesign 3.1 gend Macht, um ranghohe Oppositionen gegen die ERP-Einführung zu blockieren oder konkurrierende Projekte zurückzustellen. Er verfügt somit über ein hohes hierarchisches Potenzial und kommt meist aus den Reihen der Geschäftsführung. Indem der Machtpromotor demonstriert, dass er hinter dem Projekt steht, kann er primär die Barriere des Nicht-Wollens aufbrechen. Der Fachpromotor kann der Planer oder ein interner oder externer Berater sein auf jeden Fall ist er ein Kenner der technologisch neuen Materie und kennt sich somit in allen Details aus. Sie sollten darauf achten, jemanden als Fachpromotor zu ernennen, der insbesondere bei auftretenden Problemen Alternativen finden kann. Der Fachpromotor verfügt über funktionale Autorität, weshalb er letztendlich für die Implementierung zuständig ist. Informationspartner des Fachpromotors technisch Interessierte oder Gleichgesinnte können als Multiplikatoren zur Akzeptanzsteigerung dienen. Der Prozesspromotor besitzt Organisationstalent, kennt alle Beteiligten im Implementierungsprojekt, ist Moderator und Realisierer zugleich. Zu seinen Fähigkeiten zählt es, unterschiedliche Menschen gewinnen und Konflikte managen zu können. Der Prozesspromotor stellt die Verbindung zwischen Fach- und Machtpromotor her, kann aus Ideen einen Aktionsplan entwickeln und Aufgaben daraus ableiten. Er ist für die Problemdefinition, die Zieldetaillierung und für das Projektmanagement zuständig. Der Prozesspromotor unterhält Informationsbeziehungen zu allen Beteiligten, Beratern und Opponenten. Somit steht er im Zentrum der Informationsflüsse und entspricht daher meist dem Projektleiter. Hohe Motivation und die Bereitschaft, Risiken zu übernehmen, zeichnen ihn aus. Des Weiteren besitzt er starke Führungsqualitäten und ein großes Repertoire an Taktiken zur Einflussnahme. Damit wirkt der Prozesspromotor der angesprochenen Überforderung und dem Motivationsdefizit entgegen. ERP-Systeme und deren Einführung sind bekanntlich soziotechnische Konstrukte und daher primär nicht durch einen rein technischen, sondern durch die starke Interaktion der Menschen, das heißt den gesellschaftlichen Charakter geprägt. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, neben dem Prozesspromotor jemanden in Ihrer Organisation zu benennen, der innerhalb des ERP-Einführungsprojektes für das Beziehungsmanagement aller Beteiligten zuständig ist. Der Beziehungspromotor achtet auf eine fruchtbare Zusammenarbeit und die Kommunikation aller Projektbeteiligten interner sowie externer. Hierfür benötigen Sie jemanden, der durch alle Hierarchiestufen in Ihrer Organisation akzeptiert und respektiert wird, z. B. weil er über das entsprechende Netzwerk verfügt. 93

10 3 Implementierung Go-Live Methodology Roadmap Selbstverständlich können noch weitere Punkte erwähnt werden, die Sie vor der ERP-Implementierung beachten und vorbereiten können in der Praxis der SAP Business ByDesign Service Adviser haben sich die in diesem Abschnitt genannten Faktoren jedoch als besonders erfolgskritisch erwiesen. Nachdem die Projektorganisation geregelt ist, gilt es, die tatsächliche Implementierung von SAP Business ByDesign das Einführungsprojekt einzuleiten. Im folgenden Abschnitt stellen wir Ihnen hierzu das für SAP Business ByDesign entwickelte Vorgehen vor. 3.2 Einführung in Go-Live Methodology In der Einleitung haben wir bereits erwähnt, dass SAP Business ByDesign ein Vorgehen für die Einführung der ERP-Lösung beinhaltet. Dieses Konzept trägt die Bezeichnung Go-Live Methodology (Go-Live-Methodik). In diesem Abschnitt stellen wir Ihnen diese Methodik vor. In Abbildung 3.2 sehen Sie, dass die Go-Live Methodology aus zwei wesentlichen Komponenten besteht: SAP Business ByDesign Go-Live Methodology Roadmap (Fahrplan/Plan) Aktivitätenliste aus der Business Configuration (betriebswirtschaftliche Konfiguration) Beide Komponenten erlauben es Ihnen, die Implementierung von SAP Business ByDesign weitgehend in Eigenregie und ohne zusätzliche Unterstützung durchzuführen. Wenn Sie die Implementierung nicht selbstständig durchführen möchten, z. B. weil die Einführung schneller erfolgen soll oder weil erforderliche Kompetenzen in Ihrem Unternehmen fehlen, können Sie gezielt zusätzliche Dienstleistungen in Anspruch nehmen entweder aus dem Serviceportfolio von SAP oder von deren Partnern. Im Folgenden stellen wir Ihnen nun die einzelnen, in Abbildung 3.2 dargestellten Komponenten der Go-Live-Methodik vor. Die SAP Business ByDesign Go-Live Methodology Roadmap ist ein Fahrplan, bestehend aus Projektphasen, Workshops, Beschleunigern (Accelerator), Akzeptanz-Kontrollpunkten, Streams (Informationsströmen) und Projektaufgaben. Diese Elemente sollen helfen, die Go-Live-Methodik zu operationalisieren bzw. zu vereinfachen. 94

11 TEIL II Modifikation von Geschäftsprozessen Im ersten Teil des Buches haben wir die Go-Live Methodology von SAP Business ByDesign beschrieben. Darauf basierend, haben wir exemplarisch eine Implementierung von SAP Business ByDesign vorgestellt. Nachdem wir den gewünschten Lösungsumfang definiert, die daraus resultierenden Fragen beantwortet und die generierten Aufgaben abgearbeitet haben, konnten wir das System produktiv setzen. Im vorliegenden zweiten Teil des Buches lernen Sie, welche Möglichkeiten Sie haben, Ihr produktives SAP Business ByDesign-System nachträglich an neue Anforderungen anzupassen. Denn in der Realität ist es die Regel, dass sich Unternehmen ändern bzw. ändern müssen. Dies hat zur Folge, dass auch die Informationssysteme der Unternehmen einem ständigen Wandel unterzogen sind bzw. sich an verändernde Anforderungen anpassen müssen. Leider war es nicht möglich das wird Sie nicht erstaunen, alle denkbaren Änderungen durchzuspielen. Wir mussten eine Auswahl treffen und die Änderungen identifizieren, die für einen Großteil von Ihnen, unsere Leserschaft, relevant sind. Um zu ermitteln, welche Änderungen besonders relevant sind, haben wir primär auf die Expertise der in Deutschland agierenden Service Adviser für SAP Business ByDesgin zurückgegriffen. Service Adviser sind SAP-Mitarbeiter oder -Partner, die als Berater SAP Business ByDesign- Kunden zur Seite stehen. Sie begleiten SAP Business ByDesign-Einführungen, betreuen Kunden und führen Anpassungen bzw. Änderungen durch. Basierend auf unserem Wissen und unseren Erfahrungen insbesondere auf dem Wissen eines der Autoren, der Service Adviser ist, haben wir einen Fragebogen konzipiert. Dieser bestand aus Fragen zu folgenden Bereichen: demografische Informationen, systemseitige Anpassungsunterstützung, Modifika- 217

12 Teil II: Modifikation von Geschäftsprozessen tion von Geschäftsprozessen, Modifikation aus organisatorischen Gründen, Systemanbindung und -erweiterung. Der Fragebogen deckt somit den kompletten Umfang dieses Buches ab. Insgesamt wurden im März 2011 zwanzig Service Adviser per angeschrieben und gebeten, an der Online-Befragung teilzunehmen. Davon haben neun Personen den Fragebogen vollständig ausgefüllt. Wir nehmen bewusst davon Abstand, eine detaillierte Auswertung vorzustellen. Um die Aussagekraft der identifizierten Themen zu unterstreichen, nennen wir kurz die wichtigsten Informationen zu den Teilnehmenden: Die von uns befragten SAP Service Adviser haben durchschnittlich zehn Jahre IT-Erfahrung, davon ca. sieben Jahre im ERP-Umfeld und ca. vier Jahre mit SAP Business ByDesign. Durchschnittlich haben die von uns Befragten an knapp 13 SAP Business ByDesign-Implementierungen mitgewirkt. Somit können wir davon ausgehen, dass die Aussagen und unsere darauf basierende Themenauswahl als relevant zu erachten sind. Wir haben die am häufigsten genannten und die als wichtigsten identifizierten Geschäftsprozesse und deren Anpassungen für Kapitel 5,»Scoping-Änderungen Anpassungen des Lösungsumfangs«, und Kapitel 6,»Fine-Tuning- Änderungen«, ausgewählt. Die typischen und am meisten herausfordernden organisatorischen Änderungsursachen fließen darauf aufbauend in Kapitel 7,»Organisatorische Änderungen«, ein. In Kapitel 5 betrachten wir zunächst den Fall, dass sich der Lösungsumfang eines SAP Business ByDesign-Systems ändert. Dazu werden im Rahmen der vorgestellten Änderungsprojekte nachträglich zusätzliche betriebswirtschaftliche Funktionalitäten hinzugefügt: Zuerst werden wir die Qualitätsprüfung für den Wareneingang nachträglich implementieren, da Unternehmen oft bei der Systemeinführung zunächst eine schnelle Implementierung vorziehen und erst anschließend Qualitätsaspekte systemtechnisch unterstützen. Danach ermöglichen wir im Rahmen des Projektmanagements erlösträchtige Projekte, die Sie Ihren Kunden verkaufen können. Abschließend erfahren Sie, wie Sie nachträglich einen Vor-Ort-Service und das Durchführen von Reparaturen systemseitig unterstützen können. Zu betonen ist an dieser Stelle, dass Änderungen des Lösungsumfangs sich nie ausschließlich auf das Scoping reduzieren lassen. Selbstverständlich sind in den meisten Fällen damit gemäß der in Kapitel 3,»Implementierung Go-Live Methodology Roadmap«, und in Kapitel 4,»Implementierungsphasen«, vorgestellten Methodik (Go-Live Methodology) Einstellungen im Fine-Tuning verbunden. Diese werden aber erst in Kapitel 6 zentral betrachtet. 218

13 Teil II: Modifikation von Geschäftsprozessen In Kapitel 6 zeigen wir Ihnen dann, welche Fine-Tuning-Aktivitäten möglich sind, um nachträglich Prozesse und Funktionalitäten im System anzupassen. Unter anderem werden wir Ihnen zeigen, wie Sie im System Genehmigungsprozesse oder Geschäftspartnereinstellungen wie Zahlungsbedingungen anpassen können. Auch werden wir das in Kapitel 5 nachträglich implementierte Geschäftsszenario des Verkaufs von Kundenprojekten weiter an unsere Anforderungen anpassen. Somit soll hervorgehoben werden, wie die in Kapitel 5 durchgeführten Änderungen am Lösungsumfang des Systems (Scoping) mit den Fine-Tuning-Anpassungen verbunden sind. Am Ende der Fine-Tuning-Anpassungen testen wir skizzenhaft die Richtigkeit unseres Vorgehens mithilfe entsprechender Geschäftsprozesse. Auch hier möchten wir erneut betonen, dass es nicht Ziel dieses Buches ist, Ihnen (bestimmte) Geschäftsprozesse zu erklären. Dies liegt daran, dass SAP Business ByDesign hierzu bereits eine exzellente und umfangreiche Geschäftsprozessdokumentation in Form von Szenario-Überblicks- oder Geschäftsszenario-Dokumenten als Bestandteil der Lösung bietet, die bei Bedarf zum Testen der zur Verfügung gestellten Referenzsysteme verwendet werden können. Kapitel 7 befasst sich im Anschluss mit organisatorischen Änderungen. Diese bedingen sich manchmal gegenseitig: Stehen Sie zum Beispiel vor der Herausforderung, im Ausland eine neue Niederlassung zu eröffnen, werden Sie üblicherweise nicht darum herumkommen, ein neues Rechnungslegungswerk anzulegen. Daher zeigen wir Ihnen gleich zu Beginn des Kapitels, wie Sie in Ihrer produktiven Lösung ein neues Rechnungslegungswerk für die parallele Rechnungslegung anlegen können. Sie werden eine neue Abteilung anlegen und eine Kostenstelle (Cost-Center) in ein Profit-Center umwandeln. Nun möchten wir jedoch zunächst mit Kapitel 5 beginnen und den Lösungsumfang unseres bereits produktiven SAP Business ByDesign-Systems nachträglich ändern. 219

14 Panta rhei alles fließt, alles ändert sich. Keine andere als Heraklits Aussage könnte prägnanter das Wesen der Kapitel im zweiten Teil des Buches beschreiben. Dieses Kapitel widmet sich der Frage, wie Änderungen rund um Prozesse möglichst reibungslos berücksichtigt werden. 5 Scoping-Änderungen Anpassungen des Lösungsumfangs Das vorliegende Kapitel befasst sich mit komplexen Anpassungen von Geschäftsprozessen, die eine Ergänzung der bestehenden Funktionalität Ihres SAP Business ByDesign-Systems darstellen. Änderungen der Geschäftsprozesse haben eine Vielzahl von Gründen, wie Prozessoptimierung, Anpassung des Produktportfolios, Diversifikation oder auch die Änderung von Regularien, z. B. ISO-Normen. In solchen Fällen bedarf es neben einer internen Prüfung der aktuellen Prozesse, um die Prozessergänzungen zu identifizieren, auch der Harmonisierung des Prozesses im Zusammenspiel mit dem vorhandenen ERP-System. Vor diesem Hintergrund wenden wir uns im Folgenden den Möglichkeiten von SAP Business ByDesign für die Adaption komplexer Prozessänderungen zu. Wir orientieren uns dabei an den Prozessen, die in der Einleitung zum zweiten Teil des Buches vorgestellt wurden. Die folgenden Abschnitte zeigen einen Querschnitt durch die verschiedenen Applikationen und ermöglichen Ihnen, Ihr SAP Business ByDesign-System durch nachträgliche Erweiterung des Lösungsumfangs (Scoping) Ihren sich ändernden Anforderungen anzupassen. Im Folgenden beschreiben wir zuerst die Ausgangslage und die Notwendigkeit der entsprechenden Anpassung. Sie lernen darauffolgend die Schritte zur Änderung des Geschäftsprozesses kennen. Hierbei sind die Elemente des Änderungsprojektes elementar. Aus diesem Grund stellen wir das Vorgehen im Rahmen eines solchen Änderungsprojektes detailliert dar. 221

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