Lit. Altern, Gesundheit und Innovation. Auflage: 13. Jg. / Nr Neue Kompetenzen für die

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1 Journal Arbeit 13. Jg. / Nr Auflage: Altern, Gesundheit und Innovation Demografischer Wandel und Innovation Demografischer Wandel und Innovation Neue Kompetenzen für die Gesundheit Lit Personal finden und binden Lern- und Innovationsfähigkeit der Unternehmen für eine starke Zukunft ein Interview mit Rudolf Leisen Seite 4 Gesund in Arbeit bis zum Rentenalter, auch im Gastgewerbe? von Anne Goedicke und Kai Seiler Seite 6 Fit für die Zukunft Fachund Arbeitskräftesicherung im Gastgewerbe von Sandra Warden Seite 8 Arbeiten im Gastgewerbe Interview mit Guido Zeitler Seite 10 Innovation hängt nicht vom Alter ab von Olaf Katenkamp Seite 12 Jedes Alter zählt! Auch im Innovationsprozess von Rüdiger Klatt und Kurt-Georg Ciesinger Seite 14 Was bedeutet Demografieberatung? von Oleg Cernavin Seite 16 Gesundheitskompetenz im Gastgewerbe von Arno Georg und Kerstin Guhlemann Seite 19 Gesundheitskompetenz und Leistung im Unternehmen von Norbert Lenartz Seite 21 Gesundheitsförderung: Ein Luxus im Gastgewerbe? von Felizitas Alaze und Anne Goedicke Seite 23 Herkulesaufgabe für das Personal Management von Albrecht von Bonin Seite 25 Demografiemanagement mit Lebenszyklusorientierung von Christiane Flüter-Hoffmann Seite 28 (K)eine Ausbildung im Gastgewerbe von Florian Elsässer, Barbara Schlote-Sautter, Constanze Nordbrock Seite 31 Fachlaufbahn in der Altenpflege von Theresa Grüner u.a. Seite 33

2 ditorial altern, gesundheit und innovation Der demografische Wandel verändert die Unternehmen in den nächsten 20 Jahren. Zunächst erhöhen die Babyboomer mit ihrer historischen Höchstzahl der Geburtsjahrgänge von 1959 bis 1965 die Anzahl der über 50-Jährigen in den Unternehmen. Am anderen Ende gibt es von 1990 bis 1997 deutlich weniger Nachwuchs. Die ersten Unternehmen spüren bereits jetzt schon einen Rückgang an Auszubildenden. Das Gastgewerbe beispielsweise trifft es bereits überproportional stark. Außerdem steht zu befürchten, dass sich der temporäre Fachkräftemangel in einigen Bereichen verstetigen wird. Darüber hinaus müssen sich die Unternehmen Gedanken machen, wie sie mit einer alternden Belegschaft ihren Wissenstransfer gestalten, erhöhte Fehlzeiten reduzieren, die Gesundheit der Beschäftigten fördern und stärker Lebensereignisse in die Personalplanung einbeziehen. In den letzten Jahren wird auch zunehmend die Frage diskutiert, wie die Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel erhalten können. Ausgehend von Japan (vgl. den Beitrag von Florian Kohlbacher im Journal Arbeit 2007), wird mittlerweile auch in Europa über den Wissenstransfer der Babyboomer diskutiert. Während in Europa an einer Innovationsunion geschmiedet wird, hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) bereits im Jahr 2010 einen Forschungsschwerpunkt ausgeschrieben, der der Frage nachgeht, welche Handlungsinstrumente den Unternehmen zur Verfügung stehen, um die Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel zu stärken. Der Alterungsprozess fällt - je nach Branche, Unternehmen oder Belegschaftszusammensetzung - sehr unterschiedlich und individuell aus! Einheitliche Lösungen kann es daher nicht geben. Einen Schwerpunkt dieses Heftes bilden Beiträge aus dem Gastgewerbe. Konzepte, Kompetenzen und Instrumente zur Innovation im demografischen Wandel im Gaststätten- und Hotelgewerbe werden im BMBF-Projekt INDIGHO erarbeitet. Das Projekt wird aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung und aus dem Europäischen Sozialfonds der Europäischen Union gefördert und vom Projektträger Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V. betreut. Die Laufzeit beträgt drei Jahre (4/2012 bis 01/2015). Weitere Informationen zu den Projektergebnissen finden Sie auf der Projekthomepage unter: In den drei Schwerpunktrubriken des Journal ARBEIT werden neue Aspekte der Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel behandelt, wird der Frage nachgegangen, welche Gesundheitskompetenzen gestärkt werden können, und wie das Personal in Zukunft gefunden und gebunden, d.h. gehalten werden soll. In Zukunft sind noch mehr Anstrengungen erforderlich, um die demografischen Herausforderungen zu bewältigen. Einige Prognosen gehen davon aus, dass über 10 Mio. Erwerbstätige weniger (ceteris paribus) bis zum Jahr 2035 vorhanden sein werden. Aber nicht nur ein massiver Rückgang steht bevor: Die qualitativen Veränderungen sollten stärker ins Visier geraten. Die Beiträge dieser Ausgabe bieten dazu einen hervorragenden Überblick. Die demografischen Chancen müssen erkannt werden nur so können sie genutzt werden. Die Arbeit liegt vor uns nicht hinter uns. impressum herausgeber Sozialforschungsstelle Dortmund (sfs) Zentrale Wissenschaftliche Einrichtung der Technischen Universität Dortmund Evinger Platz 17, D Dortmund Prof. Dr. Jürgen Howaldt redaktion: Olaf Katenkamp (Redakteur) Ingrid Goertz (Layout), fon: 0231 / oder - 241; fax: 0231 / katenkamp@sfs-dortmund.de; goertz@sfs-dortmund.de verlag: LIT Verlag, Grevener Str./Fresnostr. 2, D Münster fon: ; fax: lit@lit-verlag.de Die Meinung einzelner Autoren gibt nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Das Journal arbeit erscheint unregelmäßig. Über Institute, Redaktionen, Verbände etc. erfolgt eine kostenlose Verteilung. Gerne nimmt der LIT Verlag Sie in den Verteiler auf. Quelle Titelfoto: Berufsgenossenschaft Nahrungsmittel und Gastgewerbe (BGN) Mannheim Alterswissenschaft Frank Oswald; Hans-Werner Wahl; Peter Antfang; Christof Heusel; Alfons Maurer; Harry Schmidt Lebensqualität in der stationären Altenpflege mit INSEL Konzeption, praxisnahe Erfassung, Befunde und sozialpolitische Implikationen Bd. 1, Herbst 2014, ca. 184 S., ca. 19,90, br., ISBN Dagmar Heidecker; Hanns Sauter Praxisbuch Altenbildung Bd. 4, Herbst 2014, ca. 304 S., ca. 29,90, br., ISBN Alternswissenschaft LIT Verlag Berlin Münster Wien Zürich London Pegah Ahmadi Verwitwung im Alter Kann eine erweiterte Kontinuitätstheorie die soziale Partizipation und Lebenszufriedenheit nach einer Verwitwung erklären? Bd. 5, 2013, 176 S., 19,90, br., ISBN-AT Auslieferung: D: LIT Verlag, Fresnostr. 2, D Münster, Mail: vertrieb@lit-verlag.de A: Medienlogistik Pichler-ÖBZ GmbH & Co KG, Mail: mlo@medien-logistik.at Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

3 Inhalt Demografie und Innovation Lern- und Innovationsfähigkeit der Unternehmen für eine starke Zukunft Interview mit RD Rudolf Leisen, Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), Referat Forschung für Produktion, Dienstleistung und Arbeit Seite 4 Gesund in Arbeit bis zum Rentenalter, auch im Gastgewerbe? Das Gastgewerbe ist eine junge Branche welche Rolle spielt das Thema Gesundheit? Vor dem Hintergrund eines steigenden Ausbildungs- und Fachkräftemangels, rückt die Personalbindung stärker in den Fokus der Geschäftsführung und damit die Förderung von Beschäftigungsfähigkeit. Eine lebensphasenorientierte Personalpolitik vermag die Weichen für phasenspezifische Herausforderungen zu stellen, um ihre Mitarbeiter/innen gesund, motiviert und qualifiziert zu erhalten. Von Anne Goedicke und Kai Seiler Seite 6 Fit für die Zukunft Fach- und Arbeitskräftesicherung im Gastgewerbe Der demografische Wandel betrifft uns alle. Auch wenn viele dieses Schlagwort nicht mehr hören können: Darauf warten, dass andere die Herausforderungen lösen, ist kein kluges Konzept. Das gilt in Bezug auf die großen Schlagzeilen wie Rente und Pflege. Das gilt für unser Gastgewerbe in Bezug auf die älter werdenden Gäste. Das gilt in Bezug auf die Unternehmensnachfolge, vor der zehntausende mittelständische Hotels und Restaurants stehen. Und das gilt schließlich in Bezug auf die Fach- und Arbeitskräftesicherung. Von Sandra Warden Seite 8 Arbeiten im Gastgewerbe Der demografische Wandel vollzieht sich auf vielen Ebenen. Das Gastgewerbe hat hauptsächlich mit drei Problemen zu kämpfen: dem wirtschaftlichen Wandel, dem starken Rückgang der Bewerberzahlen und mit Niedriglöhnen. Auch ist in den letzten zehn Jahren zu beobachten, dass Unternehmen immer mehr Teilzeit- statt Vollzeitkräfte einstellen. Die Arbeitsbedingungen in Hotels und in Restaurants unterscheiden sich deutlich von denen anderer Branchen. Interview mit Guido Zeitler, NGG Seite 10 Innovation hängt nicht vom Alter ab Alternsgerechtes Arbeiten und organisationale Innovationsfähigkeit werden in der Praxis bisher selten verknüpft. In der Managementliteratur ist Demografie ein Exotenthema. In den einschlägigen Lehrbüchern kommt es als externe Rahmenbedingung vor, als Rentnerschwemme, die über uns hereinbricht. Die Babyboomer kommen schon bald in die Rentenjahre und die Zahl der älteren Beschäftigten steigt landläufig auf bis zu 50 % in einzelnen Branchen an. Was ist zu tun, damit die Innovationsfähigkeit erhalten bleibt? Ist das Gastgewerbe gut gerüstet für die Zukunft? Von Olaf Katenkamp Seite 12 Jedes Alter zählt! auch im Innovationsprozess? Innovationsfähigkeit wird immer wichtiger. Welche innovationsrelevanten Kompetenzen und Eigenschaften jüngere und ältere Mitarbeiter/innen in Unternehmen einbringen können, wird im Rahmen einer repräsentativen Beschäftigtenbefragung vorgestellt. Von Rüdiger Klatt und Kurt-Georg Ciesinger Seite 14 Lern- und Innovationsfähigkeit der Unternehmen für eine starke Zukunft Das BMBF hat einen Förderschwerpunkt zur Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel im Jahr 2010 aufgelegt. Warum das Thema so wichtig ist und wie der demografische Wandel das Arbeitsleben verändert, erläutert RD Rudolf Leisen, BMBF im Interview, Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), Referat Forschung für Produktion, Dienstleistung und Arbeit Seite 4 Gesundheitsförderung: Ein Luxus im Gastgewerbe? Der Spielraum zur Umsetzung betrieblicher Gesundheitsförderung im Gastgewerbe ist groß, doch in Angesicht der berufsinhärenten Arbeitsbelastungen sehen Führungskräfte ihre Einflussmöglichkeiten begrenzt. Dass sie aber durchaus schon einzelne gesundheitsrelevante Maßnahmen in ihrem Unternehmen implementieren, zeigt die INDIGHO- Führungskräftebefragung. Für eine bewusste Gesundheitsförderung ist jedoch ein Umdenken der Führungskräfte notwendig. Von Felizitas Alaze und Anne Goedicke Seite 23 Demografischer Wandel: Herkulesaufgabe für das Personal Management Nachhaltige Wirtschaftskraft braucht Innovationen, doch die sind auf hochqualifizierte Spitzenkräfte angewiesen. Gleichzeitig müssen Unternehmen durch Altersfluktuation einen zunehmenden Know-how-Verlust befürchten. Hier sind neue Wege in der Personalarbeit gefragt. Von Albrecht von Bonin Seite 25 Was bedeutet Demografieberatung? Überlegungen zu einem oft diffus verwendeten Demografiebegriff In Zeiten steigenden Fachkräftemangels gewinnt die Sicherung von Personal immer mehr an Bedeutung für Unternehmen. Mithilfe der Demografieberatung lassen sich frühzeitig Personalprobleme erkennen und bearbeiten. Neben der Personalführung und Produktentwicklung umfasst die Demografieberatung ein großes Spektrum an Beratungsfeldern. Doch wie sollte die Beratung zur Bewältigung von Auswirkungen des demografischen Wandels tatsächlich aussehen? Von Oleg Cernavin Seite 16 Neue Kompetenzen für Gesundheit Gesundheitskompetenz im Gastgewerbe In Zeiten von demografischem Wandel und Globalisierung werden zunehmend Eigen- und Selbstverantwortung gefordert, ebenso wie Flexibilität und Kompetenzen, um aufgabenbezogen selbstorganisiert agieren zu können. Ergänzend zur Entwicklung von Fachkompetenz ist die frühzeitige systematische Förderung von Gesundheitskompetenz zu forcieren. Vom Konzept zur Idee am Beispiel für das Gastgewerbe von Arno Georg und Kerstin Guhlemann Seite 19 Gesundheitskompetenz und Leistung im Unternehmen Gesundheit bildet den Grundstein für Leistungsfähigkeit und Innovation und stellt damit den zentralen Erfolgsfaktor in Unternehmen dar. Die Förderung von Gesundheitskompetenz liegt daher nicht nur im Interesse des einzelnen, sondern des gesamten Unternehmens. Wie Unternehmen dabei vorgehen können, wird im vorliegenden Artikel erörtert. Von Norbert Lenartz Seite 21 Gesundheitsförderung: Ein Luxus im Gastgewerbe? Von Felizitas Alaze und Anne Goedicke Seite 23 Personal finden und binden Demografischer Wandel: Herkulesaufgabe für das Personal Management Von Albrecht von Bonin Seite 25 Demografiemanagement mit Lebenszyklusorientierung. Der PersonalKompass bietet Unterstützung im Betrieb In den kleineren und mittleren Unternehmen in Deutschland sind bereits heute demografisch bedingte Probleme spürbar und fordern nach Lösungsansätzen, u.a. zur Sicherstellung der Rekrutierung und Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeiter über ihr gesamtes Erwerbsleben hinweg. Von Christiane Flüter-Hoffmann Seite 28 (K)eine Ausbildung im Gastgewerbe: Die Folgen des demografischen Wandels? Ausbildungsplätze bleiben im Gastgewerbe überdurchschnittlich unbesetzt. Hinzu kommt, dass Auszubildende eine starke Tendenz aufweisen, ihre Ausbildung abzubrechen. Wie die Umfrage von Auszubildenden im Gastgewerbe zeigt, führen mehrere Faktoren zu ihrer Arbeitsunzufriedenheit. Von Florian Elsässer, Barbara Schlote-Sautter und Constanze Nordbrock Seite 31 Fachlaufbahnen in der Altenpflege Gestaltungsansätze und Perspektiven der Vergütung Die Altenpflege steht vor der Aufgabe, trotz des Fachkräftemangels qualifiziertes Personal zu finden und zu binden. Mithilfe einer lebensspannenübergreifenden Personalentwicklung können alternative Wege für eine Lebenslaufbahngestaltung aufgezeigt werden, bei der die Erweiterung des Tätigkeitsfeldes eine zentrale Rolle spielt. Von Theresa Grüner, Ann-Christin Werner, Marvin Blum, Nicola Schorn, Frerich Frerichs, Uwe Fachinger Seite 33 Kurz vorgestellt Die Zukunft des Gastgewerbes von Klaus Maack Seite 35 Betriebsklima und gute Arbeit von Klaus Kock und Edelgard Kutzner Seite 38 3 Journal Arbeit Jg. 13/Nr

4 Demografischer Wandel und Innovation Interview mit Rudolf Leisen, BMBF Lern- und Innovationsfähigkeit der Unternehmen für eine starke Zukunft von Olaf Katenkamp Herr Leisen, der demografische Wandel zeigt erste Auswirkungen in der Wirtschaft. Einzelne Branchen berichten bereits von Fachkräftemangel. Was kommt da noch auf uns zu? Zunächst gibt es einen positiven Grund weshalb wir über den demografischen Wandel sprechen können. Die Lebenserwartung in Deutschland hat deutlich zugenommen. Wir leben länger und gesünder als vor 30 Jahren. Die jungen Menschen von heute können sich auf ein längeres Arbeitsleben einstellen. Und ältere Menschen werden eine neue und eine noch stärker verantwortliche Rolle in Familie und Gesellschaft spielen. Unternehmen müssen daher mehr Möglichkeiten schaffen, bis zur Rente gesund und motiviert arbeiten zu können. Das bedingt, dass die klassische Reihenfolge Schule, Beruf, Rente zunehmend andere Zeitspannen bekommt, die einzelnen Lebensphasen werden divergenter, berufliche und persönliche Umorientierungen häufiger, die Biografien bunter. Kurz gesagt: Unsere Lebensläufe werden facettenreicher. Hinzu kommt, dass Gesellschaft und Wirtschaft verstärkt Fachkräfte aus dem Ausland brauchen um die Innovationsfähigkeit, welche die Basis für unseren Wohlstand ist, zu erhalten. Diese Menschen tragen zu einer nie gekannten kulturellen und ethnischen Vielfalt bei. Die Bundesregierung hat im letzten Wissenschaftsjahr eine große Kampagne zum demografischen Wandel initiiert. Unter dem Motto Die demografische Chance wurden viele Veranstaltungen und ein Bürgerdialog gestiftet wie fällt ihre Bilanz aus? Wir haben einen Bürgerdialog mit interessierten Bürgerinnen und Bürgern und natürlich auch mit Forscherinnen und Forschern über den demografischen Wandel und seine Folgen durchgeführt mit Dialogveranstaltungen, Ausstellungen, Wettbewerben oder Planspielen. Die Ausstellung in Kooperation mit der Leibniz- Gesellschaft wurde von vielen Menschen aufgesucht. Ein Highlight war sicher die Demografietagung im Wissenschaftsjahr Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel, bei der etwa 400 Expertinnen und Experten aus Wirtschaft, Politik und Forschung in Berlin zwei Tage lang nicht nur über die Herausforderungen und Chancen dieser Entwicklung diskutierten, sondern auch neue Lösungskonzepte und Maßnahmen vorstellten. Das Fazit der Teilnehmenden war: Unternehmen müssen demografiefest werden. Warum ist das Thema des letzten Wissenschaftsjahres so wichtig? Der demografische Wandel hat konkrete Auswirkungen darauf, wie wir in Zukunft leben und arbeiten. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, wie wir die Rahmenbedingungen schaffen, unseren heutigen Wohlstand auch bei einer älter werdenden Bevölkerung und sinkenden Einwohnerzahl zu erhalten. Viele Unternehmen reagieren schon heute darauf und haben erkannt, dass sie zunehmend auf ältere Beschäftigte angewiesen sind. Der Anteil der 60- bis 64-Jährigen hat sich von 20 Prozent im Jahr 2000 auf 41 Prozent im Jahr 2010 mehr als verdoppelt und er wächst stetig weiter. Hier setzt unser Forschungsprogramm Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt an, und zeigt den Unternehmen Möglichkeiten auf die Kompetenzen älterer Beschäftigter innovationsfördernd zu nutzen und weiterzuentwickeln. Fest steht: Innovationen sind nicht abhängig davon, wie jung oder alt eine Belegschaft ist, sondern davon, dass Betriebe die Lern- und Innovationsfähigkeit ihrer Beschäftigte erhalten und fördern. Wie hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung hier unterstützt? Das Bundesministerium für Bildung und Forschung hatte bereits 2010 einen Förderschwerpunkt zur Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel aufgelegt. Daraus sind 27 Projektverbünde mit Partnern aus Wissenschaft und betrieblicher Praxis in ganz Deutschland hervorgegangen. In diesen Projekten geht es darum, innovationswilligen Unternehmen Analyse- und Handlungsinstrumente an die Hand zu geben, die sie zielgruppengenau Rudolf Leisen praktisch einsetzen können. So werden z.b. IT-gestützte Analyseinstrumente für Unternehmen zum betrieblichen Innovationsklima entwickelt oder Planungstools, mit denen Unternehmen beteiligungsorientiert neue Ideen generieren können. Aber auch Curricula berufsbegleitender Weiterbildung, die Förderung lebensphasenbezogener Gesundheitskompetenz oder die Steigerung individueller Innovationsfähigkeit Älterer durch kognitives Training werden bearbeitet. Sie sehen also, wir nähern uns den Herausforderungen ganzheitlich. Ende 2012 und damit schon in Abstimmung mit dem Wissenschaftsjahr 2013 Die demografische Chance wurde die Förderbekanntmachung Betriebliches Kompetenzmanagement im demografischen Wandel veröffentlicht, bei welcher die Unterstützung von Forschungsprojekten zur systematischen Weiterentwicklung und Höherqualifizierung der vorhandenen Beschäftigten aller Altersgruppen im Fokus stand. Diese Bekanntmachung stieß auf eine sehr große Resonanz, was die Aktualität und Dringlichkeit des Themas zeigt. Mittlerweile werden bereits 55 F&E Vorhaben hier gefördert. Weitere 45 Projektbewilligungen sind im Laufe des Jahres geplant. Wir sind schon gespannt welche neuen Erkenntnisse diese Forschungsprojekte Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

5 Was ändert sich in Zukunft bringen werden. Welche Erfolge zeigen sich in den Projekten? Die Forschungsprojekte sind so angelegt das mindestens ein Konzept oder Modell für den Umgang mit dem demografischen Wandel erarbeitet wird, dessen Praktikabilität direkt bei den am Projekt beteiligten Unternehmen erprobt wird. Hier gibt es schon sehr positive Rückmeldungen aus den beteiligten Betrieben. Lassen Sie mich abschließend ein Beispiel aus dem in diesem Journal genauer beleuchteten Gastgewerbe anführen. Das Projekt INDIGHO hatte sich zum Ziel gesetzt, den Verbleib von Fachkräften im gelernten Beruf zu fördern und Beschäftigten wie Führungskräften langfristig und über das gesamte Berufsleben hinweg ein gesundes und motiviertes Arbeiten im Gastgewerbe zu ermöglichen. Dazu entwickelte INDIGHO lebensphasenspezifische Weiterbildungsinstrumente, die nach ihrer erfolgreichen Pilotierung bereits jetzt auch von Betrieben außerhalb des Projektzusammenhanges nachgefragt werden. Außerdem zeigt das Interesse an Handlungshilfen und Werkzeugen insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Aber es bleibt natürlich noch viel zu tun. Kooperieren Sie auch mit anderen Bundesministerien? Wir stimmen unsere Forschungsprojekte und insbesondere deren Ergebnisse mit dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales BMAS ab. Das BMAS hat mit seinen Maßnahmen zur Fachkräftesicherung Möglichkeiten unsere Forschungsergebnisse direkt in den Arbeitsmarkt einzubringen und somit einen bundesweiten Mehrwert zu schaffen. Herr Leisen, wir bedanken uns für das Gespräch. Interview mit RD Rudolf Leisen im Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), Referat Forschung für Produktion, Dienstleistung und Arbeit Mark Zluhan; Hans-R. Hartweg; Michael Wessels (Hrsg.) Krankenhausprozesse im Fokus: Optimierte Ansätze zwischen Ablaufgestaltung und Kennzahlensteuerung Mit Beiträgen von Hannah König und Katharina Ruge Schriften zur Gesundheitsökonomie und zum Gesundheitsmanagement: Perspektiven für Gesellschaft, Politik und Gesundheitswirtschaft, Bd. 1, 2014, 176 S., 24,90, br., ISBN Manuel Geuen Simulation in der Ausbildung von Rettungsdienstpersonal Schriften zu Gesundheits- und P egewissenschaften: Im Spannungsfeld zwischen Ökonomie, Politikund Patientenorientierung, Bd. 1, 2014, 128 S., 24,90, br., ISBN Klaus Eichner; Breno Fontes (Hrsg./Eds.) Familie, Soziale Netzwerke und Gesundheitspolitik Family, Social Networks and Healthcare Politik und Gesundheit, Bd. 1, 2009, 216 S., 24,90, br., ISBN Eliane P ster Lipp Die Rolle der Ethik in der Gesundheitspolitik Eine philosophisch-empirische Untersuchung anhand der DRG-Reform in der Schweiz Politik und Gesundheit, Bd. 2, 2014, 192 S., 18,90, br., ISBN-CH Heidemarie Weber Die Ambivalenz in der Pflege auf dem Professionalisierungsweg Eine empirische Untersuchung bei der täglichen Visite P ege und Gesundheit, Bd. 3, 2011, 264 S., 24,90, br., ISBN-DE , ISBN-CH Anne Kellner Von Selbstlosigkeit zur Selbstsorge Eine Genealogie der P ege P ege und Gesundheit, Bd. 4, 2011, 464 S., 44,90, br., ISBN Bernhard Borgetto; Christine Kirchner; Nicole Kolba; Ulrich Stößel Selbsthilfe und Ehrenamt in der rheumatologischen Versorgung Ergebnisse einer empirischen Untersuchung der Struktur- und Prozessqualität der Selbsthilfeaktivitäten und Versorgungsangebote der Rheuma- Liga Baden-Württemberg Medizinsoziologie und Gesundheitswissenschaften, Bd. 1, 2008, 416 S., 17,90, br., ISBN Bernhard Borgetto; Ulrich Stößel (Hrsg.) Gemeinschaftliche Selbsthilfe und medizinische Versorgung rheumakranker Menschen Ergebnisse einer empirischen Untersuchung der Ergebnisqualität der Selbsthilfeaktivitäten und Versorgungsangebote der Rheuma-Liga Baden- Württemberg und der rheumatologischen Versorgung rheumakranker Menschen Medizinsoziologie und Gesundheitswissenschaften, Bd. 2, 2011, 232 S., 19,90, br., ISBN Fabian Kellerhoff Was kostet eine Patientenbehandlung wirklich? Von der Prozessanalyse über die Prozesskostenrechnung zum Prozessmanagement im Krankenhaus Management und Humanität im Gesundheitswesen, Bd. 8, Herbst 2014, ca. 88 S., ca. 29,90, br., ISBN LIT Verlag Berlin Münster Wien Zürich London Auslieferung: D: LIT Verlag, Fresnostr. 2, D Münster, Mail: vertrieb@lit-verlag.de A: Medienlogistik Pichler-ÖBZ GmbH & Co KG, Mail: mlo@medien-logistik.at 5 Journal Arbeit Jg. 13/Nr

6 Demografischer Wandel und Innovation INDIGHO forscht und berät zu langfristiger Beschäftigungsfähigkeit Gesund in Arbeit bis zum Rentenalter, auch im Gastgewerbe? Das Hotel- und Gaststättengewerbe beschäftigt in Deutschland fast zwei Millionen Menschen und die meisten Bundesbürger nehmen mehrfach im Jahr seine Dienstleistungsangebote in Anspruch. Für die arbeitswissenschaftliche Forschung ist die Branche jedoch noch weitgehend terra incognita, was umso erstaunlicher ist, als sie Anschauungsmaterial für eine Reihe aktueller Debatten um die Gestaltungsperspektiven von Arbeit bietet. Der Forschungs- und Beratungsauftrag des 2012 begonnenen BMBF-Verbundprojektes Innovation und demografischer Wandel im Gaststätten- und Hotelgewerbe (INDIGHO) ist - Wissenslücken zu demografischen Veränderungen und den oft diskontinuierlichen Erwerbsverläufen in der Branche zu schließen und - gemeinsam mit Branchenakteuren, Unternehmen und Beschäftigten alltagstaugliche Lösungen zur lebensphasenorientierten Arbeitsgestaltung zu entwickeln, die die Beschäftigungs- und Innovationsfähigkeit im Gastgewerbe fördern. INDIGHO verfolgt einen Forschungs- und Interventionsansatz, der am Verlauf des gesamten Erwerbslebens von Beschäftigten orientiert ist. Genutzt werden Abb. 1: von Anne Goedicke und Kai Seiler unterschiedliche Erhebungsverfahren, u. a. standardisierte Befragungen von Auszubildenden, Beschäftigten und Führungskräften, narrative berufsbiografische Interviews, Betriebsfallstudien, eine Delphi-Befragung und Sekundäranalysen vorliegender Daten. Verbundpartner sind das Landesinstitut für Arbeitsgestaltung des Landes Nordrhein-Westfalen (LIA.nrw), die Sozialforschungsstelle Dortmund, Zentrale Wissenschaftliche Einrichtung der TU Dortmund (sfs) und die Berufsgenossenschaft Nahrungsmittel und Gastgewerbe (BGN). INDIGHO wird aus Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung und des Europäischen Sozialfonds der EU gefördert. Den Blick öffnen für eine lebensphasenorientierte arbeitsgestaltung Anne Goedicke, Kai Seiler Eine jugendliche Branche in einer alternden Gesellschaft Im Gastgewerbe gibt es seit längerem eine in der Forschung zum demografischen Wandel wenig thematisierte Konstellation: In der Branche dominieren jugendzentrierte Rekrutierungs- und Beschäftigungsmuster, deren demografische Voraussetzungen erodieren. Bei den Arbeitnehmer/innen gehen diese Beschäftigungsmuster mit hoher zwischenbetrieblicher Mobilität und geringen Verbleibsdauern in den Betrieben und der Branche insgesamt einher. Auszubildende werden rasch in das betriebliche Tagesgeschäft integriert, aber Ausbildungen auch oft abgebrochen. Führungsverantwortung kann zu einem sehr frühen Karrierezeitpunkt übernommen werden. Das Durchschnittsalter der aktuellen Belegschaften ist daher im Branchenvergleich relativ niedrig, jedoch können die etablierten Beschäftigungsmodelle aufgrund der demografischen Rahmenbedingungen nicht in die Zukunft verlängert werden. Das zeigt sich an einer deutlich gesunkenen Zahl von Ausbildungsverhältnissen Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

7 Was ändert sich in Zukunft? über die letzten Jahre und an regional variierenden Rekrutierungsengpässen in bestimmten Berufsgruppen (z. B. bei Köchen). Der Azubi-Krise ist sich die Branche sehr bewusst, ohne dass dies auf breiter Basis zu einer geringeren Fokussierung auf junge Beschäftigte führen würde. Eine strategische Auseinandersetzung mit demografischen Trends wird durch die Heterogenität und Betriebsgrößenstruktur der Branche erschwert, denn die Personalarbeit erfolgt in den branchentypischen Klein- und Kleinstbetrieben stark situativ geprägt, pragmatisch und wenig ressourcenintensiv (vgl. dazu den Beitrag von Alaze/ Goedicke in diesem Heft). Lebensphasenorientierte Personalarbeit als wichtige beschäftigungspolitische Weichenstellung Der Rückgang von Auszubildenden stellt das Gastgewerbe vor eine personalpolitische Wegscheide: Gehen ihnen die Ausbildungsbewerber aus, können Unternehmen zwar weiterhin auf geringe Personalbindung setzen, indem sie verstärkt auf andere Gruppen am Arbeitsmarkt zurückgreifen, insbesondere auf Studierende und Personen im Rentenalter. Diese Option ist aber beschäftigungspolitisch zu kritisieren, weil sie geringfügige Beschäftigung im Gastgewerbe ausweitet, für die Arbeitnehmer/innen keine längerfristigen berufsbiografischen Optionen eröffnet und die Fachausbildung nicht unterstützt. Sowohl für einzelne Betriebe als auch für die Branche insgesamt riskiert diese Strategie daher auch die stabile Verfügbarkeit qualifizierten Personals. Die Mission von INDIGHO liegt deshalb in der Unterstützung der personalpolitischen Alternative: INDIGHO fördert eine Personalarbeit, die sich auf die Chancen von Personalbindung und -entwicklung richtet und die sich mehr als bisher an den berufsbiografischen Phasen jenseits der Ausbildungszeit orientiert. Die Verknappung des Nachwuchsangebotes muss Anlass sein, verstärkt in die Gesunderhaltung, Motivation und Qualifikation der vorhandenen Fachkräfte und Auszubildenden im Gastgewerbe zu investieren. Dabei lässt sich gerade die Kleinbetrieblichkeit der Branche nutzen, denn zu den Stärken der Personalarbeit im Gastgewerbe gehört, dass Neues ohne großen Aufwand ausprobiert und nachjustiert werden kann, dass sich die Branche flexibel auf unterschiedliche Beschäftigtengruppen einstellt und dass Arbeitgeber die Lebenssituation ihrer Mitarbeiter/innen relativ gut kennen. Dies sind gute Voraussetzungen für eine Intensivierung lebensphasenorientierter Personalarbeit, die durchaus auch kleinschrittig erfolgen kann. Damit ist eine nachhaltige Praxis des Umgangs mit und der Entwicklung von Mitarbeiter/ innen gemeint, die sich auf die besonderen Chancen und Gegebenheiten der jeweiligen beruflichen und privaten Lebensphase einstellt, die auf kritische Lebensereignisse reagieren kann und altersbedingte Entwicklungsprozesse berücksichtigt. Nachschlagwerke zu möglichen Maßnahmen lebensphasenorientierter Personalarbeit liegen vor (z. B. Blazek et al. 2011), sind aber nicht branchenspezifisch ausgearbeitet und nur eingeschränkt in Klein- und Kleinstunternehmen anwendbar. Vorschläge dafür, wo lebensphasenorientierte Personalarbeit im Gastgewerbe ansetzen und wie sie beworben werden kann, erarbeitet das INDIGHO-Vorhaben in Kooperation mit Branchenexperten/innen. Ergebnisse und geplante Handlungshilfen Aufgrund der komplexen und wenig dokumentierten Beschäftigungssituation im Gastgewerbe untersucht INDIGHO in einem breiten Spektrum berufsbiografische Phasen und Arbeitssituationen sowie deren Rahmenbedingungen, die sich als kritisch für den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit und für den Branchenverbleib im Gastgewerbe erweisen. An diesen können Präventionsangebote ansetzen. Dass sich der Blick von Personalverantwortlichen intensiver auf Phasen jenseits der Ausbildung richten sollte, zeigt sich allein daran, dass fünf der sechs identifizierten kritischen berufsbiografischen Phasen, die subjektiv über das Gelingen von Berufslaufbahnen im Gastgewerbe entscheiden, der Ausbildungsphase zeitlich nachgeordnet sind. Um für lebensphasenorientierte Personalarbeit zu werben und diese zu unterstützen, erarbeitet INDIGHO zu folgenden Themen Wissensbausteine auf der Basis eigener Erhebungen und Analysen: - Branchentypische Berufsbiografien - Abbruch- und Wechselmotive von Auszubildenden (vgl. den Beitrag von Schlote-Sautter u.a. in diesem Heft) - Berufswechsel aus dem sowie Neubzw. Wiedereinstiege in das Gastgewerbe - Gesundheitskompetenzen, v. a. von Auszubildenden und Führungskräften - Belastungen und Ressourcen bei Unternehmensgründungen bzw. -übernahmen - Möglichkeiten innovationsförderlicher, gesundheitsförderlicher und alter(n)sgerechter Arbeitsgestaltung (vgl. den Beitrag von Katenkamp in diesem Heft) - Arbeitskräftesituation, Beschäftigtengruppen und Beschäftigungsformen im Hotel- und Gaststättengewerbe seit dem Jahr 2000 Gerade im Gastgewerbe ist es aufgrund der diskontinuierlichen Erwerbsbiografien wichtig, Maßnahmen zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit nicht nur in die Betriebe zu tragen, sondern entsprechende Kompetenzen auch bei den (mobilen) Beschäftigten zu verankern. Die Lernangebote, Instrumente und Beratungsbausteine, die INDIGHO bis zum Projektende 2015 entwickelt, richten sich daher bewusst an unterschiedliche Akteure und bündeln sich thematisch in vier Bereichen: Sensibilisierung für lebensphasenorientierte Personalarbeit im Gastgewerbe, Entwicklung von Gesundheitskompetenzen (v. a. bei Auszubildenden und Führungskräften), Vermittlung von Orientierungswissen für Neu- und Wiedereinsteiger in die Branche, Beratung für alter(n)sgerechte und innovationsförderliche Arbeitsgestaltung. Die wichtigsten Erkenntnisse und Handlungshilfen zur lebensphasenorientierten Personalarbeit aus dem INDIGHO-Projekt werden in einem Online-Tool unter der Projektadresse zur Verfügung gestellt. Angesichts der Diskontinuitäten in den Berufsverläufen wird außerdem im Rahmen einer Delphi-Studie geprüft, wo es an den Schnittstellen zwischen Unternehmen, der Arbeitsvermittlung, Institutionen der beruflichen Bildung und des Gesundheitswesens sowie staatlichen Institutionen des Arbeitsschutzes ungedeckten Unterstützungsbedarf bei Beschäftigten im Gastgewerbe gibt. Der demografische Wandel sollte für die Akteure im Gastgewerbe Anlass sein, neue Wege zu gehen. Parallel dazu kann die beratungsnahe Forschung zu Arbeit und Beschäftigung von den Besonderheiten der Beschäftigungskonstellation im Gastgewerbe lernen. Literatur: Blazek, Z.; Flüter-Hoffmann, Ch.; Kössler, S.; Ottmann, J. (2011): PersonalKompass Demografiemanagement mit Lebenszyklusorientierung, Institut der deutschen Wirtschaft Köln e.v. Dr. Anne Goedicke ist wissenschaftliche Mitarbeiterin des Landesinstituts für Arbeitsgestaltung NRW (LIA NRW) und Koordinatorin des Projektes INDIGHO, Dr. Kai Seiler ist Leiter der Abteilung Gesundheitsmanagement, psychosoziale Faktoren im LIA NRW und Gesamtkoordinator des Verbundprojektes INDIGHO 7 Journal Arbeit Jg. 13/Nr

8 Demografischer Wandel und Innovation Fit für die Zukunft Fach- und Arbeitskräftesicherung im Gastgewerbe von Sandra Warden Der demografische Wandel betrifft uns alle. Auch wenn viele dieses Schlagwort nicht mehr hören können: Darauf warten, dass andere die Herausforderungen lösen, ist kein kluges Konzept. Das gilt in Bezug auf die großen Schlagzeilen wie Rente und Pflege. Das gilt für unser Gastgewerbe in Bezug auf die älter werdenden Gäste. Das gilt in Bezug auf die Unternehmensnachfolge, vor der zehntausende mittelständische Hotels und Restaurants stehen. Und das gilt schließlich in Bezug auf die Fach- und Arbeitskräftesicherung. Für das personalintensive Gastgewerbe ist das Gewinnen und Halten von guten Mitarbeitern eine der größten Aufgaben der kommenden Jahre. Mit einem Fachkräfte- und Ausbildungsmarkt, der sich immer mehr zum Bewerbermarkt entwickelt, sehen wir heute schon die Anfänge. Wir wissen, dass die Entwicklung fortschreiten wird. In Jahren werden in der Dienstleistung einige Millionen Arbeitskräfte fehlen, insbesondere bei beruflich Qualifizierten auf gehobenem Facharbeiter- und Meisterniveau. Politik und Arbeitswissenschaft, Wirtschaft und Beschäftigte sind gefordert. Die Herausforderung: Es gibt keine Patentrezepte. Gerne wird mit dem Finger auf andere gezeigt Ihr müsstet doch einfach nur. In besonderem Maße gilt dies für wohlfeile Ratschläge an Arbeitgeber wie einfach besser bezahlen, Familie und Beruf einfach miteinander vereinbar machen So einfach ist die Welt leider nicht. Wer dafür verantwortlich ist, das Geld, das solche Maßnahmen kosten, zunächst einmal verdienen zu müssen, der weiß das. Deshalb hat der DEHOGA mit dem im November 2011 verabschiedeten 10-Punkte- Plan zur Fach- und Arbeitskräftesicherung alle (berechtigten) Forderungen an andere an Politik, Bildungssystem, Arbeitsverwaltung, Medien, Eltern einmal an die Seite gestellt und sein eigenes Arbeitsprogramm im Rahmen von vier Handlungsfeldern definiert: - Ausbildung - Weiterbildung und Karriere - Mitarbeitervielfalt - Mitarbeitergewinnung und -bindung Die Branche muss zur Sicherung des Fach- und Arbeitskräftebedarfs mehr tun als bisher. Kernaufgaben des DEHOGA sind die politische Interessenvertretung, die Öffentlichkeitsarbeit sowie die Wahrnehmung der sozialpartnerschaftlichen Rolle. In vielen Bereichen kann der DE- HOGA Impulse geben, Personalarbeit realisieren können nur die Unternehmen. Die Umsetzung und ständige Anpassung dieses Programms wird uns noch lange beschäftigen. Worin bestehen die Prioritäten, wie ist der aktuelle Stand und welche Erkenntnisse haben wir gewonnen? 1. Ausbildungsqualität sichern und verbessern Ausbildung hat für den DEHOGA Priorität. Eine fachlich fundierte, praxisorientierte und moderne Ausbildung ist der beste Garant dafür, dass Hotellerie und Gastronomie auch in Zukunft über die erforderlichen Fachkräfte verfügen. Ausbildungsqualität wird auf allen DE- HOGA-Ebenen und in allen Fachmedien thematisiert und findet ein breites und positives Echo bei den Mitgliedern. Prominente Unternehmer und Führungskräfte nehmen in der Fachpresse regelmäßig die Kollegen in die Pflicht. Der DEHOGA Bundesverband hat im September 2012 einen Wegweiser für Ausbilder mit umfangreichen Praxistipps, Checklisten und Mustern herausgegeben, der gut angenommen wird. Die Landesverbände begleiten dies mit Ausbilder-Seminaren und Publikationen. In bisher fünf Bundesländern wird die Ausbildungsqualität durch Selbstverpflichtungen bzw. Gütesiegel abgesichert, meist gemeinsam mit den IHK s. Weitere werden folgen. Es gibt mittlerweile lebendige Netzwerke vor Ort, die z.b. Runde Tische und Konfliktberatung durchführen oder schwarze Schafe aufsuchen. Für die Azubis wurden in den DEHOGA-Weiterbildungseinrichtungen Prüfungsvorbereitungskurse installiert. Sandra Warden 2. Eine starke Branche lebendig präsentieren Die Branche hat die Aufgabe, Jugendliche lebendig und realistisch über unsere Berufe und deren Chancen zu informieren. Dies ist auch ein Mittel, um Fehlvorstellungen und so Ausbildungsabbrüche zu vermeiden. Unsere Stärke ist dabei die breite regionale Präsenz und die Attraktivität der Betriebe vor Ort. Die Intensität und Qualität des Nachwuchsmarketings hat flächendeckend stark zugenommen. Aktivitäten wie Ausbildungsmessen, Tage der offenen Tür, Schulpatenschaften werden immer mehr. Best Practice ist z.b. die Länge der Ausbildung in Berlin und NRW. Die Landesverbände Baden-Württemberg, Bayern und NRW verfügen über ein Netz an Ausbildungsbotschaftern bzw. mentoren, die Ansprechpartner vor Ort sind. Die Senkung der Vertragslösungsquoten (auf Seiten von Auszubildenden und Arbeitgebern) ist nach wie vor eine große Herausforderung, die durch die vermehrte Gewährung von Ausbildungschancen für schwer vermittelbare Jugendliche allerdings nicht erleichtert wird. Schwierig ist weiter, dass die Aufnahmebereitschaft von allgemeinbildenden Schulen und Jugendlichen für Berufsorientierung begrenzt ist. 3. Dem Nachwuchs im Netz begegnen Der DEHOGA hat 2012 seine Informationsangebote im Internet zum Thema Ausbildung und Karriere massiv ausgeweitet, seit 2013 gibt es eine Facebook-Präsenz. Die Landesverbände haben spezielle Azubi-Portale installiert. Dazu kommen eine Reihe neuer Ausbildungsfilme auf Portalen wie YouTube. Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

9 Was ändert sich in Zukunft? 4. perspektiven entwickeln, Karrieren fördern Im Gastgewerbe gibt es großartige und unterschiedlichste Bildungswege und Karriereperspektiven. Auf de werden diese anhand individueller Erfolgsgeschichten dargestellt. Auch im Wegweiser für Ausbilder nimmt die Karriereplanung breiten Raum ein. Ein Best Practice war der Azubi-Karriere-Tag des DEHOGA Baden-Württemberg im Sommer 2013 mit über Auszubildenden. Wir arbeiten an einer Novellierung aller gastgewerblichen Ausbildungsordnungen. Ziel ist es, noch stärker als bisher attraktive Angebote für das breite Spektrum zur Verfügung zu stellen. Dazu soll auf der einen Seite die zweijährige Ausbildung für praktisch begabte Jugendliche gestärkt werden; auf der anderen Seite werden Angebote für leistungsstarke Jugendliche, z.b. in kaufmännischen Berufen und durch Zusatzqualifikationen, verbessert. Wir sehen unsere Aufgabe insbesondere in der Stärkung der beruflichen Bildung, daneben beteiligen wir uns an der bedarfsorientierten Entwicklung des Hochschulangebots, insbesondere dualer Studiengänge und an der Förderung der Durchlässigkeit. Ein wichtiger Baustein im Bereich der Karriereförderung sind unsere Wettbewerbe. 5. Weiterbildungsangebot verstärken Der Stellenwert von Weiterbildung bei Mitarbeitern und Unternehmern der Branche steigt. Neben den klassischen Angeboten der beruflichen Weiterbildung (Hotelfachschulen, Meisterkurse etc.), an deren Neu- und Fortentwicklung sich der DEHOGA beteiligt, wurde auch das eigene Angebot in der DEHOGA-Familie deutlich ausgeweitet. Zu etablierten Einrichtungen wie dem Deutschen Seminar für Tourismus oder der DEHOGA Akademie in Baden-Württemberg sind neue Akademien in den Ländern dazu gekommen. In fünf Ländern wurden auf Grundlage des ESF-Programms weiter-bilden und von Sozialpartnervereinbarungen mit der Gewerkschaft NGG Projekte durchgeführt. 6. frauenpower demonstrieren Der Frauenanteil bei den sozialversicherungspflichtig Beschäftigten im Gastgewerbe liegt bei 57%, auch Leitungspositionen werden stark von Frauen besetzt. In keiner Branche ist der Anteil der Unternehmerinnen höher als bei uns. Chancengleichheit entsteht nicht durch Quoten sondern durch Anerkennung von Qualifikation und Leistung sowie eine familienbewusste Personalpolitik. Der DEHOGA unterstützt dies durch die Publikation Vereinbarkeit von Beruf und Familie in Hotellerie und Gastronomie. Auf Bundesebene werden Plattformen wie das Frauen-Netzwerk Foodservice begleitet, in einigen Ländern gibt es spezielle DEHOGA-Unternehmerinnen- Gruppen. 7. potenziale Älterer in den blick nehmen Das Gastgewerbe ist eine junge Branche. 47 % der Beschäftigten sind jünger als 35 Jahre. Die Sensibilisierung für alter(n)sgerechtes Arbeiten ist deshalb schwierig. Deshalb unterstützt der DE- HOGA die Präventionsarbeit der Berufsgenossenschaft BGN, das Verbundprojekt indigho zur lebensphasenorientierten Arbeitsgestaltung sowie regionale oder berufsschulische Projekte zur Gesundheitsprävention. Bereits 2008 hat der DEHOGA gemeinsam mit der BGN einen Branchenleitfaden für gute Arbeitsgestaltung herausgegeben. 8. freizügigkeit aktiv nutzen Das Gastgewerbe ist eine internationale Branche, die nicht nur von und mit Gästen aus aller Welt sondern auch vom Wechsel der Beschäftigten zwischen Staaten, Sprachen und Kulturräumen lebt. Die europäische Freizügigkeit ist daher in erster Linie Chance für alle Seiten, nicht Risiko. Der DEHOGA informiert seine Mitglieder über arbeits-, sozial- und aufenthaltsrechtliche Bestimmungen bei der Beschäftigung ausländischer Mitarbeiter und pflegt den Kontakt zur Zentralen Auslands- und Fachvermittlung der Bundesagentur für Arbeit (ZAV). Einen Impuls hat insbesondere die duale Ausbildung junger Europäer durch das Förderprogramm MobiPro-EU erhalten, das von mehreren DEHOGA-Regionen mit Projekten begleitet wird. Erfolgsentscheidend ist bei solchen Projekten die soziale und sprachliche Begleitung der Jugendlichen, damit sie sich im fremden Land und im für sie fremden Ausbildungssystem nicht allein gelassen fühlen. 9. Weichen in den tarifverträgen stellen Das Gastgewerbe verfügt über ein funktionierendes Netz regionaler Flächentarifverträge. Deren Fortentwicklung auf Basis von Marktentwicklungen und professionellen Analysen ist eine der ureigenen Aufgaben des DEHOGA als Arbeitgeberverband. Gerade in Zeiten des demografischen Wandels ist es von Bedeutung, dass die Branchentarifverträge Verantwortung und Qualifikation der Mitarbeiter einerseits und Leistungsfähigkeit der Unternehmen andererseits abbilden. Sie setzen Leistungsanreize und Anreize für das Erreichen eines Berufsabschlusses. Eine besondere Rolle kommt dabei Fachkräfte-Einstiegslöhnen und Ausbildungsvergütungen sowie Entlohnungssystemen und Arbeitszeitmodellen zu. Diese Grundsätze sind in den 2014 überarbeiteten Tarifpolitischen Leitlinien des DEHOGA niedergelegt. Der gesetzliche Mindestlohn erschwert allerdings diese Arbeit, da er die Tarifautonomie schwächt. 10. handlungsmuster hinterfragen Der Berg von Aufgaben, die unsere Führungskräfte zu bewältigen haben, ist immer größer als die zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen. Die Möglichkeiten, sich aus der Umschlingung des Alltags zu lösen, weit in die Zukunft zu planen, sind eng begrenzt, wenn draußen der Gast wartet. Durch Analysen, Benchmarks, Erfahrungsaustausche und Öffentlichkeitsarbeit begleitet der DE- HOGA Prozesse in den Unternehmen, um bestehende Denk- und Verhaltensmuster auf den Prüfstand zu stellen. Eine pragmatisch-positive politische Begleitmusik dazu, aktuell z.b. durch den Leitfaden des Bundeswirtschaftsministeriums im Rahmen der Arbeitsmarkt- und Fachkräfteanalyse Tourismus unterstützt der DEHOGA mit seiner Expertise. Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen ist die Schaffung eines Bewusstseins und von Strukturen für langfristige und strategische Personalarbeit allerdings ein langwieriger Prozess. Sandra Warden, Geschäftsführerin DEHOGA Bundesverband, Berlin Beiträge zur Sozial- und Verteilungspolitik hrsg. von Prof. Dr. Winfried Schmähl, Prof. Dr. Uwe Fachinger Heinz Rothgang Theorie und Empirie der Pflegeversicherung Bd. 7, 2010, 536 S., 44,90, br., ISBN Uwe Fachinger; Winfried Schmähl (Hrsg.) Absicherung im Alter Diskurse und Perspektiven Bd. 8, Herbst 2014, ca. 208 S., ca. 34,90, br., ISBN LIT Verlag Berlin Münster Wien Zürich London Auslieferung: LIT Verlag Fresnostr. 2, D Müünster vertrieb@lit-verlag.de 9 Journal Arbeit Jg. 13/Nr

10 Demografischer Wandel und Innovation Interview mit Guido Zeitler, NGG Arbeiten im Gastgewerbe von Olaf Katenkamp Journal: Der demografische Wandel soll laut Bundesregierung stärker in den Fokus gerückt werden. Was bewegt sich im Gastgewerbe? Guido Zeitler: Der demografische Wandel vollzieht sich auf vielen Ebenen. Er rückt immer stärker ins Bewusstsein. Das Gastgewerbe hat hauptsächlich mit drei Problemen zu kämpfen: dem wirtschaftlichen Wandel, dem starken Rückgang der Bewerberzahlen sowohl von Auszubildenden als auch von Fachkräften und mit Niedriglöhnen. Es gibt sehr viele Beschäftigte, die von ihrem Lohn nicht leben können. Daher benötigen wir dringend den Mindestlohn und eine Stärkung des Tarifsystems. Auch ist in den letzten zehn Jahren zu beobachten, dass Unternehmen immer mehr Teilzeit- statt Vollzeitkräfte einstellen. Journal: Worauf führen Sie den Trend zur Verjüngung der letzten Jahre zurück? Guido Zeitler: Viele Unternehmen im Gastgewerbe setzen Auszubildende als günstige Arbeitskraft ein. Im Gegensatz zu anderen Branchen müssen die Betriebe nicht viel in die Ausbildung investieren, sondern die Ausbildung bedeutet direkte Wertschöpfung. Daher ist die Ausbildungsbereitschaft der Arbeitgeber in der Branche auch so hoch. Oft wird sogar auf Schüler und Studenten zurückgegriffen; manche Betriebe arbeiten nur noch mit Minijobbern, weil sie damit ihre Lohnkosten drücken wollen. Minijobber erhalten im Gastgewerbe viele Leistungen wie bezahlten Urlaub und Lohnfortzahlung im Krankheitsfall nicht, obwohl sie einen gesetzlichen Anspruch darauf haben. Journal: Die Branche bildet bisher deutlich über den Bedarf aus. Im Vergleich zu einigen anderen Branchen werden fast doppelt so viele Auszubildende eingestellt. Guido Zeitler: Ja, aber die Zahlen sind stark rückläufig. Bis vor sieben Jahren hatten wir hohe Zuwächse. Der Kochberuf war zum Beispiel sehr angesagt. Seit 2007 sind aber in diesem Beruf fast 40 % weniger Stellen mit Auszubildenden besetzt worden. Hierfür gibt es viele Ursachen: Junge Menschen studieren heutzutage häufiger, ohne vorher eine Berufsausbildung zu absolvieren. Außerdem hat das Gastgewerbe im Wettbewerb mit anderen Branchen mit einem massiven Imageproblem zu kämpfen. Die schlechten Rahmenbedingungen für Auszubildende der Vergangenheit rächen sich heute. Gerade die kleinen Unternehmen in ländlichen Regionen spüren diese Entwicklung. Um diesem Rückgang entgegenzuwirken, versuchen inzwischen Hotels in einigen Regionen, gezielt ausländische Bewerber zu rekrutieren. Die Hälfte der jungen Beschäftigten kehrt aber auch bereits in der Ausbildung den Unternehmen den Rücken. Die Ausbildung müsste in den Betrieben wieder gestärkt werden, d. h. sie sollte einen größeren Stellenwert bekommen. Insbesondere die Qualität der Ausbildung muss wieder mehr in den Vordergrund rücken. Journal: Worauf führen Sie diesen Rückgang zurück? Hat es etwas mit den Arbeitsbedingungen zu tun? Guido Zeitler: Die Arbeitsbedingungen im Hotel und in Restaurants unterscheiden sich deutlich von denen anderer Branchen. Wochenendarbeit und spätes Arbeiten sind in dieser Branche natürlich sehr verbreitet. Viele Beschäftigte klagen darüber, dass sie keinerlei Einfluss auf ihren Dienstplan nehmen können. Hier sollten die Unternehmen unbedingt mehr Flexibilität beweisen. Gerade im Hinblick auf den demografischen Wandel erweisen sich neue Arbeitszeitmodelle als entscheidender Faktor. Journal: Hat die Branche dies erkannt? Guido Zeitler: Die kleinen Unternehmen sind von diesen Entwicklungen weniger berührt. Für sie zählt nur eine Frage: Wie kann ich morgen und übermorgen mein Geschäft noch sichern? Bei den großen Ketten ist dieses Thema zwar eher präsent, aber auch hier beobachten wir, dass sich nur wenige Gedanken über die Alterung ihrer Belegschaft machen, zum Beispiel über eine Altersstrukturanalyse! Natürlich spielt hier auch die hohe Fluktuation eine Rolle. Es wurde lange Zeit keinem hinterhergeweint, der die Branche verlassen hat. Das hat man zur Kenntnis genommen, aber nie als Problem erkannt. Es war ja auch keins, es wird erst jetzt Guido Zeitler eins. Bei vielen Betrieben hält das Thema Mitarbeiterbindung gerade erst Einzug, lange Betriebszugehörigkeiten waren früher eher eine Seltenheit. Schon die Einführung einer Altersvorsorge mit 150 Jahresbeitrag war unheimlich schwierig auszuhandeln. Journal: Welche Entwicklungen sehen Sie auf das Gastgewerbe zukommen? Guido Zeitler: Es sind strukturelle Veränderungen, die in einzelnen Segmenten wirken, wie beispielsweise die Ausdehnung der Hotelketten zulasten der kleinen, familiär geführten Hotels. Die Zahl der Hotelgesellschaften steigt stetig, die Kettenhotellerie nimmt deutlich zu, und auf der anderen Seite geht den kleinen Pensionen die Luft aus. Selbst die Hostelbewegung (B&B usw.) geht jetzt in die kleinen Destinationen (Städte mit unter Einwohnern) und wird immer stärker. Die Branche reagiert aber auch sehr empfindlich auf äußere Bedingungen. Zum Beispiel wurden nach der Finanzkrise in einigen Hotels viele befristete Arbeitsverträge, Leiharbeit und zum ersten Mal auch Kurzarbeit eingeführt. Die Hotellerie passt sich gerade an: Zwei-Sterne-Hotels oder sogar Betriebe ohne Klassifizierung werden stärker. Diese Hotels setzen weniger ausgebildetes Personal ein, sie setzen eher auf ein gutes Bett und Design-Interieur. Anderseits haben die Vier- und Fünf-Sterne-Hotels Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

11 Was ändert sich in Zukunft in den letzten zehn Jahren ebenfalls zulegen können. Journal: Wie innovationsfähig ist die Branche? Ist das Kneipensterben Ausdruck mangelnder Innovationsbereitschaft? Guido Zeitler: Das Kneipensterben ist ein langfristiger Trend. Die klassische Eckkneipe stirbt aus. In Berlin gab es früher sehr viele Eckkneipen, die heute zu Wohnungen umgebaut sind. Der Nichtraucherschutz ist eine sehr stark politisch motivierte Debatte, aber das Kneipensterben setzte schon vorher ein und hat seinen Ursprung nicht in den Nichtraucherschutzgesetzen. Diese beschleunigten die Entwicklung nur. Es ist vielschichtiger und tritt übrigens in ganz Europa auf. Zum Beispiel in England, wo die Pubs viel stärker von Ketten betrieben werden. Innovation geht nur in Richtung des Kunden und einer Veränderung des Konsumverhaltens vor allem in der Systemgastronomie. Aber Innovation im Hinblick auf das Innenleben eines Betriebs wird viel zu selten betrieben. Personalentwicklung gibt es recht wenig, auch in großen Hotelketten. Journal: Können Sie dafür ein Beispiel geben? Guido Zeitler: Seit Langem ist die Arbeitszeit ein zentrales Thema. Auch große Hotels mit mehr als 300 Zimmern tun sich da schwer. Zum Beispiel die Einbindung von Frauen, von jungen Müttern an der Rezeption oder anderswo. Welche Kita hat morgens um 6:00 Uhr auf? Die Personalabteilungen können (noch zu) gut mit der Fluktuation leben: Solange der Nachschub gesichert war, änderte sich nichts an der Personalkultur. Der Druck war nicht da, es gab genug Zuwachs, Personalmangel herrschte nicht. Bis 2007 ging alles nach oben. Jeden, der ging, konnte man ziehen lassen. Das ändert sich aber gerade. Journal: Was sollte sich ändern, um wieder mehr Ältere im Gastgewerbe zu beschäftigten? Guido Zeitler: In einigen Segmenten haben wir ganz gute Quoten, wie zum Innovationsmanagement und Entrepreneurship hrsg. von Prof. Dr. Ronald Gleich und Prof. Dr. Peter Russo Beispiel in den Kantinen oder im Beherbergungsgewerbe. Generell hat man mit dem Anteil der Älteren in dieser Branche gut leben können, solange er so klein war. Jetzt steigt der Anteil, aber man hat sich damit nie strategisch beschäftigt. Genau das muss jetzt passieren. Das Personalmanagement muss umdenken. Es gibt ja auch gute Beispiele. Ich kenne einen Betrieb, der hat die Öffnungszeiten radikal geändert. Seitdem haben sie dort verlässliche Arbeitszeiten. Oft ist das schon die entscheidende Grundlage, die den Beschäftigten ein längeres Arbeiten in der Branche ermöglicht. Natürlich ist das kein Weg für jeden Betrieb. Ich würde mir trotzdem wünschen, dass die Betriebe Dinge hinterfragen, die sie schon immer so gemacht haben oder die so nicht gehen. Sie sollten anfangen, sich an den guten Beispielen zu orientieren. Journal: Vielen Dank für das Gespräch. Guido Zeitler ist Referatsleiter Gastgewerbe bei der Gewerkschaft Nahrung-Genuss- Gaststätten Hauptverwaltung, Hamburg Ronald Gleich; Peter Russo (Hrsg.) Perspektiven des Innovationsmanagements 2007 Die Schriftenreihe Perspektiven des Innovationsmanagements nimmt sich aktuellen Entwicklungen in dem weiten Feld des Innovationsmanagements an. In diesem ersten Band werden unter anderem die Themen Innovation & Kooperation, Produktkostenmanagement, RFID-Technologie, Performance Measurement, Innovationscontrolling, Dienstleistungsinnovationen, Intrapreneurship und Internal Venturing aus praxisorientierter Sicht behandelt. So wird eine Brücke zwischen neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen und täglichen Anwendungsfeldern geschlagen. Prof. Dr. Ronald Gleich ist Head of Department für Innovation Management & Entrepreneurship (IME) sowie Executive Director des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School) 232 S., 24,90, br., ISBN Marc Shaffu Die Bedeutung des Promotoren-Modells für die Zusammenarbeit in interkulturellen Innovationsprojekten Eine Untersuchung am Beispiel deutscher Unternehmen mit Innovationsaktivitäten in Asien 208 S., 24,90, br., ISBN Ronald Gleich; Peter Russo (Hrsg.) Perspektiven des Innovationsmanagements 2008 Die Schriftenreihe Perspektiven des Innovationsmanagements nimmt sich aktuellen Entwicklungen in dem weiten Feld des Innovationsmanagements an. In diesem zweiten Band werden unter anderem die Themen Open Innovation, Innovation Scorecard, Innovationen für (IT-) Dienstleister, Corporate Entrepreneurship, Public Private Partnerships und Bewertung innovativer Unternehmen aus praxisorientierter Sicht behandelt. So wird eine Brücke zwischen neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen und täglichen Anwendungsfeldern geschlagen. Prof. Dr. Ronald Gleich ist Head of Department für Innovation Management & Entrepreneurship (IME) sowie Executive Director des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School) 208 S., 19,90, br., ISBN Nina Schniering Industrielle Dienstleistungsinnovationen Eine praxisorientierte Analyse der Determinanten und Erfolgswirkungen Mit dem Wandel vom Produzenten hin zum produzierenden Dienstleister gewinnen auch Innovationen im industriellen Dienstleistungsgeschäft an Bedeutung. Allerdings stehen Unternehmen, die traditionell dem Industriegütermarkt zuzurechnen sind, mit der Etablierung eines Innovationssystems für Dienstleistungen vor einer gänzlich neuen Aufgabe. Vorhandene Fähigkeiten müssen erweitert und neue Kompetenzen aufgebaut werden. Die vorliegende Arbeit entwickelt dazu ein umfassendes Innovationsmodell für industrielle Dienstleistungen, um so den Fortbestand des Unternehmens langfristig sichern zu können. 272 S., 24,90, br., ISBN Ronald Gleich; Peter Russo (Hrsg.) Perspektiven des Innovationsmanagements 2009 Die Schriftenreihe Perspektiven des Innovationsmanagements nimmt sich aktuellen Entwicklungen in dem weiten Feld des Innovationsmanagements an. In diesem fünften Band werden unter anderem die Themen Durchstarten in der Krise, Phasengliederungen des Innovationsprozesses, Kreativität und TRIZ, HR und Innovation etc. behandelt. So wird eine Brücke zwischen neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen und täglichen Anwendungsfeldern geschlagen. Prof. Dr. Ronald Gleich ist Head of Department für Innovation Management & Entrepreneurship (IME) sowie Executive Director des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School) 208 S., 19,90, br., ISBN Ronald Gleich; Peter Russo (Hrsg.) Perspektiven des Innovationsmanagements 2010 Die Schriftenreihe Perspektiven des Innovationsmanagements nimmt sich aktuellen Entwicklungen in dem weiten Feld des Innovationsmanagements an. In diesem vierten Band werden unter anderem die Themen Innovationsführerschaft, innovationsorientierte Personalpolitik und Service-Innovationen behandelt. So wird eine Brücke zwischen neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen und täglichen Anwendungsfeldern geschlagen. 192 S., 19,90, br., ISBN Viktoria Kortüm The Who of Successful Commercialization of Innovations An Empirical Analysis of the In uence of Stakeholder Integration on Innovation Performance Product commercialization is a critical stage of the innovation process. Whereas previous innovation launch research has mainly targeted strategic and tactical questions such as what, where, when and why, the who of successful commercialization of innovations has not received adequate attention.the study shows that various commercialization barriers are tied to speci c internal and external stakeholder groups and analyzes whether direct and indirect interaction with them can overcome these impediments in the consumer goods industry and positively in uence innovation performance. vol. 7, Fall 2014, ca. 334 pp., ca. 49,90, br., ISBN-CH Amir Rahbaran Die Rolle von Bricolage im strategischen Entrepreneurship Eine ethnogra sche Studie von Internet-Startups ca. 208 S., ca. 44,90, br., ISBN LIT Verlag Berlin Münster Wien Zürich London Auslieferung: D: LIT Verlag,Fresnostr.2, D Münster, Mail:vertrieb@lit-verlag.de A: Medienlogistik Pichler-ÖBZ GmbH & Co KG, Mail: mlo@medien-logistik.at 11 Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

12 Demografischer Wandel und Innovation Umdenken für das Alter(n) Innovation hängt nicht vom Alter ab von Olaf Katenkamp Der demografische Wandel wird in den nächsten Jahren spürbare Folgen zeigen. Infolgedessen werden von den Betrieben unterschiedliche Konsequenzen erwartet. Fünf Veränderungen werden häufig thematisiert: (1) der Verlust von Erfahrungswissen, (2) die Erhöhung des Anteils der älteren Beschäftigten und (3) damit verbunden eine Erhöhung des Krankenstands, (4) die Zunahme von Leistungsund Tätigkeitseinschränkungen und (5) ein Fachkräfte- oder Nachwuchsmangel. Für die Unternehmen stellt sich die Frage, wie sie ihre Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit mit einer alternden Belegschaft erhalten können. Das Gastgewerbe ist jung und trendy aber auch hier sind die ersten Auswirkungen des demografischen Wandels bereits deutlich spürbar. Die Babyboomer rollen auf das Gastgewerbe zu: Welche Strategie hat das Gastgewerbe im Köcher? Welche Wege zur Stärkung der Innovationsfähigkeit mit Älteren sind erkennbar? Es ist ein Umdenken in den Köpfen gefordert: Wir müssen aufhören zu sagen, ab 60, da bist du eigentlich schon weg, so ein Hotelier. Aktiv Neues schaffen Innovation heißt wörtlich Neuerung. Das Wort ist von den lateinischen Begriffen novus `neu und innovatio `etwas neu Geschaffenes abgeleitet. Im umgangssprachlichen Sinn wird Innovation häufig nur als reine Produktinnovation betrachtet und dadurch in Kleinbetrieben zuweilen als Fremdkörper angesehen: Neue Produkte sind was für große Unternehmen. Kleine stürzen sich eher auf die Umstrukturierung von Prozessen. In Innovationsstudien werden verschiedene Neuerungen genannt: neue Produkte (z.b. Design-Hotels, Basar-Hotel), neue Dienstleistungen (z.b. Wellness-Hotel, Ressort-Hotellerie), neue Prozesse (z.b. Service-Engineering) oder neue Verknüpfungen ( Kombinationen aus beiden). Innovationen sind neuartig, insofern sie sich von den vorherigen Produkten, Märkten, Branchen, Prozessen etc. unterscheiden. Diese Neuartigkeit ist subjektiv und sozial. Ein Erfinder in einem Labor hat noch keine Innovation geschaffen. Erst wenn sich eine Erfindung auf dem Markt bewährt, wird von Innovation gesprochen. Das Team ist entscheidend, nicht das Alter der Person Olaf Katenkamp Wie aber findet das Gastgewerbe innovatives und aktives Altern? Ideen für Innovationen Demografische Konzepte sind eher in Hotel-Ketten oder großen Unternehmen anzutreffen, die aber im Vergleich zu anderen Branchen noch am Anfang ihrer Bemühungen stehen so die Auswertung einer Expertenbefragungen im BMBF- Projekt INDIGHO. In Restaurants und Kneipen sind sehr verhaltene Strategien beobachtbar: In Familienunternehmen werden Ältere häufiger eingestellt als in der Szenekneipe, wo junge Teilzeitkräfte die Regel sind. Die Strategien sind aber nicht bewusst, sondern sie sind in kleinen Unternehmen natürlich gewachsen (so ein Experte im Interview). Im INDIGHO-Projekt wurden fünf Fallstudien erstellt, um zu sehen, wie neue demografische Konzepte in die Praxis umgesetzt werden. Die untersuchten Unternehmen (ein Restaurant, ein Landhotel, ein Eventhotel, ein Schlosshotel und ein Öko-Hotel) haben die Unternehmenskultur als zentralen Stellhebel angesehen. Die Basis bildet ein pragmatisches Konglomerat aus Service-Innovationen und Service-Entwicklungen. Die Bringzeit eines Gerichtes im Restaurant, die Entwicklung der Service-Leistungen durch Kunden-Feedback ist ebenso wichtig wie Regeln im Umgang mit dem Gast oder die Wahl des Gastes des Monats. Die permanente Arbeit am Service-Prozess war extrem ausgeprägt in allen Unternehmen. In den Innovationsprozess bringen sich alle gleich stark ein sowohl Jüngere als auch Ältere beteiligen sich intensiv und sichtbar an der Generierung neuer Ideen. In allen Betrieben waren die Frequenz der Teambesprechungen und die Weiterbildung für die Mitarbeiter im Vergleich zu anderen Hotels ungewöhnlich hoch. Service-Design, Produktentwicklungen und kreative Angebote im Hotel werden gemeinsam entwickelt, wie verblüffende Aktionen für Gäste, Auswertungen von Kundenzufriedenheitsbögen etc. Neue Ideen kommen und gehen: Wo sich die Menschen mögen, entstehen immer wieder Ideen, lautete das Credo eines Inhabers. Manch Älterer sei kreativer und auch geistig fitter als einige Jüngere: Das Team ist entscheidend, nicht das Alter der Person. Die strategische Ausrichtung dieser Innovationsprozesse besteht darin, die Herausforderungen des demografischen Wandels als Teil eines guten Qualitätsmanagements (worunter auch das Ideenmanagement angesiedelt ist!) anzusehen. Innovation ist ein strategischer Faktor die Alter(n)sprozesse werden als impliziter Teil der Unternehmenskultur und der Service-Qualität angesehen. In den fünf Unternehmen steht die Gastfreundlichkeit an erster Stelle: Ein Hotel hat sogar Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

13 Was ändert sich in Zukunft? einen Wohlfühldetektiv (Ms. Wellness) engagiert, der auf die Gäste zugeht und sie fragt, was Ihnen am Hotelbetrieb gefällt (und was nicht). Beschäftigte können Snoozle-Räume zur Entspannung nutzen. Die Innovationsstrategien sind stark prozessorientiert. Nicht unbedingt neue Produkte sind gefragt, sondern: was bieten wir dem Gast wie an? Das Geheimnis des Erfolgs besteht darin, dass eine Dienstleistung angeboten wird, die ständig verfeinert wird. Stillstand ist verpönt und die Beschäftigten werden aufgefordert aktiv an der Gestaltung neuer Elemente teilzunehmen. Ältere im Innovationsprozess In den fünf Fallstudien stellte sich heraus, dass Strategien im Umgang mit Älteren selten explizit vorhanden waren. Die Einbeziehung Älterer ( Age-Inclusion ) wächst emergent. Innovative Personalpraktiken im Recruitment wie Social Media oder Employer Branding wurden häufig eingesetzt. Der Innovationsprozess war äußerst erfolgreich und explizit strategisch geplant die Hotels hatten vielfach ein hohes Sterneniveau (Vier- Sterne) und wurden mit vielen Preisen überhäuft. Ältere werden im Vergleich zur Gesamtbranche deutlich häufiger eingesetzt (bei 30 bis 40 %). Alle Unternehmen haben bei der Age-Awareness mehrheitlich intuitiv agiert, was für kleine Unternehmen durchaus typisch ist. In den impliziten Praktiken zeigte sich, dass diese Vorreiter-Unternehmen sich dadurch auszeichnen, dass sie Wissen und Lernen, Kreativität und Innovation unter Einbeziehung von Älteren organisieren: Diese stehen nicht außen vor. Sie werden aktiv eingebunden ohne sie herauszuheben! Als wesentliche Eckpunkte der emergenten Strategie können fünf Faktoren festgehalten werden: 1. Arbeitszeiten und lebensphasengerechte Arbeitsgestaltung organisieren 2. Auszubildende und Beschäftigte aktivieren (hohe Weiterbildung, Teamkompetenz) 3. Antizipation als Innovation (in geregelten Prozessen) 4. Arbeitsbelastungen reduzieren, wo es geht, und Gesundheit fördern sowie 5. Aktive Einbeziehung Älterer (z.b. Alt und Jung im Team, Führung). Alle Unternehmen fördern das Potenzial ihrer Mitarbeiter/innen (unabhängig vom konkreten Alter) und betreiben eine äußerst aktive Personalpolitik. Der informelle Wissensaustausch und der generative Wissenstransfer werden groß geschrieben: Paten für Auszubildende, interne Weiterbildungen und Teamprozesse sind hochangesehen. Arbeitszeiten werden unter starker Beteiligung der Beschäftigten geplant! Best Ager punkten mit Erfahrungen: Neue Besen kehren gut, aber Ältere wissen, wo der Dreck liegt, so ein äußerst erfolgreicher Hotelunternehmer. Fazit: Aktive Einbeziehung der Älteren Die Einbeziehung Ältere ist insgesamt deutlich höher als in anderen Betrieben. Die innovativen Unternehmen betreiben eine aktive Förderung ihrer älteren Beschäftigten ohne ausgefeiltes Age- Management! Dabei werden weniger neue Rollen für Ältere geschaffen als auf alte Tugenden gesetzt. Ältere sind zuverlässiger, Gäste loben oft ihr Erfahrungswissen im Umgang mit den Kunden ( feels like coming home ). Sie erkennen schneller die Wünsche der Gäste. Dennoch wollen auch diese Unternehmen nicht auf neue Ideen und neues Personal verzichten. Einige Hotels gewähren eine sehr hohe Autonomie, die mit hoher Motivation und langer Betriebszugehörigkeit belohnt werden. Die permanente Innovation durch Antizipieren der Gästewünsche ist mehrheitlich exzellent ausgeprägt. Die überwiegende Mehrheit der untersuchten Unternehmen schildert eine Mischung aus Jung und Alt als Ideal für ihre Arbeitsorganisation auf Ältere will keines dieser Unternehmer verzichten. Das Credo eines Unternehmers lautet: Flexibilität in den Arbeitsverhältnissen schaffen, um dem Umdenken gerecht zu werden. Es symbolisiert die Bereitschaft neue Wege zu gehen. Dr. Olaf Katenkamp ist Sozialwissenschaftler an der Sozialforschungsstelle, TU Dortmund Weitere Informationen unter Schriftenreihe Zukunft:Lebensqualität Institutioneller Herausgeber: Fachhochschule Salzburg Forschungsgesellschaft mbh Reinhold Popp; Reinhard Hofbauer; Markus Pausch Lebensqualität Made in Austria Gesellschaftliche, ökonomische und politische Rahmenbedingungen des Glücks Bd. 1, 2010, 224 S., 19,90, br., ISBN-AT Reinhold Popp Denken auf Vorrat Wege und Irrwege in die Zukunft Im Zeitraum von November 2008 bis Oktober 2010 verfasste Reinhold Popp mehr als siebzig Kolumnen, die unter dem Titel ÜberMorgen in den Wochenendausgaben der österreichischen Qualitätszeitung Salzburger Nachrichten erschienen sind. Für das vorliegende Buch wurden diese Texte nach Themenfeldern geordnet und mit Gra ken garniert. Bd. 2, 2011, 128 S., 19,90, gb., ISBN-AT Reinhold Popp; Markus Pausch; Ulrich Reinhardt Zukunft.Bildung.Lebensqualität Bd. 3, 2011, 304 S., 24,90, gb., ISBN-AT Reinhold Popp (Hrsg.) Zukunftsstrategien für eine alternsgerechte Arbeitswelt Trends, Szenarien und Empfehlungen. AutorInnen: Dirk Steinbach, Katja Linnenschmidt, Elmar Schüll Bd. 4, , 208 S., 19,90, br., ISBN-AT Reinhold Popp; Elisabeth Zechenter; Ulrich Reinhardt (Hrsg.) Zukunft.Kultur.Lebensqualität Bd. 5, 2012, 184 S., 19,90, gb., ISBN-AT Reinhold Popp; Ulrike Garstenauer; Ulrich Reinhardt; Doris Rosenlechner- Urbanek (Hrsg.) Zukunft. Lebensqualität. Lebenslang Generationen im demographischen Wandel Bd. 6, 2013, 168 S., 19,90, gb., ISBN-AT Reinhold Popp; Elmar Schüll (Hrsg.) FH2030 Zur Zukunft der österreichischen Fachhochschulen Bd. 4, 2013, 320 S., 24,90, gb., ISBN-AT LIT Verlag Berlin Münster Wien Zürich London Auslieferung: D: LIT Verlag,Fresnostr.2, D Münster, Mail:vertrieb@lit-verlag.de A: Medienlogistik Pichler-ÖBZ GmbH & Co KG, Mail: mlo@medien-logistik.at 13 Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

14 Demografischer Wandel und Innovation Innovationsrelevante Kompetenzen Älterer und Jüngerer im Vergleich Jedes Alter zählt! auch im Innovationsprozess? von Rüdiger Klatt und Kurt-Georg Ciesinger Die Entwicklung der deutschen Wirtschaft hängt entscheidend von ihrer Innovationsfähigkeit ab. Innovation ist aber nach landläufigen Stereotypen eher eine Domäne der jüngeren Generation. Was bedeutet demnach der demografische Wandel für den Wirtschaftsstandort Deutschland? Vor diesem Hintergrund führte das Fraunhofer IAO im Jahr 2011 eine Studie durch, bei der 191 Führungskräfte aus deutschen Unternehmen nach ihrer Einschätzung der innovationsrelevanten Merkmalen - d.h. Kompetenzen, die einen Wert im Innovationsprozess besitzen - älterer und jüngerer Beschäftigter im Vergleich gefragt wurden. Die Ergebnisse sind unter großer öffentlicher Wahrnehmung vorgestellt worden (Dworschak et al. 2012). Allerdings stand auch aus Sicht der Autoren selbst die Repräsentativität der Stichprobe in Zweifel, so entstammten die Befragten eher der älteren als der jüngeren Generation. Vor diesem Hintergrund führte das FIAP in Zusammenarbeit mit der gaus gmbh im Rahmen des Verbundprojektes DEBBI - Diskontinuierliche Erwerbsbiografien als Innovationschance eine repräsentative Beschäftigtenbefragung durch. Ziel war es dabei u.a., die Einschätzungen der Befragten aus dem Management (IAO- Studie) mit dem Beschäftigtenquerschnitt zu vergleichen und die Selbst- und Fremdbilder der Generationen gegenüberzustellen. Hierzu wurde im Frühjahr 2014 eine Repräsentativbefragung der Beschäftigten in Deutschland mit Unterstützung des forsa-instituts durchgeführt. Die Grundgesamtheit wurde als die Gruppe der Beschäftigten in der Bundesrepublik Deutschland im Alter von 18 bis 65 Jahren definiert. Als Auswahlverfahren wurde von forsa die systematische Zufallsauswahl (1.000 Personen der Grundgesamtheit) gewählt. Die Erhebungsmethode bestand aus computergestützten Telefoninterviews anhand eines strukturierten Fragebogens. Erfragt wurden analog der Befragung des IAO Einschätzungen zu den innovationsrelevanten Kompetenzen Älterer (über 50) und Jüngerer (unter 30). Als Antwortkategorie wurde eine fünfstufige Skala verwendet (von trifft überhaupt nicht zu bis trifft voll und ganz zu ). Eine Gewichtung der Personenstichprobe nach Region, Alter, Geschlecht und Bildung wurde bei der Auswertung zugrunde gelegt. Die von forsa so gewichtete Stichprobe beinhaltet folgende Altersverteilungen: Jahre: 29,9%; Jahre: 36,5%; Jahre: 33,6%. Dabei wurden 579 Männer und 421 Frauen einbezogen. Zentrale Ergebnisse der DEBBI-Beschäftigtenbefragung Innovationsfähigkeit setzt nach verschiedenen Studien (Dworschak 2012) innovationsrelevante Kompetenzen und Eigenschaften (wie Teamfähigkeit, Kreativität, Lernbereitschaft, Motivation, Erfahrung usw.) voraus, die sich auf die Beschäftigten unterschiedlicher Altersgruppen ungleich verteilen. Orientiert an der Studie des IAO wurden im Projekt DEBBI Beschäftigte zu ihren Einschätzungen bezüglich systematisch ermittelter, besonders innovationsrelevanter Kompetenzen befragt. Insbesondere im Flexibilität Teamfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Kreativität Netzwerkfähigkeit Lernbereitschaft Motivation Erfahrung Fachwissen 7% 25% 28% 31% 36% 36% 37% 45% 47% 46% 46% Rüdiger Klatt, Kurt-Georg Ciesinger Fokus stand für DEBBI die Frage, ob auch in der Wahrnehmung von Beschäftigten diese Kompetenzen tatsächlich unterschiedlich auf Ältere (> 50) und Jüngere (< 35) verteilt sind. Die DEBBI-Studie bestätigt, dass die Beschäftigen selbst deutliche Unterschiede in den innovationsrelevanten Kompetenzen von Älteren und Jüngeren wahrnehmen. Mehr als 90% aller Befragten stimmen etwa zu, dass Ältere über Erfahrung und Fachwissen verfügen, Kompetenzen, die den Jüngeren in erheblich geringerem Maße zugeschrieben werden. Fast 2/3 der Befragten sind der Meinung, dass Team- und Kommunikationsfähigkeit zu den Stärken von Älteren gehören. Auf der anderen Seite wird den unter 35jährigen kaum Erfahrung und Abbildung: Innovationsrelevante Eigenschaften, Zustimmungswerte 4 und 5 (trifft zu, trifft voll und ganz zu) für die Älteren und Jüngeren im Vergleich, bewertet durch das gesamte Befragungssample (Ältere schwarz, Jüngere weiss) 51% 50% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 65% 64% 66% 93% 98% Jüngere Ältere Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

15 Was ändert sich in Zukunft? Fachwissen zugeschrieben. Die Stärken der Jüngeren sehen die Beschäftigten aus unserer Befragung in einer höheren Lernbereitschaft, in der Netzwerkfähigkeit und in einer etwas höheren Kreativität und Flexibilität im Vergleich zu Älteren. Bezogen auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen und zur Frage der Gestaltung von Innovationsprozessen legen die Ergebnisse der DEBBI-Studie nahe, von altersgruppenspezifisch unterschiedlichen Kompetenzprofilen auszugehen, die aber gleichermaßen für die Innovationsfähigkeit von Relevanz sind. Jedes Alter zählt das scheint auch für Innovationsprozesse zu gelten. Bezogen auf die Gestaltung von Innovationsprozessen können die Ergebnisse also auch dahingehend interpretiert werden, in Unternehmen Innovationsteams altersgemischt auszubalancieren, so dass ein Innovationsoptimum entsteht. Für das Personalmanagement eines Unternehmens könnte dies bedeuten, zukünftig mit besserer Kenntnis (altersgruppen-) spezifischer Kompetenzprofile ihrer Beschäftigten, die Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel zu erhalten oder sogar zu steigern. Es bedeutet möglicherweise auch, der Qualität einer innovationsförderlichen Zusammenarbeit unterschiedlicher Altersgruppen mehr Beachtung zu schenken als bisher. Vergleich der beiden Studien Ein Vergleich der Ergebnisse der Befragung von Managementvertretern zum selben Thema (IAO-Studie) zeigen Übereinstimmungen, aber auch Unterschiede (vgl. Tabelle 1) zur DEBBI-Beschäftigtenbefragung. Zwar zeigen sich bei der Einschätzung der innovationsrelevanten Kompetenzen der Jüngeren nur marginale Unterschiede: Die Motivation der Jüngeren wird jedoch durch die Führungskräfte der IAO-Studie leicht höher eingeschätzt als durch die Beschäftigten in der DEBBI-Studie. Gleiches gilt für die Lernbereitschaft und Kreativität. Auch hier schätzen die Beschäftigen selbst die Kompetenzen Jüngerer geringer ein als Führungskräfte (IAO-Studie). Die Einschätzung der Eigenschaften Älterer liegt deutlich stärker beieinander. Hier finden wir nur Abweichungen im Bereich bis 0,2 Skalenpunkte. Lediglich die Netzwerkfähigkeit Älterer wird durch die Gruppe der Manager höher bewertet als von den Beschäftigten. Die Wahrnehmung innovationsrelevanter Kompetenzen Älterer und Jüngerer werden von den Beschäftigten und den Führungskräften der Wirtschaft überwiegend deckungsgleich gesehen. Interessant ist jedoch, dass Führungskräfte die innovationsrelevanten Eigenschaften jüngerer Beschäftigter (Motivation, Lernbereitschaft und Kreativität) etwas stärker betonen und besser bewerten als die Beschäftigten selbst. Es wäre weiter zu untersuchen, inwieweit dies bei Führungskräften in Unternehmen auf Stereotypisierungen bezüglich dieser Kompetenzen bei Jüngeren hindeutet. Tabelle 1: Mittelwerte der Einschätzungen hinsichtlich der innovationsrelevanten Eigenschaften Älterer und Jüngerer Vergleich der Ergebnisse der IAO Studie (191 Führungskräfte aus Unternehmen) und der DEBBI-Studie (1.000 Bundesbürger von 18 bis 65) Resümee Innovationsrelevante Kompetenzen sind sowohl in der Wahrnehmung von Unternehmensvertretern als auch aus der Sicht von Beschäftigten ungleich auf die Altersgruppen verteilt. Für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen im demografischen Wandel, d.h. vor dem Hintergrund älter werdender Belegschaften, stellen sich dabei drei Herausforderungen: Personalentwicklungskonzepte für mehr Innovation müssen zukünftig berücksichtigen, dass älter werdende Mitarbeiter zwar für mehr Erfahrung und Fachwissen stehen, aber möglicherweise durch geeignete Trainingsmaßnahmen auf mehr Lernbereitschaft, Flexibilität und Kreativität vorbereitet werden müssen. Organisationsentwicklung für mehr Innovation muss zukünftig geeignete Instrumente entwickeln und einsetzen, die die innovationsförderlichen Kompetenzen der Beschäftigten in allen Altersgruppen und unabhängig von erwerbsbiografischen Verläufen sichtbar und damit für Innovation nutzbar macht auch um Stereotypisierungen zu verhindern. Dazu wurde im Projekt DEBBI ein Kompetenzprofiling-Tool entwickelt. Für Innovationsprozesse sollte zukünftig gelten: Jedes Alter zählt. Ein Innovationsoptimum entsteht, wenn es gelingt, die Innovationsprozesse und Innovationsteams altersgemischt auszubalancieren. Hierfür sind zukünftig auch neue Instrumente für eine innovationsförderliche Generationenzusammenarbeit im Unternehmen zu entwickeln. Literatur Dworschak, D., Buck, H., Nübel, L. & Weiß, M. (2012). Innodemo Innovationsmanagement mit allen Altersgruppen, Fraunhofer IAO, als pdf unter: wiki.iao.fraunhofer.de Förderhinweis: Das Projekt DEBBI: Diskontinuierliche Erwerbsbiografien als Innovationschance Erschließung der Potenziale innovativer Älterer durch Gestaltung betrieblicher Innovationssysteme (FKZ 01HH ) wird gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung und der Europäischen Union (Europäischer Sozialfonds) und im Rahmen des Förderschwerpunktes Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel vom Projektträger im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.v. Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen betreut. Es wird vom Forschungsinstitut für innovative Arbeitsgestaltung und Prävention FIAP e.v. (Gelsenkirchen) in Kooperation mit dem Institut für Praxisforschung und Projektberatung IPP (München) sowie der adesso AG (Dortmund) und der gaus gmbh (Dortmund) durchgeführt. Dr. Rüdiger Klatt ist Geschäftsführer des Forschungsinstitut für Innovative Arbeitsgestatung und Prävention e.v. (fiap), Gelsenkirchen Kurt-Georg Ciesinger ist Geschäftsführer der gaus gmbh medien bildung politikberatung, Dortmund 15 Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

16 Demografischer Wandel und Innovation Überlegungen zu einem oft diffus verwendeten Begriff Was bedeutet Demografieberatung? von Oleg Cernavin Der demografische Wandel ist in aller Munde. Betriebe klagen über den Fachkräftemangel. Seit geraumer Zeit ist das Thema Fachkräftesicherung zentraler Bestandteil fast aller arbeitswissenschaftlichen Forschungsvorhaben. Entsprechend ist auch die Beratung der Unternehmen zur Bewältigung des demografischen Wandels im Fokus. Es gibt fast keine große Feldorganisation, die mit ihren Beratern nicht das Thema Demografie aufgreift. Mit dem Demografie- Experten e.v. DEx werden Berater zu Demografie-Experten ausgebildet, die eine Altersstrukturanalyse durchführen und in das Demografie-Thema im Betrieb einsteigen. Mit dem Unternehmernetzwerk «Das Demographie Netzwerk e.v. (ddn)» und der Offensive Mittelstand», der Initiative intermediärer Organisationen im Mittelstand, stehen Akteure bereit, bei denen viele Berater zu finden sind. Alle großen intermediären Organisationen reden von Demografieberatung. Doch so selbstverständlich der Begriff Demografieberatung benutzt wird, so unklar ist dessen Bedeutung. Nach Diskussionen und Gesprächen, in denen der Begriff verwendet wird, drängt sich oft die Frage auf: Reden wir eigentlich alle vom Gleichen? Ist der Begriff Demografieberatung eine Wärmemethapher, an der wir uns alle anschmiegen, ohne all zu konkret werden zu müssen? Und schließlich: Was ist denn eigentlich Demografieberatung? Was bedeutet: Den demografischen Wandel bewältigen und als Chance nutzen? Um der Antwort auf diese Fragen einen Schritt näher zu kommen, soll zunächst einmal geklärt werden: Worum geht es bei der Demografieberatung und was sind ihre Themen? Demografieberatung bedeutet zunächst, sich mit der momentanen und der zukünftigen Personal- Situation im Unternehmen zu befassen. Der demografische Wandel erfordert von der Unternehmensführung eine sorgfältige Betrachtung des Personalproblems, weil es immer schwerer werden wird, auf geeignete Arbeitskräfte zurückgreifen zu können. Diejenigen Unternehmen, die sich systematisch um dieses Thema kümmern, werden gutes Personal finden, an sich binden und dadurch einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Der entscheidende Ansatz zur Bewältigung des demografischen Wandels liegt in der Personalführung basierend auf der grundlegenden Strategie des Unternehmens und der sich daraus ableitenden Personalstrategie. Folgende Themen einer Personalführung rücken in den Betrieben durch den demografischen Wandel in den Mittelpunkt: - Personalbindung: zum Beispiel Beschäftigten Perspektiven im Betrieb aufzeigen, gutes Betriebsklima, mitarbeiterorientierte Führung und Unternehmenskultur (wertschätzender Umgang/Vertrauenskultur), angemessene Entlohnung und andere materielle Anreize, sichere und gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen, flexible Arbeitszeitgestaltung - Personalentwicklung: zum Beispiel Aus- und Fortbildung, lebenslanges Lernen unterstützen, individuelle Entwicklungsplanung, eine ergonomisch, alternsgerecht gestalte Arbeit - Personalaktivierung: zum Beispiel klare Informationen über Arbeitsaufgaben (auch Unterweisung), ergonomische Arbeitsgestaltung, die die Arbeitsfähigkeit aller Altersgruppen Oleg Cernavin berücksichtigt (alter(n)sgerecht), Erfahrungen und Kompetenzen berücksichtigen, keine Über-/Unterforderung, arbeitsmedizinische Vorsorge, systematische Gesundheitsförderung (Sensibilisierung für einen gesunden Lebens- und Arbeitsstil) - Personalgewinnung: zum Beispiel sich extern als attraktiver Arbeitgeber darstellen, soziales und ehrenamtliches Engagement in der Region fördern, offensives Ansprechen neuer Zielgruppen, Kompetenzen von älteren, ehemaligen Beschäftigten und von Ruheständlern nutzen. Neben dem Thema Personalführung bietet der demografische Wandel vielen Unternehmen aber auch die Chance für neue Produkte und Leistungen im Marktsegment Ältere Generationen zum Beispiel in den Bereichen Medizin, Ernährung, Kosmetik und Wellness, Mobilität, Arbeiten und Wohnen, Reisen, Kleidung oder Lernen. DIE DEMOGRAFIEBERATUNG kann es nicht geben Die Beratung zum Thema Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Unternehmen umfasst also alle Prozesse im Unternehmen von der Strategie, über die Organisation, die Personalstrategie, die Führung, die Unternehmenskultur, die Arbeitsgestaltung bis hin zur Außendarstellung und zur Produktentwicklung. Von DER DEMOGRAFIEBERATUNG kann nicht gesprochen werden, da kein Beratungsfeld alle Themen zur Bewältigung des demografischen Wandels beherrschen kann. Keine Beratergruppe kann alles auch wenn mancher forscher Unternehmensberater dies von sich behaupten mag. Der Personalberater kann Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

17 Was ändert sich in Zukunft? nichts Fundiertes zur ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung sagen, ein Gesundheitsberater nichts Systematisches zur Unternehmensstrategie oder ein Arbeitsschützer nichts Grundlegendes zum Marketing oder zum Corporate Social Resonsibility (CSR), usw. usf. Die Demografieberatung eines Beratungsfeldes deckt immer nur einen Teil des Themas ab, der zur Bewältigung des Demografieproblems im Unternehmen erforderlich ist. Andererseits bedeutet diese Feststellung aber auch: Alle Beratungsfelder tragen etwas Relevantes zur Demografieberatung mit ihrem Beratungsthema bei. Dies wird im Folgenden an einigen Beratungsfeldern exemplarisch dargestellt: - Die Arbeitsschützer zum Beispiel tragen mit folgenden Beratungsthemen zur Demografieberatung bei: Erweiterung der Gefährdungsbeurteilung um den Aspekt der alter(n)sgerechten Arbeitsgestaltung, Optimierung von körperlicher und psychischer Belastung, individuelle Maßnahmen der Arbeitsgestaltung und des Gesundheitsschutzes, Berücksichtigung von Vorerkrankungen sowie von lebensphasenbedingten Wünschen, Personaleinsatz den Fähigkeiten und der Eignung entsprechend, betriebliches Eingliederungsmanagement - Die Gesundheitsberater zum Beispiel tragen mit folgenden Beratungsthemen zur Demografieberatung bei: Prozessbegleitung und Aufbau eines betrieblichen Gesundheitsmanagements zur Förderung der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit, Fehlzeitenund Arbeitsunfähigkeitsanalysen, Ernährungsberatung, Stress- und Zeitmanagement, Resilienz, Work- Life-Balance Beratung (flexible Arbeitszeiten), Gesundheitsaktionen - Die Kammer-, Innungs- und Verbandsberater zum Beispiel tragen mit folgenden Beratungsthemen zur Demografieberatung bei: Außendarstellung (Employer Branding), Karriere- und Laufbahnplanung, Wissensmanagement/Wissenstransfer, Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur (Leitbild-Entwicklung), Führung, Corporate Social Responsibility, Imageberatung Diese Auflistung kann man für alle Beratungsfelder vornehmen. Alle tragen etwas zur Demografieberatung bei. Die Frage ist dann aber: Bedeutet dann nicht Demografieberatung Alles und Nichts und wird der Begriff mit einer solchen Auslegung nicht beliebig, weil er fast alle Themen im Unternehmen umfasst? Diese Gefahr ist in der Tat vorhanden. Aber erfolgreiche Konzepte zur Bewältigung der Auswirkungen des demografischen Wandels auf Unternehmen erfordern komplexe Lösungsansätze. Erfolgreiche Lösungen sind nur langfristig und systematisch möglich. Den schnellen Königsweg gibt es auch zum Thema demografischer Wandel nicht. Eine Altersstrukturanalyse, eine Gefährdungsbeurteilung, eine Maßnahme zur Gesundheitsförderung sind nur einzelne Maßnahmen oder Einstiege, die keinen nachhaltigen Erfolg ermöglichen. Demografieberatung ist beides: konkret und umfassend (alle Teile im Arbeitssystem Unternehmen betreffend). Drei Schlussfolgerungen für den Transfer Welche Schlussfolgerungen lassen sich aus der Feststellung, dass Demografieberatung konkret und umfassend gleichermaßen ist, ziehen? Drei mögliche Schlussfolgerungen lauten: 1. Begriff differenziert verwenden: Wir alle sollten den Begriff Demografieberatung differenziert verwenden. Wir sollten deutlich machen, dass kein Beratungsfeld alle Themen der Demografieberatung abdecken kann. Den Begriff Demografieberater sollte man aus marketingtechnischen Gründen den zertifizierten Demografieberatern überlassen also beispielsweise den autorisierten DEx-Beratern. Aber auch diese Demografieberater sollten den Begriff Demografieberatung differenziert verwenden und darauf hinweisen, dass sie selber nur einen Teil der Demografieberatung abdecken - nämlich die Altersstrukturanalyse und die Themen desjenigen Beratungsfeldes, aus dem sie kommen. 2. Kooperieren: Wenn kein Beratungsfeld alle Themen der Demografieberatung abdeckt, bedeutet es, dass die Beraterfelder in der Demografieberatung intensiv kooperieren müssen. Dazu gehört, dass man weiß, welche Beiträge die einzelnen Beratungsfelder zum Thema Demografie leisten, wer vor Ort welches Beratungsthema vertreten kann und die Bereitschaft mit anderen zu kooperieren. 3. Neue Zugänge nutzen: Wie die Beispiele aus den Beratungsfeldern zeigen, trägt fast jedes Beratungsfeld etwas zur Demografieberatung bei. Dabei handelt es sich um Themen, zu denen dieses Beratungsfeld auch heute schon die Betriebe berät. Berater sollten dies offensiv nutzen. Sie sollten die Chance nutzen, einen neuen Zugang für die eigenen Beratungsthemen unter dem Stichwort Beitrag zur Bewältigung des demografischen Wandels zu finden. Oleg Cernavin, Geschäftsführender Gesellschafter der BC GmbH Forschung, stellv. Vorsitzender der Offensive Mittelstand, info@bc-forschung.de 17 Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

18 neue kompetenzen für Die gesundheit Bildung Hochschule Innovation hrsg. von Prof. Dr. Gerda Breuer (Universität Wuppertal), Dr. Angela Carell (Dortmund), Dr. Frank Hees (RWTH Aachen), Prof. Dr. Sabina Jeschke (RWTH Aachen), Marion Kamphans (Universität Dortmund), Prof. Dr. Niclas Schaper (Universität Paderborn), Prof. Dr. Felizitas Sagebiel (Universität Wuppertal), und Prof. Dr. Dr. h.c. Johannes Wildt (Universität Dortmund) Felizitas Sagebiel (Hrsg.) Flügel wachsen Wissenschaftliche Weiterbildung im Alter zwischen Hochschulreform und demographischem Wandel. Tagungsdokumentation 20 Jahre SeniorInnenstudium an der Bergischen Universität Wuppertal Bd. 7, 2009, 264 S., 24,90, br., ISBN Ralf Schneider; Birgit Szczyrba (Hrsg.) Hochschuldidaktik aufgefächert vernetzte Hochschulbildung Festschrift für Johannes Wildt Bd. 8, 2010, 224 S., 24,90, br., ISBN Antonia Scholkmann Zwischen Handlungszwang und Kollegialität Universitätsdekane als Manager und Repräsentanten ihrer Fakultät Bd. 9, 2010, 328 S., 29,90, br., ISBN Jutta Wergen Forschung und Förderung Promovierende im Blick der Hochschulen Bd. 10, Herbst 2014, ca. 280 S., ca. 29,90, br., ISBN Jutta Wergen Forschung und Förderung Promovierende im Blick der Hochschulen Bd. 11, 2011, 328 S., 29,90, br., ISBN Heike Kröpke; Annette Ladwig (Hrsg.) Tutorienarbeit im Diskurs Quali zierung für die Zukunft Bd. 12, 2013, 184 S., 19,90, br., ISBN Andres Friedrichsmeier Die unterstellten Wirkungen der universitären Steuerungsinstrumente Zur hochschulischen Dauerreform und den Möglichkeiten ihrer Entschleunigung Bd. 13, 2012, 360 S., 34,90, br., ISBN Birgit Szczyrba; Susanne Gotzen (Hrsg.) Das Lehrportfolio Entwicklung, Dokumentation und Nachweis von Lehrkompetenz an Hochschulen Bd. 14, 2012, 312 S., 34,90, br., ISBN Zukunft. Bildung. Lebensqualität. hrsg. von der Stiftung für Zukunftsfragen Ulrich Reinhardt Edutainment Bildung macht Spaß Bd. 1, 2. Aufl. 2007, 208 S., 19,90, br., ISBN Horst W. Opaschowski; Michael Pries; Ulrich Reinhardt (Hrsg.) Freizeitwirtschaft Die Leitökonomie der Zukunft Bd. 2, 2006, 328 S., 29,90, gb., ISBN Julia Rombach Trendsetter oder Traditionshüter? Die Zukunft der Museen Bd. 3, 2007, 224 S., 24,90, gb., ISBN FIFAS-Schriftenreihe hrsg. von Prof. Dr. Baldo Blinkert (Universität Freiburg), Prof. Dr. Hans Hoch (Universität Karlsruhe) und Prof. Dr. Peter Zoche (Universität Karlsruhe) Baldo Blinkert Erkundungen zur Zivilgesellschaft Bd. 10, 2013, 320 S., 34,90, br., ISBN Baldo Blinkert Chancen und Herausforderungen des demografischen Wandels Aktives Altern und P egebedürftigkeit in europäischen Kommunen und Ländern der EU. Ergebnisse und Methoden des von der EU geförderten Projektes Werkzeuge für die Entwicklung vergleichbarer Erhebungen auf lokaler Ebene (TooLS) Bd. 11, 2013, 288 S., 34,90, br., ISBN Dortmunder Beiträge zur Sozialund Gesellschaftspolitik hrsg. von Prof. Dr. Gerhard Naegele (Universität Dortmund) und Dr. Gerd Peter (Landesinstitut Sozialforschungsstelle Dortmund) Frieder Otto Wolf Arbeitsglück: Untersuchungen zur Politik der Arbeit Bd. 57, 2005, 376 S., 29,90, br., ISBN Monika Reichert; Eva Gösken; Anja Ehlers (Hrsg.) Was bedeutet der demographische Wandel für die Gesellschaft? Perspektiven für eine alternde Gesellschaft Bd. 58, 2007, 216 S., 24,90, br., ISBN Frerich Frerichs Demografischer Wandel und Arbeitsmarktpolitik für ältere Arbeitnehmer/innen Das Vereinigte Königreich, Japan und Deutschland im Wohlfahrtsstaatsvergleich Bd. 59, 2009, 432 S., 44,90, br., ISBN Brigitte Sdun Die Lebenslage älterer und pflegebedürftiger Lesben und Schwuler Unter besonderer Berücksichtigung alternativer Wohnangebote. Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gerhard Naegele Bd. 60, 2009, 192 S., 19,90, br., ISBN Rolf G. Heinze; Gerhard Naegele (Hrsg.) EinBlick in die Zukunft Gesellschaftlicher Wandel und Zukunft des Alterns im Ruhrgebiet Bd. 61, 2010, 416 S., 39,90, br., ISBN Daniela Brüker Das älteste Gewerbe der Welt Eine Untersuchung über die Lebenslage älterer Prostituierter. Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gerhard Naegele Bd. 62, 2010, 216 S., 24,90, br., ISBN Anselm Eder; Isabella Hager; Michaela Hudler-Seitzberger; Tanja Wimmer Ageing Society Eine Herausforderung für Gesellschaft und Wirtschaft Herausgegeben von Hannes Bauer Der Band Ageing Society- Eine Herausforderung für Gesellschaft und Wirtschaft bietet nicht nur einen fundierten theoretischen Überblick zum demogra schen Wandel speziell im Bereich Arbeitsmarkt sondern auch die Aufarbeitung rezenter Beiträge zu diesem Thema in Österreich. Darauf aufbauend wird im Rahmen dreier vom Zukunftsforum Österreich durchgeführter empirischer Studien die Situation Älterer am Arbeitsmarkt beleuchtet. Ergebnisse einer repräsentativen Bevölkerungsbefragung spiegeln die Situation der ÖsterreicherInnen am Arbeitsmarkt wider. Eine Unternehmensbefragung gibt Auskunft darüber, wie sich Betriebe mit der Herausforderung einer immer älter werdenden Belegschaft auseinandersetzen und eine Umfrage unter älteren ArbeitnehmerInnen informiert über deren Wünsche und Anliegen. Die Ergebnisse sind ernüchternd und der Handlungsbedarf ist groß. Bd. 7, 2009, 168 S., 19,90, br., ISBN LIT Verlag Berlin Münster Wien Zürich London Auslieferung: D: LIT Verlag,Fresnostr.2, D Münster, Mail:vertrieb@lit-verlag.de A: Medienlogistik Pichler-ÖBZ GmbH & Co KG, Mail: mlo@medien-logistik.at Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

19 Neue Kopetenzen für die Gesundheit Vom Konzept zur Idee Gesundheitskompetenz im Gastgewerbe von Arno Georg und Kerstin Guhlemann Die OECD hat im Jahr 2000 Literacy (deutsch: Literalität bzw. Lese- und Schreibfähigkeit ) definiert als die Fähigkeit, im täglichen Leben, zu Hause, am Arbeitsplatz und im Gemeinwesen schriftliche Informationen zu verstehen und zu gebrauchen mit der Absicht, persönliche Ziele zu erreichen und seine Kenntnisse und Fähigkeiten zu erweitern (OECD / Stat. Canada 2000). Dabei geht es um grundlegende menschliche Kompetenzen, um möglichst erfolgreich die Anforderungen des Lebens bewältigen zu können. Gleichzeitig wird seitdem eine Reihe verschiedener Literacies propagiert, wie z.b. Environmental Literacy, Scientific Literacy, Cultural Literacy, Media Literacy, Computer Literacy und eben auch Health Literacy, im Deutschen überwiegend mit Gesundheitskompetenz übersetzt (seltener Gesundheitsbildung, -alphabetisierung oder -mündigkeit). Das Konzept der Gesundheitskompetenz Das Konzept überzeugt zunächst aufgrund seiner Einfachheit: Wer lesen kann, ist klar im Vorteil und kann schriftgestützt seine (gesundheitsbezogene) gesellschaftliche Teilhabe verbessern. Da aber nur in begrenztem Maß geklärt ist, was zum Erreichen des Ziels to promote and maintain good health across the life course (WHO) geeignet ist, erreicht uns derzeit eine wachsende Zahl von Definitionen, Konzepten und Kompetenzmessinstrumenten. Bereits 1974 war Health Literacy als Konzept von Simonds in die wissenschaftliche Diskussion eingebracht worden als the degree to which individuals have the capacity to obtain, process, and understand basic health information and services needed to make appropriate health decisions (Simonds 1974, S.4). Nutbeam (2001) kritisierte diese lange fortbestehende Engführung des Begriffs und setzte dem eine klare Public-Health- Orientierung entgegen: Zwar sei Gesundheitskompetenz individuelle Kompetenz, sie entstehe allerdings nicht abgeschlossen im Individuum, sondern entwickele sich in dessen sozialen Bezügen. So wie Gesundheit nicht durch Gesundheitswissen hergestellt, sondern durch gesellschaftliche Bedingungen, Einstellungen, Wahrnehmungen und Handeln beeinflusst werde, so kann sich Gesundheitskompetenz im gesundheitsbezogenen Bewältigungsverhalten ebenso wie im gesellschaftlichen und politischen Umfeld der Menschen entwickeln und dort auch gefördert werden, wo Individuen als Beschäftigte, KonsumentInnen, PatientInnen im Gesundheitssystem oder in der gesundheitspolitischen Arena handeln. Nutbeam entwickelt sein Konzept, indem er drei Ebenen von Gesundheitskompetenz unterscheidet. Er begründet dies damit, dass eine erfolgreiche Orientierung im komplexen Health Care Setting auch eine komplexe Konfiguration verschiedener Fähigkeiten erforderlich mache und beschreibt ein Stufenmodell: - Funktionale Gesundheitskompetenz erlaubt das Verstehen gesundheitsrelevanter Informationen. - Kommunikativ-interaktive Gesundheitskompetenz basiert auf Wissens- und Handlungskompetenzen, Was gehört zur Gesundheitskompetenz? Foto: BGN Arno Georg, Kerstin Guhlemann die es dem Individuum zunächst ermöglichen, im Alltag Informationen zu gewinnen und zu verstehen, um sie ggf. mit anderen zu kommunizieren und damit Orientierungspunkte in sich wandelnden Rahmenbedingungen zu sichern wie auch zu geben. - Kritische Gesundheitskompetenz bezeichnet die am höchsten entwickelte Form, die es ermöglicht, gesundheitsrelevante Informationen kritisch zu hinterfragen und damit eine größere Kontrolle der eigenen Lebenssituation zu erreichen bzw. Aktivitäten zur Verbesserung der gesundheitsrelevanten Lebensbedingungen insgesamt zu unternehmen. Die empirischen Studien haben bisher allerdings nur geringe Beiträge zur Frage geliefert, welche Voraussetzungen die Entstehung von Gesundheitskompetenz hat und wie diese zu beeinflussen ist. Es zeigt sich, dass eingeschränkte Gesundheitskompetenz im Wesentlichen mit Bildung, ethnischer Herkunft und Alter in Zusammenhang gebracht werden kann und mit der Nutzung primärpräventiver Angebote, Compliance, Einweisungen in Notaufnahmen und Krankenhäuser sowie mit dem Zugang zum Versorgungssystem. Eine direkte Wirkung von Gesundheitskompetenz auf die Gesundheit ist nach derzeitigem Kenntnisstand nicht gegeben. Kritik am Grundkonzept Kritiker des Nutbeamschen Konzeptes haben ihm vorgeworfen, dass es nur bereits bekannte Konzepte neu formuliere, ohne damit zur weiteren Klärung beizutragen (Tones 2002). Zudem bleibt der Hinweis von Hurrelmann auf autoritäre/ 19 Journal Arbeit Jg. 13 / Nr

20 neue kompetenzen für Die gesundheit paternalistische Strategien (Hurrelmann 2006) überall dort von Bedeutung, wo in der Begründung für mehr Gesundheitskompetenz auf die durch gesundheitsriskantes Verhalten anfallenden Kosten für Wirtschaft und Solidargemeinschaft verwiesen wird oder wo Individuen nach wie vor als Defizitträger in Wissensdingen diskreditiert werden. Aus Public-Health-Sicht sind Bemühungen erkennbar, die kompetenzorientierten gegenüber den gesundheitserzieherischen Konzeptelementen stärker zu profilieren. Konzeptionell scheint dabei von Bedeutung, dass gesundheitsbezogene Kompetenzen erhöht werden mit dem Ziel, lebensweltlich fundierte Entwicklungsaufgaben autonom zu bewältigen. (Bittlingmayer/Ziegler 2012, S.11). In dieser Perspektive geht Gesundheitskompetenz deutlich über die Konzepte der Gesundheitserziehung und Gesundheitsbildung hinaus. Gerade im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel sind nach Sporket (2011) health literacy-konzepte für Betriebe und Organisation auszubauen. Auf der betrieblichen Ebene wurden bisher relativ wenige Projekte durchgeführt. Gesundheitskompetenz im Gastgewerbe Im Bereich Corporate Health konnte eine positive Wirkung von Gesundheitskompetenz auf die Fähigkeit zur erfolgreichen Bewältigung psychischer Belastungen nachgewiesen werden (Lenartz 2014). Bemühungen zur Stärkung der Gesundheitskompetenz können hier einen relevanten Beitrag zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit leisten. Sie sind aber wie alle verhaltenspräventiven Ansätze auf eine Begleitung von verhältnisorientierten Maßnahmen zu prüfen, die sie nicht ersetzen sollten. Die zentrale Chance liegt hier im Potenzial der Ressourcenstärkung zur Bewältigung von Belastungen des beruflichen Alltags, die nicht durch gesundheitsgerechte Gestaltung der Arbeitsbedingungen und -organisation veränderbar sind. Besonders relevante Zielgruppen in einem langfristigen Ansatz sind dabei Führungskräfte (vgl. auch den Beitrag Goedicke/Alaze in diesem Heft) und Auszubildende. Insbesondere mit der Integration berufsbezogener Gesundheitskompetenz in die Ausbildung kann der Grundstein für einen autonomen und verantwortlichen Umgang mit Gesundheit (der eigenen wie der Anderer) gelegt werden. Im Projekt INDIGHO (Innovation im demografischen Wandel im Gaststätten- und Hotelgewerbe) wurde ein Konzept zur Stärkung der Gesundheitskompetenz von Auszubildenden im Gastgewerbe entwickelt. Die bereits in der Ausbildung hohen gesundheitlichen Belastungen legen im Zusammenhang mit der vorzeitigen Vertragslösungsquote, die im Gastgewerbe bei knapp 50% liegt, dringenden Handlungsbedarf nahe (vgl. Guhlemann 2014). Das modulare Konzept umfasst berufsbezogenes Basiswissen zur Stärkung der Gesundheitskompetenz im umfassenden Sinne (reflexives Gesundheitsverständnis, Institutionenwissen, Arbeitssicherheit) mit Vertiefungen in den Bereichen Gesundheitsverhalten, Bewältigungsstrategien, Suchtprävention und karriereförderliche Soft Skills (siehe Abbildung). Neben dem direkten Coaching der Auszubildenden wird eine App eingesetzt, die ein bedarfsorientiertes Abrufen relevanter Informationen und eine spielerische Vertiefung einzelner Elemente ermöglicht. Als Multiplikatoren werden betriebliche Ausbilder und Berufsschullehrer für das Thema sensibilisiert (train the Trainer). Abb. 1: Gesundheitskompetenzen im Betrieb Die Zukunft der Gesundheitskompetenz In Zeiten von demografischem Wandel und Globalisierung werden zunehmend Eigen- und Selbstverantwortung gefordert, ebenso wie Flexibilität und Kompetenzen, um aufgabenbezogen selbstorganisiert agieren zu können. Ergänzend zur Entwicklung von Fachkompetenz ist die frühzeitige systematische Förderung von Gesundheitskompetenz zu forcieren. Lebenslang in u. U. wechselnden Arbeitsumwelten gesund zu arbeiten bzw. gesundheitsbezogene Kompetenzen nutzen zu können, funktioniert nur im Zusammenspiel der Ebenen: individuell (life-longlearning), durch systematischen Aufbau in der Aus- und Weiterbildung und durch betriebliche und über-/außerbetrieblichinstitutionelle Förderung. Arno Georg Koordinator des Forschungsbereichs Arbeitspolitik und Gesundheit an der Sozialforschungsstelle Dortmund, Zentrale Wissenschaftliche Einrichtung der TU Dortmund Kersting Guhlemann ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Sozialforschungsstelle Dortmund. Weitere Informationen zum Projekt www. Indigho.de Kontakt: Literatur bei den Verfassern. Journal Arbeit Jg. 13 / Nr