Mitarbeitermotivation Möglichkeiten & Grenzen Einblicke in die Wirtschaftspsychologie. Dörthe Dehe, Geschäftsführerin, Senior Consultant

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1 Mitarbeitermotivation Möglichkeiten & Grenzen Einblicke in die Wirtschaftspsychologie Dörthe Dehe, Geschäftsführerin, Senior Consultant

2 Einblicke 2

3 Motivation amotiviert sehr motiviert 1. Überlegen Sie sich für Sie typische Arbeitssituationen, in denen Sie sich entweder sehr motiviert oder nicht motiviert gefühlt haben. 2. Woran haben Sie das jeweils gemerkt? 3. Welche Ursachen machen Sie jeweils dafür verantwortlich? 3

4 Vorüberlegungen Das Leben jedes Menschen ist ein nicht abreißender Strom von Aktivitäten. (Heckhausen) Motivationspsychologie beschäftigt sich mit Fragen über solche Aktivitäten, die das Verfolgen eines angestrebten Ziels erkennen lassen -»Wozu«und»Wie«psychologische Grundlagen 4

5 Grundlegende motivationspsychologische Begriffe Motiv = Disposition, überdauernde Handlungsbereitschaft einer Person, ähnlich "Instinkt, "Trieb", "Bedürfnis" oder "Interesse. Motivation = Zustand, aktueller Prozeß, der durch die Anregung eines Motivs ausgelöst wird. Intrinsische Motivation Extrinsische Motivation entspringt aus der Tätigkeit selbst. entsteht in Erwartung positiv bewerteter Konsequenzen der Handlungsergebnisse 5

6 Grundlegende motivationspsychologische Theorien Maslow s Bedürfnispyramide (1943) Zielsetzungstheorie (Locke & Latham, 1990) Selbstbestimmungstheorie (Deci & Ryan, 1985, 1991) Mc Lelland (1961) Leistung Macht Anschluss 6

7 Grundlegende motivationspsychologische Theorien Kognitive Theorien der Zielwahl: Erwartung x Wert - Modell (Attraktivität eines Ziels und Wahrscheinlichkeit, dieses Ziel zu erreichen) bewusst rational 7

8 Tätigkeit Führung Individuum Gruppe Organisation Arbeitsmotivation ist durch verschiedene Faktoren bedingt 8

9 Autonomie Rückmeldung Erlebte Sinnhaftigkeit Erlebte Verantwortlichkeit Kenntnis der eigenen Arbeitsergebnisse Folgen Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit Kritische Erlebniszustände Kernmerkmale der Arbeit Psychologische Theorien zur Arbeitsmotivation Hohe intrinsische Motivation Hohe Leistung Hohe Arbeitszufriedenheit Geringer Absentismus Geringe Fluktuation Job Characteristics Model (Hackham & Oldham, 1980) 9

10 Was halten wir bereits fest? Zwischenstand 10

11 Equity-Theorie (Adams, 1965) Ausgangspunkt: Soziale Vergleichsprozesse Grundannahme: Generelles Bedürfnis nach Ausgeglichenheit sozialer Beziehungen 11

12 Equity-Theorie (Adams, 1965) 5 Strategien: 1) Verändere Deinen Einsatz. 2) Bewerte Deinen oder den Einsatz des Anderen um. 3) Bringe B dazu, seinen Einsatz/Ertrag zu verändern. 4) Wechsele die Vergleichsperson/-dimension. 5) Verlasse das Feld. 12

13 Equity-Theorie (Adams, 1965) 3 Formen von Gerechtigkeit 1. distributive (wahrgenommenes Verhältnis zw. eigenem Ertrag & eigenem Einsatz im Vergleich zu anderen Personen) 2. prozedurale (Art & Weise des Vorgehens) 3. interaktionale (Art & Weise des Umgangs) 13

14 Risikowahlmodell (Atkinson, 1957) 14

15 Risikowahlmodell (Atkinson, 1957) Für welches Aufgabenziel entscheidet sich P, wenn mehrere Aufgaben unterschiedlicher Schwierigkeit zur Verfügung stehen Hoffnung auf Erfolg (Erfolgsmotiv) Furcht vor Misserfolg (Misserfolgsmotiv) Bestimmt durch objektive Aufgabenschwierig -keit & Fähigkeit Subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit Subjektive Misserfolgswahrscheinlichkeit 15

16 Was muss vor der Personalbeurteilung alles getan Risikowahlmodell (Atkinson, 1957) sein? Bei einem Erfolg ist der Stolz um so größer, je schwieriger die Aufgabe war. Hoffnung auf Erfolg (Erfolgsmotiv) Bei einem Misserfolg ist die Scham um so größer, je leichter die Aufgabe war. Ist Erfolgsmotiv höher als Misserfolgsmotiv, wählen Personen eher mittelschwere Aufgaben. Furcht vor Misserfolg (Misserfolgsmotiv) Ist Misserfolgsmotiv höher als Erfolgsmotiv, ergeben sich Werte kleiner oder gleich null, also leichtere Aufgaben als mittelschwer und Leistungsmotivation geht gen 0. 16

17 Verhalten bei Misserfolg (Brunstein, 1995) Misserfolge können leistungsmindernd, aber auch -fördernd sein. 17

18 Erlernte Hilflosigkeit (Seligman, 1975, 1979) 18

19 Ein menschliches Gehirn zeichnet die zeitlebens vorhandene Fähigkeit aus, einmal im Hirn entstandene Verschaltungen und damit die von ihnen bestimmten Denk- und Verhaltensmuster, selbst scheinbar unverrückbare Grundüberzeugungen und Gefühlsstrukturen, wieder zu lockern, zu überformen und umzugestalten. - Gerald Hüther 19

20 Was muss vor der Personalbeurteilung alles getan Mittelpunkt der Theorie erlernter Hilflosigkeit sein? Gehäufte Misserfolge/Rückschläge. Erwartungskonzept als Überzeugung, dass eigenes Handeln nicht zu erfolgreichem Ende führt. Folge: Geringe Ausdauer, schlechte Leistung. Besonders nachteilig, wenn internale, stabile Ursachen verantwortlich gemacht werden. 20

21 Grenzen 21

22 Tätigkeit Führung Individuum Gruppe Organisation Arbeitsmotivation ist durch verschiedene Faktoren bedingt 22

23 Rückzugsverhalten (Johns, 2001) & innere Kündigung Leistungszurückhaltung Absichtliches Fernbleiben ohne legitimen Grund ( Blaumachen ) Unpünktlichkeit Wechselabsicht Verlassen der Organisation 23

24 Rückzugsverhalten (Johns, 2001) & innere Kündigung Gerechtigkeit Kein einseitiges, passives Verhalten, sondern im Kontext wahrgenommener Gerechtigkeit und sozialer Austauschprozesse: Ungerechtigkeit fördert Absentismus in Feld- wie Laborstudien hohe Korrelationen zwischen prozeduraler Gerechtigkeit und Arbeitsleistung (kaum Korrelationen mit distributiver & interaktionaler Gerechtigkeit) 24

25 Rückzugsverhalten (Johns, 2001) & innere Kündigung Commitment Affektives Commitment Emotionale Bindung an Organisation Organisation hat große persönliche Bedeutung für MA Normatives Commitment Kalkulatorisches Commitment Organisationswerte werden akzeptiert Erlebte Verpflichtung wegen Investitionen der Organisation, aus moralischen und ethischen Gründen Hohe Wechselkosten bei Verlassen Rationale Ebene wahrgenommene Unterstützung durch die Organisation korreliert negativ mit Absentismus Gefühl wechselseitiger Verpflichtung mindert Kündigungsabsichten 25

26 Praktische Implikationen 26

27 1. Für hohe Passung zwischen persönlichen Interessen & beruflicher Aufgabenstellung sorgen. 2. Erhöhung von Zielwertigkeiten durch immaterielle Belohnungen, positive soziale Arbeitskontexte, so dass basale psychologische Grundbedürfnisse befriedigt werden. 3. Interaktion zwischen Führungskräften und Mitarbeitern Feedback, soziale Unterstützung, sinnvolle Begründungen für bestimmte Tätigkeiten, Offenheit, Verständnis. 4. Für Partizipation sorgen. 5. Realistisches Selbstvertrauen stärken. 6. Lernorientierung statt Leistungsorientierung - führt zu höherer Selbstwirksamkeit, besserer Motivation, besseren Leistungen. 7. Während des Zielverlaufs positive Resultate statt negative hervorheben, um promotion statt prevention focus zu unterstützen. 8. Hervorheben, wieviel schon geschafft wurde, statt was noch fehlt erhöht die Zielbindung. 9. Selbstmotivierung & Selbstregulation der MitarbeiterInnen trainieren (lassen). 10. Gelegenheit zum Auftanken geben (Pausen, Sport ). Praktische Implikationen 27

28 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!