Versichertenzufriedenheit und Kundenbindung bei gesetzlichen Krankenkassen aus der Perspektive des strategischen Health Care Relationship Managements

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1 Schriftenreihe CareHelix-Managementratgeber für die Praxis Versichertenzufriedenheit und Kundenbindung bei gesetzlichen Krankenkassen aus der Perspektive des strategischen Health Care Relationship Managements Dr. Evelyn Kade-Lamprecht, Terra Consulting Partners GmbH Berlin Michael Schaaf, SAP Deutschland AG & Co. KG - Hamburg

2 Inhaltsverzeichnis Management Summary... 3 Teil 1:... 4 Leistungs- und Kundenbeziehungsmanagement in der GKV Ausgangslage Strategische Herausforderungen in der GKV Die Herausforderung Kundenbeziehungsmanagement Marketing und Vertrieb in der GKV Möglichkeiten und Grenzen Zur Übertragbarkeit des CRM-Ansatzes auf die GKV Die Verbindung zum Versorgungsmanagement Beispiel CRM und DMP Die Zukunft von CRM im Gesundheitswesen heißt HRM Allgemeines Definition Essentials zur Umsetzung von HRM... 5 Teil 2:... 6 Strategischer Wettbewerbsfaktor Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 6 5. Kundenzufriedenheit mit einer GKV Der Kunde ein Phänomen? Key Accounts einer GKV Studienansatz Analyse der Versicherten- bzw. Mitgliederzufriedenheit Ganzheitliche Messung der Versichertenzufriedenheit Zielgruppen und Wettbewerbsfaktoren Zielgruppen Wettbewerbsfaktoren Konkrete Handlungs- und Nutzenfelder Versichertenzufriedenheit Zufriedenheitscontrolling Beziehungsmanagement Leistungserbringern Zufriedenheitscontrolling Beziehungsmanagement Arbeitgebern Zusammenfassung... 7 HINWEIS: Dieses Ansichtsexemplar enthält nur eine über 20 interessanten und lehrreichen Grafiken. Der Originaltext umfasst 34 Seiten. 1. Auflage Juni CareHelix SHOP; Sachsenwaldstr. 13b, Kuddewörde Alle Rechte, auch die des Nachdrucks von Auszügen, der photomechanischen Wiedergabe und der Übersetzung, vorbehalten. Seite 2

3 Management Summary Die gesetzliche Krankenversicherung befindet sich derzeit in einem umfassenden Veränderungsprozess, der gekennzeichnet ist durch zunehmenden Wettbewerb und umfassende Serviceorientierung. Schnelle und sichere Kommunikation zwischen der Krankenkasse und deren Versicherten wird auch aus dieser Perspektive stark an Bedeutung zunehmen. Es verwundert daher kaum, dass Managementansätze, in deren Mittelpunkt die Themen Optimierung der Kundenbeziehung und Haltemanagement stehen, in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen haben. Andererseits ist unstrittig, dass die Kassen auch künftig nur dann eine Existenzberechtigung haben, wenn sie ihrem sozialpolitischen Auftrag nachkommen, nämlich der Sicherstellung der Versorgung von akut- und chronischen Kranken, aus der Perspektive des qua Gesetz bestimmten Kostenträgers. Bisherige CRM-Ansätze vernachlässigen diese Perspektive weitgehend. Das ist durchaus erstaunlich, weil die Prozesse der Kundenbeziehung auch im Verhältnis zu kranken Versicherten durchaus vergleichbar sind. Hinzu kommt, dass die steuerungsrelevanten und analytischen Komponenten von CRM dazu geeignet sind, viele Prozesse aus den Bereichen Versorgungsmanagement und Leistungssteuerung zu optimieren. Diese Erkenntnis hat zu einer eigenständigen CRM-Perspektive für das Gesundheitswesen geführt: Dem Health Care Relationship Management - Ansatz (HRM). Basis der CRM Vision ist das Verständnis, dass sich der Mehrwert für den Einsatz von CRM für eine Kasse vor allem immer dann ergibt, wenn die Möglichkeiten von CRM auch für Kostenmanagement genutzt werden. Voraussetzung für einen so verstandenen CRM-Ansatz sind zunächst aber u.a. umfassende Kenntnisse der Bedürfnisse und Interessen der eigenen Versicherten, um sowohl die vertrieblichen Aktivitäten in Bezug auf die Neukundengewinnung als auch das Haltemanagement möglichst zielgenau zu organisieren. Aus strategischer Perspektive ist die Kundenzufriedenheitsanalyse daher ein wichtiger Baustein von CRM / HRM-Projekten im Gesundheitswesen. Seite 3

4 Teil 1: Leistungs- und Kundenbeziehungsmanagement in der GKV Der Health Care Relationship Management-Ansatz 1.Ausgangslage 1.1 Strategische Herausforderungen in der GKV In zahlreichen Veranstaltungen mit GKV-Fach- und Führungskräften zu der Frage nach den zentralen Managementherausforderungen der gesetzlichen Krankenkassen in den nächsten Jahren wurden uns vor allem immer wieder folgende Themen genannt: Kundenbeziehungsmanagement (mit den Schwerpunktthemen Erhöhung der Serviceorientierung und Kundenbindung) Kostenmanagement (mit den Schwerpunktthemen Management der Leistungsausgaben, Versorgungsmanagement / Disease-Management etc.) Organisationsveränderung (wobei die Frage nach der richtigen Organisationsform bzw. Struktur zur Bewältigung der strategischen Herausforderung meist im Mittelpunkt steht) Die Befragung von GKV-Vorständen und Führungskräften anlässlich der BKK- Fachtagung in Rotenburg am 23./24. April 2004 hat diese Erfahrungen noch einmal nachhaltig bestätigt: Rund 70% der BKK`n werden die Themen Kundenzufriedenheitsanalyse und Kundenbindungsmanagement mit kurzfristigem Zeithorizont angehen Angaben in % Versorgungsmanagement / Kostenmanagement 85 Kundenzufriedenheitsanalyse / Bindungsmanagement Strategische Allianzen 70 Kurzfristige Umsetzung 6 Monate 65 Zweithöchste Priorität Mittelfristige Umsetzung 2 bis 3 Jahre Kumuliert Personalentwicklung Qualitätsmanagement Change- und Veränderungsmanagement Fusionsüberlegungen CRM-Strategie Reorganisation Balanced Score Card neue IT-Struktur Quelle: Befragung von BKK-Vorständen anlässlich der BKK-Fachtagung am Differenz zu 100%: langfristiger Zeithorizont > 3 Jahre oder weiß nicht / unsicher Seite 4

5 Bei näherer Betrachtung der genannten Herausforderungen, wird deutlich, dass das Thema Kommunikation ein entscheidender Stellhebel bei Suche nach Lösungsansätzen ist; betrachten wir die Herausforderungen der Reihe nach: 1.2 Die Herausforderung Kundenbeziehungsmanagement 1.3 Marketing und Vertrieb in der GKV Möglichkeiten und Grenzen 2. Zur Übertragbarkeit des CRM-Ansatzes auf die GKV 3. Die Verbindung zum Versorgungsmanagement Das Beispiel CRM und DMP 4. Die Zukunft von CRM im Gesundheitswesen heißt HRM 4.1 Allgemeines 4.2 Definition 4.3 Essentials zur Umsetzung von HRM Seite 5

6 Teil 2: Strategischer Wettbewerbsfaktor Kundenzufriedenheit und Kundenbindung 5. Kundenzufriedenheit mit einer GKV 5.1. Der Kunde ein Phänomen? 5.2. Key Accounts einer GKV 6. Studienansatz für die Analyse der Versicherten- bzw. Mitgliederzufriedenheit 6.1. Ganzheitliche Messung der Versichertenzufriedenheit 6.2. Zielgruppen und Wettbewerbsfaktoren Zielgruppen Wettbewerbsfaktoren 6.3. Konkrete Handlungs- und Nutzenfelder aus der Analyse der Versichertenzufriedenheit 7. Zufriedenheitscontrolling für das Beziehungsmanagement zu den Leistungserbringern 8. Zufriedenheitscontrolling für das Beziehungsmanagement zu den Arbeitgebern Seite 6

7 9. Zusammenfassung In vielen GKV`s ist das Bewusstsein um die dauerhafte Zufriedenheit und Bindung der Kunden im Aufwind. Es gibt Vorreiter -Krankenkassen, die ein zuverlässiges Zufriedenheitscontrolling mit direkten Schnittstellen zum Leistungsmanagement betreiben, indem sie das Zufriedenheitsmanagement beispielsweise an die Balanced Score Card ankoppeln. Das Erfolgskriterium derartiger Projekte ist die Generierung von messbarem Nutzen, der die nicht unerheblichen Aufwendungen zur Installation eines solchen Messsystems abgedeckt. Erfreulich ist ein Trend v.a. unter den mittleren und kleineren gesetzlichen Krankenkassen, der eine aktive Beschäftigung mit dem Thema Kundenzufriedenheit im aktuellen Tagesgeschäft zeigt. Da kaum eine Krankenkasse über die Ressource eines eigenen professionellen Betriebsmarktforschers verfügt, ist die Nutzung von externem Know how eine zuverlässige und kostengünstige Alternative. Kassenmanager, die der Thematik Kundenzufriedenheit generell nach wie vor kritisch gegenüberstehen deren Existenz soll nicht verschwiegen werden stützen ihre Argumentation i.d.r. auf den augenblicklichen Erfolgskurs ihrer Krankenkasse bei den Versicherten. Als schlagendes Argument wird hier oftmals der aktuell günstige Beitragssatz angeführt. Kundenbeziehungsmanagement sollte jedoch nicht nur mit Fokus auf das gegenwärtige Tagesgeschäft betrieben werden. Viel entscheidender ist das Bewusstsein um die strategischen Komponenten des Kundenbeziehungsmanagements. Die professionelle regelmäßige Auseinandersetzung mit den Wünschen und Erwartungen der eigenen Kunden trägt mittel- und langfristig bei, das richtige Produktportfolio aufzubauen oft hat aus Versichertensicht weniger mehr Wert eine verständliche Kommunikationsstrategie zu fahren die Organisationsprozesse kundenorientiert auszurichten ggf. den richtigen Fusionspartner zu finden die Krankenkassenmitarbeiter zu mehr Bemühen um den Kunden zu motivieren. Das Zufriedenheitscontrolling sollte daher nicht ausschließlich an die Marketingabteilung der Krankenkasse ausgelagert werden. Da die Ergebnisse eines kontinuierlichen Zufriedenheitscontrolling sich direkt leistungssteigernd und Kosten sparend auf die Versorgungsprozesse auswirken, sollten die Initiative und die Hauptverantwortung in der Hand des Unternehmensbereiches Leistungsmanagement liegen. Im Leistungsmanagement müssen dann auch die Fäden für die Maßnahmen zusammenlaufen, um aus zufriedenen Kunden langfristig gebundene Kunden zu machen. Seite 7

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