Six Sigma in der Kunststoffbranche

Transkript

1 Six Sigma in der Kunststoffbranche Fachhochschule Köln Fakultät für Fahrzeugsysteme und Produktion Institut für Produktion

2 Agenda Bedeutung/Entwicklung von Six Sigma Zahlen zu Six Sigma Projektmerkmale Einführungsstrategien für Six Sigma Six Sigma-Projektbeispiel Six Sigma Deutschland GmbH

3 Six Sigma formalisiertes und systematisches Managementkonzept zur Verbesserung von Prozessen Komponenten aus dem Qualitäts- und Projektmanagement schrittweise Verbesserung im Rahmen von kleinen Projekten

4 Six Sigma Entwicklung USA: ~ Unternehmen Deutschland: in den letzten zwei Jahren auf nahezu 200 Anwender verdoppelt Eine aktuelle Befragung weist Six Sigma als eines der wichtigsten Instrumente zur Bewältigung der Herausforderungen der Unternehmen aus

5 Anwender Kunststoffbranche Johnson & Johnson Grace SGL Carbon United Technologies Corporation Kautex (Textron) Polaroid GmbH PVT Plastverarbeitung Thüringen Infraserv Höchst Du Pont Sun Chemicals Goodyear GmbH & Co KG Celanese Chemicals Europe GmbH Dow Chemical Eastman Kodak Bayer Freudenberg Owens Corning

6 Herausforderungen Erhöhung der Entwicklungsk. Konzentrationstendenzen Sinkende Kundenloyalität Erhöhung der Kostentransparenz Verkürzung der Produzktlebenszyklen Erschl. des Unternehmenswissens Indiv. der Kundenbedürfnisse Entw. neuer Vertriebskanäle Intensiver Wettbewerb Globale Erw. der Märkte Enormer Kostendruck sehr hoch hoch etwas hoch Quelle: Tavasli, Serkan, Trends und Strategien: Prozess-Controlling als Instrumentarium der modernen Unternehmensführung, unver. Studie 2005

7 Gegenwärtige Situation Globaler Wettbewerb GMP Anforderungen Herstellkosten Arbeitskosten Reduzierte Laufzeiten Qualitätsanforderungen Kundenwünsche Quelle: Scheef, C; Implementing Six Sigma from the bottom level to the upper business structures in conference documentatio Six Sigma for the chemical and pharmaceutical sector 2004 S. 6

8 Strategien zur Bewältigung der Herausforderungen Aufbau & Managem. Globaler Netze Benchmarking/Methodentransfer Bildung strateg. Allianzen Aufbau neue Gechäftsfelder EFQM/Business Exzellenz Flex. Von Prozessen & Strukturen KAIZEN Konzentration auf Kernkompetenzen Konzentration auf Marktnischen Kundenindiv. Fertigung Six Sigma Supply Chain Management TQM Wissensmanagement in % sehr hoch hoch etwas hoch Quelle: Tavasli, Serkan, Trends und Strategien: Prozess-Controlling als Instrumentarium der modernen Unternehmensführung, unver. Studie 2005

9 Zahlen bei den Pionieren Motorola von 1986 bis Mrd. US$ GE von 1999 bis Mrd. US$ Honeywell von 1998 bis ,8 Mrd. US$

10 Zahlen zu Six Sigma in der Kunststoffbranche DuPont (aktuell) Projekte Black Belts conoco/phillips: in Projekte 160 Mio. US$ (innerhalb von 14 Monaten) SGL-Carbon: von 2002 bis 2004 Investition 8,8 Mio. Savings 27,6 Mio. zukünftig 10 Mio. Net Benefit jährlich Infraserv Höchst Ziel: bis Ende Mio. Savings durch Six Sigma Grace: in 2000 Savings 26 Mio. US$ übliches 1 zu 3 Verhältnis nach den ersten 2 bis 3 Jahren

11 Kosten-Nutzen-Relation laufendes Jahr Ergebnisverbesserung Kosten für Six Sigma- Projekte Kosten-Nutzen Relation 3:1 1:3 1:4 1:5 1:6 Quelle: Sendelbach, J. und. Oppold, B., Prozessoptimierung mit Six Sigma, ZfK(2002), S

12 Kosten schlechter Qualität nicht wettbewerbsfähig Durchschnitt zwischen 3 und 4 Sigma- Niveau FpMM= DPMO fehlerfrei [%] 69 93,3 99,38 99,977 Cost of Poor Quality [in % des Umsatzes] --- ca ca ca Weltklasse 6 3,4 99,99966 ca. < 1

13 Six Sigma Denkmodell Basierend auf dem allgemeinen Prozessmodell: Prozess Input Tätigkeit 1 Tätigkeit 2 Tätigkeit n Output f (x) = y Eingaben X 1, X 2... X n Einflussgröße(n) bestimmend Steuerung / Regelung Ausgabe Y Wirkung abhängig Überwachung

14 Six Sigma Komponenten SIX SIGMA Promotion durch das TOP-Management personelle Infrastruktur statistische Werkzeuge Projektmanagement standardisierte Vorgehensmodelle DMAIC&DFSS Training

15 Personal-Infrastruktur Deployment Requester Champion Prozess Change Owner Manager Change Master Advisory Black Board Belt Developer Black Belt Tester Green Belt er ist für die Einführung und für die Umsetzung von Six Sigma im Unternehmen verantwortlich. ist für den Prozess verantwortlich, der verbessert werden soll, er ist für das Ergebnis des Six Sigma Projektes verantwortlich. entwickelt Six Sigma im Unternehmen weiter und trainiert die Mitarbeiter. Projektleiter, Methodenfachmann für Six Sigma kennt die Werkzeuge von Six Sigma und leitet das Six Sigma Projekt. Teammitglieder von Six Sigma-Projekten, die die Grundlagen von Six Sigma und die wichtigsten Werkzeuge kennen. Requester Change Manager Change Advisory Board Developer Tester IT Yellow Operator Belt Teammitglieder, die die Grundlagen von Six Sigma kennen. IT Operator

16 Projektstrukturplan Define Measure Analyze Improve Control Six Sigma Projektstrukturplan Define Measure Analyse Improve Control Auswahl des Projekts Projektdefinition Projektplanung Ermittlung der Ist-Situation Meßinstrumente - Datenerfassungsblatt Analyse der Einflußfaktoren Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen Kontrolle der Maßnahmendurchführung und Ergebnisse Projektblatt Stakeholderanalyse SIPOC Affinitätsdiagramm VOC Kano-Modell CTQ-Baum Projektplanung Affinitätsdiagramm Datenerfassungsplan Brainstorming Datenerfassungsblatt Ursache-Wirkungsdigr. Regelkarten Regelkarten Histogramme DOE Paretodiagramme Flussdiagramm Prioritätsmatrix Häufigkeitsdiagramm FMEA Hypothesentests Prozessfähigkeit Paretodiagramm Stichproben Regressionsanalyse Datenschichtung Response Surfasse Zeitverlaufsdiagramme Analyse Stichprobenannahme Streudiagramm Geschichte Häufigkeitsdiagramme Brainstorming Konsens Kreativitätstechniken TRIZ Datensammlung DOE Flussdiagrammel FMEA Hypothesentests Planungswerkzeuge Betroffenanalyse Regelkarten Datensammlung Flussdiagramm Häufigkeitsdiagranne Paretodiagramm QM Prozessdiagranne Standardisierung

17 Projekt-Scope Bereiche Laufzeit und Volumen Auswahl

18 Projekt-Bereiche Konzentration auf die Produktion Produktion 81% Logistik Verwaltung 56% 53% Entw./Konst. Vertrieb 38% 34% keine Angabe 6% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

19 Projekt-Volumen Tendenz in Richtung keine Volumenvorgabe (zwei Drittel berücksichtigen direkte und indirekte Ergebnisse) 16% 13% 40% bis 100 T. bis 300 T. über 300 T. keine Angabe 31%

20 Projektziele Savings, Effizienz und Kundenorientierung Kosteneinsparung 84% Effizienzsteigerung 63% Kundenzufriedenheit 56% andere 13% keine Angabe 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100%

21 Einführungsstrategien unmittelbar flächendeckend bei großen Unternehmen sukzessive bei kleinen und mittleren Unternehmen Annäherung mit Pilotprojekten in einzelnen Bereichen

22 Einführungsstrategien Einführungsstrategie Einführungsstrategie Gesamtunternehmen Gesamtunternehmen Teilunternehmen Teilunternehmen Top down Top down Bottom up Bottom up Gegenstrom Gegenstrom Top down Top down Bottom up Bottom up Gegenstrom Gegenstrom Einführungsstrategie Einführungsstrategie Gesamtunternehmen Gesamtunternehmen Teilunternehmen Teilunternehmen Top down Top down Bottom up Bottom up Gegenstrom Gegenstrom Top down Top down Bottom up Bottom up Gegenstrom Gegenstrom Pilotphase Pilotphase Einführung Einführung Normalbetrieb Normalbetrieb

23 Einführung mit Pilotprojekt Individuelle Anpassung an Unternehmensspezifika Screening Auswahl Pilotphase Entscheidung Implementierung Auswahl Erfolg Versprechender Bereiche zur Realisierung von Quick Wins Teamzusammensetzung und Vorbereitung Definition von Verantwortlichkeiten Viel versprechender Bereich mit hohem Effizienzpotenzial als Pilotprojekt Auswahl weiterer Bereiche Sukzessive Nutzung von Six Sigma als ganzheitliches Steuerungsinstrument Ca. 1 2 Monate Define Measure Analyse Improve Six-Sigma-Prozess Ca. 3 4 Monate Control Quelle: Eichelmann, T. und Melnyk, R. Six Sigma in Banken Projekterfahrungen, S. 342

24 Literaturverzeichnis Magnussen, Kjell; u.a.: Six Sigma umsetzen, 1.Aufl., München- Wien 2001 Motwani, J., Kumar, A. and Antony, J.: A business process change Framework for examining the implementation of six sigma: a case study of Dow Chemicals, in: The TQM Magazine 2004, p Pande, Peter; u.a.; Six Sigma erfolgreich einsetzen, Marktanteile gewinnen, Produktivität steigern, Kosten reduzieren, Landsberg/Lech 2001 Rehbein, Rolf und Yurdakul, Bülent Zafer, Mit Six Sigma zu Business Éxcellence, Erlangen 2003 Schmieder, Matthias, Vorsichtige Annäherung, in: Qualität und Zuverlässigkeit 7/ 2003, S Schmieder, Matthias, Bessere Prozesse, in: Automobil-Produktion April 2003, S Schmieder, Matthias; Six Sigma - Neues Managementkonzept mit neuen Aufgaben für Controller? In: Controller Magazin, 29. Jg., 6/04, S Schmieder, Matthias; HIGH PERFORMANCE SIX SIGMA, in: XVII. Deutsch- Polnisches Wissenschaftliches Seminar, Köln 28.Juni 01.Juli 2005 Proceedings 2/2005, S Schmieder, Matthias: Vergleich von Six Sigma bei Financial- Services-Unternehmen und Produktionsunternehmen. In: Six Sigma in der Finanzbranche, Hrsg. W. Achenbach u.a.,frankfurt, 2005, S Töpfer, Klaus (Hrsg.), Six Sigma-Konzeption und Erfolgsbeispiele für praktizierte Null- Fehler-Qualität, 3. überarb. Aufl. Berlin u.a., 2004

25 Six Sigma Deutschland GmbH Prof. Dr. Matthias Schmieder Gottfried-Hagen-Str Köln Tel. 0211/

26 Prof. Dr. rer.pol. Matthias Schmieder Fachhochschule Köln Fakultät für Fahrzeugsysteme und Produktion Institut für Produktion Köln, Betzdorfer Straße 2 Tel. (0221) Fax (0221) matthias.schmieder@fh-koeln.de

27 Prof. Dr. Matthias Schmieder Seit 1999 Professor für Unternehmensführung am Institut für Produktion der Fachhochschule Köln Dreizehnjährige Berufspraxis, davon zwei Jahre in der Zentrale der Deutsche Bank AG, Abteilung für Konzernentwicklung und Beteiligungscontrolling, über zehn Jahre in der Geschäftsleitung von großen Softwarehäusern, Kaufmännischer Geschäftsführer Studium der Betriebs- und Volkswirtschaft an Johann Wolfgang Universität in Frankfurt/Main und der Fachhochschule Pforzheim AR-Mitglied der DEUSA AG

28 Ausbildungsprogramm Programm Dauer Tage Abschluss Executive Champion Green Belt Black Belt ½ (4 x 5) Six Sigma Executive Six Sigma Champion Six Sigma Green Belt Prüfung und Zertifizierung Six Sigma Black Belt Planspiel DMAIC Planspiel DFSS 3 3 Grundlagen Six Sigma DMAIC Grundlagen Six Sigma DFSS

29 Programm für arbeitslose Projektleiter Green Belt Training Black Belt Training Planspiel DMAIC Planspiel DFSS

30 Projekthierarchie Großunternehmen Projekte auswählen und Ressourcen bereitstellen Define Unternehmensleitung Champion Process Owner Black Belt & Projektteam Measure Analyze Improve Control Projektergebnisse nachhalten

31 Trainingsmodule nach Funktionen Leitung Entwicklung DFSS Robuste Entwicklung Unternehmensleitung (Six Sigma Executive) Six Sigma Champion Six Sigma (Master Black Belt) Logistik Black Belt Green Belt DMAIC Führung (CAP) Produktion Black Belt Green Belt DMAIC Vertrieb Green Belt Für Sales Finanzen Six Sigma Für Financials Umsatzsteigerung Kostensenkung Direkte Wertschöpfugsfunktionen

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