Dipl.-Ing. Johann WAPPIS. Six Sigma

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1 Dipl.-Ing. Johann WAPPIS Fachhochschule Wiener Neustadt Produkt- und Prozessoptimierung mit mehr Qualität kürzere Durchlaufzeiten weniger Kosten Der konzeptionelle Rahmen von Kultur der ständigen Verbesserung Projektmanagement Define Measure Analyze Improve Control Kunde Im Zentrum von steht ein formalisierter Verbesserungsprozess, der aus fünf Schritten besteht Seite 1

2 Hauptanwendungsbereiche für Optimierung von Produktionsprozessen Optimierung von Geschäftsprozessen 19,9 0,0 0,1 Ø [mm] Zeit 0 4 [Wochen] Beispiel: Reduzierung der Streuung bei einer Drehoperation Beispiel: Reduzierung der Durchlaufzeit bis zur Angebotslegung Die Roadmap Phase DDefine Measure Ziel Hauptaufgabe - Verbesserungsprojekt - Ausgangssituation beschreiben definieren - IST-Zustand ermitteln - Prozessüberblick schaffen (inkl. Umfeld) - Kunden und deren Forderungen ermitteln - Projekt definieren (Ziele/Nichtziele, Abgrenzung, Umfeld) Projektteam definieren Projekt planen (Kosten, Termine und Ressourcen) - Prozess detaillieren (Ablauf, Input/Output) - vorhandene Daten interpretieren - Datenerfassung planen - Messsystemfähigkeit ermitteln - Prozessfähigkeit ermitteln Projektmanagement Werkzeuge Ergebnisse - Überblick über die zu verbessernde Situation - klar definierte Kundenanforderung - unterzeichneter Projektauftrag - auf Fakten basierendes Verständnis für die zu verbessernde Situation (Prozessleistungen, potentielle Einflussgrößen) Analyze - Relevante Ursachen identifizieren - Haupteinflussgrößen identifizieren - Ursachen-Wirkungszusammenhänge quantifizieren - nachgewiesene Zusammenhänge zwischen Ursachen und Wirkung M AI SIPOC-Modell S I P O C Supplier Inputs Proc ess Outputs Customer Prozessfähigkeitsuntersuchung Messsystemfähigkeitsanalyse (MSA) UGW OGW I II III II I Sollwert Maßnahme DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL Projektplan Pareto-Analyse Termin Ursache/Wirkung Versuchsplan (DoE) Improve - Lösung entwickeln und erproben - Lösungsvarianten entwickeln - Lösung auswählen - Wirksamkeit nachweisen - Implementierung planen Robust Design Korrelation/Regression FMEA B A E Mindmap RPZ 16 (36) V/T Name/KWx Name/KWx - Optimierte Lösung (Produktmerkmale, Prozessparameter, erzielte Prozessfähigkeiten) Control C - Optimierte Lösung implementieren und nachhaltig absichern - Lösung installieren (Zeichnungen Prozessablauf anpassen, Vorrichtungen anpassen, Parameterüberwachung installieren, Versuchsstandards optimieren, (c) StEP-Up qualifizieren) Vereinigung zur Steigerung - Nachhaltigkeit nachweisen - Projekt abschließen icon Prozessregelkarte (SPC) Schulung - Optimierte Lösung in der Organisation verankern - Bewertete Verbesserungen und Einsparungen - Formaler Projektabschluss Seite

3 Management von Projekten 1. Auswahl der richtigen Projekte Erzielbare Verbesserung. Konsequente Abwicklung der Projekte Maßnahme Termin Sofort und mit Nachdruck verbessern Mittelfristig verbessern Define Measure Analyze Mittelfristig verbessern Don t nerve! Improve Control Aufwand für die Umsetzung Zeit Güte der Projektauswahl Güte der X Projektabwicklung = Erfolg des Programms Was sind Projekte? Linienauftrag Verbesserungspotential / Problemstellung Typische Kriterien betreffend Projekt-Würdigkeit: keine Standardaufgabe für die Linienabteilungen (sondern einmalige Aufgabe) Aufgabe ist komplex, nur interdisziplinär zu lösen KVP- Team nein projektwürdig? ja Dauer: Bewältigung dauert Typische Kriterien betreffend Six-Sigma-Eignung: Entwicklungsprojekt (APQP) Investitionsprojekt großes Organisationsprojekt... nein Problemstellung? ja Projekte abwickeln (messbares) Verbesserungspotential besteht (Produkt oder Prozess ist zu optimieren) Nutzen >> Aufwand Six-Sigma-Vorgehen (z.b. Ablauf DMAIC) ist anwendbar... Six-Sigma-Werkzeuge helfen bei der Lösung (Grafiken, Versuchsplanung, Mess-System-Analyse, etc.) zeitlicher Rahmen (Dauer einige Monate) Seite 3

4 Beispiele für Projekte Ausgangssituation hohe Behältermieten und hohe Wertersatzforderungen für Behälter Projekt: Optimierung des Behältermanagements Ansatzpunkte: Analyse des Prozesses zur Disposition der Behälter, Anbindung des Behältermanagements an das PPS Projektergebnis Nettoeinsparung von hoher Nacharbeitsaufwand durch Geräusche Projekt: Geräuschoptimierung von Getriebemotoren Ansatzpunkte: Gezielte Planung und Durchführung von Versuchen nach Shainin, Identifizierung der Geräuschquellen Nettoeinsparung von hohe Laborkosten im Entwicklungsstadium bei der Herstellung von keramischem Pulver Projekt: Kostenreduktion bei der Herstellung von Pulver Ansatzpunkte: Planung und Durchführung eines Versuches zur Optimierung der Mahlparameter mittels DoE, Optimierung des Messsystems, ganzheitliche Prozessbetrachtung Nettoeinsparung von Projekt: Optimierung der Herstellung von Führungsschienen Ansatzpunkte: Systematisches Vorgehen, Klärung der tatsächlichen Fehlerbilder, Pareto-Analyse, konsequentes Umsetzen der Maßnahmen Nettoeinsparung von Ergebnisse von Projekten Hohe Reklamationskosten Netto- Einsparung Projektdauer [Monate] Das Diagramm stellt Projektdauer und realisierte Netto-Einsparungen von ausbildungs-begleitenden Projekten von Six-Sigma-Austria dar Seite 4

5 Prozess- & Projektebenen (Nicht als Projekte abgewickelte) Unternehmensaktivitäten Führungs-, Leistungs-, Unterstützungsprozesse, Budgetierung, Personal-/ Ressourcenplanung, Strategie,Verbesserungskultur, etc. Schaffen die Rahmenbedingungen für Multiprojektmanagement und Projekte Multiprojektmanagement Multiprojekt- Projektbeauftraguncontrolling Projektbeauftragung Projektübergreifende Planung, Beauftragung, Verifizierung, Controllen der Projekte Projektübergreifende Koordination der Termine und Ressourcen Projektabnahme und -evaluierung Projekte Projekt 1 DMAIC Projekt 3 DMAIC Projekt DMAIC Projekt 4 DMAIC Seite 5

6 Dipl.-Ing. Christian EDLER Austria / StEP-Up Vereinigung zur Steigerung Projektorientierte Implementierung von im Unternehmen Erfolge von Projekten Netto-Einsparung je Projekt Projektdauer [Monate] Seite 6

7 Schwerpunkte bei der Six-Sigma-Einführung Projekt Six-Sigma einführen Projekt-Ziel Netto-Einsparung je Projekt Organisations- Entwicklung Organisation Verbesserungs- Kultur Qualifizierung Pilotprojekte Ressourcen Projektdauer [Monate] Organisationsentwicklung Phasen nach Lewin Zielsetzungen: - motivierte und entschlossene Führungsmannschaft - definierte Stoßrichtung - detailliert geplante Move-Phase Zielsetzungen: Zielsetzungen: - motivierte auf breiter Absicherung der kontinuierlichen Basis Six-Sigma-Anwendung nach - gewünschte Verhaltensänderungen der Einführung des Programms realisiert - sichtbare Erfolge - detailliert geplante Freeze-Phase Unfreeze Move Refreeze Hauptaufgaben: - Potenzial aufzeigen - einheitliche Sichtweise bzgl. Ausgangssituation (von wo starten wir) sicherstellen - potenzielle Barrieren identifizieren Hauptaufgaben: - Know-how aufbauen - organisatorisch verankern - auftretenden Konflikten konstruktiv begegnen Hauptaufgaben: Maßnahmen zur Sicherstellung der Durchführung von Projektauswahl, Projektbeauftragung etc. (z.b. Agenda-Punkt im Führungskräfte-Meeting, PE-Programm, Audits) Seite 7

8 Verbesserungskultur als Erfolgsfaktor Umfeld für Verbesserungen Verpflichtung der Unternehmensleitung Überzeugung & Engagement der Führungsmannschaft Überzeugung & Motivation der Führung beschäftigt sich laufend mit Verbesserungskultur Ziel: ständige & nachhaltige Verbesserung Belohnung von Erfolgen Grundsatz: - Ausbildung ist entscheidend Ziel: Kundenzufriedenheit Qualifizierungsprogramm zielgerichtete Qualifikation durch - Kombination aus Training und unmittelbare Umsetzung in die Praxis - individuelle Vertiefung dank modularen Aufbau der Expertentrainings Seite 8

9 Integration in die Prozesslandschaft Beispiel der organisatorischen Verankerung von Unternehmungsleitung KVP sicherstellen (Prozesseigner: Hr. Muster) BSC Verbesserungsvorschläge umsetzen KVP sicherstellen (Hr. Muster) Abt. A Abt. B Abt. C Abt. D Verbesserungsvorschläge Prozesszirkel umgesetzte Verbesserung Prozess B Prozess C... BVW Projektidee Projekte beauftragen & abwickeln realisiertes Projekt Six-Sigma-Rollen in der Linie und im Projekt Beispiel der organisatorischen Verankerung von Multiprojektorganisation (permanente Rollen) Geschäftsleitung Abteilungsleiter Abteilungsleiter Abteilungsleiter Abteilungsleiter 3 1 Champion Yellow Belt 1 3 Green Belt 4 Black Belt 3 Multiprojektmanagement Einzelprojektmanagement von Projekten 1 Projektteam Projektteam- Projektteam- mitglied mitglied Projekt- 3 leiter Projektsteuerkreis Projektcoach 4 Projektauf- 1 traggeber Projektteam Projektteam- Projektteam- mitglied mitglied Projekt- 3 leiter Projektauf- 1 traggeber Quelle: in Anlehnung an next level consulting Seite 9

10 Projektmanagementprozesse Begleitende Multiprojektmanagement-Prozesse Unternehmensmanagement Projektbeauftragung Multiprojektcontrolling Projektabnahme und -evaluierung Projektabschluss Projektcontrolling Projektstart Projektauftrag Erstansatz Projektauftrag Projektplanungsdokumentation Projektstatusberichte Projektabschlussbericht Projektkoordination Projektmarketing Leistungserbringung Quelle: in Anlehnung von next level consulting Beispiel: Projektorganisation zur Implementierung von Pilotprojektteam Projektteammitglied Prozess- Techniker Q-Techniker Projekt-Auftraggeber: Geschäftsführer Projektleiter: Leiter Qualitätstechnik Projektteam Projektmitarbeiter Prozess- Planer Projekt- Controller Abteilungs- Leiter... Abteilungs- Leiter... Unternehmens- Planer Projektmitarbeiter Lenkungs- Ausschuss: GF, Leiter Controlling, Leiter Produktion,, Leiter Q, Q, Leiter Entwicklung Projekt-Coach: Austria Pilotprojektteam Seite 10

11 Beispiel: Projektstrukturplan Implementierung von Projekt Implementierung von 1000 Projekt managen 000 Standortbest. Strukturiertes Verb.- management durchführen 3000 Know-how aufbauen 4000 organisatorisch verankern 5000 Erfolg nachhaltig absichern 1010 Projekt starten 010 Standortbestimmung planen 3010 Qualifizierungsprogramm planen 4010 Erfolgsfaktoren zur Six Sigma Implementierung definieren 5010 Führungsmodell entwickeln 100 Projekt controllen 00 Strukturierte Begutachtung durchführen 300 Pilotprojekte definieren 400 in der Organisation abbilden 500 Kernkompetenzen definieren und bewerten 1030 Projekt promoten 030 Ergebnis präsentieren & reflektieren 3030 Qualifizierungsprogramm umsetzen 4030 Prozess Projekte managen entwickeln 5030 Langfristiges PE-Programm erarbeiten 1040 Projekt abschließen 3040 Qualifizierungsergebnisse (inkl. Projektergebnisse) präsentieren & reflektieren 4040 Organisatorische Festlegungen implementieren 5040 Auditprogramm definieren Ergebnisse von Projekten Richtig gemacht, zahlt es sich aus... General Electric ist in allem, was wir tun und in jedem Produkt, das wir neu entwickeln. ist unser eigentlicher Wettbewerbsvorteil! Jack Welch, ehem. CEO von GE Projekte Austria (ausbildungs-begleitende Projekte) Netto-Einsparung je Projekt Projektdauer [Monate] Seite 11

12 Ausbildungsprogramme weitere Informationen siehe auch : Austria ist eine Plattform zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Wissenschafts- Beirat Unternehmen Wirtschafts- Beirat 6-Sigma-Austria Step-Up - Vereinigung zur Steigerung Universitäten & Fachhochschulen, Forschungsinstitutionen, Trainings-, Beratungs-, Coaching-Organisationen Seite 1