Integrales Qualitätsmanagement im Krankenhaus Stand der Umsetzung in den Kantonsspitälern der Schweiz

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1 Lizentiatsarbeit im Bereich Qualitätsmanagement Universität Basel Wirtschaftswissenschaftliches Zentrum Integrales Qualitätsmanagement im Krankenhaus Stand der Umsetzung in den Kantonsspitälern der Schweiz Sommersemester 2003 Eingereicht bei Vorgelegt von: Prof. Dr. Jürg Meier Prof. Dr. Werner R. Müller Abteilung Organisation, Führung und Personal cand. rer. pol. Anita Iris Metzger Voltastrasse Luzern Abgabedatum: 06. November 2003

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Geschichte der Qualitätssicherung Die Qualitätssicherung im Gesundheitswesen Problemstellung und Vorgehensweise Vier Qualitätssicherungskonzepte & der Rahmenvertrag H+/santésuisse Rahmenvertrag Entstehung & Organisation H+/santésuisse Qualitätskonzept H+/santésuisse Fragebogen Revision des Rahmenvertrages Qualität Die ISO 9001: Entstehung Die ISO 9001: Die acht Normkapitel Vorgang einer Zertifizierung Das EFQM Modell Entstehung Die acht Prinzipien Das EFQM Modell Die Bewertung VQG Konzept Entstehung Bewertung Die Standards Die CI-VQG Deming Konzept Entstehung Kategorien des Deming Preises The Deming Application Prize The Deming Prize for Individuals Das Deming Konzept in Europa Die Auswertung der Fragebogen Allgemeine Auswertung

3 3.2 Auswertung des H+/santésuisse Rahmenvertrages Auswertung der ISO Auswertung des EFQM Modells Auswertung des VQG Systems Auswertung Deming System Fazit Literaturverzeichnis Anhang Abbild 1: Verpflegung Bettlägeriger Patienten Abbild 2: Vergleich alte und neue ISO Normen Abbild 3: Unterschiede zwischen der alten & der neuen ISO Abbild 4: Normanforderung mit Unterkapitel & genauer Definition Abbild 5: Beispiel aus dem EFQM Fragebogen Abbild 6: Die VQG Standards Abbild 7: Struktur des Deming Komitees Abbild 8: Deming s 14 Führungspunkte Abbild 9: Fragebogen für Umfrage

4 1. Einleitung 1.1 Geschichte der Qualitätssicherung Das Thema Qualitätssicherung ist schon seit geraumer Zeit ein aktuelles Thema. 1 Seit Beginn des letzten Jahrhunderts haben sich die qualitätssichernden Massnahmen ständig weiterentwickelt. Während um die Jahrhundertwende die Produkte unter dem Gesichtspunkt der Beständigkeit hergestellt wurden, änderten sich im Laufe der Zeit die Anforderungen des Marktes. Durch die zunehmende Komplexität der Produkte und Systeme, sowie im Zuge des technischen Fortschritts, wurden der Zuverlässigkeit und Sicherheit derselben vermehrte Bedeutung zugemessen. Je komplexer die Produkte und ihre Herstellungsverfahren wurden, desto weniger war man in der Lage, die Qualität und insbesondere die Zuverlässigkeit aufgrund von Prüfungen zu beurteilen. Aus diesen Gründen wurden schon in den dreissiger und vierziger Jahren wirksamere Qualitätssicherungsmassnahmen gefordert. Damals entstanden die ersten Normen und Standards, um den Anforderungen an die Qualität zu entsprechen. In der Schweiz hat eine 1976 gegründete Arbeitsgruppe, welche den Auftrag hatte Anforderungen an Qualitätssysteme festzulegen, im Juni 1982 nach erfolgreicher Vernehmlassung die Norm SN herausgegeben. Diese Norm war in einem weit gespannten Bereich anwendbar und überwachte die Art des Produktes, die Art der Tätigkeit und die Grösse des Unternehmens. Das Unternehmen ist in der Lage, ein Qualitätssystem entsprechend den Sicherheitsrisiken, dem Komplexitätsgrad der Produkte, den Risiken aus Entwicklungstätigkeiten und den Nachweispflichten nach wirtschaftlicher Art aufzubauen und zu unterhalten. Bis 1987 war die SN die Grundlage der Qualitätssicherungssysteme. Danach wurde sie von der ISO Reihe abgelöst. Ungefähr zur selben Zeit stieg auch der Bekanntheitsgrad anderer Qualitätssicherungssysteme in der Schweiz, wie zum Beispiel dem EFQM Modell, welches 1988 in Europa gegründet wurde. Auch der Bekanntheitsgrad des Deming Modells stieg ungefähr zu dieser Zeit in Europa. 1.2 Die Qualitätssicherung im Gesundheitswesen Die Forderung nach erhöhter Qualität stieg in allen Branchen kontinuierlich. Auch die medizinischen Institutionen, wie Spitäler und Heime, waren davon betroffen. 1 vgl. BÄR und ACHERMANN, S

5 Dennoch kam die Frage auf, ob Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen überhaupt funktionieren kann 2, denn das Gesundheitswesen ist in einer besonderen Situation. In praktisch keiner anderen Branche einer freien Marktwirtschaft besteht das Problem, dass wir es mit unvollständigen Märkten zu tun haben. 3 Vollständige Märkte setzen vollständige Informationen zwischen Käufer und Verkäufer voraus. Es müssen homogene Produkte und Dienstleistungen existieren, eine ausreichend grosse Anzahl von Konkurrenten vorhanden sein und es dürfen keine Marktbarrieren behindern. All dies trifft nicht auf das Gesundheitssystem zu. 4 Häufig ist die vollständige Information zwischen Patient und Arzt nicht gegeben. Patienten können oft nicht genau definieren, was ihnen nun wirklich fehlt oder warum sie gerade diese Behandlungsmethode erhalten. Genauso ist auch die vollständige Information der Anbieter nicht gewährleistet. Oft sind die Möglichkeiten und Ausmasse der Komplikationen oder anderer Behandlungsmethoden bei den Anbietern nicht vorhanden. Des Weiteren ist das Gesundheitswesen durch die Inhomogenität der Anbieter gekennzeichnet. Die Wahl des Arztes oder Spitals geht meist durch Empfehlungen oder einen speziellen Ruf vonstatten. Doch gerade in der Sparte der hochspezialisierten Medizin ist die Anzahl der Anbieter mehr als begrenzt. Auch ist es nicht von Vorteil viele Anbieter auf einem kleinen Gebiet zu konzentrieren. In diesem Fall haben dieselben zu wenig Patienten und aufgrund fehlender Finanzierungsmöglichkeiten keine Chance angemessene Qualität zu erbringen. Zuletzt gibt es im Gesundheitssektor viele Zugangsbarrieren zum Angebot von gewissen Leistungen. Die Krankenkassen sind nicht verpflichtet alle medizinischen Leistungen zu bezahlen und treffen somit eine eigene Auswahl, welche sie bezahlen und bei welchen sie die Unterstützung verweigern. Es ist also nicht möglich über einen vollständigen Markt in dieser Branche zu sprechen. Dieser Umstand führt zur Unsicherheit über das Gelingen des Qualitätsmanagements im Gesundheitswesen. Ursprünglich wurden die meisten bis dahin bekannten Qualitätsmanagementsysteme für vollständige Märkte entwickelt. Dennoch sind Godfrey, Berwick und Roessner 5 der Meinung, dass auch in dieser Branche die Chance für ein erfolgreiches Qualitätssicherungssystem besteht und zwar unter folgenden zehn Bedingungen: 2 vgl. HAESKE-SEEBERG (2001), S.22 3 vgl. KÖCK und HEIMERL-WAGNER (1997), S.41 4 vgl. HAESKE-SEEBERG (2001), S.23 5 GODFREY, BERWICK und ROESSNER (1992), S.23ff -5-

6 1. Committed leadership is the since qua non of effective TQM. 2. Several bottlenecks hamper TQM. 3. It s easier to begin than to keep going. 4. Physicians involvement is extremely important. 5. Structure is critical if TQM is to work. 6. Quality management is much more than quality improvement projects. 7. Training alone is not enough. 8. Measurement drives TQM progress. 9. Health care projects save money. 10. Costumer focus is the bottom line. Diese zehn Regeln oder Vorgaben gelten auch für die Schweiz. Die Inkraftsetzung der neuen Gesetzesartikel im Krankenversicherungsgesetz (nachfolgend KVG) und in der Verordnung über die Krankenversicherung (nachfolgend KVV) sieht die Einführung eines geeigneten Qualitätsmanagements in den Schweizer Spitälern als notwendig an. Mit den folgenden Artikeln wurde am 1. Januar 1996 ein Qualitätssicherungssystem auch in Krankenhäusern zur Pflicht. 6 Artikel 58 Abs. 1 im KVG Der Bundesrat kann nach Anhören der interessierten Organisationen systematische Kontrollen zur Sicherung der Qualität oder des zweckmässigen Einsatzes der von der obligatorischen Krankenpflegeversicherung übernommenen Leistungen vorsehen. 7 Artikel 77 Abs. 1 im KVV Die Leistungserbringer oder deren Verbände erarbeiten Konzepte und Programme über die Anforderungen an die Qualität der Leistungen und die Förderung der Qualität. Die Modalitäten der Durchführung (Kontrolle der Erfüllung und Folgen der Nichterfüllung der Qualitätsanforderungen sowie Finanzierung) werden in den Tarifverträgen oder in besonderen Qualitätssicherungsverträgen mit den Versicherern oder deren Verbänden vereinbart. Die Bestimmungen haben den allgemein anerkannten Standards zu entsprechen, unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit der Leistungen. 8 6 vgl. H+ DIE SPITÄLER DER SCHWEIZ (1999), S.55 7 BUNDESGESETZ ÜBER DIE KRANKENVERSICHERUNG (KVG) (2003), Art.58 8 VERORDNUNG ÜBER DIE KRANKENVERSICHERUNG (KVV) (2002), Art.77-6-

7 Gemäss Artikel 59 im KVG besteht für die Versicherer die Möglichkeit, einem Leistungserbringer die Tätigkeit für seine Versicherten nicht oder nicht mehr zu gestatten, falls sie kein Qualitätssicherungssystem einsetzen. 9 Nach der Einführung der neuen Gesetzesabschnitte wurden in der Schweiz die Stimmen nach verschiedenen Qualitätssicherungssystemen laut. Daraufhin haben sich die H+ Spitäler der Schweiz (nachfolgend H+) und die santésuisse, Die Schweizerischen Krankenversicherer (nachfolgend santésuisse) zusammengeschlossen und 1996 den H+/santésuisse Rahmenvertrag ins Leben gerufen. 10 Zwei Jahre später, also 1998, hat auch die Schweizerische Vereinigung für Qualität im Gesundheitswesen (nachfolgend VQG), die bereits seit 1994 besteht, angefangen externe Qualitätsprüfung Akkreditierung - in Spitälern anzubieten. 11 Mit dem H+/santésuisse Rahmenvertrag und dem VQG Konzept, sowie mit der anfangs erwähnten ISO-Norm und dem EFQM Modell, stehen die Schweizer Spitäler nun vor der Qual der Wahl; welches dieser Systeme/Konzepte oder Rahmenverträge ist das geeignete für welches Spital. 1.3 Problemstellung und Vorgehensweise Im Rahmen meiner Lizentiatsarbeit möchte ich den heutigen Stand des integralen Qualitätsmanagements in den Schweizer Kantonsspitälern ermitteln. Wie kommen die Krankenhäuser den gesetzlichen Forderungen eines Qualitätssicherungssystems nach und wie weit ist die Einführung schon fortgeschritten oder sogar schon abgeschlossen. Um diese Momentaufnahme realisieren zu können, werde ich folgendermassen vorgehen. Im ersten Teil werde ich einen kurzen Überblick über die fünf, für das Gesundheitswesen wichtigsten, Konzepte und Rahmenverträge erarbeiten, das heisst, ich werde eine kurze Beschreibung jedes einzelnen Konzeptes und des Rahmenvertrages formulieren. Ich bin mir im Klaren, dass ich mit meiner Wahl nicht alle vorhandenen oder in Frage kommenden Systeme berücksichtigen kann. Dennoch denke ich mit dem Rahmenvertrag von H+/santésuisse, der ISO-Reihe, dem EFQM Modell, dem VQG Konzept und dem Deming Modell eine gute Auswahl getroffen zu haben. Im zweiten Teil werde ich mittels Fragebogen versuchen den aktuellen Umsetzungsstand der Qualitätssysteme und des Rahmenvertrages in den Spitälern 9 vgl. UNDRITZ in KOCHER und OGGIER (2002), S vgl. H+ DIE SPITÄLER DER SCHWEIZ (1998), S.2 11 vgl. ROTHENBÜHLER (2002), S.6-7-

8 zu ermitteln. Obwohl ich mir bewusst bin, dass ich mit meinem Fragebogen ein heikles und momentan sehr gefragtes Gebiet untersuchen werde, hoffe ich, dass sich möglichst viele Verwaltungsdirektoren der Kantonsspitäler zur Zusammenarbeit mit mir bereit erklären und ich somit ein repräsentatives Ergebnis präsentieren kann. Mit dem Schlusswort sollen die Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und wiedergegeben werden. -8-

9 2. Vier Qualitätssicherungskonzepte & der Rahmenvertrag 2.1 H+/santésuisse Rahmenvertrag Entstehung & Organisation Der Rahmenvertrag H+/santésuisse zur Sicherung und Förderung der Qualität in den Institutionen der schweizerischen Spitalversorgung und das dazugehörige Qualitätskonzept wurden im Zusammenhang mit dem neuen Krankenversicherungsgesetz (KVG) Art. 59 per Ende 1997 von H+ Die Spitäler der Schweiz und santésuisse Die Schweizer Krankenversicherer (ehemals KSK Konkordat der Schweizerischen Krankenversicherer) abgeschlossen. Dieser Vertrag wurde vollzogen, um divergierende Forderungen der Versicherer und damit bilaterale Verträge und Doppelspurigkeiten zu vermeiden. Das Bundesamt für Sozialversicherung hat den Rahmenvertrag H+/santésuisse als Qualitätssicherungsvertrag anerkannt. Mit der Umsetzung des Rahmenvertrages werden u.a. die Forderungen des Krankenversicherungsgesetzes erfüllt. Aus diesem Grund ist der Beitritt zum Rahmenvertrag für alle Institutionen, die auf einer Spitalliste stehen und damit ihre Leistungen gemäss KVG bei den Versicherern abrechnen können, zwingend. Die Nationale Koordinations- und Informationsstelle für Qualitätsförderung (KIQ) ist das Exekutivorgan bzw. die Geschäftsstelle der Vertragspartner, welche für die Umsetzung der Vorgaben aus dem Rahmenvertrag zuständig ist. Hauptaufträge der KIQ sind u.a. die Umsetzung und Weiterentwicklung der Qualitätsberichterstattung, die Evaluation und Umsetzung eines Mess-Systems für Qualitätsindikatoren, sowie die Umsetzung der Informationspolitik. Zudem steht sie den Spitälern, die dem Rahmenvertrag beigetreten sind, als direkter Ansprechpartner zur Verfügung und unterstützt die Leistungserbringer bei der Umsetzung von Massnahmen zur Qualitätsförderung. Gestützt auf die Grundsätze der kontinuierlichen Qualitätsverbesserungen hat die KIQ zusammen mit Vertreter/innen von H+, santésuisse und ExpertInnen aus der Praxis den Fragebogen zur umfassenden Qualitätsberichterstattung 2001 erarbeitet. Dieser löst den Qualitätsbericht 1998 und 1999 ab. Oberstes Ziel eines damit in Gang gesetzten langfristigen Prozesses soll die Verbesserung der Leistungserbringung sein. Aufgrund der Ergebnisse der Befragung 1998 setzten H+/santésuisse im Jahr 2000 mit dem Thema Patientenzufriedenheit einen Schwerpunkt und formulierte mit Hilfe von ExpertInnen aus der Praxis einen Minimalanforderungskatalog (MAK) zur -9-

10 Evaluation von Instrumenten zur Messung der Patientenzufriedenheit. Die Rahmenvertragsmitglieder der Bereiche Akutversorgung, Psychiatrie und Rehabilitation sind verpflichtet, ab dem Jahr 2002 die Patientenzufriedenheit mit einem von H+/santésuisse anerkannten Instrument zu messen. Für den Bereich Geriatrie gibt es zur Zeit noch keine evaluierten und verabschiedeten Instrumente. Die im Grundsatz für alle Institutionen zwingende Patientenzufriedenheitsmessung mit evaluierten und anerkannten Instrumenten wird in zwei bis drei Jahren eine vertiefte Analyse des Themas Patientenzufriedenheit ermöglichen H+/santésuisse Qualitätskonzept Die Grundlage für die Umsetzung des Rahmenvertrages bildet das Qualitätskonzept H+/santésuisse. Dies ist kein Qualitätsmanagementsystem wie zum Beispiel die ISO oder das EFQM. Vielmehr soll mit dem modular aufgebauten Qualitätskonzept H+/santésuisse ein Qualitätsbewusstsein in den Schweizer Spitälern initiiert werden. Dieses Konzept wurde interdisziplinär mit Fachleuten aus Medizin, Pflege und Verwaltung erarbeitet und von beiden Vertragspartnern verabschiedet. Folgende Philosophien sind darin enthalten: 12 Die Grundlage zum Aufbau eines Qualitätsmanagements basiert auf den Grundsätzen der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung (CQI), welche eine langfristige und nachhaltige Qualitätsentwicklung anstrebt. Dies ist ein sehr anspruchsvoller und zeitintensiver Prozess, der sich über mehrere Jahre erstrecken wird. Die Umsetzung eines solchen Konzeptes erfordert von allen involvierten Partnern viel Arbeit, Engagement und Geduld. Die Qualität soll im ganzheitlichen Sinn gefördert werden (Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität). Bei der Auswahl der internen Methode des Qualitätsmanagements werden keine Vorgaben gemacht. Damit wird dem Grundsatz der Methodenvielfalt Rechnung getragen. Partnerschaftlicher Ansatz, bei dem Leistungserbringer und Versicherer gemeinsam Vorgaben für die Qualitätssicherung und -förderung vorantreiben. Die Umsetzung des Konzeptes erfolgt in paritätisch zusammengesetzten Gremien. Die beteiligten Vertragspartner verabschieden in Konsensuskonferenzen mit Experten aus der Praxis fortlaufend verbindliche Vorgaben, die den Leistungserbringern einen Vergleich der Qualitätsergebnisse ermöglichen. Die Definition von Qualität wird im Konzept von H+/santésuisse in Anlehnung an Donabedian in drei Dimensionen unterteilt. 12 KIQ (2002) -10-

11 Die Dimensionen der Qualität in Anlehnung an Donabedian Strukturqualität Prozessqualität Ergebnisqualität 1. Managementprozesse Outcome 2. Patientenbetreuungsprozesse 3. Unterstützende Prozesse Outputmessung Quelle: H+ Die Spitäler der Schweiz, Qualitätskonzept H+/KSK, 1998, S.10 Die Struktur-, die Prozess- und die Ergebnisqualität. Die Prozessqualität kann wiederum in drei Unterkategorien aufgeteilt werden - die Managementprozesse, die Patientenbetreuungsprozesse und die unterstützenden Prozesse. Innerhalb dieser Prozesse ist es möglich Outputmessungen zu vollziehen. Diese werden als Teilmessungen gehandhabt. Die Ergebnisqualität wird als Outcome bezeichnet. Diese Prozessbetrachtung soll sich nicht auf einzelne Bereiche beziehen, sondern die ganze Aktivitätenkette umfassen. Die Strukturqualität beschreibt die Qualität der vorhandenen Strukturen in einem Prozess. Die Aufgabe derselben ist es, mit Hilfe durchdachter Strukturen, langfristig gute Ergebnisse zu erzielen. Zusammen mit der Verbesserung der Prozessqualität kann als oberstes Ziel die Verbesserung der Ergebnisqualität angegangen werden. Mit diesen Massnahmen will das H+/santésuisse Konzept zu einer guten Gesamtqualität gelangen, die erst dann erfüllt ist, wenn die erbrachten Leistungen nützlich (für die Leistungsempfänger), wirksam (für die Leistungserbringer) und wirtschaftlich (für die Leistungsfinanzierer) sind. 13 Ein Beispiel für die Verbesserung der Gesamtqualität ist im Anhang unter Abbild 1 zu finden. Neben den oben erwähnten drei Dimensionen der Qualität basiert das H+/santésuisse Konzept auf den folgenden acht grundlegende Grundsätzen Orientierung auf die Patienten und Auftraggeber Ziel dieses Grundsatzes ist der Nutzen und die Zufriedenheit der Auftraggeber, sowohl der internen wie auch der externen, der Patienten und deren Angehörigen, als Unternehmensziel zu verankern und sicherzustellen, dass ein ständiger Dialog mit diesen Personen gewährleistet ist. 13 H+ DIE SPITÄLER DER SCHWEIZ (1998), S Folgende acht Standards: H+ DIE SPITÄLER DER SCHWEIZ (1998), S.4ff -11-

12 2. Prozessmanagement Ziel ist es, die Prozesse so zu optimieren, dass sie auf die Bedürfnisse, beziehungsweise Anforderungen, der Kunden ausgerichtet sind. Als Grundlage für eine Selbstkontrolle sind die Prozesse an kritischen Punkten systematisch zu messen und mit vorgängig festgelegten Sollwerten zu vergleichen. Letztere müssen auf Grund von internen oder externen Standards und evaluierten Behandlungspfaden sowie mit Blick auf die Erwartungen der internen und externen Kunden vereinbart werden Einbezug der Mitarbeiter Ein wichtiger Aspekt bei der Einführung des Qualitätsmanagements sind die Mitarbeiter. Wo gearbeitet wird, werden Fehler gemacht. Deshalb ist das Ziel dieses Grundsatzes, dass die Personen, welche für die Qualität verantwortlich sind, die Kompetenz erhalten, selbst Lösungen zu erarbeiten und auszutesten. 4. Verantwortung des Managements Nur wenn das Management vollständig hinter den Qualitätsmassnahmen steht und sich dafür einsetzt, ist eine erfolgreiche Einführung eines solchen Konzeptes möglich. 5. Kontinuierliche Verbesserung Die Einführung eines Qualitätssystems ist kein Grund sich auf den Lorbeeren auszuruhen, denn es setzt voraus, dass vorgängig in den Abteilungen für eine konstante Qualitätsverbesserung gesorgt wurde und erst daraus ist ein Qualitätsmanagementsystem entstanden. Diesen Anforderungen kommt man am besten mit Hilfe eines strukturierten Prozesses der Initiierung, Durchführung und Evaluation der Verbesserungsprojekte nach. 6. Versorgungsqualität (Zugang zu den Leistungen) Da die Versorgungsqualität in der heutigen Zeit des Wettbewerbs und Kostendrucks immer mehr an Bedeutung gewinnt, ist es für jede Institution von grossem Interesse auch diesen Aspekt zu berücksichtigen. 7. Prozessqualität Es ist wichtig davon auszugehen, dass nicht alle Standards der H+/santésuisse von Anfang an erfüllt werden müssen und können. Sondern es sollte Wert darauf gelegt werden, eine konstante Verbesserung der Prozessqualität anzustreben. (Zum Beispiel: Angemessenheit der Leistungserbringung, Prozesseffizienz, Vermeiden von Behandlungsfehlern) 8. Ergebnisqualität / Kundenzufriedenheit Ziel ist es immer neue Projekte zur Erfüllung, beziehungsweise Verbesserung, der Ergebnisqualität und der Kundenzufriedenheit zu initiieren. Das Qualitätskonzept, das diese acht Grundsätze beinhaltet, wird auf einer Zeitachse über mehrere Jahre festgelegt. Standards sollen fachgerecht fundiert erarbeitet werden und dem neusten Kenntnisstand entsprechen. Für deren Erarbeitung werden entsprechende Fachgremien und personen (Fachgesellschaften, Verbände, Wissenschaft, usw.) nach Bedarf und Möglichkeit beigezogen H+/santésuisse Fragebogen Das Qualitätskonzept H+/santésuisse fordert, dass die Spitäler einen strukturierten Fragebogen zur umfassenden Qualitätsberichterstattung ausfüllen, der die Einführung eines auf die kontinuierliche Verbesserung ausgerichtetes Qualitätsmanagement nachweist, über den aktuellen Stand der Qualitätsprojekte Auskunft 15 H+ DIE SPITÄLER DER SCHWEIZ (1998), S.4 16 H+ DIE SPITÄLER DER SCHWEIZ (1998), S.6-12-

13 gibt und die effektiven Verbesserungen in den einzelnen Betrieben aufzeigt. Der Fragebogen kann als internes Führungsinstrument im Sinne einer Selbstbewertung verwendet werden und zielt auf die Darstellung eines Gesamtbildes des Betriebes ab. Die Bearbeitung dieses Fragebogens ist für alle Mitglieder obligatorisch und basiert auf dem Vertrauen, dass die Spitäler ihn wahrheitsgemäss ausfüllen. Da sich der alte Fragebogen jedoch vorwiegend auf Strukturdaten zum Qualitätsmanagement beschränkt hatte, wurde er im Jahre 2001 durch einen umfassenderen Fragebogen abgelöst, um so eine eingehendere Analyse des aktuellen Standes und den effektiven Verbesserungen durchführen zu können. Der neue Fragebogen beinhaltet Fragen über die folgenden Themengebiete. 17 Politik und Strategie Ziel: Das Spital hat eine klare, auf die Interessengruppen ausgerichtete Politik und Strategie, die entwickelt, überprüft, aktualisiert und umgesetzt wird. Fragen zu: Unternehmenspolitik, Qualitätsmanagement, Ressourcen Kommunikation und Information Ziel: Im Spital existiert ein abgestimmtes Verfahren, das die adäquate Weiterleitung von Informationen innerhalb und zwischen verschiedenen Spitalbereichen gewährleistet. Fragen zu: Kommunikationskonzept, Informationsfluss intern und extern Patientenorientierung Ziel: Der/die Patient/in und seine/ihre Bezugspersonen sind vom Eintritt bis Austritt in den Prozess miteinbezogen. Fragen zu: Messung der Patientenzufriedenheit (Durchführung und Nutzung), Aufnahme, Ersteinschätzung, Planung und Durchführung der Behandlung, interdisziplinäre Zusammenarbeit, Entlassung Mitarbeiterorientierung Ziel: Das Spital stellt genügend Ressourcen bereit, fördert alle Mitarbeiter/innen und ermächtigt sie zur Erarbeitung von individuellen Problemlösungen und Verbesserungsaktivitäten. Fragen zu: Personalmanagement und Mitarbeiter/innenzufriedenheit Sicherheit in der Institution Ziel: Das Spital gewährleistet eine sichere Umgebung für die Patientenversorgung. Fragen zu: Einhaltung geplanter Dienstzeiten, interne qualitätssichernde Massnahmen, Umgang mit Patienten, Hygiene Ergebnisse Ziel: Qualitätsrelevante Daten werden systematisch gesammelt, analysiert und für qualitätsverbessernde Massnahmen genutzt. Fragen zu: Messung verschiedener Indikatoren Stammdaten zu Ihrer Institution Angaben, welche zur Auswertung des Qualitätsberichtes benötigt werden. Der nach diesen Themenbereichen gegliederte Fragebogen wird nach Rücksendung von der KIQ ausgewertet. Diese verfasst einen ausführlichen Qualitätsbericht, der die Ergebnisse der Umfrage gegliedert nach den sechs Themenbereichen auswertet und kommentiert. Im Anhang wird zu jeder Frage eine Standardtabelle ausgewertet. Der Qualitätsbericht bildet das zentrale Instrument für die Umsetzung des 17 KIQ NATIONALE KOORDINATIONS- UND INFORMATIONSSTELLE FÜR QUALITÄTSFÖRDERUNG H+/SANTESUISSE (2002), S.5ff -13-

14 Qualitätskonzeptes H+/santésuisse und wird als Basis für die schrittweise Vertiefung des Qualitätsmanagements im Rahmen von Schwerpunktthemen angesehen. Mit dem Qualitätsbericht 2001 stehen den Vertragspartnern, den Mitgliedinstitutionen, den Behörden und der Öffentlichkeit erstmals umfassende und gesamtschweizerische Daten über die Qualitätsanstrengungen in der stationären Gesundheitsversorgung zur Verfügung. Der Bericht wird auf der Basis der Vertraulichkeitsbedingung gestaltet und wendet sich vorwiegend an die Qualitätsverantwortlichen. Ein auf circa Seiten zusammengefasster Bericht wird für die Information an die Spitalleitungen und Verbandsorgane vorgesehen. In diesem Bericht sind nur die wichtigsten Fakten enthalten mit dem Ziel die Spitalleitungen über die aktuelle Situation zu unterrichten. Zuletzt wird noch ein individuelles Feedback an jede einzelne Organisation erstellt, in dem ihr Stand der Qualitätssicherung kommentiert wird. In diesem Bericht wird jede Institution einzeln unter die Lupe genommen und darauf hingewiesen, in welchen Bereichen sie ihr Qualitätsmanagement noch verbessern sollte. Zusätzlich erhält sie eine auf Excel basierende Datei, mit deren Hilfe sie sich selbst in ihrem Umfeld positionieren kann Revision des Rahmenvertrages Qualität Im Februar 2002 bekannten sich die Spitzen der Verbände H+ und santésuisse erneut zu einem gemeinsamen Vorgehen betreffend der national koordinierten Qualitätssicherung und beschlossen den Rahmenvertrag H+/santésuisse 1997 sowie dessen Konzept und Programme zu revidieren. 18 Im Februar 2003 wurde zu den revidierten Papieren eine Vernehmlassung durchgeführt. Unter Berücksichtigung der Ergebnisse und der zahlreichen kritischkonstruktiven Vorschläge aus der Vernehmlassung wurden die Arbeiten im Anschluss daran weitergeführt und waren von folgenden Leitgedanken geprägt: Die gemeinsamen Zielsetzungen für eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung können nicht ausschliesslich national geregelt und top down dekretiert und nicht ohne Beteiligung der Kantone und der Leistungserbringer vereinbart und umgesetzt werden. Zur Ausarbeitung von verbindlichen Vorgaben mit allen Beteiligten und zur Initiierung der notwendigen Umsetzungsschritte benötigen die Verhandlungspartner verbindliche Organisationsstrukturen. Die Zusammenarbeit der Verhandlungspartner soll in Zukunft verbindlich geregelt werden mit dem Zweck, dass die ausgehandelten strategischen Ziele umgesetzt, die notwendigen Projekte initiiert und auf nationaler Ebene gesteuert sowie koordiniert 18 vgl. H+ DIE SPITÄLER DER SCHWEIZ (2002), S.1ff -14-

15 werden können. Fragestellungen und Inhalte bezüglich der Einführung von national koordinierten Ergebnismessungen werden im Rahmen von Projekten mit den Beteiligten, unter Berücksichtigung des bereits Bestehenden, erarbeitet und geregelt. Die konkreten Vorgaben zur Umsetzung werden in separaten Qualitäts- oder Anschlussverträgen mit Leistungserbringern, Versicherern und Kantonen vereinbart. Der Gesellschaftsvertrag hat keine unmittelbaren Verpflichtungen einzelner Leistungserbringer, Versicherer und Kantone zur Folge. -15-

16 2.2 Die ISO 9001: Entstehung Die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft für Qualitätsförderung (SAQ) zu deren Zielsetzung die Förderung der Qualitätsbestrebungen in der Schweiz zählt hatte 1976 eine Arbeitsgruppe gebildet, mit dem Auftrag Anforderungen an Qualitätssysteme festzulegen. 19 Auf Grund dieser Arbeiten wurde die Norm SN erarbeitet und nach erfolgreicher Vernehmlassung im Juni 1982 herausgegeben. Diese Norm entspricht in Aufbau und Inhalt den am weitesten verbreiteten Qualitätssicherungs-Normen. 20 Bis 1987 bildete sie die Grundlage für die Beurteilung und Zertifizierung der Qualitätssysteme durch die Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS). Weil die Qualitätssicherungsnormen ISO 9000 bis 9004 international verabschiedet wurden und damit verschiedene nationale QS-Normen an Bedeutung verloren bzw. aus dem Verkehr gezogen wurden, beschloss die SNV-Gruppe (Schweizerische Normenvereinigung) 140, anstelle der SN die ISO-Normen zu übernehmen und als SN-ISO-Norm 9000 bis 9004 herauszugeben. Ebenso wurde beschlossen, die ISO-Norm 8402 über Terminologie als SN-ISO-8402 in der Schweiz einzuführen. Die neuen ISO-Normen wurden im Jahre 1988 veröffentlicht und in Kraft gesetzt, dadurch verlor die SN an Bedeutung und wurde 1989 ausser Kraft gesetzt Die ISO 9001: 2000 Am 15. Dezember 2000, der Inkraftsetzung der neuen ISO 9000:2000, wurden die bisherigen Normen ISO 9001:1994 und ISO 9004:1994 ersetzt. Die Forderungen der ISO 9002:1994 und ISO 9003:1994 sind nunmehr Bestandteile der vorliegenden Norm ISO 9001: Bei der umfassenden Revision wurden weitere Erwartungen der Norm- und Systemanwender an die ISO Reihe umgesetzt. Der Qualitätsbegriff darf nicht länger als eindimensional und ergebnisorientiert verstanden werden. Er ist insbesondere um eine prozessorientierte Sichtweise zu erweitern. 22 Das Schwergewicht der Normreihe liegt auf der Prozesssicherheit sowie der kontinuierlichen Verbesserung und nicht mehr bei einem Nachweis-Sicherheitssystem. 23 Die ISO 19 vgl. BÄR und ACHERMANN (1988), S vgl. BÄR und ACHERMANN (1988), S vgl. HINDRINGER, ROTHBALLER und THOMANN (2002), S.1 22 vgl. ZINK (1992), S.37ff 23 vgl. HINDRINGER, ROTHBALLER und THOMANN (2002), S

17 wurde von einem Konformitätsmodell zu einem Qualitätsmanagement-Prozessmodell weiterentwickelt. Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagementsystems Verantwortung der Leitung Kunden Kunden Management von Ressourcen Messung, Analyse und Verbesserung Zufriedenheit Anforderungen Produktrealisierung Produkt Modell des prozessorientierten Ansatzes (ISO 9001:2000) mit geschlossenem Führungsregelkreis, der Verpflichtung zur ständigen Verbesserung und den Kunden als explizit genannte Anspruchsgruppe 24 Quelle: Die ISO 9001:2000, Interpretation der Forderungen der DIN EN ISO 9001: , TÜV Die Umstellung zum prozessorientierten Ansatz hat Auswirkungen auf alle Unternehmen, die mit der alten ISO Reihe zertifiziert waren und somit ihr Qualitätshandbuch auf 20 Kapitel aufgebaut haben. Die neue ISO 9000:2000 ist nunmehr auf acht Kapitel reduziert worden und eignet sich für alle Branchen und Firmengrössen. Auch die ISO 9001:2000 wurde überarbeitet und auf die folgenden fünf Abschnitte zusammen gefasst. 25 Qualitätsmanagementsystem Verantwortung der Leitung Management der Mittel Prozessmanagement/Produktrealisierung Messung & Analyse, Verbesserung 24 NATAU, KRAUS und GLAUS (2000), S.9 25 SWISS TS (2003), S.1-17-

18 In diesen fünf Abschnitten sind 51 Forderungen, davon 23 Hauptforderungen enthalten, die sämtliche Anforderungen der ISO 9001:1994 integrieren. 26 Die Chance der neuen ISO Reihe besteht in der Möglichkeit ein ganzheitliches Führungssystem zu entwickeln, das sich auf transparente und effiziente Prozesse stützt. Ebenso ist die überarbeitete Version geeigneter für Dienstleistungsunternehmen und verspricht eine bessere Integration mit anderen Managementsystemen. Ein weiterer Vorteil ist der Abbau der hierarchischen Strukturen, denn im Mittelpunkt der ISO 9001:2000 steht die Frage, mit welchen Teams und welchen Prozessen die erforderliche Leistung erbracht wird. Die Vorteile der Prozessorientierung bei der überarbeiteten ISO liegen in der übersichtlicheren Festlegung und Darstellung von Unternehmensabläufen (klarere Erkennung von Schnittstellen), die sich an den Wertschöpfungsketten ausrichten. 27 Damit verbunden ist eine grössere Identifikation für jeden einzelnen Mitarbeiter mit seiner Arbeit und somit wiederum eine grössere Akzeptanz derselben. Schliesslich wird durch den möglichen Motivationsschub der Mitarbeiter ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung zur Steigerung der Zufriedenheit der Kunden ermöglicht. Die kontinuierliche Verbesserung ist eine der wichtigsten Zielsetzungen der neuen ISO Reihe und zieht sich durch alle Normforderungen. Um die Erfüllung dieser Ziele verifizieren zu können, ist die Festlegung, die Messung und der Vergleich von Kennzahlen erforderlich. Diese Kennzahlen müssen von der Geschäftsleitung oder den Qualitätsverantwortlichen ständig bzw. regelmässig überprüft und angepasst werden. Diese Bewertung und Sicherstellung der kontinuierlichen Verbesserung muss nachgewiesen werden können. 28 Auch die Kundenzufriedenheit und deren Verbesserung ist ein wichtiger Bestandteil der Normintention und muss beobachtet werden. Nicht nur der Rückgang der Reklamationsrate, sondern auch Qualitätskosten, Umsatz-/Gewinnzahlen und eine aktive Kundenbefragung sind als wichtige Indikatoren anzusehen. Um all diesen Forderungen nachzukommen, ist die Anwendung der folgenden, von der ISO definierten, acht Managementgrundsätzen unerlässlich Eingehendere Informationen zu den Unterschieden der neuen und alten ISO Reihe sind im Anhang in Abbild Nr. 2 und 3 zu finden 27 vgl. HINDRINGER, ROTHBALLER und THOMANN (2002), S.6 28 vgl. HINDRINGER, ROTHBALLER und THOMANN (2002), S.9 29 Folgende acht Grundsätze: HINDRINGER, ROTHBALLER und THOMANN (2002), S.10 &

19 1. Kundenorientierung Im Streben nach Kundenzufriedenheit und -akquisition ist darauf zu achten, dass die Anforderungen und Erwartungen der Kunden immerzu erfüllt und wenn möglich sogar übertroffen werden. 2. Führung Die Führung ist dafür verantwortlich, dass sich die Mitarbeiter wohlfühlen und Bedingungen vorfinden, um ihre Aufgaben nach bestem Können und Gelingen auszuführen. Denn nur so können die formulierten Ziele erreicht werden. 3. Einbezug der Personen Nur wer alle beteiligten Personen in den Prozess mit einbezieht und sie nach ihren Fähigkeiten einsetzt, kann ein gutes Ergebnis erzielen. 4. Prozessorientierter Ansatz Wird mit strukturierten und zielorientierten Prozessen gearbeitet, ist eine effizientere Zielerreichung gewährleistet. 5. Systemorientierter Managementansatz Wesentliches Ziel des Qualitätsmanagements ist die Koordinierung und Harmonisierung der ablaufenden Prozesse in ein zielorientiertes Gesamtsystem. Dabei haben Hilfsprozesse die stattfindenden Grundprozesse im Spital sind das Heilen, Diagnose, etc. wirksam zu unterstützen. Es gilt die Feststellung: Erkennen, verstehen, leiten und lenken von miteinander in Wechselbeziehung stehenden Prozessen als System tragen zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation beim Erreichen ihrer Ziele bei Ständige Verbesserung Ständige Verbesserung der Prozesse, ihrer Einzelmodule und der Gesamtorganisation ist ein immer vorhandenes Ziel. 7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung Wirksame Entscheidungen können meist nur durch Analyse von Daten und Informationen getroffen werden. Intuitionen sind wertvoll jedoch oft trügerisch. 8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen Langfristige Beziehungen zu Lieferanten sind vorteilhaft für beide Seiten. Nicht nur Kundenzufriedenheit und kontinuierliche Verbesserung tragen zum Funktionieren einer Unternehmung bei. Heutzutage ist auch das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen, sowie das Erreichen, Erhalten und Verbessern der gesamten Managementqualität von herausragender Bedeutung. Dies soll laut ISO mit einer Dokumentation des Managementsystems unterstützt werden. Um den weiteren Forderungen in 15 Einzelforderungen der Norm nach schriftlichen Aufzeichnungen gerecht zu werden, ist zumindest die Aufzeichnungsart im Qualitätsmanagementhandbuch und deren Anhängen festzulegen. 31 Der Mindestumfang dieser Dokumentation sieht wie folgt aus: 30 HINDRINGER, ROTHBALLER und THOMANN (2002), S HINDRINGER, ROTHBALLER und THOMANN (2002), S

20 QMH Qualitätsmanagementhandbuch - klar e Beschreibung des geografischen und fachlichen Geltungsbereiches - Festlegung der Qualitätspolitik und ziele VA Mitgeltende Dokumente QMH Quelle: KOHL (1997)/HINDRINGER, ROTHBALLER und THOMANN (2002) Die acht Normkapitel Verfahrensanweisungen Dar legung der w ertschöpfenden Prozesse inc l. Beschreibung ihrer Wechselw irkungen & Begründung von Ausschlüssen. Dokumentierte Verfahren für die Prozesse Lenkung von Dokumenten Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen Inter ne Audits Lenkung fehlerhafter Produkte Korrekturmassnahmen Vorbeugungs massnahmen Die ISO 9001:2000 ist wie schon oben erwähnt in acht Normkapitel unterteilt. Jedes dieser Kapitel hat wiederum Unterkapitel und Anforderungen. 32 In der Folge werde ich nur kurz die einzelnen Kapitel und ihre Unterkapitel aufzeigen. Eine genauere Unterteilung der einzelnen Unterkapitel finden sie im Anhang im Abbild 4. Normkapitel: 1. Organisation Normkapitel: 2. Managementsysteme Normkapitel: 3. Externe Zusammenarbeit Kunden/Lieferanten Normkapitel: 4. Qualitätsmanagementsystem 4.1 Allgemeine Anforderungen 4.2 Dokumentationsanforderungen Allgemeines Qualitätsmanagementhandbuch Lenkung von Dokumenten Lenkung von Aufzeichnungen Normkapitel: 5. Verantwortung der Leitung 5.1 Verpflichtung der Leitung 5.2 Kundenorientierung 5.3 Qualitätspolitik 5.4 Planung Qualitätsziele Planung des Qualitätsmanagementsystems 5.5 Verantwortung, Befugnisse und Kommunikation Verantwortung und Befugnisse Beauftragter der obersten Leitung Interne Kommunikation 5.6 Managementbewertung Allgemeines Eingaben für die Bewertung Ergebnisse der Bewertung Normkapitel: 6. Management von Ressourcen 6.1 Bereitstellung von Ressourcen 6.2 Personelle Ressourcen Allgemeines Fähigkeit, Bewusstsein und Schulung 6.3 Infrastruktur 6.4 Arbeitsumgebung Normkapitel: 7. Produktrealisierung 7.1 Planung der Produktrealisierung 7.2 Kundenbezogene Prozesse Ermittlung der Anforderungen in Bezug auf das Produkt Bewertung der Anforderungen in Bezug auf das Produkt Kommunikation mit den Kunden 32 KOHL (1997), Diskette -20-

21 7.3 Entwicklung Entwicklungsplanung Entwicklungseingaben Entwicklungsergebnisse Entwicklungsbewertung Entwicklungsverifizierung Entwicklungsvalidierung Lenkung von Entwicklungsänderungen 7.4 Beschaffung Beschaffungsprozess Beschaffungsangabe Verifizierung von beschafften Produkten 7.5 Produktion und Dienstleistungserbringung Lenkung der Produktion und der Dienstleistungserbringung Validierung der Prozesse zur Produktion und zur Dienstleistungserbringung Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit Eigentum des Kunden Produkterhaltung 7.6 Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln Normkapitel: 8. Messung, Analyse, Verbesserung 8.1 Allgemeines 8.2 Überwachung und Messung Kundenzufriedenheit Internes Audit Überwachung und Messung von Prozessen Überwachung und Messung von Produkten 8.3 Lenkung fehlerhafter Produkte 8.4 Datenanalyse 8.5 Verbesserung Ständige Verbesserung Korrekturmassnahmen Vorbeugemassnahmen Die Aufgabe der obersten Leitung der Organisation ist die Definition der Forderungen. Gleichzeitig übernimmt die Organisation die Verantwortung für die Umsetzung und Anwendung der Normforderung (Kapitel fünf der Norm). 33 Die notwendigen Mittel werden mit Hilfe des Kapitels sechs Management der Mittel definiert und eingesetzt. Die Prozesse werden aufgrund von Kapitel sieben Produktrealisierung erarbeitet und umgesetzt. Die Ergebnisse werden mit Kapitel acht Messung, Analyse und Verbesserung erfasst und basierend auf demselben verbessert. Da das Qualitätsmanagement einer systematischen Bewertung (Kapitel 5.6 der Norm) unterliegt, fliessen sodann die Informationen zurück an die Geschäftleitung. Diese ist laut System dafür verantwortlich, Änderungen am Qualitätsmanagementsystem zu genehmigen oder Verbesserungen zu initiieren Vorgang einer Zertifizierung Die Zertifizierung wird als erster Schritt zum Total Quality Management TQM - angesehen. 34 Die wesentliche Grundlage eines QM-Systems bildet die auf der Unternehmensstrategie aufbauende Qualitätspolitik. 35 Diese Qualitätspolitik ist somit im ersten Schritt Richtung Zertifizierung zu definieren und danach als Leitlinie durch das ganze Projekt anzuwenden. Die Definition muss nach ISO-Norm ein offenes Bekenntnis zur Qualität sein und beschreiben, wie die Unternehmung Qualität in die 33 vgl. HINDRINGER, ROTHBALLER und THOMANN (2002), S.8 34 vgl. ROTH-HERREN (1994), S HÜGLI, S

22 Praxis umsetzen möchte. Der erste Schritt zur eigentlichen Zertifizierung ist die Ernennung eines Qualitätsverantwortlichen, vorzugsweise eine Person aus der Geschäftsleitung oder jemanden mit den selben Kompetenzen. Dieser Qualitätsbeauftragte hat die Aufgabe den Ist-Zustand zu ermitteln. In den einzelnen Abteilungen werden von den Mitarbeitern Verfahrens- und Arbeitsanweisungen erarbeitet. Diese werden nach eingehender Prüfung in das Qualitätshandbuch eingetragen. Das Handbuch beinhaltet eine Zusammenfassung aller Vorgaben, Verfahren, Anweisungen, Regelungen und Abläufe und dient als Leitfaden für die Anwendung des ISO Konzeptes. Die Zertifizierung selbst wird in vier Phasen unterteilt. 36 Die erste Phase wird Vorbereitung auf das Zertifikats-Audit genannt. Mit einem Informationsgespräch wird die Unternehmensleitung anhand eines Fragenkataloges auf den Zertifikats- Audit vorbereitet. Das Ziel in diesem Gespräch ist die Festlegung der Nachweisstufe (Richtlinien, Qualitätsmanagement-Standard und Norm) und die Vereinbarung eines Voraudits. Mit diesem Audit soll geprüft werden, inwieweit das Qualitätsmanagement wirkungsvoll arbeitet bzw. welche Verbesserungen erforderlich sind. 37 In der zweiten Phase, der Beurteilung der Unterlagen, wird eingeschätzt, ob die Unterlagen, welche von der Unternehmung erarbeitet wurden, mit dem Qualitätssystem übereinstimmen. Es wird überprüft, ob die Beschreibung des internen Systems mit der jeweiligen Norm übereinstimmt. Das Ergebnis wird der Unternehmung mit einem Ergebnisbericht mitgeteilt. Die dritte Phase, das Zertifikats-Audit im Unternehmen, ist für die Prüfung und Bewertung des eingeführten Systems durch die Auditoren vorgesehen. Hier wird vor Ort ein genauer Vergleich zwischen den vereinbarten Qualitätsnormen und dem System angestellt. Die Auditoren sehen sich der Aufgabe gegenüber, die Unternehmung auf Abweichungen aufmerksam zu machen und dem Qualitätsverantwortlichen Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten. Dieser Audit wird mit einem ausführlichen schriftlichen Audit-Bericht von den Auditoren kommentiert. Falls dieser Bericht durchwegs positiv ausfällt, werden die Auditoren die Unternehmung zur Zertifizierung empfehlen. Enthält er jedoch Informationen über wesentliche Mängel so wird für die mangelhaften Bereiche ein Nach-Audit vereinbart. 36 vgl. TÜV Rheinland Berlin Brandenburg (2002) 37 ANTONI (2001), in: WÄCHTER und VEDDER, S

23 In der vierten und letzten Phase Zertifikatserteilung, Überwachungs-Audit, Wiederholungs-Audit wird das Zertifikat von der Zertifizierungsstelle erteilt. Dies geschieht nach der positiven Bewertung des vollständig vorhandenen Audit- Berichtes und der ausdrücklichen Empfehlung der Auditoren. Das Zertifikat ist drei bis fünf Jahre gültig, wenn das jährliche Überwachungs-Audit mit positivem Ergebnis durchgeführt wird. Bei diesem Audit werden die internen Audits, die Änderungen des Qualitätsmanagementsystems und andere Qualitätselemente aufs Neue geprüft und bewertet. Die Verlängerung des Zertifikats kann durch ein Wiederholungs-Audit erlangt werden, das die Wirksamkeit des Qualitätssystems stichprobenartig überprüft. Hierzu ist es nötig dieses Audit vor Ablauf des Zertifikats durchzuführen. Das QM-System gewährleistet in hohem Masse die Einhaltung von nationalen Richtlinien, Normen und Gesetzen und kann den Produzenten auch gegen Forderungen, die sich aus der Produkthaftung ergeben können, schützen. Ein erfolgreich und kompetent geführter Betrieb wirkt sich positiv auf die Motivation seiner Mitarbeiter aus, fördert das Image des Herstellers und des Produktes und weckt das Vertrauen des Kunden TÜV Rheinland Berlin Brandenburg (2000) -23-

24 2.3 Das EFQM Modell Entstehung Die Idee für das EFQM Modell kam Ende der 80er Jahre mit dem Malcolm Baldrige National Quality Award nach Europa. 39 Das Wissen über den grossen Erfolg dieses Awards führte dazu, dass in Europa 1988 die European Foundation for Quality Management, kurz EFQM, ins Leben gerufen wurde. 40 Unter den vierzehn Gründern dieses Modells waren auch die grossen Schweizer Firmen Gebr. Sulzer AG und die damalige Ciba-Geigy AG. 41 Die Idee der Gründung dieses Modells war es, den europäischen Qualitätsstandard nachhaltig zu erhöhen und damit die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Weltmarkt zu erhöhen. Um die Unternehmen vermehrt zur Mitgliedschaft zu motivieren, führte die EFQM für die Schweiz den Prix d Esprix und für Europa den European Quality Award (EQA) ein, mit dem Deming Prize eine der berühmtesten Auszeichnungen von heute Die acht Prinzipien Das EFQM Modell selbst basiert auf acht grundlegenden Prinzipien. 42 Ergebnisorientierung Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit Kundenorientierung Aufbau von Partnerschaften Führung und Zielkonsequenz Kontinuierliches Lernen, Innovation und Verbesserung Management mit Prozessen und Fakten Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung Quelle: Zähner, A. (2002) : Das EFQM Modell 39 vgl. KIRSTEIN (2000) 40 vgl. WUNDERER, GEHRIG und HAUSER (1997), S.7 41 vgl. LINSI, S vgl. ZÄHNER (2002), S.1-24-

25 Der Kundenorientierung wird ein besonderes Gewicht beigemessen, denn das EFQM Modell geht davon aus, dass letztendlich die Meinung des Kunden über die Produktund Dienstleistungsqualität entscheidet 43 und somit nur solche Organisationen langfristig Erfolg haben werden, die sich nach den Bedürfnissen ihrer gegenwärtigen Kunden ausrichten. 44 Bei der Führung und Zielkonsequenz sollte darauf geachtet werden, dass die Führungskräfte der Unternehmung eine klare und einheitliche Führung gewährleisten. Die Zielkonsequenz kann durch die Entwicklung eines Leitbildes unterstützt werden. Diese beiden Massnahmen garantieren ein geeignetes Umfeld und somit eine hervorragende Leistung der Mitarbeiter. Mit dem Prinzip Management mit Prozessen & Fakten sollte es möglich sein, den Grad der Zielerreichung und die Relation zwischen In- und Output zu verbessern. 45 Um dies zu erreichen, müssen zur Entscheidungsfindung zuverlässige Daten und Fakten vorhanden sein. Zudem ist es erforderlich, dass alle verknüpften Aktivitäten verstanden und systematisch aufgeführt werden. 46 Die Mitarbeiterentwicklung & - beteiligung besagt, dass sich das Potential der Mitarbeiter am besten in einem guten Umfeld und einer angenehmen Unternehmenskultur entfalten kann. Die Förderung und der Miteinbezug des Personals führt zu einem Motivationsschub mit gleichzeitig erhöhtem Einsatz. Das Prinzip des Kontinuierlichen Lernens, der Innovation und der Verbesserung bedeutet, dass Organisationen bessere Qualität hervorbringen, wenn in derselben eine Kultur von Lernen, Innovationen und Verbesserungen herrscht. Der Aufbau von Partnerschaften (Lieferanten, Kunden, Lizenznehmer) ist von Bedeutung, weil durch langfristige Verbindungen mit den Partnern eine Vertrauensbasis gebildet wird, was zu einer effektiveren Zielerreichung führt. Bei der Verantwortung gegenüber der Öffentlichkeit geht es vor allem darum, dass nur ein ethisch korrektes Unternehmen die Chance hat, bei der Gesellschaft Ansehen zu erlangen und langfristig glaubwürdig zu erscheinen. Zuletzt wird bei der Ergebnisorientierung darauf geachtet, dass alle beteiligten Interessengruppen zur Genüge berücksichtigt werden, so dass ein ausgeglichener Interessenausgleich stattfindet. Neben den acht genannten Prinzipien basiert die Zertifizierung durch die EFQM jedoch auf dem EFQM Modell. 43 vgl. EFQM (1999b), S.6 44 SCHIERSMANN / THIEL / PFIZENMAIER (2001), S vgl. SCHIERSMANN / THIEL / PFIZENMAIER (2001), S vgl. ZÄHNER (2002), S.2-25-

26 2.3.3 Das EFQM Modell Das EFQM Modell ist als sehr flexibles Modell gekennzeichnet. Es berücksichtigt alle Bereiche einer Organisation von der Verantwortung der Führungskräfte, dem stetigen Wandel zu begegnen und der Sicherung des Unternehmens über die Strategie, die Mitarbeiterführung, das Ressourcen- und Prozessmanagement bis zur Finanzwirtschaft. 47 Für die Organisationen besteht aber auch die Möglichkeit nur in bestimmten Abteilungen oder Teams nach diesem Modell zu arbeiten. Des Weiteren sind drei verschiedene Stufen des Modells anwendbar. 48 Die Grundstufe des Modells ist das Bekenntnis zur Qualität, das heisst, eine Organisation baut ein Managementsystem auf, in dem auf kontinuierliche Verbesserungsprozesse geachtet wird. Das Ziel auf dieser Stufe ist die Vorbereitung auf die Zertifizierung in der zweiten Stufe. In dieser Zeit ist es wichtig alle Prozesse systematisch zu bearbeiten und zu dokumentieren, damit die Assessoren bei der Zertifizierung einen guten Überblick über die Vorbereitung bekommen. Die zweite Stufe ist die Anerkennung zur Business Excellence. Diese Stufe verkörpert ein ganzheitliches Managementsystem, das mit der ISO vergleichbar ist. Auf dieser Stufe kann nach mindestens drei Jahren Vorbereitungszeit und einer positiven Abnahme externer Auditoren ein Zertifikat erworben werden. Die dritte und höchste Stufe ist die Teilnahme am Wettbewerb um den European Quality Award (EQA). Das EFQM Modell ermöglicht die Anwendung einer Selbstbewertung und ist somit eine geeignete Quelle, um wichtige Informationen über die eigene Organisation zu gewinnen und somit von einer Stufe zur Nächsten zu gelangen. Der Vorteil dieses Systems ist in den folgenden Aussagen gut zu erkennen. Erkennen der eigenen Position gegenüber Award-Gewinnern, Ermitteln von Schwachstellen und Aufzeigen von Verbesserungen, Ermöglichen von Prozessvergleichen in Organisationen bzw. Unternehmen, Ermöglichen von Fortschrittskontrollen mit Hilfe von Assessments. 49 Der Aufbau des Modells besteht aus drei Grundsäulen - Menschen, Prozesse und Ergebnisse - Durch Einbindung aller Mitarbeiter (Menschen) in einen kontinuier- 47 HINDRINGER / ROTHBALLER / THOMANN (2002), S.2 48 vgl. EFQM (1999a) 49 DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR QUALITÄT (1999), S