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1 al Geschäftsbericht 2002

2 Geschäftsbericht 2002 Inhaltsverzeichnis Teil 1 Auf einen Blick Geschäftsfelder Strategisches Leitbild 4 An unsere Aktionäre Jahre Lufthansa Der Lufthansa Konzern 14 Corporate Governance 20 Wertorientiertes Management 23 Unsere Kunden 38 Unsere Mitarbeiter 43 Umwelt Teil 2 Die Geschäftsfelder des Lufthansa Konzerns 50 Geschäftsfeld Passage 57 Geschäftsfeld Logistik 61 Geschäftsfeld Technik 70 Geschäftsfeld Catering 73 Geschäftsfeld Touristik 76 Geschäftsfeld IT Services 78 Service- und Finanzgesellschaften Teil 3 Informationen für Aktionäre 82 Bericht des Aufsichtsrats 86 Lufthansa Aktie 92 Lagebericht Lufthansa Konzern Geschäftsverlauf 99 Investitionen und Finanzierung 102 Risikobericht 106 Die Konzernstrategie 108 Ausblick 109 Perspektiven der Geschäftsfelder Teil Konzern- Gewinn- und Verlustrechnung 113 Konzernbilanz 114 Konzern-Eigenkapital 115 Kapitalflussrechnung 116 Konzernanhang 126 Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung 134 Erläuterungen zur Bilanz 155 Sonstige Erläuterungen 167 Bestätigungsvermerk 168 Aufsichtsrat und Vorstand 172 Verbundene Unternehmen 178 Zehn-Jahres-Übersicht 182 Glossar Konzernstruktur Finanz-Termine 2003/04

3 Der Lufthansa Konzern im Überblick Veränderung in Prozent Umsatzerlöse davon Verkehrserlöse EBITDA EBIT Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit Konzernergebnis Operatives Ergebnis Investitionen * Operativer Cashflow Bilanzsumme Eigenkapital Mitarbeiter (im Jahresdurchschnitt) Personalaufwand Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio ,7 1,8 89,7 70,5 33,2 5,1 17,9 7,0 4,0 Ergebnis pro Aktie Dividendenvorschlag 1,88 0,60 1,66 * Ausweis Investitionen ohne Equity. Vorjahreswerte nur bedingt vergleichbar wegen Änderung des Konsolidierungskreises. Abschluss nach den International Accounting Standards (IAS) unter Berücksichtigung der Interpretationen des Standing Interpretations Committee (SIC).

4 Die Geschäftsfelder des Lufthansa Konzerns Passage Logistik Technik Catering Touristik IT Services Service- und Finanzgesellschaften Operatives Ergebnis* in Mio. Operatives Ergebnis Deutsche Lufthansa AG 1) Köln Mio. 976,9 Lufthansa CityLine GmbH Köln 100 % Mio. 25,6 Lufthansa Cargo AG Kelsterbach 100 % Mio. 100,0 Lufthansa Cargo Charter Agency GmbH Kelsterbach 100 %* Mio. 0,1 Lufthansa Technik AG Hamburg 100 % Mio. 220,0 Aircraft Maintenance and Engineering Corp. Beijing 40 %* Mio. US$ 87,5 LSG Lufthansa Service Holding AG Kriftel 100 % Mio. 140,0 LSG Sky Chefs Deutschland GmbH Frankfurt/Main 100 % Mio. 30,7 Thomas Cook AG Oberursel 50 %* Mio. 303,7 Condor Flugdienst GmbH Kelsterbach 10 %* Mio. 71,6 Lufthansa Systems Group GmbH Kelsterbach 100 % Mio. 20,5 Lufthansa Systems Infratec GmbH Kelsterbach 100 % Mio. 10,0 Lufthansa Commercial Holding GmbH Köln 100 % Mio. 101,6 Amadeus Global Travel Distribution S.A. Madrid 18,28 %* Mio. 33, Mio Eurowings Luftverkehrs AG Nürnberg/Dortmund 24,9 %* Mio. 30,0 time:matters GmbH Kelsterbach 100 %* Mio. 0,1 Lufthansa Airmotive Ireland Holdings Ltd. Dublin 100 %* Mio. US$ 27,1 LSG Lufthansa Service Europa/Afrika GmbH Kriftel 100 % DM Lufthansa Systems Airlines Services GmbH Kelsterbach 100 % Mio. 2,0 Lufthansa Flight Training GmbH Frankfurt/Main 100 %* Mio. 20,5 * Ableitung siehe Tabelle Operatives Ergebnis im Lagebericht Seite 98 British Midland plc. Donington Hall 30 %* Mio. GB 16,3 Airmail Center Frankfurt GmbH Frankfurt/Main 40 %* Mio. 0,3 Shannon Aerospace Ltd. Shannon 50 %* Mio. 37,8 LSG Sky Chefs Europe Holding Ltd. London 100 % Mio. GB 42,5 Lufthansa Systems Passenger Services GmbH Kelsterbach 100 % Mio. 2,0 START AMADEUS GmbH Bad Homburg 66 % Mio. 9,3 Luxair Société Luxembourgeoise de Navigation Aérienne S.A. Luxemburg 13 %* Mio. 13,8 Air Dolomiti S.p.A. Linee Aeree Regionali Europee Ronchi dei Legionari 20,69 %* Mio. 15,0 Hawker Pacific Aerospace Inc. Sun Valley 100 % Mio. US$ 36,0 AirLiance Materials LLC Des Plaines, Illinois 40,25 %* Mio. US$ 15,0 Lufthansa A.E.R.O. GmbH Alzey 100 % Mio. 10,2 HEICO Aerospace Holdings Corp. Hollywood, Florida 20 %* Mio. US$ 36,0 LSG Sky Chefs US Holding LLC Wilmington, Delaware 100 % Mrd. US$ 1,0 LSG Sky Chefs LLC Dover, Delaware 100 % Mio. US$ 284,0 SC International Services Inc. Dover, Delaware 100 % Mio. US$ 270,4 LSG Lufthansa Service Asia Ltd. Hongkong 100 % Mio. HK$ 100,0 Lufthansa Systems Network GmbH Hamburg 100 %* Mio. 0,5 Lido GmbH Lufthansa Aeronautical Services Frankfurt/Main 100 % Mio. 4,4 Lufthansa Systems Berlin GmbH Berlin 100 % Mio. 1,0 Lufthansa Process Management GmbH Neu-Isenburg 100 % Mio. 0,3 Delvag Luftfahrtversicherungs-AG Köln 100 %* Mio. 4,1 Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH Neu-Isenburg 48,8 %* Mio. 10,0 Autobahn Tank & Rast Holding GmbH Bonn 31,04 %* Mio. 10,0 Opodo Ltd. London 22,86 %* Mio. 193,3 Eigenkapitalrendite in Prozent Mio Eigenkapitalrendite Lufthansa Technik Shenzhen Comp. Ltd. Shenzhen 70 %* Mio. US$ 5,1 Lufthansa Technik Budapest Kft. Budapest 85 %* Mrd. HUF 1,3 Lufthansa Technik Malta Ltd. Malta 51%* Mio. 1,2 Die Übersicht zeigt ausgewählte konsolidierte und nichtkonsolidierte (*) Gesellschaften mit ihrem Nominalkapital und dem Lufthansa Anteil in Prozent. Stand: ) Die Deutsche Lufthansa AG ist Obergesellschaft des Konzerns, in der die Passage Airline als selbstständiger Geschäftsbereich geführt wird.

5 Strategisches Leitbild des Aviation-Konzerns Lufthansa Der Aviation-Konzern Motor einer mobilen Gesellschaft Als Aviation-Konzern betreiben wir unsere Aktivitäten in sechs strategischen Geschäftsfeldern: Passage, Logistik, Technik, Catering, Touristik und IT Services. Unsere Basis ist das weltweite Management von Passagier- und Frachtluftverkehr alleine und im Partnerverbund. Unser Heimatmarkt ist Europa. Über die reine Beförderungsleistung hinaus bieten wir unseren Kunden integrierte Gesamtlösungen entlang der Servicekette, indem wir Synergiepotenziale konsequent ausschöpfen. Wir bieten unsere Leistungen in den Bereichen Aviation-Technik, Airline Catering und IT Services weltweit auch externen Kunden mit Erfolg an. Spitzenleistungen anbieten Wert schaffen Maßstäbe setzen Alle Geschäftsfelder leisten einen signifikanten Beitrag zur nachhaltigen Wertschaffung des Konzerns durch konsequente Fokussierung auf ihr Kerngeschäft. Sie streben hierzu die Marktführerschaft in ihrem Segment an. Unser Unternehmens- und Geschäftsfeldportfolio ist stabil, aber nicht statisch. Änderungen der Rahmenbedingungen antizipieren wir konsequent und mit Augenmaß durch Portfolioanpassungen. Wir treten am Markt sowohl unter der Kernmarke Lufthansa als auch mit anderen Marken auf. Sie alle stehen für unsere Verpflichtung, dem Kunden Sicherheit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, technische Kompetenz, Qualität, Flexibilität und Innovation zu bieten. Verantwortung zeigen Balance halten Dienstleistung ist unsere Profession. Unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource. Als attraktiver Arbeitgeber für heutige und zukünftige Mitarbeiter ist unser Bemühen auf Arbeitsplatzsicherheit, gute Arbeitsbedingungen, Weiterentwicklungsmöglichkeiten und eine ausgeprägte Unternehmensethik gerichtet. Unsere Mitarbeiter honorieren das durch kundenorientierte Dienstleistung und sichern damit unser Wachstum. Unseren Kapitalgebern sind wir zur dauerhaften und nachhaltigen Wertschaffung verpflichtet. Die Messlatte hierfür setzt der Kapitalmarkt. Wir wollen mit unserer Leistung Maßstäbe für die europäische Airline- Industrie setzen. Wirtschaftlicher Erfolg und eine an Nachhaltigkeit und Umweltschutz orientierte Unternehmenspolitik schließen sich nicht aus. Balance halten ist für uns Verpflichtung. Die Schonung der Umwelt ist deshalb ein vorrangiges Unternehmensziel, dem wir uns aus voller Überzeugung stellen.

6 4 Geschäftsbericht 2002 An unsere Aktionäre Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E. h. Jürgen Weber Vorsitzender des Vorstands Sehr geehrte Damen und Herren, das Jahr 2002 brachte der Weltwirtschaft nicht die erhoffte Erholung, wenn auch zu Beginn des Jahres viele Experten dies prognostizierten. Die Konjunktur gewann nicht an Fahrt, steigende Arbeitslosenzahlen verunsicherten die Verbraucher, Terroranschläge und die Gefahr eines Irak-Krieges dämpften die Reiselust noch zusätzlich. Dies alles beeinflusste auch das Geschäft der Lufthansa. Die Fluggesellschaften des Konzerns verzeichneten erstmals seit unserem Bestehen zwei Jahre in Folge rückläufige Leistungsdaten. Um so mehr freue ich mich, Ihnen trotzdem ein gutes Ergebnis vorlegen zu können. Erneut haben sich die gemeinsamen Anstrengungen von Geschäftsleitung und Mitarbeitern ausgezahlt, sich an das veränderte Umfeld anzupassen. Eine rasche Angleichung der Kapazitäten an die Kundennachfrage, eine rigorose Begrenzung der Ausgaben und nicht zuletzt volles Engagement und ein Gehaltsverzicht der Lufthanseaten haben es ermöglicht, im Jahr 2002 ein operatives Ergebnis von 718 Mio. zu erwirtschaften. Es übertrifft das des Vorjahrs um 690 Mio. und bewegt sich damit weltweit in der Spitzengruppe unserer Branche. Besonders erfreulich ist, dass wir auch die Netto- Verschuldung auf 1,1 Mrd. zurückführen konnten.

7 5 Sie, liebe Aktionäre, sollen an diesem Erfolg teilhaben: Vorstand und Aufsichtsrat schlagen der Hauptversammlung vor, eine Dividende von 0,60 pro Aktie auszuschütten. Damit wollen wir uns auch für Ihr Vertrauen bedanken, mit dem Sie in diesen unsicheren Zeiten zu uns stehen. Die Entschiedenheit unseres Kostenmanagements zeigt sich im Erfolg des Effizienzsteigerungs-Programms D-Check. Es hatte bereits im August das avisierte Jahresziel von 409 Mio. erreicht und stand am Jahresende schon bei 909 Mio.. Das lässt uns trotzdem nicht ruhen, weiteres Kostensenkungspotenzial im Konzern aufzuspüren. Wir werden unverändert hart daran arbeiten, unsere Stückkosten deutlich zu reduzieren. Nur so können wir uns am Markt behaupten und unsere erfolgreiche Stellung festigen. Trotz Krisenzeiten haben wir Angebot, Qualität und Service auf hohem Niveau gehalten; innovative Projekte wurden vorangetrieben. Denn nur ein klares Qualitätsprofil unterscheidet uns vom Wettbewerb. So konnte am 15. Januar 2003 FlyNet, das Internet an Bord, auf der Strecke Frankfurt Washington seine Testphase beginnen. Internet an Bord möchten wir ab Mitte 2004 auf allen unseren Langstrecken-Flugzeugen Boeing , Airbus A330 und A340 anbieten. Und zwar in einer professionellen Qualität, so wie der Gast sie zu Hause oder in seinem Büro gewohnt ist. Wir haben die Gunst der Stunde und die attraktiven Konditionen genutzt, um unsere Langstreckenflotte auszubauen und zehn Flugzeuge vom Typ Airbus A zu bestellen. Sie werden ab 2004 an Lufthansa ausgeliefert. Schon im Dezember 2001 hatten wir antizyklisch 15 Airbus A380 geordert, die ab 2007 eingesetzt werden sollen. Ende Juni wird das neue Lufthansa Terminal am Flughafen München in Betrieb gehen. Hier haben wir uns erstmals beim Bau und Betrieb eines Fluggastgebäudes engagiert. Darin können wir unsere Ideen für komfortable Bodenservices für unsere Fluggäste und reibungslose betriebliche Abläufe an einer Luftverkehrsdrehscheibe verwirklichen. Zugleich machen wir hier unser Engagement für die Star Alliance und andere Airline-Partner deutlich, die sich im neuen Lufthansa Terminal München zusammenfinden.

8 6 Geschäftsbericht 2002 An unsere Aktionäre Die Zusammenarbeit innerhalb der Star Alliance hat im Krisenjahr 2002 einen neuen Schub erfahren. Um Kosten zu sparen, haben wir ohne den Service für die Fluggäste zu beeinträchtigen Lounges und Abfertigungsleistungen zusammengelegt und unser Flugangebot noch weiter koordiniert. Außerdem werden im Laufe dieses Jahres drei neue Partner das führende Airline-Bündnis verstärken: Asiana aus Südkorea, die polnische LOT und die spanische Spanair. Schmerzlich berührt uns die Situation unseres Partners United Airlines, der von der Krise besonders hart getroffen wurde. United nutzt zur Restrukturierung das Chapter 11 und damit die Möglichkeiten des amerikanischen Konkursrechts, um gestärkt aus der Krise hervorzutreten. Im Geschäftsjahr 2002 hat der Aviation-Konzern Lufthansa erneut seine Stärke bewiesen. Lufthansa Technik und Lufthansa Systems konnten ihre Stellung am Markt deutlich ausbauen und gute Ergebnisse erzielen. Lufthansa Cargo litt unter der Wirtschaftsschwäche und der damit einhergehenden geringeren Nachfrage nach Frachtdienstleistungen. Dennoch gelang es dem Unternehmen, ein gutes Ergebnis zu erzielen und seinen Rang am Weltmarkt zu behaupten. Die Sanierung der LSG Sky Chefs macht gute Fortschritte, das angestrebte positive Segmentergebnis wurde erreicht. Für die Entwicklung des Lufthansa Konzerns im Geschäftsjahr 2003, das ich als Vorstandsvorsitzender nur noch zur Hälfte begleiten werde, sind die geopolitischen Entwicklungen von entscheidender Bedeutung. Vielfältige Herausforderungen stellen sich drängender denn je. Sie verlangen Antworten, für die ich in vielen Jahren gekämpft und die ich bei vielen Gelegenheiten öffentlich angemahnt habe. Der immer noch geteilte Luftraum über Europa und der Ausbau des Flughafens Frankfurt benötigen hohe Aufmerksamkeit, da die bedarfsgerechte Entwicklung der Luftverkehrs-Infrastruktur nicht weiter hinausgezögert werden darf. Ebenso brauchen wir eine neue Weltluftverkehrsordnung, die weitere Liberalisierungsschritte und einheitliche Rahmenbedingungen ermöglicht. Hieran wird nun mein Nachfolger Wolfgang Mayrhuber weiterarbeiten. In den letzten Monaten sind eine Reihe von Herausforderungen hinzu

9 7 gekommen das Vordringen der so genannten No-Frills Fluggesellschaften, die Steuerpläne der Bundesregierung und vor allem der drohende Krieg gegen den Irak mit seinen unvorhersehbaren Folgen für die Entwicklung der Weltwirtschaft. Seien Sie versichert: wir alle Vorstand und Mitarbeiter werden nicht nachlassen, wachsam zu sein und flexibel und schnell auf Veränderungen zu reagieren, damit für Sie, unsere Aktionäre, unsere Kunden und unsere Mitarbeiter Lufthansa eine gute Anlage, ein verlässlicher Partner und ein zuverlässiger Arbeitgeber bleibt. Diese Verpflichtung gilt uneingeschränkt auch für meinen Nachfolger, Wolfgang Mayrhuber, dessen Fähigkeiten und Persönlichkeit ich in vielen gemeinsamen Jahren der Tätigkeit für unsere Lufthansa schätzen gelernt habe. Er leitete das Team, das das Unternehmen aus seiner großen Krise herausgeführt und die Basis für die erfolgreiche Entwicklung in den neunziger Jahren gelegt hat. Ihm wird es gelingen, dessen bin ich gewiss, die Zukunft der Lufthansa erfolgreich zu gestalten. Ich danke Ihnen für Ihr Vertrauen, das Sie uns in diesem Jahr entgegengebracht haben. In gleicher Weise werbe ich um Ihr weiteres Vertrauen in unsere Fähigkeiten, mit denen wir uns in schwierigen Zeiten behaupten. Jürgen Weber Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG

10 8 Geschäftsbericht 2002 An unsere Aktionäre 9 Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E. h. Jürgen Weber Vorsitzender des Vorstands Wolfgang Mayrhuber Stellvertretender Vorsitzender des Vorstands, Ressort Passage Dr. Karl-Ludwig Kley Mitglied des Vorstands, Ressort Finanzen Stefan Lauer Mitglied des Vorstands, Ressort Human Resources Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E. h. Jürgen Weber ist seit 1991 Vorstandsvorsitzender der Lufthansa. Unter seiner Führung überwand das Unternehmen Anfang der neunziger Jahre eine Existenzkrise und entwickelte sich von der Staats-Airline zum Aviation- Konzern. Wichtige Meilensteine waren neben der Sanierung die vollständige Privatisierung der Lufthansa, der Aufbau der neuen Konzernstruktur und die Gründung der Star Alliance. Lufthansa gehört heute zu den am besten aufgestellten und wirtschaftlich gesündesten Fluggesellschaften der Welt. Jürgen Weber (62) wird sich auf der Hauptversammlung am 18. Juni zur Wahl in den Aufsichtsrat stellen und anschließend sein Amt als Vorstandsvorsitzender an Wolfgang Mayrhuber übergeben. Wolfgang Mayrhuber gehört seit dem 1. Januar 2001 dem Lufthansa Vorstand an, in dem er für die Passage Airlines verantwortlich zeichnet. Stellvertretender Vorstandsvorsitzender ist er seit April 2002, im Dezember wurde er zum Nachfolger von Jürgen Weber bestellt. Wolfgang Mayrhuber (56) begann seine Lufthansa Karriere 1970 im Bereich Technik, wo er bis zum Generalbevollmächtigten Technik aufstieg. Er leitete das Sanierungsteam, das Anfang der neunziger Jahre Lufthansa die Krisenbewältigung ermöglichte. Bis zu seiner Berufung in den Lufthansa Vorstand war Wolfgang Mayrhuber Vorstandsvorsitzender der Lufthansa Technik AG, deren Entwicklung zum führenden globalen Dienstleister er maßgeblich prägte. Dr. Karl-Ludwig Kley leitet seit 1998 das Ressort Finanzen. Bis zu seiner Berufung in den Lufthansa Vorstand war Dr. Kley in verschiedenen Funktionen bei der Bayer AG, zuletzt als Leiter des Ressorts Finanzen/Investor Relations, tätig. Zuvor arbeitete der promovierte Jurist als Chief Financial Officer bei der Bayer Japan Ltd. in Tokio und als Leiter des Geschäftsbereichs Pharma bei der Bayer S.P.A. in Mailand. Karl-Ludwig Kley (51) führte 1999 im Lufthansa Konzern die Steuerung nach den Prinzipien des wertorientierten Managements ein. Stefan Lauer ist seit 1. August 2000 im Lufthansa Vorstand verantwortlich für das Ressort Human Resources, er ist gleichzeitig Arbeitsdirektor des Unternehmens. Der Jurist kam 1990 als Leiter der Führungskräftebetreuung zur Lufthansa. Jürgen Weber ernannte ihn 1991 zum Leiter seines Zentralbüros, 1994 übernahm Stefan Lauer den Bereich Strategische Konzern- und Organisationsentwicklung. Drei Jahre später wurde er Vorstandsmitglied der Lufthansa Cargo AG und danach Vorstandsvorsitzender des Logistik-Unternehmens. Diese Funktion hatte er bis zu seiner Berufung in den Lufthansa Vorstand zunächst als stellvertretendes Mitglied im Mai 2000 inne.

11 10 Geschäftsbericht Jahre Lufthansa Jahre Lufthansa 1955: Am 1. April nimmt Lufthansa den Flugbetrieb auf, zunächst innerhalb Deutschlands. Im Mai folgen erste Europa-Flüge, im Juni geht es über den Atlantik nach New York. 1966: Die Lufthansa Aktie wird erstmals an den deutschen Wertpapierbörsen gehandelt. Im April schließt Lufthansa ihre Borddienst-Betriebe in der Lufthansa Service GmbH zusammen. 1971: Lufthansa eröffnet ein Frachtzentrum am Flughafen Frankfurt, der Transport von Luftfracht gewinnt an Bedeutung. 1973: Die Lufthansa Commercial Holding GmbH wird gegründet. Hier fasst Lufthansa ihre verkaufsorientierten Beteiligungen zusammen : Das Jahrzehnt ist geprägt von Ölkrise und Flugzeugentführungen durch palästinensische Terroristen, von denen auch Lufthansa betroffen ist. Höhepunkt ist die Entführung der Boeing 737 Landshut im Jahr Sie endet in einer spektakulären Befreiungsaktion durch die GSG : Die Lufthansa Airport and Ground Services GmbH wird gegründet. In ihr bündelt Lufthansa ihre verschiedenen Beteiligungen von Abfertigungs- und Betriebsgesellschaften. Das Unternehmen wird 1998 in GlobeGround GmbH umbenannt. 1992: Lufthansa stürzt nach dem Ende des Golfskriegs in eine tiefe Krise. Ein Sanierungsprogramm mit Kosteneinsparungen von 590 Mio. wird aufgelegt, eine grundlegende Erneuerung des Unternehmens beginnt. 1993: Das Vielfliegerprogramm Miles & More wird eingeführt. Nach der Unterzeichnung eines neuen Luftverkehrsabkommens mit den USA beginnt eine umfassende Zusammenarbeit von Lufthansa und United Airlines. Lufthansa setzt als erste Airline der Welt den Airbus A340 ein. 1994: Nach einer Kapitalerhöhung sinkt der Anteil des Bundes an der Lufthansa auf 35,7 Prozent. Zuvor war es gelungen, die betriebliche Altersversorgung von der VBL auf ein Lufthansa eigenes Versorgungssystem umzustellen. Lufthansa schafft den Turnaround und weist nach drei Verlustjahren wieder einen Gewinn aus. 1995: Lufthansa wird umstrukturiert: Die Bereiche Cargo, Technik und Informatik sind nun als selbständige 100-prozentige Tochterunternehmen tätig. Die Geburtsstunde des Aviation-Konzerns. chen Anteil an der Lufthansa die Vollprivatisierung ist vollzogen. Zuvor waren die Lufthansa Aktien im Rahmen des Luftverkehrs-Nachweis- Sicherungsgesetzes in vinkulierte Namensaktien umgewandelt worden. Nur so ist zur Sicherung der Verkehrsrechte der Nachweis möglich, dass die Mehrheit der Aktien in deutschem Besitz ist. 50er Jahre 60er Jahre 70er Jahre 80er Jahre 90er Jahre Das neue Jahrtausend 1951: Hans M. Bongers, der Verkehrsleiter der ersten Lufthansa, wird beauftragt, die Bundesregierung in Fragen eines zukünftigen Luftverkehrs zu beraten. In Köln entsteht das Büro Bongers, die Keimzelle der neuen Lufthansa. 1953: Am 6. Januar wird in Köln die Aktiengesellschaft für Luftverkehrsbedarf (Luftag) gegründet. Die Aktien liegen fast vollständig in öffentlicher Hand. Die Luftag bestellt schon im Juni und September die ersten Flugzeuge. Im November beginnen erste regelmäßige Nachschulungen für deutsche Piloten und Navigatoren. 1954: Die Hauptversammlung der Luftag beschließt die Umbenennung in Deutsche Lufthansa AG. Der Name war von der Deutschen Lufthansa AG i. L. gekauft worden. 1960: Am 17. März 1960 beginnt das Jet-Zeitalter bei Lufthansa: Die erste Boeing 707 fliegt mit dem Kranich am Leitwerk. 1965: Lufthansa weist für 1964 den ersten positiven Jahresabschluss aus, ein Gewinn von 36,9 Millionen DM wird erwirtschaftet. Bei der am 20. Juli beschlossenen Kapitalerhöhung auf 400 Millionen DM verzichtet die Bundesregierung auf einen Teil ihrer Bezugsrechte, so dass Privataktionäre einsteigen können. Das Interesse ist so groß, dass die Aktien zugeteilt werden müssen. 1968: Als Launching Customer setzt Lufthansa als erste Fluggesellschaft die Boeing 737 ein. Lufthansa hatte den Bau dieses Flugzeugs initiiert. Es wird zum meistverkauften Flugzeug der Welt. 1969: Lufthansa zahlt erstmals eine Dividende und gibt Inhaber-Vorzugsaktien aus. Damit verschafft sich das Unternehmen die Möglichkeit, das Kapital zu erhöhen, ohne die Stimmanteile des Bundes zu verändern. 1970: Bei Lufthansa geht zum ersten Mal die Boeing 747 auf Strecke. Das Flugzeug revolutioniert ob seiner Größe das Fliegen und öffnet Linienflüge nun auch für Privatreisende setzt Lufthansa als erste Airline der Welt die Nur-Fracht- Version des Jumbos ein. Lufthansa beteiligt ihre Mitarbeiter erstmals am Gewinn sie können wählen zwischen Bargeld und Aktien. 1982: In Frankfurt wird das Lufthansa Cargo Center eröffnet. 1983: Lufthansa übernimmt als einer der Launching Customer die ersten Flugzeuge vom Typ Airbus A /1989: An den Kapitalerhöhungen um 300 bzw. 310 Mio. DM beteiligt sich die Bundesrepublik nicht, so dass der Staatsanteil auf 65,4 bzw. 51,6 Prozent sinkt. 1988: Eine neue Corporate Identity wird beschlossen: Die Flugzeuge der Lufthansa erhalten eine neue Bemalung, Kabine, Stadtbüros und Flughafen-Lounges werden umgestaltet. 1996: Die Vorzugsaktien werden in Stammaktien umgewandelt und der Nominalwert pro Aktie auf 5 DM gesenkt. 1997: Lufthansa schafft mit United Airlines, SAS, Thai Airways und Air Canada die Star Alliance, das erste multilaterale Bündnis im Weltluftverkehr. Im Herbst kommt Varig dazu. Am 13. Oktober verkauft der Bund den restli- 1998: Lufthansa und Karstadt bündeln ihre touristischen Aktivitäten in der C&N Touristic AG. Sie wird 2002 nach Übernahme der Thomas Cook UK in Thomas Cook AG umbenannt. Im Jahr 1998 erwirtschaftet der Lufthansa Konzern mit einem operativen Gewinn von 1,1 Mrd. das beste Ergebnis in seiner Geschichte. 1999: Der Konzern wird strategisch neu positioniert: Er ist nun als Aviation-Konzern in sieben strategischen Geschäftsfeldern Passage, Logistik, Technik, Catering, Touristik, Ground Services und IT Services tätig. 2000: Die Star Alliance wird erweitert: neue Mitglieder sind die Austrian Airlines Group, British Midland und Mexicana. Die Harmonisierung der Services macht dank der Installierung einer eigenen Organisation mit einem CEO große Fortschritte. 2001: Lufthansa beteiligt sich an der Eurowings Luftverkehrs AG. Lufthansa Cargo gründet zusammen mit SAS Cargo und Singapore Airlines Cargo die Frachtallianz WOW, an der sich im Sommer 2002 auch Japan Airlines Cargo beteiligt. Die LSG Holding übernimmt die restlichen Anteile an der LSG Sky Chefs-Gruppe USA. Lufthansa verkauft ihre Tochtergesellschaft GlobeGround GmbH. Die Terroranschläge vom 11. September lassen weltweit die Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen und damit die Erlöse der Airlines einbrechen. Lufthansa reagiert auf die stark rückläufigen Zahlen mit einem umfassenden Kostenund Kapazitätsmanagement. So gelingt es, ein knapp positives operatives Ergebnis von 28 Mio. zu erzielen. 2002: Lufthansa Cargo verkauft ihren 25-Prozent-Anteil an DHL International an die Deutsche Post World Net.

12 Der Lufthansa Konzern Unser strategisches Leitbild ist gerichtet auf Kundenorientierung, nachhaltige Wertschaffung für unsere Aktionäre, gute Arbeitsbedingungen für unsere Mitarbeiter und die Schonung der Umwelt. Wir berichten hier über unsere Erfolge.

13 14 Geschäftsbericht 2002 Der Lufthansa Konzern Corporate Governance Wertorientiertes Management Unsere Kunden Unsere Mitarbeiter Umwelt Eine verantwortungsvolle, auf langfristige Wertschaffung gerichtete Unternehmensführung und -kontrolle gemäß den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex hat im Lufthansa Konzern hohen Stellenwert. Corporate Governance-Standards im Lufthansa Konzern Der Begriff Corporate Governance steht nach internationalem Verständnis für die Ausgestaltung der Strukturen und Prozesse zur guten und verantwortungsvollen Führung, Verwaltung und Überwachung von Unternehmen. In den letzten Jahren wurden dafür internationale Standards entwickelt, die insbesondere die Interessen der Aktionäre berücksichtigen. Eine transparente Darstellung des Unternehmens und seiner geschäftlichen Entwicklung fördert die internationale Vergleichbarkeit und stärkt das Vertrauen von Anlegern und anderen Kapitalgebern. Dieses Ziel verfolgt der Deutsche Corporate Governance Kodex, der im Februar 2002 von einer Regierungskommission unter Leitung von Dr. Gerhard Cromme, dem früheren ThyssenKrupp-Vorstandsvorsitzenden entwickelt wurde. Er soll das deutsche Corporate Governance System transparent und nachvollziehbar machen. Neben den wesentlichen deutschen gesetzlichen Vorschriften enthält er international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung und verdeutlicht die Rechte der Aktionäre. Um das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Kontrolle deutscher Aktiengesellschaften zu sichern, fordert der Gesetzgeber Vorstand und Aufsichtsrat aller börsennotierten Unternehmen auf, alljährlich zu erklären, inwiefern den Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex entsprochen wurde. Corporate Governance bei Lufthansa Eine verantwortungsbewusste und transparente Unternehmensführung, die auf nachhaltige Wertschöpfung ausgerichtet ist und sich an den Rechten der Aktionäre orientiert, wird durch effiziente Strukturen und Prozesse im Lufthansa Konzern gewährleistet. Großen Wert haben wir stets auf Offenheit und Klarheit in der Unternehmenskommunikation gelegt. Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um bei unseren Kapitalgebern, unseren Mitarbeitern und in der Öffentlichkeit das Vertrauen in die Lufthansa zu bewahren und auszubauen. Der Lufthansa Aviation-Konzern agiert als globales Luftverkehrsunternehmen mit Unternehmenssitz in Köln. Daher bilden insbesondere das deutsche Aktien-, Mitbestimmungs- und Kapitalmarktrecht sowie unsere Satzung und der unternehmensspezifisch umgesetzte Corporate Governance Kodex die Grundlage für die Ausgestaltung der Führungs- und Überwachungsstruktur im Konzern. Eine umfassende Anpassung unserer Strukturen an den Kodex war nicht erforderlich. Entsprechenserklärung der Lufthansa Vorstand und Aufsichtsrat der Lufthansa haben in ihrer Sitzung vom 4. Dezember die folgende Entsprechenserklärung zum Deutschen Corporate Governance Kodex verabschiedet:

14 15 Aufsichtsrat Vorstand Konzernleitungsfunktionen und Dienstleistungen Passage Airline Strategische Geschäftsfelder Passage Logistik Technik Catering Touristik IT Services Deutsche Lufthansa AG 1) Lufthansa Cargo AG Lufthansa Technik AG LSG Sky Chefs Gruppe Thomas Cook AG Lufthansa Systems Group GmbH Service- und Finanzgesellschaften 1) Die Deutsche Lufthansa AG ist Obergesellschaft des Konzerns, in der die Passage Airline als selbstständiger Geschäftsbereich geführt wird. Vorstand und Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG erklären gemäß 161 AktG, dass den Empfehlungen der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex entsprochen wird. Bisher noch nicht umgesetzt ist die gesonderte Vergütung der Mitglieder und des Vorsitzenden in den Ausschüssen des Aufsichtsrats. Des Weiteren soll die Altersgrenze für Aufsichtsratsmitglieder festgelegt werden. Beides werden Vorstand und Aufsichtsrat den Aktionären auf der nächsten Hauptversammlung am 18. Juni 2003 in Köln vorschlagen, um dann die Lufthansa Satzung um eine entsprechende Regelung zu ergänzen. Führungs- und Unternehmensstruktur Als deutsche Aktiengesellschaft verfügt Lufthansa mit Vorstand und Aufsichtsrat über die in Deutschland übliche zweigeteilte Leitungs- und Überwachungsstruktur. Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung. Der Aufsichtsrat bestellt, überwacht und berät den Vorstand. Der Lufthansa Konzern ist in sechs strategischen Geschäftsfeldern aktiv. Wichtigster Bereich ist der Luftverkehr mit den Segmenten Passage, Logistik und Touristik. Die anderen drei Segmente, Technik, Catering und IT Services, erbringen Dienstleistungen Darüber hinaus befolgt Lufthansa auch weitgehend die Anregungen des Kodex.

15 16 Geschäftsbericht 2002 Der Lufthansa Konzern Corporate Governance Wertorientiertes Management Unsere Kunden Unsere Mitarbeiter Umwelt für den Luftverkehr. Die Strategie des Unternehmens zielt darauf ab, die gute Marktpositionierung der Konzerngesellschaften dauerhaft zu sichern und den Aviation- Konzern auszubauen. Die Lufthansa AG ist Obergesellschaft und gleichzeitig die größte operative Einzelgesellschaft des Konzerns mit der Operationseinheit Passage-Airline. Der Konzernvorstand steuert mit den Zentralfunktionen Vorstandsvorsitz, Finanzen, Personal und dem Ressort Passage den gesamten Konzern. Unternehmensverträge zwischen der Lufthansa AG und den Konzerngesellschaften sichern eine einheitliche und effektive Konzernführung. Daneben koordiniert ein Konzernführungskreis mit Konzernvorstand und den Geschäftsführern der wichtigsten Konzerngesellschaften die Geschäfte. In Konzernstrategie-Sitzungen werden die Weichen für die nächsten Planungsperioden gestellt, während Investitions- und Beteiligungsausschuss die Einhaltung der definierten Rahmenbedingungen für Investitionen und Beteiligungsakquisitionen bzw. -verkäufe überwachen. Die Geschäftsleitungen der einzelnen Konzerngesellschaften haben eigene Geschäftsund Ergebnisverantwortung. Sie berichten regelmäßig an den Konzernvorstand und werden zusätzlich von ihren eigenen Aufsichtsgremien überwacht, in denen auch Mitglieder des Konzernvorstands vertreten sind. Risikomanagement Integraler Bestandteil der Unternehmensführung ist auch die Steuerung von Chancen und Risiken. Das Risikofrüherkennungs-/ Risikomanagement-System besteht aus einer Vielzahl von Bausteinen, die in die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation des Konzerns und der einzelnen Konzerngesellschaften eingebettet sind. Der Risikomanagement-Ausschuss entwickelt die risikopolitischen Grundsätze und überwacht deren Einhaltung, er initiiert zudem notwendige Überprüfungen durch die interne Revision. Alle wesentlichen potenziell ergebnis- und bestandsgefährdenden Risiken werden in einer laufend aktualisierten Risiko-Landkarte dokumentiert und nach möglicher Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit kategorisiert. Im Rahmen des Risikomanagement-Systems dokumentiert Lufthansa die vorgesehenen Maßnahmen zur Früherkennung, Begrenzung und Bewältigung dieser Risiken. Die Erfahrungen aus den Vorgängen vom 11. September 2001 und ihren Folgeeffekten haben die Wirksamkeit des bestehenden Risikomanagement-Systems bestätigt. Risikoanalyse sowie Möglichkeiten zur Begrenzung und Bewältigung von Risiken sind auch in der Strategieentwicklung verankert und fließen in die operative Konzernplanung ein. Der Wirtschaftsprüfer PwC hat das Risikofrüherkennungssystem der Lufthansa AG im Rahmen der Jahresabschlussprüfung untersucht. Es entspricht den an ein solches System gestellten Anforderungen. (Weitere Aussagen zum Risikomanagement finden Sie im Lagebericht auf Seite 102). Aktionäre und Hauptversammlung Das Deutsche Aktiengesetz regelt die grundlegenden Aktionärsrechte. Die Aufgaben der Hauptversammlung umfassen neben der Wahl des Aufsichtsrats und der Wahl des Abschlussprüfers auch die Genehmigung von bestimmten Unternehmensentscheidungen.

16 17 Schon seit Jahren veröffentlicht Lufthansa die Tagesordnung, die Gegenanträge sowie die entsprechenden Berichte auf der Internet- Seite des Unternehmens und sichert so die Gleichbehandlung aller Interessenten. Erstmals zur Hauptversammlung 2002 haben wir es unseren Aktionären ermöglicht, sich per Internet anzumelden oder einen vom Unternehmen bestellten Stimmrechtsvertreter mit der weisungsgemäßen Wahrnehmung ihrer Stimmrechte zu beauftragen. Unsere Aktionäre konnten zudem wesentliche Teile der Hauptversammlung per Internet verfolgen. Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat Vorstand und Aufsichtsrat arbeiten zum Wohl des Unternehmens eng zusammen. Der Vorstand stimmt die strategische Ausrichtung des Konzerns mit dem Aufsichtsrat ab und erörtert mit ihm die Umsetzung. Er informiert regelmäßig, zeitnah und umfassend über die Entwicklung des Geschäfts, der Erträge, der Rentabilität sowie über die Risiken und die Risikovorsorge. Bei bestimmten Geschäften ist die Zustimmung des Aufsichtsrats erforderlich. (siehe dazu den Bericht des Aufsichtsrats auf Seite 82 dieses Geschäftsberichts). Um eine offene Kommunikation zwischen Vorstand und Aufsichtsrat zu sichern, ist die umfassende Wahrung der Vertraulichkeit von entscheidender Bedeutung. Alle Mitglieder sorgen dafür, dass auch die von ihnen eingeschalteten Mitarbeiter die Verschwiegenheitsverpflichtung einhalten. Beide Gremien sind bei schuldhafter Verletzung der Sorgfaltspflicht der Gesellschaft gegenüber zu Schadenersatz verpflichtet. Lufthansa hat deshalb sowohl für den Vorstand als auch für den Aufsichtsrat eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (so genannte D&O-Versicherung) mit angemessenem Selbstbehalt abgeschlossen. um so den Wert des Unternehmens nachhaltig zu sichern und zu steigern. Außerdem ist er verantwortlich für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen im Konzern und die Einrichtung eines angemessenen Risikomanagements und -controllings. Eine Geschäftsordnung regelt bei Lufthansa die Geschäftsverteilung und die Zusammenarbeit im Vorstand. Die Vergütung der Vorstandsmitglieder wird vom Präsidium des Aufsichtsrats festgelegt. Seit Anfang 2001 gibt es bei Lufthansa eine an der Wertsteigerung des Unternehmens orientierte variable Vergütung für oberste Führungskräfte und eine am Konzernergebnis orientierte variable Vergütung für den Vorstand. Im Anhang des Jahresabschlusses wird die Vergütung des Vorstands ab 2002 aufgegliedert nach fixen und variablen Bestandteilen ausgewiesen. Daneben nehmen die Lufthansa Vorstandsmitglieder seit September 2002 am Aktienoptionsprogramm LH-Performance teil. Die Mitglieder des Vorstands sind verpflichtet, bei der Führung ihrer Geschäfte Interessenkonflikte zu vermeiden und den Aufsichtsrat zu informieren, sollten dennoch welche auftreten. Der Aufsichtsrat achtet darauf, dass in jedem Fall das Unternehmensinteresse gewahrt bleibt. Bestellungen, Wiederbestellungen und Verlängerungen von Vorstandsverträgen, bei denen das 60. Lebensjahr des Vorstands überschritten wird, sollen bei Lufthansa traditionell nur bis zum 62. Lebensjahr vorgenommen werden. Nach Ablauf dieser Verlängerung ist nur noch eine einmalige Prolongation möglich. Aufsichtsrat Der Aufsichtsrat berät und überwacht den Vorstand, er bestellt und entlässt die Mitglieder dieses Gremiums. Bestimmte, in der Geschäftsordnung für den Vorstand festgelegte Entscheidungen, wie etwa Unter- Vorstand Der Vorstand leitet das Unternehmen in eigener Verantwortung. Er entwickelt die strategische Ausrichtung, stimmt sie mit dem Aufsichtsrat ab und sorgt für ihre Umsetzung,

17 18 Geschäftsbericht 2002 Der Lufthansa Konzern Corporate Governance Wertorientiertes Management Unsere Kunden Unsere Mitarbeiter Umwelt nehmensgründungen, Anteilserwerbe und -veräußerungen oder Investitionen in Flugzeuge und anderes Anlagevermögen ab 25 Mio., müssen von ihm bewilligt werden. Die Mitglieder bewahren Stillschweigen über Sitzungsinhalte und Geschäftsgeheimnisse des Unternehmens. Zum Lufthansa Aufsichtsrat gehören 20 stimmberechtigte Mitglieder, jeweils die Hälfte sind Vertreter der Anteilseigner und der Arbeitnehmerschaft. Die Eigenkapitalvertreter im Aufsichtsrat werden alle fünf Jahre gemäß einer Vorschlagsliste des amtierenden Aufsichtsrats von der Hauptversammlung gewählt, die Arbeitnehmervertreter entsprechend dem Mitbestimmungsgesetz von den Mitarbeitern. Die Aufsichtsrats-Mitglieder wählen aus ihren Reihen den Aufsichtsrats- Vorsitzenden und seinen Stellvertreter. Bei Patt-Ergebnissen zählt die Stimme des Vorsitzenden in einem zweiten Wahlgang doppelt. Die Amtszeit unseres derzeitigen Aufsichtsrats endet mit Ablauf der Hauptversammlung am Der Lufthansa Aufsichtsrat hat drei Ausschüsse gebildet das Präsidium (Personalausschuss), den Vermittlungsausschuss gemäß 27 Abs. 3 MitBestG und den Prüfungsausschuss (Audit Comittee). Präsidium und Vermittlungsausschuss werden obligatorisch vom Aufsichtsrats-Vorsitzenden geleitet, der Prüfungsausschuss von einem dazu gewählten Aufsichtsrats-Mitglied. Die Aufstellung des Aufsichtsrats finden Sie auf Seite 168 dieses Geschäftsberichts. Der Aufsichtsrat hat sich eine Geschäftsordnung gegeben. Die Vergütung des Lufthansa Aufsichtsrats wird von der Hauptversammlung beschlossen und ist in der Satzung festgelegt. Sie wird im Anhang dieses Jahresabschlusses aufgegliedert nach fixen und variablen Bestandteilen ausgewiesen. Bisher werden Vorsitz und Mitgliedschaft in den Aufsichtsrats-Ausschüssen nicht gesondert vergütet. Vorstand und Aufsichtsrat werden der kommenden Hauptversammlung am 18. Juni 2003 vorschlagen, unsere Satzung um eine entsprechende Regelung zu ergänzen. In der Satzung verankert werden soll dann außerdem ein Passus zur Altersgrenze bei Vorschlägen zur Wahl in den Aufsichtsrat: Im Grundsatz sollen keine Personen vorgeschlagen werden, die das 70. Lebensjahr bereits vollendet haben. Auch die Aufsichtsrats-Mitglieder sind verpflichtet, Interessenkonflikte zu vermeiden oder zumindest offen zu legen. Außerdem wird der Aufsichtsrat turnusmäßig einmal jährlich die Effizienz seiner Tätigkeit im Plenum diskutieren. Rechnungslegung und Abschlussprüfung Konzernabschluss und Zwischenberichte stellen wir nach den International Accounting Standards (IAS) auf. Wir haben dies erstmals für den Jahresabschluss 1998 gemacht und damit den Anforderungen von Investoren und Finanzmärkten nach verbesserter Transparenz international tätiger Unternehmen entsprochen. Der Konzernabschluss informiert auch über das Aktienoptionsprogramm LH-Performance (siehe Seite 146). Daneben veröffentlichen wir für die Deutsche Lufthansa AG einen Einzelabschluss nach HGB, der gesetzlich vorgeschrieben und für die Besteuerung und die Dividendenzahlung maßgeblich ist. Unsere Quartalsergebnisse werden jeweils 45 Tage nach Ende der Berichtsperiode veröffentlicht und enthalten alle geforderten Daten.

18 19 Das Jahresergebnis und den Dividendenvorschlag machen wir innerhalb von 90 Tagen nach dem Ende des Geschäftsjahres publik. Das ausführliche Zahlenwerk ist jeweils auch unmittelbar im Internet unter verfügbar. Der Aufsichtsrat beauftragt den von der Hauptversammlung gewählten Wirtschaftsprüfer mit der Prüfung des Abschlusses und legt Prüfungsprogramm und Honorar fest. Dabei stellt er sicher, dass beim Abschlussprüfer keine Interessenkonflikte bestehen. Der Aufsichtsrat hat den Abschlussprüfer verpflichtet, ihn unverzüglich zu informieren, wenn er bei der Prüfung Tatsachen feststellt, die eine Unrichtigkeit der von Vorstand und Aufsichtsrat abgegebenen Erklärung zum Corporate Governance Kodex ergeben. Auch der Handel von Vorstands- oder Aufsichtsratsmitgliedern bzw. von deren Angehörigen mit Lufthansa Aktien, Optionen oder sonstigen Derivaten auf diese so genannte Directors Dealings werden umgehend im Internet veröffentlicht, wenn sie die Bagatellgrenze von innerhalb von 30 Tagen überschreiten. Im Anhang führen wir den Aktienbesitz einschließlich Optionen oder Derivate der einzelnen Vorstands- oder Aufsichtsratsmitglieder auf, wenn er insgesamt größer ist als ein Prozent der von der Gesellschaft ausgegebenen Aktien. Wir veröffentlichen alle Informationen zeitgleich auch in englischer Sprache, um die internationalen Anleger fair zu behandeln und sie in den gleichen Wissensstand zu versetzen wie deutsche Anleger. Transparenz Investoren, Analysten und Öffentlichkeit werden von Lufthansa gleichberechtigt und zeitgleich informiert. Daher sind Geschäftsund Zwischenberichte, alle Informationen und der Finanzkalender im Internet verfügbar. Dies gilt ab dem Einberufungstermin der Hauptversammlung auch für die Tagesordnung, die Gegenanträge und die Stellungnahmen der Verwaltung. Unmittelbar nach dem Ende der Hauptversammlung veröffentlichen wir dort auch die Abstimmungsergebnisse. Zur Information des Kapitalmarktes und der Öffentlichkeit führen wir jeweils zu den Veröffentlichungsterminen der Quartals- bzw. Jahresergebnisse Analysten- und Pressekonferenzen bzw. Telefonkonferenzen durch. Regelmäßige Veranstaltungen mit Investoren und Finanzanalysten sichern den kontinuierlichen Informationsaustausch mit den Finanzmärkten. Neue Tatsachen, die den Kurs der Lufthansa Aktie an der Börse beeinflussen könnten, veröffentlichen wir sofort in einer Ad-hoc- Meldung gemäß 15 WpHG. Und wir stellen diese unverzüglich auf der Internet-Seite bereit.

19 20 Geschäftsbericht 2002 Der Lufthansa Konzern Corporate Governance Wertorientiertes Management Unsere Kunden Unsere Mitarbeiter Umwelt Seit dem Jahr 2000 erfolgt die Steuerung des Lufthansa Konzerns nach den Grundsätzen des wertorientierten Managements. Basis ist das so genannte Cash-Value-Added (CVA)-Konzept. Im Jahr 2002 hat der Konzern einen CVA von 0,4 Mrd. erwirtschaftet. Steigerung des Unternehmenswertes im Fokus der Konzernstrategie Die Strategie des Lufthansa Konzerns ist auf nachhaltiges, wertschaffendes Wachstum ausgerichtet. Das heißt: Die Steigerung des Unternehmenswertes hat oberste Priorität bei allen Aktivitäten. Investitionen, Akquisitionen oder bestehende Projekte werden nur dann getätigt oder weiterverfolgt, wenn ihre Ermittlung des CVA im Jahr Mrd. Der CVA wird ermittelt aus dem Ist-Cashflow nach Steuerzahlungen abzüglich eines Mindest-Cashflow (Hurdle). Als Ist-Cashflow wird im Lufthansa Konzern das EBIDA plus (= Ergebnis vor Zinsen und Abschreibungen plus nichtzahlungswirksamer Veränderungen in den Pensionsrückstellungen) verwendet. Mindest- Cashflow n. St. (Verzinsung/ Kapitalwiedergewinnung) CVA 0,4 Mrd. EBIDA plus (Ist-Cashflow nach Steuerzahlung) Der CVA wird im Lufthansa Konzern ermittelt aus dem Ist-Cashflow nach Steuern abzüglich eines Mindest-Cashflow. Der Ist-Cashflow ist das EBIDAplus, das Ergebnis vor Zinsen und Abschreibungen plus Nettoveränderung Pensionsrückstellungen abzüglich außerordentliche Abschreibungen. Rendite die Kosten des eingesetzten Kapitals übertrifft. Dies gilt auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Denn nur durch die konsequente Beibehaltung der wertorientierten Konzepte können wir die Attraktivität der Lufthansa auf den Finanzmärkten sichern und steigern. In unserer stark von konjunkturellen und geopolitischen Entwicklungen beeinflussten Branche ist dies von entscheidender Bedeutung und ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal gegenüber vielen Konkurrenten. Bereits seit Anfang des Jahres 2000 steuern wir den gesamten Lufthansa Konzern nach den Grundsätzen des wertorientierten Managements und nutzen dafür das so genannte Cash-Value-Added-Konzept. Der CVA zeigt den absoluten Wertbeitrag, der vom Unternehmen in einer Periode geschaffen wird. In der stark zyklischen Luftverkehrsbranche ist eine Delta-Betrachtung des Wertbeitrags über nur zwei Jahre nicht sinnvoll. Sie vermittelt ein falsches Bild oder lädt zu Fehlinterpretationen ein.

20 21 Zur Ermittlung des sich aus der Kapitalbindung ergebenden Mindest-Cashflows sind die Kapitalkosten und die Kapitalwiedergewinnung zu bestimmen. Die Eigenkapitalkosten werden mit Hilfe des Capital Asset Pricing Model (CAPM) ermittelt. Die Fremdkapitalkosten ergeben sich aus dem tatsächlichen durchschnittlichen Zinssatz des Lufthansa Konzerns. Darauf aufbauend werden die durchschnittlichen Gesamtkapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital = WACC) berechnet, Basis ist eine Zielkapitalstruktur von 50:50. Für das Jahr 2002 haben wir die Parameter für die Ermittlung der Gesamtkapitalkosten neu festgelegt und an die veränderten ökonomischen Rahmenbedingungen angepasst. Für den Konzern und die einzelnen Konzerngesellschaften sind jetzt die folgenden WACCs gültig: Kapitalkosten (WACC) für den Konzern und die einzelnen Geschäftsfelder in Prozent WACC 2002 Konzern 8,7 Passage 8,7 Logistik 9,0 Technik 8,5 Catering 7,9 IT Services 9,0 Um sicherzustellen, dass die Investitionen in Produktionsanlagen am Ende ihrer Lebensdauer verdient worden sind, ist neben den Kapitalkosten auch der Kapitalwiedergewinnungsfaktor zu berücksichtigen. Er gibt an, welcher Prozentsatz der abzuschreibenden Kapitalbasis im Durchschnitt jährlich über die Nutzungsdauer erwirtschaftet werden muss, um am Ende den Anschaffungspreis wieder in der Kasse zu haben. grundsätzlich zu historischen Anschaffungsbzw. Herstellungskosten und nicht zu Buchwerten angesetzt. So wird im Gegensatz zu den meisten Residualgewinn-Konzepten (zum Beispiel EVA) verhindert, dass schon dann eine Wertsteigerung eintritt, wenn sich lediglich die Kapitalbasis aufgrund von Abschreibungen reduziert hat. Vor allem dieser Vorteil bei der Performance-Messung war der Grund für die Lufthansa Entscheidung für das CVA-Konzept. Im Jahr 2002 haben wir für den Konzern das Konzept der kapitalmarktorientierten Führung in wesentlichen Elementen ergänzt. Lufthansa verfügt jetzt über ein geschlossenes und in sich schlüssiges Wertmanagement-System auf Konzern- und Geschäftsfeldebene. Große Fortschritte wurden bei der Identifizierung der Werttreiber und bei der Verzahnung der Planungsprozesse erzielt. Ein wesentliches Element ist auch die Bindung der erfolgsabhängigen Vergütung des Managements an den CVA sowie die Einbeziehung des CVA-Konzepts in die unternehmensinterne Kommunikation und in unsere Trainingsveranstaltungen. In den Planungsansätzen werden jetzt die CVA-Ziele über alle Planungshorizonte hinweg festgelegt. Das beginnt bei der strategischen Planung, geht über in die dreijährige operative Konzernplanung und ist Bestandteil des einjährigen Budgets. Zur realitätsnahen Ermittlung haben alle Konzerngesellschaften Unternehmensmodelle entwickelt, die den CVA mit den individuellen operativen Werttreibern der wesentlichen Produktbereiche eines Geschäftsfeldes verbinden. Dabei wird nicht nur der Mindest-Cashflow als Minimalziel ermittelt, sondern auch ein geschäftsfeldspezifischer Mindest-CVA. Die Kapitalbasis umfasst das Eigen- und das zinspflichtige Fremdkapital. Die Berechnung der Kapitalbasis erfolgt anhand der Aktiva. Dabei werden abschreibbare Aktiva während der gesamten Abschreibungsphase

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