Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede

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1 Scheer Management BPM Assessment - Wo stehen wir und was müssen wir tun? Thomas Schulte-Wrede

2 Woher weiß ich, dass sich der ganze Aufwand lohnt? Komplexitätstreiber: viele Mitarbeiter viele Organisationseinheiten Schnittstellen Varianten komplex & langwierig Seite 2

3 Wie bekomme ich Transparenz in meine BPM-Initiative? Seite 3 BPM Assessment: Externe Bewertung des Reifegrads Standardisierter, Fragenkatalog Alle relevanten Themen & Keyplayer Systematische Auswertung Vergleich mit Benchmark Daten Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen

4 Hab ich mich eigentlich weiterentwickelt? Regelmäßig wiederkehrende BPM Assessments: Aufzeigen des Entwicklungstrends Jedes Mal Ableitung aktueller Handlungsempfehlungen Geschäftsklimaindex ,9 3,2 3,5 3,7 4,1 4,4 Seite 4

5 Aus welchen Elementen besteht das Assessment? Vorgehensweise Reifegradmodell 35 Fragen, 7 Themenblöcken Excel für Durchführung Excel für Auswertung Benchmark-Datenbank Reifegrad Handlungsempfehlungen Seite 5

6 Wie funktioniert das Assessment? Assessment Vorbereitung Assessment Durchführung Assessment Auswertung Vorbesprechung durchführen Teilnehmerkreis festlegen Workshop-Ablauf abstimmen Assessment-Termine planen & Teilnehmer einladen Für die Vorbereitung des Assessments erforderliche Unterlagen anfragen & bereitstellen Bereitgestellte Unterlagen sichten Kurze Vorstellung des Scheer BPM Assessments inkl. kurze Erläuterung der 7 Themenblöcke für gemeinsames Verständnis Durchführung der Befragung entlang der 7 Themenblöcke: Einleitende Folie zu jedem Themenblock Erläuterung der Fragen Berücksichtigung der Nachweise Ermittlung des Reifegrads je Frage Berechnung des Reifegrads Aufbereitung & Zusammenfassung der Assessment Ergebnisse Vergleich mit Scheer Branchen Benchmarks Ableitung von Handlungsempfehlungen für die einzelnen Themenblöcke Präsentation der Assessment Ergebnisse Seite 6

7 Wie schauen die Fragen aus? Prozessarchitektur Wie gut sind Ihre Prozesse dokumentiert? Reifegrad 1 Reifegrad 2 Reifegrad 3 Reifegrad 4 Reifegrad 5 Es gibt keine Prozessdokumentation. Prozesse sind identifiziert & individuell beschrieben. Eine zusammenhängende Prozessarchitektur gibt es nicht (einheitliche Modellierungsmethode, Ebenen-Konzept, standardisierte Modellierungs-Notation). Eine zusammenhängende Prozessarchitektur wurde aufgesetzt. Darin sind bereits einige Prozesse erfasst. Die wesentlichen Geschäftsprozesse und deren Schnittstellen sind einheitlich sowie end-toend in einer zusammenhängenden Prozessarchitektur beschrieben und in einer Prozesslandkarte zusammengefasst. Sämtliche Geschäftsprozesse und deren Schnittstellen sind einheitlich sowie end-toend in einer zusammenhängenden Prozessarchitektur beschrieben und in einer Prozesslandkarte zusammengefasst. Seite 7

8 Was hab ich von dem Assessment? Branchen Ø Ihr Eregebnis Best in Class Ergebnisse: Seite 8 Reifegradbestimmung pro Frage & übergreifend Vergleich mit Benchmark-Daten (Best-in-Class & Branchendurchschnitt) Detaillierte Begründung für den ermittelten Reifegrad Auflistung identifizierter Schwachstellen Ableitung von Handlungsempfehlungen für jede Schwachstelle Ggf. Entwicklungstrend (bei regelmäßiger Wiederholung)

9 Wie schauen die Ergebnisse im Detail aus? 1/2 Einzelthemen Fragen RG Begründung BPM Organisation Wie ist BPM in Ihrem Unternehmen organisatorisch eingebettet? 3 Zentrale BPM Organisation ist implementiert. Zusätzlich gibt es in Fachbereichen dezentrale BPM Einheiten. Allerdings kein Durchgriff von Zentral auf Dezentral. BPM Rollen Organisationsstruktur BPM Governance Haben Sie Rollen für BPM definiert? 4 Wie stark hat die Einführung von BPM die Organisationsstruktur Ihres Unternehmens beeinflusst? Wie steuern Sie Ihr Geschäftsprozessmana gement? 4 3 BPM Rollen sind definiert und größtenteils auch implementiert. AOK Plus schon seit geraumer Zeit prozessorientiert ausgerichtet (Bsp. prozessgetriebene Fusion). Sämtliche Führungskräfte sind neben ihrer funktionalen Rolle auch Prozessverantwortliche. Es gibt zentral definierte Governance Prozesse (inkl. Methodenkoffer), diese sind allerdings dezentral nicht überall implementiert (hoher Freiheitsgrad). Aufbau einer professionellen BPM- Organisation Gesamtergebnis: 3,2 Prozessorientierung Welche Rolle spielt Prozessorientierung für Ihre Mitarbeiter? 3 Sehr unterschiedlich von Mitarbeiter zu Mitarbeiter. Die meisten haben die Wichtigkeit von Prozessorientierung jedoch verstanden und wissen was das für sie persönlich bedeutet. Branchen Ø: 2,6 Best in Class: 4,3

10 Wie schauen die Ergebnisse im Detail aus? 2/2 Zusammenfassende Einschätzung des jeweiligen Themenblocks: Was ist gut/ schlecht? Was ist besonders aufgefallen? etc. Schwachstellen 2.1detaillierteBeschreibung der Schwachstellen des Themenblocks Handlungsempfehlungen 2.1 Mapping von Handlungsempfehlungen, um die Schwachstellen zu beheben

11 Was sind die Vorteile des Erprobte Vorgehensweise Standardisierter Fragebogen Ableitung individueller Handlungsempfehlungen Benchmark-Datenbank Scheer > 25 Jahren BPM in Deutschland Über 120 erfahrene Berater Scheer Management BPM Assessment? Seite 11

12 Anregungen? Ideen? Fragen? Seite 12

13 Vielen Dank Seite 13

14 Ausblick auf den nächsten Scheer BPM Report November X Industrie 4.0. Die industrielle Revolution beginnt in den Prozessen -Konzepte und Methoden für den Mittelstand. Referent: Ralf Schmidt & Dr. Sabine Wilfling Seite 14

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---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,

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