Pluspunkt. Mitteilungen und Informationen für Mitglieder der KVWL Nr. 17 Januar 2005 KPQM. das KVWL-Praxis- Qualitätsmanagement

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1 Extra Pluspunkt Mitteilungen und Informationen für Mitglieder der KVWL Nr. 17 Januar 2005 KPQM das KVWL-Praxis- Qualitätsmanagement

2 Impressum Inhalt Editorial Grundlagen des KVWL-Praxis-Qualitätsmanagements 4 Qualitätsmanagement Lösung aller Probleme? 5 Der modulare Aufbau des KVWL-Praxis-Qualitätsmanagements 7 Beispiel für einen vertragsärztlichen Kernprozess 15 Information und Schulung 20 KPQM-Qualitätsbericht 21 KPQM-Validierungsverfahren 23 KPQM Netze und ermächtigte Ärztinnen/Ärzte 25 Veranstaltungshinweise 26 Die KVWL dankt den Autoren dieser Pluspunkt-Ausgabe für Ihre Mitarbeit: Dr. med. Dipl.-Ing. (FH) Bernd Schubert Dr. med. Hans-Peter Peters Dr. med. Volker Schrage Dr. rer. soc. Thomas Kriedel Impressum Herausgeberin Kassenärztliche Vereinigung Westfalen-Lippe, Robert-Schimrigk-Straße 4 6, Dortmund, Tel / Redaktionsausschuss Dr. Ulrich Thamer (verantw.), Dr. Thomas Kriedel, Jürgen Wichmann Thomas Müller Manfred Ewald Redaktion Ärztliche Pressestelle Westfalen-Lippe Andreas Daniel, Klaus Dercks Postfach Münster Pressestelle@kvwl.de Druck IVD Wilhelmstraße Ibbenbüren Titelbild age/mauritius Januar KVWL-Pluspunkt

3 Machbar, kostengünstig und effizient Editorial Die Qualität medizinischer Versorgung wird im Vorfeld des Gesundheitssystemmodernisierungsgesetzes immer wieder infrage gestellt. Der Begriff von Unter-, Über- und Fehlversorgung wurde zum Schlagwort für mäßige Qualität und den angeblich schlechten Wirkungsgrad der deutschen Medizin. Es ist offenbar kaum jemandem bekannt, wie viele Qualitätssicherungs-Maßnahmen die ärztlichen Körperschaften bereits seit Jahren regelmäßig durchführen, um gute Standards zu erreichen und einzuhalten. Wir beschreiben das regelmäßig im Pluspunkt Extra zur Qualitätssicherung. Die KVWL ergänzt diesen Fundus jetzt durch eine Zertifizierungsmöglichkeit für Arztpraxen: das KVWL-Praxis-Qualitätsmanagement. Um es gleich deutlich zu sagen: Keiner wird verpflichtet, sich zertifizieren zu lassen. Die Vertragsärzte und Psychotherapeuten bekommen ein Angebot, welches sie annehmen können oder nicht. In diesem Angebot liegen Chancen für die Optimierung der Praxisabläufe, bessere Wirtschaftlichkeit und Zukunftsfähigkeit der Praxis. KPQM dient nicht dem formalen Nachweis einer vorzeigbaren Papierqualität. Die Leiterin eines Altenheims berichtete kürzlich von der mühseligen Zertifizierung des Heimes nach DIN EN ISO 9001, die jetzt viele Arbeitsstunden für die Dokumentation absorbiere. Auf dem Papier sei die Qualität immer erstklassig. Es werde aber jetzt z. B. nur noch dreimal pro Woche geputzt, Zeit für persönliche Zuwendung sei nicht mehr vorgesehen. KPQM bezieht sich auf praxisnahes Denken und Handeln. Die Abläufe in den Praxen sollen durchdacht, optimiert und auf die unternehmerischen Ziele ausgerichtet werden. Mit KPQM soll die Praxis erfolgreich bleiben. Praxen geraten zunehmend in einen Wettbewerb. Wer Qualität bietet und nachweist, wird in Zukunft besser bezahlt als der, der einfach unreflektiert weitermacht. Die Versorgung wird zunehmend auch über Qualität gesteuert. Nur derjenige, der Qualität bietet und standardisiert nachweist, wird in den nächsten Jahren noch Versorgungsaufträge bekommen. Für Einzelverträge kann vorzeigbare Qualität vielleicht Grundvoraussetzung werden. Viele gut funktionierende Praxen führen bereits ein Arbeitshandbuch, in dem die wichtigen Prozesse der Praxis beschrieben sind. Das schafft Ordnung im Dr. Ulrich Thamer, 1. Vorsitzender der Kassenärztlichen Vereinigung Westfalen- Lippe Dr. Hans-Peter Peters, Vorsitzender des Ausschusses für Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement der KVWL Denken und Handeln, nützt dem Patienten und erleichtert die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. KPQM bezieht sich neben den Prozessen der Praxisverwaltung auch auf medizinische Themen und gibt einen systematischen Rahmen vor. Dabei beschränkt sich KPQM auf praxisrelevante Basismodule, nach deren Erarbeitung und Fixierung die Praxis eine Zertifizierung bekommen kann. Weitere Module können später bei Bedarf nachgerüstet werden. Das Pilotprojekt in 20 Praxen in Westfalen-Lippe war erfolgreich: Das KVWL-Praxis-Qualitätsmanagement wurde als machbar, kostengünstig und effizient beurteilt. Also: Mitmachen zahlt sich kurz- und langfristig aus! KPQM gehört auf die Tagesordnung der nächsten Praxisteamsitzung! Es wird allen Freude machen, noch besser zu werden. Dr. Ulrich Thamer Dr. Hans-Peter Peters 1. Vorsitzender Vorsitzender des Ausschusses für der Kassenärztlichen Vereinigung Qualitätssicherung und Qualitäts- Westfalen-Lippe management der KVWL KVWL-Pluspunkt 3

4 KPQM-Grundlagen Grundlagen des KVWL-Praxis-Qualitätsmanagements Mehr über KPQM Bei dem für und mit der Kassenärztlichen Vereinigung Westfalen-Lippe KVWL von der PRINARUM GmbH entwickelten KPQM-Qualitätsmanagement-Modell handelt es sich um ein modulares, weiter entwicklungsfähiges Qualitätsmanagement-Konzept für die Vertragsarztpraxis, von Ärzten für Ärzte. Das Qualitätsmanagementkonzept wird von folgenden Gesichtspunkten bestimmt: Vertragsarzt-adaptierte Qualitätsmanagement-Elemente unter Beachtung der ISO- und EFQM-Forderungen und Aspekten eines prozessualen Disease-Managements. Damit soll das entwickelte Qualitätsmanagement-Konzept für sich allein stehend bereits ein qualifizierter Nachweis eines praktizierten Qualitätsmanagement-Systems in der vertragsärztlichen Praxis sein und auch einen ersten Baustein für eine von dem einzelnen Vertragsarzt ggf. angestrebte ISO-Zertifizierung oder EFQM-Validierung darstellen. Integration bereits existierender KVWL-spezifischer Struktur-/Prozess- und Ergebnisqualitätselemente. Damit soll bei der Realisierung des Qualitätsmanagement-Konzeptes durch Synergieeffekte der Aufwand für die Vertragsärzte minimiert werden und eine Konkurrenz zu bereits in der vertragsärztlichen Praxis existierenden KVWL-spezifischen Qualitätssicherungs/-management-Elementen vermieden werden. Schnelle pragmatische Umsetzbarkeit in der täglichen vertragsärztlichen Praxis. Damit sollen die Vertragsärzte bereits mit geringem Aufwand das Qualitätsmanagement-Konzept zügig umsetzen können und dadurch erste Vorteile durch ökonomischere Ressourcennutzung (Zeit, Material, Personalaufwand, etc.) erfahren. Dies geschieht durch Erläuterung der Grundsätze des prozessualen Ansatzes (PDCA) des Qualitätsmanagements und an Hand von Beispielen. Als möglicher erster Schritt für den dokumentierten Nachweis eines vertragsärztlichen Qualitätsmanagements kann u. a. auch eine ISO- Zertifizierung oder EFQM-Validierung des KPQM-Zertifikats angestrebt werden. Antwort auf Detailfragen und allgemeine Informationen gibt es bei der KVWL: Jörg Otte Tel / KVWL-Pluspunkt

5 Qualitätsmanagement Lösung aller Probleme? KPQM-Zertifikat Voraussetzung zur Erlangung des Zertifikats ist der Nachweis grundlegender Qualitätsmanagement-Fähigkeiten in der Vertragsarztpraxis durch Auditierung der von der individuellen Vertragsarztpraxis ausgewählten Kernprozesse (Dokumentenprüfung und Vor-Ort-Verifikation). Zum Nachweis grundlegender Qualitätsmanagement-Fähigkeiten müssen von der Vertragsarztpraxis mindestens zehn Kernprozesse mit Bezug zu 1. Patienten (Diagnostik/Therapie) 2. Mitarbeiter-/Personalführung 3. Administration qualitätsmanagement-gerecht, d. h. durch 1. Ablaufschemata (Flow-Charts) 2. Verfahrensanweisungen nachgewiesen werden. Qualitätssicherung begleitet die Medizin seit vielen Jahren. Schwerpunkte der gegenwärtigen Qualitätssicherung vertragsärztlicher Leistungen liegen auf drei Feldern: Strukturqualität: Zur Strukturqualität zählen neben der räumlichen und apparativen Ausstattung vor allem die Qualifikationen des Praxisteams. Die Zulassung zur kassenärztlichen Leistungserbringung ist dementsprechend an die Einhaltung bestimmter Standards (z. B. Richtlinien zum ambulanten Operieren) und an den Nachweis der erforderlichen Fach- und Sachkunde gebunden (Genehmigungen). Prozessqualität: Die Prozessqualität die Qualität des Leistungserbringungsprozesses wird z. B. im Labor extern durch Ringversuche kontrolliert. Intern finden im Laborbereich regelmäßige Prüfungen mit Kontrollproben statt. Ergebnisqualität: Auf vielen Feldern wird die Ergebnisqualität in Stichproben überprüft. Die Prüfungen von Einzelfällen verursachen erheblichen Aufwand und führen bei Auffälligkeiten zunächst zu einer Wiederholung der Kontrolle und bei Mängeln zur Überprüfung der Befähigung des Arztes in einem kollegialen Fachgespräch. Nachgewiesene Qualität wird Wettbewerbsfaktor Nr. 1 Angesichts der Vielzahl von Veränderungen, die das Umfeld und die persönliche Situation des Arztes in der Praxis prägen, stellt sich die Frage, ob Qualitätsmanagement überhaupt ein geeignetes Werkzeug zur Bewältigung der Herausforderungen des Wandels sein kann. Externe Rahmenbedingungen Gesetze, Verordnungen und Richtlinien sind nur politisch zu beeinflussen. Zur Reorganisation und Restrukturierung mit dem Ziel der Verbesserung der Wirtschaftlichkeit gibt es unterschiedliche Wege mit bewährten Verfahren, von der klassischen Refa über Organisationsentwicklung bis zum Business Process Reengineering. Die KVWL bietet mit dem KPQM-Qualitätsmanagement und dem KPQM-Handbuch und Fortbildungsveranstaltungen bereits geziel- KVWL-Pluspunkt 5

6 KPQM-Zertifikat te Hilfen für die Effizienzsteigerung der Vertragsarztpraxis an. Balintgruppen-Ansätze stehen zur Verfügung, um die persönlichen Erfahrungen und Belastungen innerhalb des Teams und mit Patienten gemeinsam gezielt wahr zu nehmen und problemorientiert zu bearbeiten. Wenn die Reflexion erfolgsorientiert mit dem Ziel der Steigerung der persönlichen und sozialen Kompetenzen im Umgang mit Veränderungen geschieht und durch einen speziell geschulten Berater begleitet wird, spricht man vom Coaching. Das Coaching richtet sich nicht ausschließlich, aber ganz überwiegend an die Führungskraft und entwikkelt Führungskompetenzen weiter. Zur Bearbeitung unterschiedlichster Fragestellungen fachlich-medizinisch, organisatorisch, Supervision, Kooperation gibt es das Instrument des Qualitätszirkels, der für etwa 25 % der Ärzte zu einem festen Bestandteil ihres Berufsalltags geworden ist. Bei der KVWL gibt es knapp 160 registrierte Qualitätszirkel, die interaktives Lernen und kontinuierliche Qualitätsverbesserung verbinden. Die genannten Ansätze und Instrumente sind bewährt und geeignet, die mit ihnen jeweils verfolgten Ziele zu erreichen. Was kann Qualitätsmanagement darüber hinaus leisten? Qualitätsmanagement stellt anders als die bislang erwähnten Ansätze Qualität in den Mittelpunkt und reflektiert damit die These, dass nachprüfbare Qualität zum Wettbewerbsfaktor Nr. 1 geworden ist. Qualitätsmanagement ist ein integratives Konzept, das Anforderungen an die Qualität auch auf den bereits beleuchteten Problemfeldern berücksichtigt: Führung des Unternehmens Einbeziehen der Mitarbeiter Prozess der Leistungserstellung In den anderen Ansätzen nicht vorhanden und von zentraler Bedeutung sind die Bereiche: Orientierung am Nutzen für den Kunden Ständige Verbesserung (bei manchen Qualitätszirkeln vorhanden) Nachweis und Evaluation. Qualitätsmanagement in der Arztpraxis kann helfen, die gegenwärtigen Veränderungen im Gesundheitssystem zu bewältigen und sich auf zukünftige Änderungen durch langfristige Orientierung an nachweisbarer Qualität einzustellen. 6 KVWL-Pluspunkt

7 Modularer Aufbau Der modulare Aufbau des KVWL-Praxis-Qualitätsmanagements Im vorigen Abschnitt ist die Bedeutung von Qualitätsmanagement für die Arztpraxis hergeleitet worden. Jetzt geht es um die KVWL-spezifische Ausprägung eines QM-Systems. Auf welchen Ansätzen basiert KPQM und was ist das Besondere an diesem Modell? Auf welchen Qualitätsmanagement-Systemen fußt KPQM? Unter den etablierten QM-Systemen sind für unsere Betrachtung zwei von besonderer Bedeutung: Die DIN EN ISO 9001:2000 und das EFQM-Modell. Am Rande zu berücksichtigen ist ein drittes: KTQ Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus. Letzteres ist erwähnenswert, weil es ein krankenhausspezifisches Verfahren ist und sich damit grundsätzlich von den beiden erstgenannten Systemen unterscheidet, die beide nicht spezifisch nicht auf die Belange der Gesundheitsbranche oder sogar des niedergelassenen Arztes ausgerichtet sind. DIN EN ISO 9001:2000-Konformitätsnachweis: Die DIN EN ISO 9001:2000 ist das am weitesteten (in über 60 Ländern) verbreitete anerkannte zertifizierungsfähige QM-System. (Die Abkürzungen stehen für Deutsches Institut für Normung, Europäische Norm und International Standards Organization und bedeuten, dass die Norm in Deutschland, Europa und weltweit in identischer Form gültig ist.) Kernelement des Systems ist die Prozessorientierung mit dem Ziel, Kundenzufriedenheit durch Erfüllung der Kundenanforderungen zu erreichen. Das System stellt auf einen Konformitätsnachweis ab den Nachweis der Übereinstimmung vorgegebener Anforderungen mit dem tatsächlichen Vorgehen und Ergebnis. Wie die Erfüllung der Anforderungen systematisch geplant, umgesetzt und kontinuierlich verbessert wird, wird in einem Qualitätsmanagement-Handbuch dargelegt. Unabhängige Dritte die Auditoren überprüfen das Handbuch auf Normenkonformität und Übereinstimmung mit dem realen Handeln und verleihen gegebenenfalls das zeitlich befristete Zertifikat. EFQM Business-Excellence-Modell: Die European Foundation for Quality Management ist ein Zusammenschluss namhafter europäischer Unternehmen, die einen branchenübergreifenden Vergleich ihrer Unternehmen anhand von neun Kriterien mit dem Ziel durchführen, die Besten zu identifizieren und jeweils von ihnen zu lernen und sich an ihnen zu messen. Die Orientierung an den Besten ist auch als Benchmarking bekannt. Kernelemente sind die strukturierte Selbstbewertung und die Möglichkeit einer Fremdbewertung durch speziell ausgebildete EFQM-Assessoren. Dabei geht es auch in erheblichem Umfang um Ergebnisqualität. Das EFQM-Modell bietet keine Zertifizierungsmöglichkeit wie die DIN EN ISO 9001, sondern eröffnet als Wettbewerbsmodell die Bewerbung um einen Qualitätspreis, den European Quality Award (auf nationaler Ebene: Ludwig-Erhard-Preis). KVWL-Pluspunkt 7

8 Modularer Aufbau Warum ein eigener Ansatz? KPQM geht davon aus, dass sowohl bei der Struktur- als auch bei der Ergebnisqualität im Bereich der KVWL bereits adäquate Regelungen existieren, sodass die Aufnahme zusätzlicher Kriterien aus dem EFQM- Modell über die bereits implizit vorhandenen Ansätze hinaus momentan verzichtbar erscheint. Der Schwerpunkt des Praxis-Qualitätsmanagement-Systems muss auf die Prozessorientierung gelegt werden. Hier hat die DIN EN ISO 9001:2000 ihre besonderen Stärken. KPQM ist ein eigenständiges System, das auf dem breiten Fundament der Strukturqualität (Genehmigungen) aufsetzt und die Prozessqualität mit der bereits vorhandenen Qualitätssicherung der Ergebnisqualität verbindet. Dazu werden die für die Arztpraxis relevanten Elemente der DIN EN ISO 9001:2000 verwendet. Notwendigen Elemente werden praxisspezifisch adaptiert, um die unmittelbare Anwendbarkeit des Systems im Praxisalltag zu gewährleisten. KPQM wird damit zu einem vertragsarzt-adaptierten Qualitätsmanagement-Modell, das Elemente der DIN EN ISO 9001:2000 und Forderungen des EFQM-Modells berücksichtigt und mit Aspekten eines prozessualen Disease-Managements verbindet. Mit KPQM ermöglicht die KVWL Praxisinhabern/-innen eine schnelle, pragmatische und kostengünstige Realisierungsmöglichkeit eines QM-Systems. Warum ein modulares System? KPQM integriert die KVWL-spezifischen Elemente der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität. Es vermindert damit durch Synergieeffekte den Aufwand für die einzelne Praxis und vermeidet Doppelaufwand durch sich überschneidende und konkurrierende Elemente der Qualitätssicherung. KPQM ist für sich allein bereits ein qualifizierter Nachweis eines praktizierten QM-Systems in der Arztpraxis. Durch strikte Orientierung an den Forderungen der EFQM und der DIN EN ISO 9001:2000 ist KPQM zugleich ein tragfähiges Fundament für eine von einem einzelnen Vertragsarzt gegebenenfalls angestrebte ISO-Zertifizierung oder ein bewertetes EFQM-Assessment. KPQM fordert für die Vergabe eines Zertifikats den Nachweis grundlegender Qualitätsmanagement-Fähigkeiten in der vertragsärztlichen Praxis durch die Auditierung der von KPQM vorgegebenen Kernprozesse. Die Auditierung umfasst die Dokumentenprüfung und die Vor- Ort-Verifikation. Qualitätsmanagement-Grundlagen Das Handbuch enthält zur Vorbereitung eine kurzgefasste Einführung in das Qualitätsmanagement. Weiter sind modellhafte Muster für Prozessbeschreibungen mit Flussdiagrammen sowie exemplarische Muster-Verfahrens- und -Arbeitsanweisungen beigefügt. Die Muster müssen in jedem Fall an die eigene Praxis angepasst werden. Sie sollten die Tätigkeiten so beschreiben, wie sie tatsächlich bei Ihnen durchgeführt werden. 8 KVWL-Pluspunkt

9 Modularer Aufbau Bitte bedenken Sie auch, dass Qualitätsmanagement nicht mit dem Erreichen eines Zertifikats endet, sondern als dauerhafter Prozess Ihre weitere Arbeit in der Praxis begleiten und kontinuierlich verbessern wird. Lassen Sie sich deshalb ausreichend Zeit für die Einführung und für die erforderlichen Schulungen für Sie selbst und Ihre Mitarbeiter. Sie sollten als Praxisinhaber dafür Sorge tragen, dass QM in Ihrer Praxis nicht zu einer zusätzlichen Belastung wird. Erfahrungsgemäß ist nichts motivierender als der Erfolg schaffen Sie die Voraussetzungen für eine erfolgreiche QM-Einführung in Ihrer Praxis. Das vorliegende Handbuch ist eine gute Basis dafür. Qualitätsmanagement nutzt Ihrer Praxis und Ihren Patienten! Führung Ziele Mitarbeiter Führungsmethode: Qualitätsmanagement ist eine Methode, Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation im Bezug auf Qualität systematisch aufeinander abzustimmen. Es ist unmittelbar erkennbar, welche herausragende Bedeutung der Führung zukommt. Die Leitung eines Unternehmens der oder die Praxisinhaber muss Qualitätsmanagement wollen, aktiv führen und vorleben. Führen in diesem Sinne bedeutet vor allem: Ziele entwickeln und kommunikativ vermitteln, den Veränderungsprozess anleiten und steuern, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Prozess einbeziehen, offen sein für kontinuierliche Verbesserung. Ziele entwickeln: Ziele für die Praxis zu entwickeln z. B. zur strategischen Ausrichtung, kurz- oder mittelfristige Qualitätsziele oder Ziele für die Mitarbeiterentwicklung ist Privileg und Pflicht der Führung. Ziele sollen eindeutig definiert, messbar und mit einem Datum für die Zielerreichung versehen sein. Ziele vermitteln: Auch gut definierte und messbare Ziele müssen den Mitarbeitern der Praxis durch die Praxisinhaber vermittelt werden und allen bekannt sein, damit alle gemeinsam daran arbeiten können, diese Ziele zu erreichen. Die Führung schafft durch Vorleben des Qualitätsgedankens und durch absolute Glaubwürdigkeit ein Klima, das durch Offenheit und gegenseitiges Vertrauen die Veränderungsbereitschaft fördert. Anleiten und steuern heißt, das notwendige Umfeld Zeit, Material, Schulung geplant zur Verfügung zu stellen. Es bedeutet nicht, als Praxisinhaber alles selbst zu machen. Der sogenannte Topdown-Ansatz ergänzt sich erst mit dem Bottom-up-Ansatz zu einem Ganzen. Einbeziehen der Menschen: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind die wertvollste Ressource einer Praxis. Sie stehen direkt in den Kernleistungsprozessen und kennen die Stärken und Schwächen der Arbeitsabläufe häufig wesentlich besser als der Praxisinhaber. Sie sind der kompetente Partner für Verbesserungen der Prozesse. Während die Führung die Ziele vorgibt, sind die Mitarbeiter bottom up bei der Erarbeitung der Wege zum Ziel der wichtigste Teil des Teams. KVWL-Pluspunkt 9

10 Modularer Aufbau Fehlerursachen können im Praxisteam gemeinsam untersucht und als Schatz für die systematische Verbesserung genutzt werden: Wie stellen wir sicher, dass dieser Fehler bei uns nicht noch einmal auftreten kann? Kundenorientierung Kundenbegriff auch in der Medizin? Ein wesentliches Merkmal eines Kunden ist seine Souveränität, sich für ein gewünschtes Produkt oder eine Dienstleistung den von ihm bevorzugten Lieferanten auswählen zu können. In der Ärzteschaft wird kontrovers diskutiert, ob Patienten in diesem Sinn Kunden sein können oder sollen. Für die Belange des Qualitätsmanagements kann diese Diskussion vernachlässigt werden. Die DIN EN ISO 9001:2000 legt fest, dass die liefernde Organisation bezüglich der Anforderungen an ein Produkt/eine Dienstleistung folgendes ermitteln muss: die vom Kunden festgelegten Anforderungen einschließlich der Anforderungen hinsichtlich der Lieferung und Tätigkeiten nach der Lieferung, vom Kunden nicht angegebene Anforderungen, die jedoch für den festgelegten oder den beabsichtigten Gebrauch, soweit bekannt, notwendig sind, gesetzliche und behördliche Anforderungen in Bezug auf das Produkt und alle weiteren von der Organisation festgelegten Anforderungen. Die drei zuletzt genannten Anforderungen gehen explizit auf nicht vom Kunden selbst definierte Anforderungen ein Expertenwissen, Gesetze und Richtlinien und nicht zuletzt unternehmensinterne Vorgaben. Im Element der Norm ISO 9001:2000 wird u. a. gefordert, dass die Organisation vor Abschluss eines Vertrages sicherstellt, die Anforderungen erfüllen zu können und das Element regelt die Kommunikation mit dem Kunden (Produktinformation, Verträge und Änderungen, Rückmeldungen des Kunden einschließlich Beschwerden). Externe und interne Kunden: Zu den externen Kunden der Arztpraxis zählen in erster Linie Patienten und Angehörige, in zweiter Linie viele Einrichtungen des Gesundheitswesen, denen eine Arztpraxis Dienstleistungen verschiedener Art direkt oder als Zuweiser liefert: z. B. Praxen anderer Ärzte und weiterer Heilberufe, Krankenhäuser und Reha-Einrichtungen, Apotheken, Krankenkassen, Rentenversicherer und Sozialgerichte. Die Kunden haben sehr unterschiedliche Anforderungen man denke an einen ärztlichen Bericht an einen Kollegen versus ein Gutachten für einen Rentenversicherungsträger. Im ersten Fall steht die ärztliche Beurteilung der Erkrankung des Patienten im Zentrum, im zweiten Fall geht es um die sozialmedizinische Bewertung der Erkrankungsfolgen, die anderen Kriterien genügen muss. 10 KVWL-Pluspunkt

11 Modularer Aufbau Interne Kunden nennt man die Empfänger in einer unternehmensinternen Kunden-Lieferantenbeziehung der Arzt ist Kunde der Arzthelferin, die z. B. Blutdruck, Körpergröße und Gewicht des Patienten für ihn auf vorgegebene Weise ermittelt und dokumentiert. Beim Arztbrief schreiben nach Banddiktat ist die Arzthelferin nicht nur Lieferantin (exakte Formvorgaben, Rechtschreibung usw.) sondern auch Kundin der Arzt muss alle erforderlichen Informationen in der richtigen Reihenfolge, in angemessener Geschwindigkeit und mit verständlicher Aussprache auf ein funktionstüchtiges Band sprechen. Die Definition und Kommunikation der Anforderungen erfolgt prinzipiell nach den gleichen Regeln wie bei externen Kunden. Interne Abläufe unter dem Aspekt von Kunden-Lieferantenbeziehungen zu betrachten, ist keineswegs nur ein akademisches Spiel. Es schafft bei den handelnden Menschen ein Klima von Respekt und gegenseitiger Verpflichtung, die jeweiligen internen Anforderungen zufrieden zu stellen. Kundenorientierung nach innen und außen ist wesentliches Element der Praxiskultur. Prozessorientierung Was ist ein Prozess? Zum Verständnis des Konzepts der Prozessorientierung zunächst ein Blick auf die gegenwärtig übliche Organisationsform von Praxen. Häufig sind Praxen nach Funktionen gegliedert, z. B. Anmeldung/Terminvergabe, ärztliche Untersuchung, Funktionsdiagnostik, Bildgebende Diagnostik, Labor usw. Prozesse hingegen sind gekennzeichnet durch die Bündelung und durch die strukturierte Reihenfolge von funktionsübergreifenden Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende sowie klar definierten Inputs und Outputs. 1 In einem Prozess werden also Eingangsgrößen strukturiert in Ergebnisse umgewandelt. Funktionsübergreifend bedeutet, dass mehrere ansonsten getrennt arbeitende Bereiche einbezogen sind oder sein können. Häufig wird begrifflich noch zwischen Kernprozessen und Stütz- oder Supportprozessen unterschieden. Kernprozesse sind wertschöpfend, mit ihnen wird vereinfacht gesprochen das Geld verdient. In der Praxis sind das die Bereiche Diagnostik, Therapie, ggf. Gutachtentätigkeiten und die Patientenbetreuung. Die Kernprozesse werden unterstützt durch nicht direkt wertschöpfende Tätigkeiten z. B. Patientenadministration, Beschaffung, Reinigung und Wartung, Abrechnung, Fortbildung ohne die natürlich keine Praxis funktionieren könnte. 1 Osterloh M, Frost J Prozessmanagement als Kernkompetenz: Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können. Wiesbaden 1997 KVWL-Pluspunkt 11

12 Modularer Aufbau Prozessorientiert vorgehen: Prozessorientiertes Vorgehen umfasst fünf Teilschritte. Prozess definieren Verantwortlichkeiten festlegen (Prozesse ausführen) Prozess messen (s. PDCA-Zyklus) Prozess(beherrschung) dokumentieren (s. PDCA-Zyklus) Prozess definieren: Zu diesem Schritt gehört es, Prozesse zu identifizieren und zu beschreiben. Prozesse haben immer einen gut abgrenzbaren Beginn und ein ebenso klar abgrenzbares Ende. Beispiele sind Terminvergabe, Erstkontakt (neuer Patient), KV-Abrechnung oder auch Diagnostik eines Knotens in der Brust. Ist ein Prozess identifiziert, wird er grafisch dargestellt. Dazu hat sich das Flussdiagramm (Flow-Chart) als Werkzeug bewährt. Flussdiagramm (Flow-Chart): Um Flussdiagramme zu erstellen, braucht man nur wenige Symbole. Start -/Ende des Prozesses Oval Start/Ende Aktion, Prozessschritt Rechteck Aktion Entscheidung Raute j/n Verzweigung Kreis mit Ziffer 2 Flussdiagramme kommen ursprünglich aus der Programmierung von Computern dort ist eine strenge Formalisierung von Prozessen unumgänglich, um die Prozesse im Programm eindeutig und unmissverständlich abbilden zu können. Auch für die vertragsärztliche qualitätsmanagementgerechte Prozessdarstellung ist das Flussdiagramm (Flow- Chart) sehr hilfreich. Verantwortlichkeit festlegen: Im zweiten Schritt werden die Verantwortlichkeiten eindeutig festgelegt. Grundprinzip dabei: Der Prozesseigner ist für den Prozess verantwortlich. Das bedeutet, dass derjenige, der den jeweiligen Prozessschritt ausführt, für diesen Schritt auch verantwortlich ist. Das schließt natürlich absichernde Rücksprachen nicht aus. Wenn z. B. die Nachbestellungen in der Materialwirtschaft von der Erstkraft verantwortlich geführt werden, kann dennoch der Praxisinhaber vor dem Abschicken noch einmal auf die Bestellung drauf schauen. Um diesen Schritt für beide Beteiligten präziser zu fassen, muss dann von Freigabe gesprochen werden. Der Arzt übernimmt damit aber auch unmissverständlich die Verantwortung für die Bestellung. Die Prozesseigner lassen sich gut neben dem jeweiligen Prozessschritt abbilden. Im Flussdiagramm sähe dieser Prozessteil folgendermaßen aus: 12 KVWL-Pluspunkt

13 Modularer Aufbau Liste Materialbeschaffung erstellen Erstkraft Nein Bestellung freigeben? Arzt Ja Bestellung abschicken Erstkraft Kontinuierliche Verbesserung: Mit dem Setzen von qualitätsorientierten Zielen und dem Verfolgen dieser Ziele durch die Gestaltung von sicheren, kunden- und mitarbeiterorientierten Prozessen ist die Grundlage für das Qualitätsmanagement in der Einrichtung gelegt. Aber woher wissen wir eigentlich, zu welchem Anteil wir unsere Ziele überhaupt erreichen und ob der angestrebte Nutzen realisiert wird? Woher wissen wir, ob wir überhaupt besser werden? DEMING gilt als Erstautor des sogenannten PDCA-Zyklus. Die Bezeichnung steht für die Anfangsbuchstaben von PLAN DO CHECK ACT. In den vier Begriffen ist das Prinzip des Qualitätsmanagements vollständig enthalten. KVWL-Pluspunkt 13

14 Modularer Aufbau Dokumentation: Jederzeit nachvollziehbare Darlegungen durch Verschriftlichung oder grafische Darstellungen sind für das Qualitätsmanagement konstitutiv. Für KPQM steht auch dabei das Kernelement der Prozessorientierung im Zentrum. Die Dokumentation der Ablaufschritte in Flussdiagrammen (siehe oben) wird durch die im Folgenden beschriebenen Verfahrens- und Arbeitsanweisungen vervollständigt. Prozeduren, die allgemein zugänglich sind (Ausbildungsgänge für Arzthelferinnen, Weiterbildungsordnungen für Ärzte, Handbücher für PC oder Sonogerät), müssen nicht beschrieben werden. Es genügt, auf diese Dokumente ebenso wie auf Gesetzesgrundlagen zu verweisen und sie als mitgeltende Dokumente in KPQM einzubeziehen. Verfahrensanweisungen: Verfahrensanweisungen (Kürzel: VA) regeln Prozesse, an denen mehrere Personen und Arbeitsplätze (-bereiche) beteiligt sind also alle Abläufe mit Schnittstellen. Verfahrensanweisungen selbst folgen einem hochgradig standardisierten und formalisierten Vorgehen. Es müssen bestimmte Bestandteile immer vorhanden sein und sie werden in allen Verfahrensanweisungen stets gleich benannt. Die Formalisierung zwingt den Ersteller der VA zu systematischem Vorgehen und hilft, eventuell noch vorhandene qualitäts- oder risikorelevante Lücken zu erkennen und zu regeln. Verfahrensanweisungen sind aber auch eine wertvolle Dokumentation der Abläufe für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Und nicht zuletzt erlauben sie dem Auditor, die in der Praxis durchgeführten Prozesse schnell nachvollziehen zu können. Die Erstellung und die Versionskontrolle (Änderungsdienst) für Verfahrensanweisungen sind ebenfalls weitestgehend formalisiert. Zusammenfassung Qualitätsmanagement im ambulanten Bereich ist die Selbstverpflichtung, die Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Praxis in Bezug auf Qualität systematisch und abgestimmt zu verknüpfen. Qualitätsmanagement ist Führungsaufgabe und erfordert die unbedingte Unterstützung der Leitung. Qualitätsmanagement bindet Mitarbeiter ein: Es fordert und fördert deren Beteiligung. Qualitätsmanagement ist auf die Erfüllung von Kundenanforderungen und langfristige Beziehungen zu beiderseitigem Nutzen gerichtet. Qualitätsmanagement ist prozess- und ergebnisorientiert. Qualitätsmanagement zielt auf kontinuierliche Verbesserung. Qualitätsmanagement ist keine Einschränkung der ärztlichen Handlungsmöglichkeit oder Therapiefreiheit. Qualitätsmanagement nimmt selbst keinen Einfluss auf medizinisch-fachliche Inhalte es gewährleistet deren systematische Anwendung in transparenter und nachvollziehbarer Weise. Qualitätsmanagement folgt den Prinzipien des gesunden Menschenverstands! 14 KVWL-Pluspunkt

15 Beispiel Beispiel für einen vertragsärztlichen Kernprozess Es ist nicht beabsichtigt, durch diese Beispiele eine Vereinheitlichung der vertragsärztlichen Praxistätigkeiten zu erzielen. Jede Vertragsarztpraxis ist durch individuelle Besonderheiten geprägt, die auch in den Abläufen der jeweiligen praxisrelevanten Kernprozesse in Form der Arbeitsanweisungen und der Flussdiagramme dargestellt werden sollen. Gleichwohl könnten die im KPQM-Handbuch dargestellten Arbeitsanweisungen und Flussdiagramme als Anregung mit unterschiedlich weiter Übernahme-Möglichkeit, ggf. bis zum Kopieren hin, verstanden werden. Dargestellt sind im Folgenden zu den einzelnen Kernprozessen: Verfahrens-/Arbeitsanweisungen Flussdiagramme (Flow-Chart) Praxis Dr. med. M. Uster Verfahrensanweisung Kernprozess Beschwerdemanagement Verfahrensanweisung Flussdiagramm 01 Mitgeltende Unterlagen o Beschwerdebericht KVWL-Pluspunkt 15

16 Beispiel Praxis Dr. med. M. Uster Verfahrensanweisung Beschwerdemanagement Zielsetzung der Verfahrensanweisung Standardisierte Bearbeitung von Patienten- und Kundenbeschwerden zur Erreichung einer hohen Zufriedenheit mit der Praxis sowie Wissensgewinn aus Beschwerden. Geltungsbereich gesamte Praxis Verantwortlicher für In-Kraft- und Außer-Kraft-Setzung der Anweisung Dr. med. M. Uster Regelungsinhalt Organisation der Abläufe bei Äußerung von Beschwerden durch Patienten oder andere Kunden der Praxis. Mitgeltende Unterlagen Flow-Chart Beschwerden 01 Formblatt Beschwerden 01 Aufzeichnungen, die im Zusammenhang mit der VA entstehen ausgefülltes Formblatt (Formblatt Beschwerden 01 ) Protokolle der Teambesprechungen Anmerkungen Das Verfahren stellt sicher, dass auf die Beschwerden von Patienten(-innen) oder Kunden der Praxis intensiv eingegangen wird. Verteiler alle MA des medizinischen Praxisteams erstellt Datum Zeichen In Kraft gesetzt Datum Zeichen Die Unterschrift auf der letzten Seite ist auch für alle vorhergehenden Seiten gültig 16 KVWL-Pluspunkt

17 Beispiel KPQM Verfahrensanweisung Beschwerdemanagement in der vertragsärztlichen Praxis Ziel: Standardisierte Bearbeitung von Patienten- und Kundenbeschwerden zur Erreichung einer hohen Zufriedenheit mit der Praxis sowie Wissensgewinn aus Beschwerden Beschwerde eines Patienten/Kunden Patient(in)/ Kunde Zuziehen der ltd. Arzthelferin/Vertreterin angesprochene(r) MA Ja keine Beschwerde gegen Ärztin/Arzt angesprochene(r) MA/ ltd. Arzthelferin Ja Nein Beschwerdeführer keine Ärztin/Arzt Nein angesprochene(r) MA/ ltd. Arzthelferin Ja Abhilfe möglich? Nein Zuziehen der Ärztin/ des Arztes angesprochene(r) MA/ ltd. Arzthelferin Ja Abhilfe Ja Abhilfe möglich? angesprochene(r) MA/ ltd. Arzthelferin Ärztin/Arzt Gespräch mit dem Beschwerdeführer Nein Ärztin/Arzt/ ltd. Arzthelferin Dokumentation der Beschwerde (FB_Beschw01) ltd. Arzthelferin Besprechung des Vorgangs in der nächsten Teamrunde med. Praxisteam keine Systemänderung erforderlich Nein Änderungen planen und umsetzen Ärztin/Arzt/ med. Praxisteam Ja Abschluss KVWL-Pluspunkt 17

18 Beispiel Praxis Dr. med. M. Uster Beschwerdebericht Beschwerdedatum: Beschwerdeführer: Patientin/Patient Angehörige(r) andere Praxis Krankenhaus Lieferant sonstiger Beschwerdeanlass: Praxisinhaber(-in) zugezogen: ja nein Abhilfe geschaffen: ja nein wenn ja: wie? Vorstellung in der Teamrunde: (Datum) Konsequenzen beschlossen: ja nein wenn ja: welche? Datum der Dokumentation: Namenszeichen des/der Dokumentierenden 18 KVWL-Pluspunkt

19 Beispiel Praxis Dr. med. M. Uster Verfahrensanweisung Ausführung von Konsiliarleistungen in der vertragsärztlichen Praxis Ziel: Die von Kolleginnen/Kollegen angeforderten Konsiliarleistungen sollen so erbracht werden, dass die Wünsche des/der Zuweisenden und die Anforderungen der KVWL erfüllt werden angeforderte Konsiliarleistung FC Überweisung 02 Leistungserbringung möglich? Nein Information des/der Zuweisenden Ärztin/Arzt Ja keine Auftragsleistung? Nein Durchführung der Auftragsleistung Ärztin/Arzt Ja keine Konsiluntersuchung Nein Durchführung der Konsiluntersuchung Ärztin/Arzt Mit-/Weiterbehandlung erforderlich Ärztin/Arzt Durchführung der Behandlung Ärztin/Arzt Erstellen eines Befundberichtes Ärztin/Arzt Entlassung des Patienten Ärztin/Arzt KVWL-Pluspunkt 19

20 Information und Schulung Information und Schulung Für die Anwender des KPQM-Systems werden eine Informationsveranstaltung (2 3 Std.) Stunden und ein Schulungskonzept (12 Std.) angeboten. Information Orientierende Einführung (2 3 Std.) Die Vertragsärztinnen und Vertragsärzte, die sich zur Meinungsbildung informieren wollen, können an einer zwei- bis dreistündigen Einführung teilnehmen. Dabei lernen sie grundlegenden Aspekte der KPQM-Systematik zur weiteren Entscheidungsfindung kennen. Folgende Themen werden dargestellt: Historie und Entwicklung des Qualitätsmanagements allgemein Qualitätsmanagementregelkreis und kontinuierliche Verbesserung PDCA und KVP Einordnung KPQM ISO EFQM Qualitätsmanagementwerkzeuge KPQM-Systematik KPQM-Validierung/KPQM-Zertifizierung Schulung Einführung und praktische Anwendungsübungen (12 Std.) Für Vertragsärztinnen und Vertragsärzte, die selber die Verfahrens-/ Arbeitsanweisungen und Flussdiagramme erarbeiten möchten bzw. für Praxismitarbeiterinnen, denen diese Arbeit zugewiesen werden soll, sollen in einer 12-stündigen praktisch ausgerichteten Schulung Informationen entsprechend der orientierenden Einführung zu folgenden Themen vermittelt werden: Historie und Entwicklung des Qualitätsmanagement allgemein Qualitätsmanagement-Regelkreis und kontinuierliche Verbesserung PDCA und KVP Einordnung KPQM ISO EFQM Qualitätsmanagement-Werkzeuge Prozessermittlung, Darstellung und Dokumentation Abläufe Verantwortlichkeiten Flussdiagramme (Flow-Charts) Verfahrensanweisungen Arbeitsanweisungen KPQM-Systematik KPQM-Zertifizierung Als Schwerpunkt der Schulung üben die Teilnehmer selber an konkreten Beispielen unter Anleitung in Gruppenarbeitstechnik die Ermittlung und Darstellung von vertragsärztlich relevanten Kernprozessen und das Erstellen von Verfahrens- und Arbeitsanweisungen und Flussdiagrammen. Weiterhin soll die Vorbereitung für die Vor-Ort-Validierung im Rahmen eines ggf. gewünschten KPQM-Validierungsverfahrens anhand konkreter Beispiele einschließlich Erstellung des KPQM-Qualitätsberichtes besprochen und geübt werden. 20 KVWL-Pluspunkt

21 KPQM-Qualitätsbericht Aufgrund des Workshop-Charakters der 12-stündigen anwendungsorientierten KPQM-Schulungsmaßnahme ist es beabsichtigt, die Schulung an zwei aufeinander folgenden Tagen stattfinden zu lassen, damit am Abend des 1. Tages auch die Möglichkeit für einen vertiefenden Erfahrungsaustausch besteht. Die zeitliche Aufteilung der 12 Stunden ist wie folgt geplant: 1. Tag Nachmittag 4 Stunden 2. Tag 8 Stunden Alternative Stundenaufteilungen sind nachfrageorientiert realisierbar. Anbieter von Schulungen KPQM-Schulungen bieten das Institut für Ärztliches Management der Ärztekammer Westfalen-Lippe (s. S. 26 f.) und die PRINARUM GmbH an. Die PRINARUM GmbH steht zudem für Gruppen (z. B. Ärztevereine und Netze) als Entwickler der individuellen KPQM- Umsetzung zur Verfügung. Für Gruppenschulungen können Sondertermine vereinbart werden. Ansprechpartner: PRINARUM GmbH Dr. med. Dipl.-Ing. (FH) Bernd Schubert Tel / schubert@prinarum.de KPQM-Qualitätsbericht Zum dokumentierten Nachweis eines in die Vertragsarztpraxis eingeführten Qualitätsmanagement-Systems ist die Erstellung eines Qualitätsberichtes notwendig. Grundbausteine eines KPQM-Qualitätsberichts sind: Kurzdarstellung der Vertragsarztpraxis Qualitätspolitik der Vertragsarztpraxis Darstellung (Verfahrens-/Arbeitsanweisungen und Flussdiagrammen (Flow-Charts)) von mindestens zehn Kernprozessen der Vertragsarztpraxis aus folgenden Bereichen: Patienten (Diagnostik/Therapie) Mitarbeiter- und Personalführung Administration Dieser Qualitätsbericht ist Grundlage eines ggf. gewünschten KPQM- Validierungsverfahrens. KVWL-Pluspunkt 21

22 KPQM-Qualitätsbericht KPQM-Qualitätsbericht der Vertragsarztpraxis Dr. med. M. Uster Vertragsarztstempel Anlagen: Kurzdarstellung der Vertragsarztpraxis Qualitätspolitik der Vertragsarztpraxis Ausgewählte Kernprozesse der Vertragsarztpraxis 1. NN 2. NN 3. NN 4. NN 5. NN 6. NN 7. NN 8. NN 9. NN 10. NN Ort, Datum, Unterschrift(en) der Vertragsarztpraxis 22 KVWL-Pluspunkt

23 Validierung KPQM-Validierungsverfahren Damit Vertragsärzte gegenüber Dritten den Nachweis über das Vorhandensein eines an die vertragsärztlichen Aufgaben adaptierten Qualitätsmanagements erbringen können, ist es im Rahmen der KPQM-Systematik möglich, das in der Vertragspraxis realisierte Qualitätsmanagement anhand der KPQM-Kriterien zu validieren. Seitens der KV werden Zertifizierer zur Zertifizierung von Vertragsarztpraxen/Netzen/ermächtigten Ärztinnen/Ärzten akkreditiert. Die Liste der akkreditierten Zertifizierer wird von der KV der Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Das Akkreditierungsverfahren einschließlich des Pflichtenheftes für die Zertifizierer ist in einem KV-Dokument geregelt. Das Validierungsverfahren ist zweistufig aufgebaut: 1. Stufe Dokumentenprüfung: Die Vertragsarztpraxis reicht einem von der KV akkreditierten Zertifizierer den für eine Validierung notwendigen KPQM-Qualitätsbericht zur Dokumentenprüfung ein. Die für die akkreditierten Zertifizierer tätigen Auditorinnen/Auditore verfügen über die notwendige Fachkompetenz auf den Gebieten Qualitätsmanagement und vertragsärztliche Tätigkeit. Das der Vertragsarztpraxis mitzuteilende Ergebnis der Dokumentenprüfung kann lauten: Vorgelegte Dokumentation ist ausreichend für eine Vor-Ort-Validierung Vorgelegte Dokumentation muss für eine Vor-Ort-Validierung um folgende Aspekte ergänzt bzw. konkretisiert werden: Stufe Vor-Ort-Validierung: Wie im Qualitätsmanagement üblich, soll im Rahmen eines Audits vor Ort die Realisierung und Wirksamkeit des spezifischen Qualitätsmanagementsystems verifiziert werden. Im Rahmen der KPQM-Systematik ist eine Validierung vor Ort in der Vertragsarztpraxis mit einem Aufwand von drei Stunden vorgesehen. Als Auditoren werden von den akkreditierten Zertifizierern der KV benannte und gegenüber der KV nachgewiesen qualifizierte Ärztinnen/ Ärzte/psychologische Psychotherapeutinnen/Psychotherapeuten mit KPQM-Auditorenqualifikation eingesetzt. Diese Auditoren unterliegen hinsichtlich der Kenntnisse, die sie im Rahmen des Vor-Ort-Audits gewinnen, der Schweigepflicht auch gegenüber der KV. Die Auditoren erstellen einen Auditabschlussbericht. Dieser Bericht und insbesondere das Ergebnis Forderungen der KPQM-Qualitätsmanagementsystematik erfüllt Forderungen der KPQM-Qualitätsmanagementsystematik hinsichtlich folgender Punkte noch nicht ausreichend erfüllt wird der Vertragspraxis und dem akkreditierten Zertifizierer übersandt. Falls die Vertragspraxis in dem Audit den Nachweis über ein realisiertes vertragsarzt-adaptiertes Qualitätsmanagementsystem erbracht hat, wird seitens des akkreditierten Zertifizierers das KPQM-Zertifikat der Vertragspraxis ausgestellt. Die KV erhält eine Mitteilung über das ausgestellte Zertifikat mit Laufzeitangabe. Auditor für KPQM Sie wollen Auditor für Vertragspraxen werden? Informationen gibt die KVWL: Jörg Otte Tel / KVWL-Pluspunkt 23

24 Validierung Entscheidung für KPQM in der Praxis Vertragspraxis Schulung inkl. Workshop Dauer: 12 Stunden Vertragspraxis, ÄKWL- Institut oder PRINARUM Dokumentenerstellung KPQ-Qualitätsbericht Dauer: ca. 3 Monate Vertragspraxis Dokumentenprüfung Dauer: 1 Monat nein Zertifizierer vorgelegte Dokumentation ausreichend für Vor-Ort-Validierung? nein gravierende Mängel? Zertifizierer ja ja Terminvereinbarung zum Audit und Benennung des Auditors Dauer: 1 Monat Abbruch des Zertifizierungsverfahrens Zertifizierer Vertragspraxis Vor-Ort-Audit Dauer: 3 Stunden Auditor Vertragspraxis nein Erstellung des Auditberichts Dauer: 1 Monat Auditor zufriedenstellendes Audit für Zertifikatserteilung? Auditor ja Zertifikatserteilung, Gültigkeit 3 Jahre Dauer: 1 Monat Mitteilung an KVWL Kosten: - für Schulung und Materialien inkl. Verpflegung: 345, EUR - für die Dokumentenprüfung, Audit und Zertifikatserteilung: 700, EUR zzgl. Mwst. Zertifizierer 24 KVWL-Pluspunkt

25 KPQM Netze und ermächtigte Ärztinnen/Ärzte Der modulare Aufbau der KPQM-Systematik lässt auch eine Erweiterung auf Ärztenetze zu. Ein Ärztenetz kann sich unter folgenden Voraussetzungen gemäß KPQM zertifizieren lassen: 1. Alle im Netz zusammengeschlossenen Vertragsarztpraxen sind selber nach KPQM zertifiziert. 2. Jede dem Netz angehörende Vertragsarztpraxis hat neben 10 Kernprozessen aus den Bereichen Patienten (Diagnostik/Therapie), Mitarbeiter-Personalführung und Administration einen weiteren Kernprozess aus dem Bereich Zusammenarbeit im Netz qualitätsmanagement-gerecht dargestellt und nachgewiesen. 3. Für alle am Netz beteiligten Vertragsarztpraxen ist seitens der Netzorganisation ein netzkoordinierender übergreifender Kernprozess qualitätsmanagement-gerecht dargestellt und nachgewiesen Auch an der vertragsärztlichen Versorgung teilnehmende ermächtigte Ärztinnen und Ärzte können sich wie Vertragsarztpraxen gemäß KPQM zertifizieren lassen. Netze KPQM für Praxisnetze Besondere Informationen für Praxisnetze gibt die KVWL: Jörg Otte Tel / KVWL-Pluspunkt 25