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1 Management Consulting Association of Management Consultants Switzerland Vom Kostenfokus zur Wachstumsstrategie Marktstudie 2010 Fakten und Trends Wichtigste Erkenntnisse und Aussagen 2010

2 Inhaltsverzeichnis Editorial Präsident der ASCO ASCO-Marktstudie 2010 Management Consulting Schweiz Umfang und Basis der Studie Die Meinung des Beirates Fakten zur Unternehmensberatungs-Branche Schweiz 2009 Trends im Beratungsmarkt Als Berater gefürchtet, als Führungskraft begehrt, Thomas Buberl, Zurich Schweiz Schwierige Zeiten Chancen für Erfolg, Ernesto Larghi, AMAG Automobil- und Motoren AG Corporate Social Responsibility Das Engagement der Credit Suisse für den Bildungs- und Werkplatz Schweiz, Hans Baumgartner, Credit Suisse AG Unternehmenssoftware vom Kostenfaktor zum strategischen Managementinstrument für die Zukunftssicherung, Hakan Yüksel, SAP (Schweiz) AG ASCO der qualifizierte Weg ASCO die Organe ASCO Award «Best Business Transformation», Tag der Beratung CMC Certified Management Consultant, Dr. André C. Wohlgemuth ASCO-Mitgliederverzeichnis Impressum ASCO 2010 Herausgeber: ASCO Association of Management Consultants Switzerland Redaktion: Bettina Fritschi Gestaltung und Realisation: Atelier Frank Schweitzer, Oberengstringen

3 Editorial Von Marcel Nickler, Präsident der ASCO Sehr geehrte Leserinnen und Leser Die Auswirkungen der Finanzmarktkrise sind in einzelnen Branchen immer noch spürbar und schon braut sich neues Ungemach am Finanzhimmel zusammen. Rettungspakete für ganze Euro-Staaten nahe am finanziellen Bankrott werden geschnürt und gigantische Schutzschirme zur Stabilisierung der Einheitswährung im europäischen Raum aufgespannt. Gleichzeitig eröffnet sich aber in diesem fragilen Marktumfeld auch eine Vielzahl von Opportunitäten für den Beratungsmarkt. Marcel Nickler Präsident ASCO, Delegierter des VR BearingPoint Switzerland AG Berater sind gefragter denn je. Laut der vorliegenden ASCO-Marktstudie 2010 haben rund 90% der befragten Grossunternehmen im vergangenen Jahr auf das Wissen von Beratern zurückgegriffen. Im Vergleich zum Jahr 2008 ist dies eine Steigerung von 14 %. Besonders gross waren die Nachfrage nach prozessbezogenen Kostenreduktionsprogrammen und der Konzeption neuer, kosteneffizienter Geschäftsmodelle. Vor allem global agierende Unternehmen erschliessen ein grosses Einsparungspotenzial in der Standardisierung von unternehmensweiten Prozessen und der Zusammenlegung von Supportfunktionen wie IT, Personal, Einkauf, Finanzen und Rechtsdienst. Die weltweite Finanzmarktkrise bedingte zudem bei vielen Unternehmen eine Anpassung des Geschäftsmodells aufgrund der veränderten Marktbedingungen und den zu erwartenden regulatorischen Anpassungen. Doch auch in der Schweizer Beratungsbranche hat die jüngste Krise der Finanzmärkte Spuren hinterlassen. Im Durchschnitt mussten die Schweizer Beratungsunternehmen eine Honorareinbusse von 4 % und einen Rückgang des Honorarumsatzes auf 1,25 Mia CHF für das Jahr 2009 hinnehmen. Auf diesen Rückgang reagierten die grösseren und mittelgrossen Beratungshäuser teilweise mit Kapazitätsanpassungen. Letztendlich ist es den zehn grössten Unternehmensberatungen jedoch gelungen, ihre Produktivität zu steigern und einen um rund 4 % höheren Umsatz pro Berater zu erzielen. In letzter Zeit mehren sich die Zeichen, dass von den Unternehmen im Schweizer Markt wieder vermehrt Wachstumsthemen nachgefragt werden. Die Talsohle dürfte für die Schweizer Beratungsbranche auch gemäss meiner persönlichen Beurteilung durchschritten sein, wobei eher mit einem langsamen, aber stetigen Aufwärtstrend zu rechnen ist. Nicht zuletzt auch aufgrund einer der Situation angepassten Kostenbasis stehen die Zeichen für die Schweizer Unternehmensberater hinsichtlich eines spürbaren Wachstums in den nächsten 12 Monaten gut. 3

4 ASCO-Marktstudie 2010 Fakten und Trends zum Management Consulting in der Schweiz: Leichter Umsatzrückgang in 2009 Wachstumschancen intakt für 2010 Wirtschaftlich solid und wandlungsfähig die Schweizer Beratungsbranche demonstrierte auch im Krisenjahr 2009 Kundennähe: Der Schwerpunkt verschiebt sich von den Kostenzu den Wachstumsthemen. Die ASCO-Marktstudie 2010 basiert auf die Befragung von über 150 Beratungs- und 630 Kundenunternehmen sowie auf 45 ausführlichen Interviews mit Exponenten der Beratungsbranche. Als Branchenverband trägt die ASCO mit ihren regelmässigen und repräsentativen Marktstudien zur Schaffung von Transparenz im schweizerischen Beratungsmarkt bei. Die Schweizer Beratungsbranche zeigte im Krisenjahr trotz Honorareinbussen ein wirtschaftlich solides Bild. Vor dem Hintergrund eines schrumpfenden Marktes und eines raueren Geschäftsklimas hat sich ein neues Selbstverständnis herausgebildet. Die nahtlose Überführung von Konzepten in messbare Zielerreichungen steht ebenso im Vordergrund wie die rasche Mobilisierung von erfahrenen, interdisziplinären Beraterteams, welche spezifisch auf die Kundensituation angepasste Projekte mit einem hohen Return on Consulting in enger Zusammenarbeit mit den Kunden realisieren. Rückläufige Umsatzentwicklung in 2009 im Beratungsmarkt Wie in der Vorjahresstudie prognostiziert, entwickelte sich 2009 auch für die Beratungsbranche zu einem «Krisenjahr». Insbesondere technologienahe Beratungsfirmen waren mit einem Nachfragerückgang konfrontiert. Das Geschäftsjahr 2009 endete insgesamt mit einem Rückgang des Honorarumsatzes von 4 % auf insgesamt 1,25 Mia CHF. Die Branchenleader und mittelgrossen Beratungsunternehmen reagierten mit Kapazitätsreduktionen von bis zu 10 % auf die geänderten Marktbedingungen. Gegen den Trend entwickelten sich hingegen die kleinen Beratungsunternehmen. Sie konnten Marktanteile zulegen und Umsatzsteigerungen verzeichnen. Berater als wichtige Partner der Wirtschaft in Krisenzeiten 90 % der Unternehmen setzten Berater ein Auch im Krisenjahr 2009 wurde die Beratungsleistung von einer sehr grossen Anzahl Unternehmen nachgefragt. Setzten im Jahr % der befragten Grossunternehmen auf die Unterstützung von Beratungsunternehmen, so waren es ein Jahr später sogar 90 %. Bei 70 % der befragten Kunden waren sogar mehr als drei verschiedene Beratungsunternehmen im Einsatz. Die Vorlaufszeit von der Ausschreibung bis zum Projektstart ist dabei nochmals zurückgegangen. Das hat die Flexibilität und Effektivität der Berater gefordert. Dass im Krisenjahr die Anzahl der sehr zufriedenen Kunden um 7 % gestiegen ist, widerspiegelt eine hohe Anpassungsfähigkeit der Berater und weist auf ein zunehmend besseres Verständnis zwischen Berater und Auftraggeber hin. Dazu beigetragen hat sicherlich auch die Tatsache, dass über 50 % der befragten Grossunternehmen ehemalige Berater in den Reihen der Geschäftsleitungen ausweisen. Gleiches gilt auch für die Projektleiter bei diesen Unternehmen: Sie werden oft aus ehemaligen Beratern rekrutiert. Die gemeinsamen Kenntnisse bezüglich Methodik und Vorgehensweisen erhöhen Effizienz und Erfolgsausichten bei der Umsetzung kritischer Projekte. Beraterdienstleistungen werden heute ausserdem wesentlich gezielter eingekauft wobei erfahrene Projektleiter zusammen mit Vertretern der Rechts- und Einkaufabteilungen ambitiöse Rahmenbedingungen für die Beraterauswahl und für Projektdurchführung definieren. Die Wertschöpfung der Berater gilt dabei als wichtigstes Kriterium für die Selektion. Projekte mit einer reinen Erfolgshonorierung sind nach wie vor eine Ausnahme und betreffen nur rund 3 % des Marktvolumens. Die Tatsache, dass Kunden durchschnittlich ein bis drei Jahre mit dem gleichen Beratungsunternehmen zusammenarbeiten deutet zudem darauf hin, dass Kontinuität und unternehmensspezifisches Wissen wichtig sind für den Projekterfolg. Gemessen wird der Projekterfolg auch als Return on Consulting (RoC). Als Messgrössen fliessen im Krisenjahr 2009 hauptsächlich Faktoren wie methodische Vorgehensweise, themenbezogenes Fachwissen und hoher persönlicher Einsatz der Berater in die Beurteilung ein. Generische Lösungsansätze werden von den Kunden abgelehnt. Reaktionen der Beratungsunternehmen auf die Krise Kostenthemen im Fokus Die Beratungsunternehmen haben sich auch thematisch auf die geänderten Rahmenbedingungen eingestellt standen vor allem prozessbezogene Kostenreduktionsprogramme im Zentrum der Kundennachfrage. Ebenfalls gefragt war die Konzeption neuer, kosteneffizienter Geschäftsmodelle. Bei den befragten international und global operierenden Kundenunternehmen weisen die Projekte oft ähnliche Anforderungen auf. Hierzu zählen die Umsetzung standardisierter, global geführter Prozesse und die Etablierung von Kompetenzzentren 4

5 im Personal, Einkaufs und Finanzbereich sowie die Unterstützung durch die entsprechende Informationstechnologie. Beratungsleistungen aufgrund fehlender Kapazität oder zur Vorbereitung der Unternehmensnachfolge waren weniger gefragt. Im Krisenjahr hat eine Konzentration auf die Kernkompetenzen stattgefunden. In diesen Bereichen sind die Beratungsunternehmen in der Lage, bewährte Dienstleistungen anzubieten, welche auf die spezifische Kundensituation angepasst werden können. Die erwarteten Ergebnisse können dabei schon im Vorfeld aufgezeigt und Projekte auch bei sich wandelnden Verhältnissen auf Zielkurs gehalten werden. Die Modularisierung von Leistungspaketen in der Unternehmensberatung wird zunehmen; damit erhöhen sich die Qualität und die Vergleichbarkeit. Im Jahr 2009 waren es vor allem die mittleren und die grossen Unternehmen mit über Mitarbeitern, welche diese standardisierten Beraterleistungen in Anspruch genommen haben. Das Kundensegment der KMU s hat hingegen anteilsmässig um 13 % abgenommen. Die Berater haben sich trotz Krise weitergebildet. Interessant ist die Tatsache, dass Beratungsunternehmen auch über die üblicherweise für Ausbildung eingesetzte, unproduktive Zeit hinaus in Schulung investiert haben. Zusätzlich zum «on the job training» entfielen 2009 pro Berater fünf Weiterbildungstage. Geschult wurde vor allem in den Bereichen Strategie, Methode, Prozess und Projektleitung. Themen wie Technologie, Enterprise Resource Planning (ERP)/Solutions, Verkauf und Relationship Management waren im Berichtsjahr weniger gefragt und dürften im Jahr 2010 wieder vermehrt in den Fokus der Weiterbildung rücken in Zahlen Bescheidener Umsatzrückgang von 4 % trotz Krise Die Produktivität der Beratungsunternehmen wurde 2009 deutlich gesteigert. Obwohl die Tages- und Stundenansätze im Berichtszeitraum im Durchschnitt um 5 % gesunken sind, erzielten die zehn grössten Beratungsunternehmen im Durchschnitt einen um 4 % höheren Umsatz pro Berater. Die Marktanteile sind auf einem tieferen Niveau bestätigt worden. So erzielten die Top 20 einen durchschnittlichen Honorarumsatz von CHF 45.5 Millionen (Vorjahr CHF 47.5 Millionen) was einem Marktanteil von 73 % entspricht. Die nächst kleineren 20 Unternehmensberatungen erzielten einen durchschnittlichen Umsatz von CHF 7.1 Millionen (Vorjahr 7.5 Millionen). Dies entspricht einem Marktanteil von 11 %. Die Gesamtanzahl der Unternehmensberater ist im 2009 um 4 % auf Berater zurückgegangen. Die Anzahl Beraterinnen hat sich ebenfalls auf neu 19 % leicht reduziert (Vorjahr 20 %). Wobei der Rückgang vor allem in mittleren und kleineren Beratungsfirmen stattgefunden hat. Bei den Branchenleadern beträgt der Frauenanteil rund 22 %. Zu den Beratern kommen rund 660 Vollzeitstellen im Backoffice-Bereich hinzu. Tendenzen für 2010 Geplantes Wachstum von 4 % bringt die Berater auf das Umsatzniveau von 2008 Nach einem Rückgang des Umsatzes von CHF 1.3 Milliarden im 2008 auf 1.25 Milliarden im Folgejahr, wird für 2010 wieder mit einem Umsatzanstieg von 4 % gerechnet. Dabei zeichnen sich nach dem kostengeprägten Krisenjahr drei Themengruppen ab. Zum einen stehen wachstumsspezifische Initiativen im Vordergrund: Hierzu zählen Innovationsthemen im Dienstleistung- und Produktebereich aber auch die Umsetzung neuer, innovativer Geschäftsmodelle, um die Wettbewerbsposition zu stärken. Kundenzufriedenheit und die Qualität der Kundenbeziehung sind wichtige Wachstumsparameter und die Berater werden verstärkt für die konsequente Verbesserung und Innovation der Prozesse für das Kundenmanagement herangezogen. Die Strategiethemen bilden eine zweite Gruppe. Nach der Gesundschrumpfung soll auf der Basis der entschlackten und effizienten Strukturen der Weg zum nachhaltigen, finanziellen Erfolg eingeschlagen werden. Die im 2009 vielfach verschobenen Investitionen im IT-Bereich bilden die dritte Themengruppe, bei denen zunehmend Berater einbezogen werden; sie wird die Projektlandschaft 2010 nachhaltig beeinflussen nicht zuletzt im Zuge von Fusionen und Übernahmen. Für 2010 planen die Beratungsunternehmen die Neueinstellung von rund 750 Beraterinnen und Berater. Besonders erwähnenswert ist die vorgesehene Rekrutierung von 320 Hochschulabsolventen. Roberto A. Busin, Co-Studienleiter und Vorstandsmitglied ASCO IBM General Business, EMEA Client Executive 5

6 ASCO-Marktstudie 2010 Umfang und Basis der Studie Verantwortliche Studienleiter Prof. Dr. André Wohlgemuth, Titularprofessor an der Universität Zürich (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät) Roberto A. Busin, Vorstandsmitglied ASCO, Leiter Ressort Marketing & Kommunikation, Öffentlichkeitsarbeit; IBM General Business, EMEA Client Executive Beirat Andreas Bürge, Vorstandsmitglied ASCO, Inhaber b-impact AG Anna Celner, Deloitte Consulting AG, Partner Peter Dauwalder, Ernst & Young AG, Partner Thomas Meyer, Accenture AG, Country Managing Director Schweiz Peter E. Naegeli, Abegglen Management Consultants AG, Partner / Präsident des Verwaltungsrates Arnd Niehausmeier, IBM Global Business Services, Partner / Vice President Umfang der Studie In der Befragung wurden mehr Fragen gestellt als hier ausgewiesen. Die Gründe dafür sind einerseits die Fokussierung auf die wesentlichen Aussagen. Andererseits bilden die hier nicht ausgewiesenen Fragen das Basismaterial für die kommenden Umfragen, mit denen auf vergleichbare Daten zurückgegriffen werden kann und dementsprechend die Aussagekraft weiter erhöht wird. Basis/Aussagekraft Es wurden 45 ausführliche Interviews mit den Verantwortlichen der grössten Beratungsunternehmen in der Schweiz durchgeführt. Zusätzlich wurden im Zeitraum vom März April 2010 anhand einer online-umfrage in Zusammenarbeit mit der Firma Information Factory, Zürich, 630 Schweizer Unternehmen aller Branchen sowie 150 Beratungsunternehmen befragt. Die webbasierte Umfrage untersuchte die gegenwärtigen und zukünftigen Beratungsbedürfnisse von Unternehmen und Organisationen. Die Studienresultate über die Situation des schweizerischen Beratungsmarktes und dessen Unternehmungen fliessen auch in die Studie des europäischen Dachverbandes FEACO ein. Copyright Die Resultate der Umfrage, wie sie hier im Detail vorliegen, dürfen nur mit ausdrücklicher Genehmigung der ASCO verwendet werden. Für die Schweiz ist dies die einzige umfassend durchgeführte, unabhängige Marktstudie, repräsentativ für das klassische Management Consulting. In der Gesamtstudie sind die Resultate der Online-Umfrage detailliert ersichtlich (Bezugshinweis am Ende des Beitrages). 6

7 Die Meinung des Beirates Als beratendes Gremium unterstützt der Beirat die ASCO bei der Realisierung und Auswertung der Marktstudie. Im Beirat wirken Experten aus den verschiedenen Segmenten der Beratungsbranche mit. Schweizer Unternehmensberater sind Standortförderer Die Schweiz verzeichnete in den letzten Jahren einen starken Zuzug von namhaften ausländischen Firmen. Klingende Namen haben ihren globalen Sitz- oder ihren Hauptsitz in die Schweiz verlegt. Ein Ende dieses Trends ist noch nicht auszumachen. Diese positive Entwicklung ist massgeblich Resultat einer überlegten Steuerpolitik, eines stabilen Umfeldes und nicht zuletzt auch einer für Zuwanderung offenen, multikulturellen Gesellschaft. Von der Öffentlichkeit zwar weniger beachtet, aber für die Umsetzung von Sitzverlegungen ebenfalls von zentraler Bedeutung, ist die Qualität der Schweizer Unternehmensberater. Für globale Unternehmen ist eine Verlegung des Hauptsitzes ein strategischer Entscheid, der fundiert evaluiert, vorbereitet und umgesetzt werden muss. Solche multidisziplinären Aufgabenstellungen fallen typischerweise in die Kompetenz von global präsenten Unternehmensberatungsfirmen. Die Teams umfassen u.a. Experten für Strategie, Steuern, Recht, HR, Immobilien, Supply Chain und IT aus Ländern, die potentiell Ziel einer Sitzverlegung sein könnten. Die Qualität von Unternehmensberatern spielt entsprechend eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, die Vor- und Nachteile des Standortes Schweiz für die Entscheidungsträger aufzuarbeiten. Denn erst die unternehmensspezifische Analyse der Standortvorteile gibt dem Kunden die notwendige Sicherheit, dass mit der Sitzverlegung die damit verbundenen, strategischen Ziele auch erreicht werden. Die Vergangenheit zeigt, dass internationale Konzerne auch nach einer Umsiedelung in die Schweiz eine grosse Anzahl Mandate für Unternehmensberater vergeben. Der Unternehmensberatungsmarkt in der Schweiz hat damit im internationalen Kontext stark an Attraktivität gewonnen. Peter Dauwalder, Partner, Transaction Advisory Services, Ernst & Young AG, Zürich Berater standardisieren den Einkaufsprozess für Beratungsleistungen Die Ergebnisse einer kürzlich durchgeführten Studie in der ICT Branche sprechen deutliche Worte: Gefragt nach den Gründen, welche zu einer Auftragsvergabe führen, erwähnten die Befragten an oberster Stelle die Projektkosten sowie die Vertrauensbasis. Und auch hinsichtlich des Marketings und der Akquisition wünschen sich die Kunden von ihren Unternehmensberatern mehr persönliche Kontakte und Gespräch. Dieser Erkenntnis steht die Tendenz gegenüber, die Mandatsvergabe rechtlich zu standardisieren und dem Procurement mehr Gewicht zuzuschreiben. Doch auch diese Entwicklung hat ihre klare Berechtigung gerade dann, wenn es sich um Einkaufskategorien wie etwa IT-Dienstleistungen aber auch nicht ICT-Leistungen wie Prozessberatung, Marktstudien, Rechts- und Steuerberatung handelt. Ziel ist, dank standardisierten Rahmenverträgen und klar definierten Einkaufs- Kriterien die Vergleichbarkeit und Transparenz der Angebote an Beratungsdienstleistungen zu gewährleisten. Genauso, wie sich die Standardisierung mehr und mehr durchsetzt, entwickeln sich auch im High Value Consulting neue Formen. Wo früher fixe monatliche Preise vereinbart wurden, sind heute immer häufiger erfolgsbasierte Verträge auf Basis fest vereinbarter Tagessätze und Rahmenverträgen zu finden. Insbesondere grosse, multinationale Firmen professionalisieren ihren Einkauf über alle Kategorien. Die Durchsetzung vereinbarter Rahmenverträge und Preiskonditionen im täglichen Geschäft lässt jedoch noch oft zu wünschen übrig, sodass die Professionalisierung und Disziplinierung des Einkaufs selbst zum gefragten Beratungsobjekt wird. Die Konzentration auf einige wenige strategische Partner in den verschiedenen Kategorien verspricht erhöhte Effizienz, geringere Kosten und verbesserte Qualität. Thomas D. Meyer Country Managing Director, Accenture AG 7

8 Beratung als Kaderschmiede Mythos oder Realität? Das Management von immer komplexer werdenden Unternehmen erfordert Führungspersönlichkeiten mit starken analytischen und kommunikativen Fähigkeiten, die anpassungsfähig sind und Wandel herbeiführen können. Auf der Suche nach geeigneten Talenten erkennen Firmen die Beratungsbranche zunehmend als Quelle hervorragend ausgebildeter und motivierter Menschen mit passenden Fähigkeiten, um in einem kompetitiven Umfeld erfolgreich zu sein. Die Beratungsbranche zieht gleichzeitig talentierte Männer und Frauen an, die in der Beratung die Chance sehen, sich wichtige Grundfähigkeiten anzueignen, um ihre Karriere erfolgreich zu gestalten und in obere Führungspositionen aufzusteigen. Gemäss einer ASCO Studie drückt sich der Erfolg der Berater sowohl durch den hohen Anteil ehemaliger Berater im Seniormanagement als auch durch eine ungebrochene Nachfrage nach Personen mit Beratungserfahrung aus. Da Frauen zunehmend erkennen, wie wertvoll es ist, sich frühzeitig mit strategischen Fragestellungen auseinanderzusetzen, wächst der Frauenanteil von Einsteigern in der Beratung dramatisch an und erreicht in grossen Firmen bis zu 50 Prozent. Bei der etablierten Belegschaft in der Beratung liegt der Frauenanteil bei 19 Prozent, in führenden Unternehmen sogar bei 30 Prozent. Diese Frauen treffen auch ausserhalb der Beratungsbranche auf wachsende berufliche Akzeptanz und Karrierechancen, da Unternehmen verstärkt auf die berufliche Förderung von Frauen in ihrer Organisation achten. Diese zwei Trends mehr Berater und mehr Frauen in Führungspositionen eröffnen talentierten Frauen in der Beratung aussergewöhnliche Karrierechancen. Die Herausforderung für Beratungsunternehmen ist für Frauen nicht nur ein attraktiver Arbeitgeber zu sein, sondern auch ein Umfeld zu bieten, in dem ehrgeizige und arbeitsame Frauen ihre Führungsambitionen erreichen können. Unternehmen, denen dies gelingt, werden an Wettbewerbsfähigkeit gewinnen und die Anforderungen und Erwartungen ihrer Kunden besser erfüllen können. Anna Celner Partner, Leiterin Financial Services Consulting Deloitte Consulting AG Ohne Vertrauen keine Innovation und kein Wachstum Im letztjährigen Kommentar zur Marktstudie 2009 habe ich über nachhaltige Kosteneinsparungen und Vertrauen zu Mitarbeitern geschrieben. Ohne Vertrauen in Mitarbeiter und ihre Ideen gibt es keine Innovation Vertrauen ist die Innovationsgrundlage. Jedoch ist es Aufgabe der Unternehmen, sinnvolle Umgebungen zur Innovationsförderung zu schaffen Managementsysteme, Prozesse, Technologien und Umgebungen, die Gedanken und «Neues» kanalisieren, nutzbar zu machen und umzusetzen. Gerade ausserhalb der Forschungsabteilungen sollte das gesamte Unternehmensumfeld in die Innovationsbemühungen einbezogen werden Mitarbeiter und deren Familien, Kunden, Berater, Geschäftspartner und Lieferanten. Viele Unternehmen nutzen dieses Potential bisher nicht genug und vergeben dadurch Chancen auf neue Märkte und neues Wachstum. Reine Produktinnovationen sind nicht immer die wertvollsten im Gegenteil sind es häufig auch Prozessinnovationen und Unternehmensmodellinnovationen, die Wettbewerbsvorteile ermöglichen, nachhaltiges Wachstum generieren oder neue Märkte erschliessen. Grossunternhemen werden an Themen wie Wachstum und Innovation gemessen. Eigentlich sollten diese «Tanker der Wirtschaft» die Innovationsführer sein. Im Vergleich zu kleinen und mittleren Unternehmen sind es aber gerade sie, die ihr Mehr an Mitarbeiterpotential nicht genügend ausnutzen. Die Koordination beider Ansprüche erscheint oft zu schwierig und nur einige «Grosse» haben es geschafft in die Liga der innovativsten Unternehmen aufzusteigen und Innovation als Teil Ihrer Unternehmenstrategie zu verstehen. Unternehmensberater spielen in Innovationsboards von Unternehmen aber auch im Innovationsprozess eine entscheidende Rolle sind sie es doch, die im Vergleich zu vielen Unternehmensmitarbeitern Anregungen aus unterschiedlichen Unternehmenssituationen erhalten, Prozesse aus anderen Industrien übertragen und helfen, das Innovationspotential der Mitarbeiter zu entdecken und zu fördern. Arnd Niehausmeier Leiter Consulting Services Nordeuropa IBM Global Business Services 8

9 Consulting Spent Effectiveness Die Nachfrage nach Beratungsleistungen ist in der Krise ungebrochen. Laut Marktstudie setzen mittlerweilen rund 90 % von Grossunternehmen einen Berater ein. Für diese Unternehmen ist es selbstverständlich geworden, mit dem wertschöpfenden Beizug von Management Consultants eine zusätzliche Verbesserung des Unternehmenserfolgs zu erzielen, welche sie alleine nicht im notwendigen Ausmass erreichen würden. Messbare Beratungswertschöpfung beruht auf klaren Vorstellungen über die Ziele des Beratereinsatzes sowie auf einer guten Rollenteilung zwischen den Unternehmen und den Beratern: Die Ergänzung des eigenen Know-hows mit intern nicht verfügbarem, spezialisiertem Fachwissen verbessert die materielle Qualität eines Projekts. Die Überprüfung der eigenen Ideen mit einem Expertenblick von aussen hilft Betriebsblindheit abzulegen, welche notwendige und schmerzhafte Veränderungen im Unternehmen hemmt. Mit variabel einsetzbarer Beraterkapazität können Projektresultate und deren angestrebte Wirkung schneller erzielt werden. Volumenmässig ist eine Krise mit akutem Kostendruck der schlechtere Auftraggeber für die Berater als der Aufschwung, in welcher strategisch motivierte Wachstumspläne mit Hilfe von externen Beatern entwickelt und vorangetrieben werden. Tendentiell werden für die Expansion mehr Mittel zur Verfügung gestellt als für die Reduktion. Der Massstab bleibt in beiden Fällen der Return on Consulting, oder um einen Begriff aus der Marketingwelt zu verwenden die Consulting Spent Effectiveness. In der Krise bedeutet sie, dass der ausgegebene Beraterfranken zweimal umgedreht und nur dann ausgegeben wird, wenn sein Nutzen erkennbar ist. Diesen verlangen die Unternehmen von ihrem Berater konsequent und wohl auch im Aufschwung. Peter E. Naegeli CMC Verwaltungsratspräsident Abegglen Management Consultants Vom Kostenfokus zur Wachstumsstrategie Der Kostenfokus der Unternehmen war in den letzten zwei Jahren dominierend. Kaum ein Unternehmen, das diese Chance der Krise nicht wahrnahm. Die Marktstudie 2010 der ASCO zeigt auf, dass sich die Unternehmen wieder auf Wachstum ausrichten und sich die Berater darauf einstellen, die Unternehmen bei dieser Zielsetzung zu unterstützen. Aber wie schafft man den Wechsel vom Kostenfokus zum Wachstum? Die Basis für die Ausarbeitung einer Wachstumsstrategie ist nicht neu: SWOT-Analyse, Analyse der Marktentwicklung, Konkurrenzanalyse, Innovationspotenzial, Finanzierung und Risikomanagement der neuen strategischen Ausrichtung sind nur einige relevante Stichworte. Aus meiner langjährigen Beratungstätigkeit möchte ich speziell auf drei erfolgsentscheidende Aspekte hinweisen: Entscheidend ist, dass Wachstumsstrategien schrittweise realisiert werden. Die Umsetzung strategischer Initiativen muss sorgfältig vorbereitet und mit den spezifischen Rahmenbedingungen des Unternehmens abgestimmt sein. Überschaubare einzelne strategische Initiativen führen zu einer gesamtheitlichen, risikominimierten Transformation. Entscheidend ist, was im Kopf passiert. Die kritischen Faktoren zur Erreichung strategischer Ziele sind Vorbereitung, Organisation und Entschlossenheit des Managements und die Weitergabe von Motivation und Überzeugung an die Mitarbeitenden. Strategisch agil handelt das Management, wenn es zusätzlich die Sensitivität einbringt, das Umfeld zu beobachten und wichtige Veränderungen vorauszusehen sowie als Team rasch zu agieren. Entscheidend ist, den Strategieprozess als kontinuierliche Aufgabe zu betrachten und anpassungsfähig zu bleiben. Unternehmensberater mit umfassender Erfahrung in der Erarbeitung von Wachstumsstrategien können entscheidende methodische und marktorientierte Impulse geben und die Operationalisierung sicherstellen. Andreas Bürge, Inhaber b-impact AG, Management Consultants, Zürich 9

10 ASCO Marktstudie 2010 Fakten Gesamtumsatz Der Gesamtumsatz des schweizerischen Geschäfts in der klassischen Unternehmensberatung liegt 2009 bei 1,25 Milliarden Schweizer Franken. Der Export / Import-Saldo ist zum vierten Mal negativ. Insgesamt werden mehr Unternehmensberaterleistungen importiert als exportiert. Eine grobe Schätzung ergibt für 2009 einen Saldo von 7,5 % des Marktvolumens (2008 = 9 %, 2007 = 13 %). Netto werden rund 15 % der Beraterleistungen exportiert (EU ca. 80 %, praktisch unverändert zu 2008; Nicht-EU ca. 20 %). Dies entspricht einem exportierten Marktvolumen von rund 185 Millionen Schweizer Franken (2008 = 15 % / 200 Mio und 2007 = 12 % / 160 Mio). Marktanteile Das Geschäftsjahr 2009 endete für die 570 Beratungsunternehmen insgesamt mit 4 % Honorareinbussen und einem Rückgang des Honorarumsatzes auf insgesamt 1,25 Mia CHF. Die Branchenleader und mittelgrossen Beratungsunternehmen reagierten mit Kapazitätsreduktionen von bis zu 10 % auf die geänderten Marktbedingungen. Gegen den Trend entwickelten sich hingegen die kleinen Beratungsunternehmen, denn sie konnten Marktanteile zulegen und Umsatzsteigerungen verzeichnen. Die Beraterumsätze teilen sich 2009 wie folgt auf: Top 20 «grösste» Beratungsunternehmen: 912 Millionen Schweizer Franken «mittlere» Beratungsunternehmen: 142 Millionen Schweizer Franken 530 «kleinere» und kleinste Beratungsunternehmen (inkl. Einzelberater): 195 Millionen Schweizer Franken Die Marktanteile sind auf einem tieferen Niveau bestätigt worden. So erzielten die Top 20 einen durchschnittlichen Honorarumsatz von CHF 45,5 Millionen (Vorjahr CHF 47,5 Millionen) was einem Marktanteil von 73 % entspricht. Die mittelgrossen Unternehmensberatungen erzielten einen durchschnittlichen Umsatz von CHF 7,1 Millionen (Vorjahr 7,5 Millionen). Dies entspricht einem Marktanteil von 11 %. Im 2009 erzielten die restlichen rund 530 kleineren Beratungsunternehmen insgesamt einen Umsatz von CHF 195 Millionen, was einem Marktanteil von 16 % entspricht (Vorjahr 15 %). Fakten zur Unternehmensberatungs-Branche Schweiz 2009 Merkmale Veränderung Marktvolumen Schweiz (Honorarumsatz in Mio CHF) % 4 % Anzahl Unternehmensberater Schweiz % 4 % Anzahl Unternehmensberatungs-Firmen Schweiz % 0 % Honorarumsatz der ASCO-Berater total (in Mio CHF) % 5 % Von der ASCO vertretene Unternehmensberater % 5 % Marktanteil der ASCO-Berater (in %) % 0 % Quellen: Wohlgemuth, A.C.: Unternehmensberatung und Management. Zürich (1995) sowie für 2001, 2008 und 2009 unabhängige Marktstudien von André C. Wohlgemuth (Nur Honorarumsatz im Bereich «klassisches» Management Consulting, der dem Standort Schweiz zurechenbar ist.) 10

11 Anzahl Unternehmensberater Schweiz Die Gesamtanzahl der Unternehmensberater ist im 2009 um 4 % auf Berater zurückgegangen (2008 = 3 450). Die Anzahl Beraterinnen hat sich ebenfalls auf neu 19 % leicht reduziert (Vorjahr 20 %). Wobei der Rückgang vor allem in mittleren und kleineren Beratungsfirmen stattgefunden hat. Bei den Branchenleadern beträgt der Frauenanteil rund 22 %. Zu den Beratern kommen rund 660 Vollzeitstellen im Backoffice-Bereich hinzu (2008 = 660, 2007 = 730). Umsatz pro Unternehmensberater Die 10 grössten Beratungsunternehmen hatten 2009 im Durchschnitt einen höheren Umsatz pro Unternehmensberater als 2008 (plus 4 %). Die Streuung ist generell gross und beträgt einen Faktor von 4,2. Der Umsatz pro Unternehmensberater insgesamt ist ganz leicht, unter 1 %, gestiegen. Das bedeutet, nachdem die realisierten Honoraransätze im Durchschnitt gesunken sind, dass die Produktivität der Unternehmensberater 2009 gegenüber 2008 deutlich gestiegen ist. Honoraransätze Die realisierten Honoraransätze (Tages- und Stundenansätze) sind im Durchschnitt gegenüber 2008 um ca. 5 % gesunken und entsprechen mehrheitlich den Empfehlungen der ASCO. Die offerierten Tagesansätze weisen gegenüber 2008 unverändert eine grosse Bandbreite auf. Einzelne Beratungsfirmen weisen deutlich überdurchschnittliche Honoraransätze auf. Dienstleistungen Das Marktvolumen «klassisches» Management Consulting 2009 teilt sich unverändert grob in Strategieberatung (28 % Tendenz steigend ab 2010) und Organisations- und Prozessberatung auf (72 %) wurde gegenüber dem Vorjahr Beratungsleistungen von einer grösseren Anzahl Kundenunternehmen nachgefragt. Setzten im % der befragten Grossunternehmen auf die Unterstützung von Beratungsunternehmen, so waren es ein Jahr später sogar 90 %. Bei nahezu 70 % der befragten Kunden standen sogar mehr als drei verschiedene Beratungsunternehmen im Einsatz. Die grössten Beratungsunternehmen in der Schweiz 2009 Honorarumsatz 2009* (Mio CHF) ca Management Consulting Firmen 2009 (in alphabetischer Reihenfolge) Accenture, Ernst & Young, IBM Global Business Services, McKinsey & Company, PricewaterhouseCoopers, The Boston Consulting Group Bain & Company, BearingPoint, Booz & Company, Capgemini, Deloitte Consulting, Detecon, Exsigno Consulting, Helbling Gruppe, KPMG Advisory, Lodestone Management Consultants, Oliver Wyman, Roland Berger Strategy Consultants A.T. Kearney, Abegglen Management Consultants, APP Unternehmensberatung, Arthur D. Little, AWK Group, BDO, BHP Hanser, BSG Unternehmensberatung, Consenec, CSC, Esprit, Horvath, hpo, Inova Management, Monitor Group, MZSG, Novo Business Consultants, pom+ Consulting, Pöyry Energy Consulting, SAP Consulting, S & T, Zühlke Engineering * Nur Honorarumsatz im Bereich «klassisches» Management Consulting der dem Standort Schweiz zurechenbar ist. Quelle: André C. Wohlgemuth, unabhängige Markstudie 2009/10 Weitere Schweizer Unternehmensberatungs-Firmen unter 11

12 Wertschöpfung Die Wertschöpfung der Berater gilt insgesamt als wichtigstes Kriterium für die Beraterselektion. Projekte mit einer reinen Erfolgshonorierung sind nach wie vor eine Ausnahmen und repräsentieren weniger als 3 % des Marktvolumens. Die Tatsache, dass Kunden durchschnittlich ein bis drei Jahre mit dem gleichen Beratungsunternehmen zusammenarbeiten deutet zudem darauf hin, dass Kontinuität und unternehmensspezifisches Wissen wichtig sind für den Projekterfolg. Gemessen wird der Projekterfolg auch als Return on Consulting (RoC). Als Messgrössen fliessen im Berichtsjahr hauptsächlich Faktoren wie methodische Vorgehensweise, themenbezogenes Fachwissen und hoher persönlicher Einsatz der Berater ein. Ausbildung Beratungsunternehmen haben auch über die üblicherweise für Ausbildung eingesetzte unproduktive Zeit hinaus in Schulung investiert. Im Durchschnitt entfielen 2009 pro Berater fünf Weiterbildungstage. Geschult wurde primär in den Bereichen Strategie, Methode, Prozesse und Projektleitung. Die Bereiche Technologie, Enterprise Resource Planning (ERP) / Solutions, Verkauf und Relationship Management waren nicht prioritär. Rekrutierung 2010 wird wieder vermehrt rekrutiert. Die Abgänge vom Vorjahr werden teilweise kompensiert und vereinzelt werden neue Stellen kreiert. Die Beratungsunternehmen planen im laufenden Jahr 2010 die Neueinstellung von rund 750 Unternehmensberatern (Vollzeitäquivalent; Vorjahr 470). Davon rund 320 Hochschulabsolventen, d.h. 43 % (2008 = 40 %). Hochschulabsolventen werden mehrheitlich von den grössten Beratungsfirmen angestellt. Über die ganze Unternehmensberatungs-Branche betrachtet, werden nach wie vor häufig Personen mit Beratungserfahrung rekrutiert (23 % bis 3 Jahre Berufserfahrung; 34 % über 3 Jahre Beratungs- und z.t. Berufserfahrung). Der Rekrutierungsmarkt wird wiederbelebt und die Rekrutierungsanstrengungen werden erhöht. Beratungsvergabekriterien aus der Sicht der Beratungsunternehmen Reputation / Bekanntheit 9 % Fachliche Kompetenz 9 % Andere 17 % Umsetzungskompetenz 18 % Beratungsvergabekriterien aus der Sicht der Kundenunternehmen Erfahrung / Umsetzungskompetenz 12 % Persönlichkeit des Beraters 13 % Andere 19 % Branchenwissen 14 % Empfehlung / Referenzen 24 % Persönlichkeit des Beraters 23 % Fachliche Kompetenz 25 % Empfehlung / Referenzen 17 % 12

13 ASCO Marktstudie 2010 Trends Der Schweizer Management Consulting-Markt (Angebot/Nachfrage) gehört zu den höchstentwickelten der Welt. Die Unternehmensberatungsbranche ist oft ein guter Frühindikator für die wirtschaftliche Entwicklung. Bearbeitete Themen und die Nachfragedynamik geben hierfür gute Anhaltspunkte. Die ASCO-Marktstudie zielt auch darauf ab, auf der Basis von transparenten qualitativen und quantitativen Analysen zukünftige Trends aufzuzeigen. Die Trendanalysen basieren sowohl auf entsprechende Fragen in der Online-Umfrage wie auch auf Aussagen der geschäftsführenden Partner der führenden Beratungsunternehmen. Umsatzentwicklung Nach einem Rückgang des Umsatzes von 1,3 Mia CHF im 2008 auf 1,25 Mia CHF im Folgejahr, ist für 2010 wieder mit einem Umsatzanstieg von 4 % zu rechnen. Der längerfristige Ausblick (5 Jahre) wurde von vielen Interviewpartnern als sehr schwierig beurteilt, unterschiedliche Szenarien sind möglich. Es wird aber mehrheitlich und im Durchschnitt mit einem deutlichen Wachstum der Branche von 3 5 % gerechnet. 2009: 1,25 Mia CHF (2008 = 1,3 Mia CHF), d.h. Rückgang 4 % (entspricht genau der Schätzung der Interviewpartner im letzten Jahr). 2010: Von den 40 grössten Beratungsfirmen geschätztes Wachstum der Branche im Durchschnitt + 4 % (Vorjahr 4 %) Von den 40 grössten Beratungsfirmen geschätztes Wachstum ihrer Firma im Durchschnitt + 6 % (Vorjahr ca. + 1 %), d.h. im Durchschnitt hofft jeder auf Marktanteilsgewinn Die Unternehmensberatungsbranche kann davon 2014: ausgehen, dass die Nachfrage in der Schweiz sich auf relativ hohem Niveau bewegt und weiter wächst. Im Durchschnitt wird in der Zeitperiode 2010 bis 2014 mit einem Wachstum von 3 5 % gerechnet. Der hohe Preisdruck bei den Honoraren und der Produktivitätsfortschritt sind in dieser Schätzung berücksichtigt. Das Marktvolumen in CHF würde sonst stärker wachsen. Wichtige Consultingbereiche und deren Entwicklung: Kunden- und Beratersicht Consulting Schwerpunkt Bereich Relevanz aus Sicht der Beratungsunternehmen Relevanz aus Sicht der Kundenunternehmen Strategieberatung Organisations- und Prozessberatung Technologieberatung Unternehmensstrategie / Geschäftsmodelle IT und Online Strategie Marketing und Verkaufsstrategie Corporate Finance Merger & Aquisition Finance & Controlling Shared Services Supply Chain Management Direct & Indirect Procurement Lean Management Cost Management Customer Relationship Management Risk Management (z.b. Basel II) Human Capital Management Business Processes Outsourcing System Integration Implementierung ERP Application Outsourcing Relevanz stark steigend Relevanz steigend Relevanz gleichbleibend Relevanz sinkend Relevanz stark sinkend 13

14 Tendenzen 2010 Die Beratungsunternehmen haben sich auch thematisch auf die geänderten Rahmenbedingungen eingestellt standen vor allem prozessbezogene Kostenreduktionsprogramme im Zentrum der Kundennachfrage. Ebenfalls gefragt war die Konzeption neuer, kosteneffizienter Geschäftsmodelle. Im Krisenjahr hat eine Konzentration auf die Kernkompetenzen stattgefunden. In diesen Bereichen sind die Beratungsunternehmen in der Lage, bewährte Dienstleistungen anzubieten, welche auf die spezifische Kundensituation massgeschneidert werden können zeichnen sich drei Tendenzen ab. Zum einen stehen wachstumsspezifische Initiativen im Vordergrund: Hierzu zählen Innovationsthemen im Dienstleistungund Produktbereich aber auch die Umsetzung neuer, innovativer Geschäftsmodelle, um die Wettbewerbsposition zu stärken. Auch bei front- und kundenorientierten Themen werden verstärkt Berater einbezogen. Die Strategiethemen bilden eine zweite Gruppe. Nach der Gesundschrumpfung soll auf der Basis der entschlackten und effizienten Strukturen der Weg zum nachhaltigen, finanziellen Erfolg eingeschlagen werden. Die im 2009 vielfach verschobenen Investitionen im IT-Bereich bilden die dritte Themengruppe, bei denen zunehmend Berater einbezogen werden; sie wird die Projektlandschaft 2010 nachhaltig beeinflussen nicht zuletzt im Zuge von Fusionen und Übernahmen. Lehren aus dem Krisenjahr Obwohl vermehrt Wachstumsthemen im Vordergrund stehen, werden die Lehren aus dem Krisenjahr nicht vernachlässigt und die Kosten noch stärker einem Benchmark gegenübergestellt. Auch strategische Make or Buy Analysen werden in allen Supportbereichen herangezogen um einerseits eine verstärkte Fokussierung auf die Kernkompetenzen zu ermöglichen und andererseits mögliche Wettbewerbsvorteile im globalen Netzwerk zu realisieren. Wichtige Consultingbereiche Aus Kundensicht stehen vor allem Strategiethemen im Vordergrund. Vor allem IT Strategie, Marketing- und Verkaufsstrategie sowie Unternehmensstrategie sind stark nachgefragt. Ebenfalls nachgefragt sind IT-Integrationsleistungen und Beratungsleistungen im Organisations- und Prozessbereich. Namentlich werden Projekte im Supply Chain Management, Human Capital und Customer Relationship Management prioritär angegangen. Viele Kundenunternehmen scheinen die Einkaufsprozesse in den letzten Jahren neu ausgelegt zu haben, so dass diese Beratungsthemen weniger gefragt sind. Corporate Finance, Merger & Acquisition sowie Shared Service Centres stehen wie auch die Auslagerung von Geschäftsprozessen (noch) nicht auf der Prioritätenliste. Hauptsponsoren Accenture AG AMAG Division Audi BearingPoint Switzerland AG Consenec AG Credit Suisse AG Deloitte Consulting AG Ernst & Young Ltd. IBM Global Business Services SAP (Schweiz) AG Zurich Schweiz Sponsoren (alphabetisch) Abegglen Management Consultants AG APP Unternehmensberatung AG AWK Group AG b-impact AG Capgemini Schweiz AG Inova Management AG KPMG AG Zühlke Engineering AG Die komplette ASCO Marktstudie (als PDF-File) ist für Fr (ASCO-Mitglieder) und Fr (nicht-mitglieder) bei der ASCO erhältlich: ASCO Association of Mangement Consultants Switzerland Bettina Fritschi, Geschäftsführerin Tel.: +41 (0) , 14

15 97_081002_national_a8_176_130_d.qxp:Layout Die Kunst, neue Wege zu gehen und dennoch seiner Linie treu zu bleiben. Der neue Audi A8. Die Kunst, voraus zu sein. 11:37 Uhr Seite 1

16 Als Berater gefürchtet, als Führungskraft begehrt Von Dr. Thomas Buberl, Zurich Schweiz Wer seine Laufbahn als Berater beginnt, hat gute Chancen, später in seiner Karriere ein Unternehmen zu führen. Das ist kein Zufall. Denn Berater lernen drei wichtige Dinge, die in jeder Branche zum Erfolg führen. Über sie spricht man vielerorts nur ungern. Denn wo sie auftauchen, wächst die Angst vor Stellenabbau. Realitätsfern und kaltblütig seien sie, dafür gut gekleidet und betucht. Was aber ihr Auftreten angeht, so bezeichnet man sie ehrfürchtig als gute Rhetoriker und vor allem als Virtuosen des Powerpoints. Über kaum eine andere Berufsgruppe kursieren mehr Vorurteile, als über die Unternehmensberater. Einige davon mögen stimmen. Sicher hingegen ist: Berater sind in ihrem späteren Berufsleben überdurchschnittlich erfolgreich. In Deutschland etwa haben sich ein Drittel aller Spitzenkräfte der DAX-Unternehmen ihre Sporen im Beratungsgeschäft abverdient. Bei Banken und Versicherungen aber auch in der Industrie sind erfahrene Unternehmensberater gefragte Manager. Fähige Leute werden von den Kunden häufig nach erfolgreichem Abschluss eines Projekts abgeworben und mit herausforderungsreichen Aufgaben in der Chefetage betraut. Die Beratungsfirmen schmerzt das nicht. Im Gegenteil, sie begreifen das rege Interesse an ihren Fachkräften als Kompliment und verstehen sich als Kaderschmiede. Dass die Fluktuationsrate im Beratergeschäft höher ist als in anderen Branchen, ist denn auch verständlich. Denn wer es gewohnt ist, intelligente Konzepte für seine Kunden auszuarbeiten und umzusetzen, bekommt früher oder später auch Lust, dies als Chef eines Unternehmens zu tun. In der Beraterbranche sorgt dieser Umstand stets für frischen Wind. Denn für jeden Berater, der eine neue Herausforderung annimmt, stehen drei Jungtalente bereit, die später ihrerseits zum Sprung an die Spitze eines Unternehmens ansetzen. Wie kommt es, dass Berater bei Firmen so willkommen sind? Die Basis für den Erfolg der Berater liegt in der richtigen Kombination aus drei Eigenschaften. 2. Berater geben nichts auf ihren Bauch: Sie pflegen im Gegenteil eine streng analytische Herangehensweise an Aufgaben. Nicht der Bauch, sondern der Kopf sagt, wo es hingeht. Erfolg ist nichts, das man im Gefühl hat. Erfolg ist das Resultat aus erprobten Konzepten und harter, beharrlicher Arbeit. Berater verschaffen sich pragmatisch einen Überblick über Probleme. Ihnen ist aber stets bewusst: wichtiger als die klügste Analyse eines Problems ist eine pragmatische Lösung. 3. Berater sind sozial intelligent: In diesem Geschäft pflegt man den Kontakt zu Kunden aus aller Welt. Diese Arbeit in internationalen und oft interdisziplinären Teams ist anspruchsvoll und wertvoll zugleich. Wer erfolgreich sein will, muss effizient mit Menschen aus verschiedensten Kulturen zusammenarbeiten können und teamfähig sein. In einem Satz: Berater sind gefragt, weil sie gelernt haben, gemeinsam mit ganz unterschiedlichen Menschen funktionierende Lösungen auf hohem Niveau zu entwickeln und zu präsentieren. «Wer es in New York schafft, schafft es überall», behaupten die Einwohner des Big Apple voller Stolz. Etwas bescheidener aber nicht minder selbstbewusst könnte die Berater-Branche von sich behaupten: Wer es als Berater geschafft hat, hat beste Chancen, es in jeder Branche an die Unternehmensspitze zu schaffen. Dr. Thomas Buberl, CEO Zurich Schweiz 1. Berater springen ins kalte Wasser: Niemand muss sich so oft und so schnell in völlig neue Sachverhalte und Branchen einarbeiten wie ein Berater. Das führt in kürzester Zeit zu enorm viel Praxis und Erfahrung auf vielen Gebieten. Und: Berater orientieren sich strikt am Kunden eine Fähigkeit, die manchem Manager mit anderem Hintergrund nicht immer leicht fällt. 16

17 Schwierige Zeiten Chancen für Erfolg Von Ernesto Larghi, AMAG Automobil- und Motoren AG Unsichere Zeiten sind eine Herausforderung für alle am Wirtschaftskreislauf beteiligten Unternehmen: Die Menschen geben weniger Geld aus und selbst Kunden, die sich zuvor wenig Gedanken über ihr Ausgabenverhalten gemacht haben, fangen vermehrt an, ihre Investitionen zu hinterfragen. Der Konkurrenzkampf zwischen den Anbietern verstärkt sich. Insbesondere für Produkte aus dem Premium-Segment wird es dann eng. So kam etwa die Autoindustrie im Zuge der Wirtschaftskrise arg unter die Räder. Auch in der Schweiz. Von Fahrzeugen im Jahr 2008, fielen die Verkäufe 2009 um satte 7,8 % auf Einheiten. Ein schmerzhafter Einschnitt, bedeuten weniger Verkäufe doch weniger Umsatz und demzufolge auch weniger Gewinn. Gefragt: Werte, die Beständigkeit haben Doch was auf den ersten Blick düster aussieht, kann auch als Chance begriffen werden. Ein gut aufgestelltes Unternehmen hat die besten Voraussetzungen, eine Krise nicht nur unbeschadet zu überstehen sondern daraus gar gestärkt hervorzugehen. Mit einer begehrten Marke, attraktiven Produkten und herausragender Qualität lässt es sich auch in schwierigen Zeiten Kunden gewinnen. Denn gerade wenn sie den Gürtel enger schnallen müssen, suchen die Menschen Werte, die Beständigkeit haben. Audi gehört zu den Unternehmen, welche die Herausforderungen der Krise bestens gemeistert haben. So musste Audi 2009 bei den weltweiten Verkäufen lediglich ein Minus von 5,4 % gegenüber dem Vorjahr hinnehmen. In der Schweiz lag der Rückgang bei nur gerade 1 %, wobei der Marktanteil in der gleichen Periode sogar von 5,9 % auf 6,3 % stieg und Audi zugleich den Abstand auf seine Premium-Mitbewerber markant ausbauen konnte. In zahlreichen Ländern entwickelt sich ausserdem die Nachfrage nach Autos mit den vier Ringen besser als der Gesamtmarkt für Premium-Fahrzeuge. Vieles spricht dafür, dass die Marke aus Ingolstadt beim nächsten Wirtschaftsaufschwung die Nase weiterhin ganz vorne mit dabei haben wird. Qualität + Prestige = Erfolg Wie lässt sich das erklären? Im Falle von Audi spielen mehrere Faktoren eine wichtige Rolle. Zum einen der Zustand der Marke vor der Krise, zum anderen die wirtschaftliche Potenz des Unternehmens während der Krise. Schon in der Phase vor dem Wirtschaftsabschwung und der weltweiten Rezession war Audi die aufstrebende Premium-Automobilmarke schlechthin. Das im Jahr 2006 gezündete Feuerwerk an Neuheiten hatte einerseits steigende Verkaufszahlen zur Folge, andererseits nahm der Prestigefaktor dank Modellen wie dem A5 oder dem R8 rapide zu. Dies führt dazu, dass die verkauften Autos höhere Deckungsbeiträge liefern, was sich in der Folge positiv auf die Ertragslage auswirkt. Kommt hinzu, dass Audi beim Thema Verarbeitungsqualität als der Benchmark schlechthin betrachtet wird. Eine denkbar gute Ausgangslage, um ein am Wirtschaftshorizont aufziehendes Gewitter unbeschadet zu überstehen. Mrd-Investitionen statt Sparprogramme Dank dem relativ guten Geschäftsgang während der Krise Audi war 2009 einer der profitabelsten Hersteller überhaupt und dem finanziellen Polster, welches das Unternehmen in den Jahren zuvor erwirtschaftet hat, kann Audi auch während der wirtschaftlichen Turbulenzen massiv in die Entwicklung neuer Produkte investieren. Um das Unternehmen fit zu trimmen, sind keine einschneidenden Sparprogramme notwendig. Konkret investiert Audi zwischen 2009 und ,1 Milliarden Euro in neue Produkte und neue Technologien und damit in einer ähnlichen Grössenordnung wie vor der Krise. Diese Investitionen sind der Treibstoff, um gestärkt in die Zeit der Post-Rezession zu starten. Oberstes Ziel ist dabei, die starke Wettbewerbsposition des Unternehmens auszubauen, vor allem auch in Wachstumsmärkten wie China und Indien, und neben der fortlaufenden Verbesserung der Kostensituation die Kunden durch neue, effiziente Mobilitätskonzepte immer wieder zu begeistern. Der Schweizer Automarkt zählt wie der Beratungsmarkt zu den höchstentwickelten der Welt. Strategie und Innovation bilden für uns und für die Berater die Basis für Nachhaltigkeit. Wir freuen uns, diese Werte mit der ASCO zu teilen und auszubauen. Ernesto Larghi, Audi Markenchef, AMAG Automobil- und Motoren AG 17

18 Corporate Social Responsibility Das Engagement der Credit Suisse für den Bildungs- und Werkplatz Schweiz Von Hans Baumgartner, Credit Suisse AG Ein globales Unternehmen bewegt sich in einem Spannungsfeld vielfältiger Interessen. Es gilt, eine Balance zwischen Ökonomie, Ökologie und gesellschaftlichen Belangen zu finden. Die Credit Suisse nimmt ihre unternehmerische Verantwortung ernst. Die Bank baut ihr Engagement zur Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit und zur Förderung von Jungunternehmen und KMU in der Schweiz weiter aus. Trotz einer leichten Erholung, bleibt die Wirtschaftslage und die Situation auf dem Schweizer Arbeitsmarkt angespannt. Die Ergebnisse der Sorgenbarometer-Umfrage 2009 der Credit Suisse zeigen denn auch, dass die Arbeitslosigkeit, insbesondere bei Jugendlichen, von den Schweizern als das mit Abstand wichtigste Problem erachtet wird. Vor diesem Hintergrund und angesichts der robusten Verfassung der Credit Suisse hat die Bank beschlossen, ihr langfristig ausgerichtetes Engagement bei der Bekämpfung der Jugendarbeitslosigkeit und zur Förderung von KMU und Jungunternehmern auszubauen. 150 neue Lehrstellen und Förderung der Berufschancen von Schulabgängern Bereits heute stellt die Credit Suisse Schulabgängern und Berufseinsteigern über 1200 Lehr- und Ausbildungsplätze zur Verfügung. Sie gehört damit zu den grössten Ausbildnern der Schweiz. Gegenwärtig offeriert die Credit Suisse schweizweit rund 600 Lehrstellen. Mit der im Dezember 2009 angekündigten Initiative erhöht die Bank über die nächsten 3 Jahre ihr Lehrstellenangebot in der Schweiz um 25 % auf insgesamt 750 Stellen. Die 150 neuen Ausbildungsplätze werden sich auf sämtliche Sprachregionen der Schweiz verteilen. Wie dies bereits in den vergangenen Jahren für Lehrabgänger bei der Credit Suisse konsequent der Fall war, wird die Bank auch diesen Auszubildenden nach erfolgreichem Lehrabschluss und bei entsprechender Qualifikation die Weiterbeschäftigung bei der Credit Suisse anbieten. Neben der Schaffung von Lehrstellen im eigenen Unternehmen ist es der Credit Suisse ein Anliegen, auch Schulabgängern eine Perspektive zu eröffnen. Zu diesem Zweck investiert die Bank über die kommenden Jahre zusätzlich 30 Millionen Franken in Ausbildungsprogramme. Diese unterstützen Jugendliche in der Schweiz bei der Lehrstellensuche und der Integration in den Arbeitsmarkt. Risikokapital für KMU und Jungunternehmer Zur Unterstützung von KMU und Jungunternehmern wird die Credit Suisse in Zusammenarbeit mit dem Swiss Venture Club Risikokapital in Höhe von insgesamt bis zu 100 Millionen Franken zur Verfügung stellen. Dies fördert kurz- bis mittelfristig unter anderem die Schaffung von neuen Arbeitsplätzen in der Schweiz. Durch dieses Engagement intensiviert die Credit Suisse ihre bereits seit 2003 bestehende Partnerschaft mit dem Swiss Venture Club. Als unabhängige Non-Profit-Organisation ist der Swiss Venture Club in sämtlichen Wirtschafts- und Sprachregionen der Schweiz etabliert und verfolgt das Ziel, KMU als treibende Kraft der Schweizer Wirtschaft gezielt zu unterstützen und zu fördern. Langfristig ausgerichtetes Engagement Dieses im Dezember 2009 lancierte Ausbildungs- und Unterstützungsprogramm ist bewusst auf mehrere Jahre ausgerichtet. Es reiht sich ein in das bisherige langfristige Engagement der Credit Suisse zur Förderung des Bildungs- und Werkplatzes Schweiz. Für die Credit Suisse ist die Schweiz als Hauptsitz und Heimmarkt von zentraler Bedeutung. Mit rund Mitarbeitenden in der Schweiz, mehr als zwei Millionen Privat- und über Firmenkunden, aber auch als einer der grössten Einkäufer ist die Credit Suisse ein wichtiger Pfeiler für die Schweizer Wirtschaft. So investiert die Bank 65 Millionen Franken allein dieses Jahr in den Ausbau ihres Schweizer Geschäftsstellennetzes sowie insgesamt über 270 Millionen Franken in die Erweiterung ihres Verwaltungszentrums in Zürich. Hans Baumgartner, Leiter KMU-Geschäft Schweiz der Credit Suisse AG 18

19 Unternehmenssoftware vom Kostenfaktor zum strategischen Managementinstrument für die Zukunftssicherung Von Hakan Yüksel, SAP (Schweiz) AG Innovation ist der Wachstumsmotor schlechthin. Für die Schweizer KMU, die oft führend in bestimmten Marktsegmenten und einem harten internationalen Wettbewerb ausgesetzt sind, ist die ständige Innovation ein zentrales strategisches Thema. Mehr und mehr kleine und mittlere Betriebe machen sich in diesem Kontext auch Gedanken darüber, welche Rolle die IT im Rahmen der Unternehmensstrategie erfüllen soll. Schliesslich geht es darum, dass die Informationstechnologie nicht nur Innovation ermöglicht, sondern auch künftige Prozesse effizient unterstützt. Umso mehr, wenn man als Unternehmen expandiert und neue Geschäftsfelder etablieren will. Trotz Wirtschaftskrise informieren sich viele Entscheider von KMU wieder vermehrt über den Einsatz von Software. Unabhängige Umfragen und Analysen zeigen, dass sich die positiven Zeichen verdichten und in Richtung Wachstum tendieren. So will eine Mehrheit der mittleren Unternehmen wieder verstärkt in Hardware, Software, Telekommunikation und Services investieren. Zahlreiche Gespräche auf Fachmessen, mit Kunden und Interessenten bestätigen diesen Trend und spiegeln das Bewusstsein über die Rolle der Informationstechnologie wider: Man will weg von einer starren, komplexen Infrastruktur mit heterogenen Einzelanwendungen, hin zu einem homogenen und flexiblen IT-System, mit dem sich kurzfristig auf Marktveränderungen reagieren lässt. Eine von der Zeitschrift «Computerwoche» herausgegebene aktuelle Studie (IT-Markt 08/2010) unterstreicht die Relevanz des Themas: Mehr als die Hälfte der befragten CIOs ist der Meinung, dass die Bedeutung der IT in den nächsten Jahren steigen wird. Fakt ist: IT-Entscheidungen müssen heute mehr denn je auf der Basis von strategischen Überlegungen getroffen werden. Zunehmender Wettbewerb, fortschreitende Globalisierung, wachsende Kundenansprüche und permanent neue Technologien verändern das Geschäft. Die Anforderungen an Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Schnelligkeit steigen ständig. Gefordert ist deshalb eine leistungsstarke integrierte Unternehmenssoftware (ERP = Enterprise Resource Planning), die alle Bereiche von der Finanzbuchhaltung und dem Vertrieb über die Produktion und die Logistik bis zur Materialwirtschaft und dem Qualitätsmanagement informationstechnologisch miteinander verbindet und dadurch einen zentralen Zugriff auf das gespeicherte Wissen schafft. Schnell zugängliche, aktuelle und verlässliche Kennzahlen sind die Voraussetzung, um strategische Entscheidungen zu treffen. Liefern muss sie die Unternehmenssoftware. Mehr noch: Integrierte IT-Lösungen müssen die Etablierung neuer Geschäftsmodelle unterstützen. So kann die Einbindung von externen Lieferanten und Kunden, die Verknüpfung mit webbasierten Plattformen, Shops und Katalogen, die flexible Gestaltung von Business Prozessen oder die Nutzung von Services auf Basis einer definierten SOA-Architektur (Service- Oriented Architecture) entscheidend dazu beitragen, die eigene Wettbewerbsposition zu halten und langfristig zu sichern. Fazit: Eine Unternehmenssoftware muss die Wertschöpfung im Unternehmen nachhaltig steigern und ist weit mehr als nur «Systemveredeler». Sie ist heute mehr denn je ein strategisches Managementinstrument, das Wachstum und Innovation eines KMU unterstützt. Sie steht für die Erschliessung eigenständiger strategischer Nutzenpotenziale und ermöglicht die gemeinsame unternehmensweite und -übergreifende Nutzung komplexer Datenbestände. Höchste Ansprüche werden deshalb heute auch an die Anbieter gestellt: Ist die Lösung technologisch state of the art, wie hoch ist die Zukunftssicherheit? Ist der Anbieter im Markt etabliert und auch in den nächsten zehn bis fünfzehn Jahren noch präsent? Wird die Software ständig weiterentwickelt und ist damit der Investitionsschutz garantiert? Berücksichtigt sie neue Technologien und lässt sie sich bei allem Standard auf die individuellen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens anpassen? Die Innovationsgeschwindigkeit wird auch bei der Entwicklung der Unternehmenssoftware weiterhin hoch bleiben, doch eines lässt sich schon heute sagen: Der Stellenwert von ERP- Lösungen als strategisches Managementinstrument für die Sicherung der Firmenzukunft nimmt zu. Hakan Yüksel, Managing Director, SAP (Schweiz) AG 19

20 Erfolg ist eine Frage der Übersicht besonders in einer vernetzten, globalisierten Wirtschaft. Deshalb brauchen die Verantwortlichen nicht nur jederzeit aktuelle Informationen. Sie müssen auch sehen, wo und wie sich diese Informationen auswirken. Software von SAP verschafft Ihnen das entscheidende Mehr an Klarheit und Transparenz im ganzen Unternehmen. Mit flexiblen, effizienten Lösungen, die es Ihnen einfacher machen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und Gelegenheiten zu ergreifen. Vor uns liegt eine klare neue Welt. Ihr Weg dorthin beginnt auf sap.ch/klar Die Handelszeitung in Kooperation mit dem Wall Street Journal. Wirtschaftlicher gehts nicht. Wer umfassend informiert sein will, braucht nur eine Wirtschaftszeitung: die Handelszeitung. Im ersten Bund erfahren Sie alles über Unternehmen und Management. Der Finanzteil bildet den zweiten Bund mit fundierten Analysen, Börsenkursen, Anlageempfehlungen und vielem mehr. Jetzt Testabo (8 Wochen) bestellen: HZ_Wallstreet_d_176x130.5.indd :49:23 Uhr

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