Louis Cauffman mit Kirsten Dierolf. Lösungstango. Sieben verführerische Schritte zum erfolgreichen Management

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1 Louis Cauffman mit Kirsten Dierolf Lösungstango Sieben verführerische Schritte zum erfolgreichen Management

2 Mitglieder des wissenschaftlichen Beirats des Carl-Auer Verlags: Prof. Dr. Dirk Baecker Prof. Dr. Ulrich Clement Prof. Dr. Jörg Fengler Dr. Barbara Heitger Prof. Dr. Johannes Herwig-Lempp Prof. Dr. Bruno Hildenbrand Prof. Dr. Karl L. Holtz Prof. Dr. Heiko Kleve Dr. Roswita Königswieser Prof. Dr. Jürgen Kriz Prof. Dr. Friedebert Kröger Dr. Kurt Ludewig Prof. Dr. Siegfried Mrochen Dr. Burkhart Peter Prof. Dr. Bernhard Pörksen Prof. Dr. Kersten Reich Prof. Dr. Wolf Ritscher Dr. Wilhelm Rotthaus Prof. Dr. Arist von Schlippe Dr. Gunther Schmidt Prof. Dr. Siegfried J. Schmidt Jakob R. Schneider Prof. Dr. Jochen Schweitzer Prof. Dr. Fritz B. Simon Dr. Therese Steiner Prof. Dr. Helm Stierlin Karsten Trebesch Bernhard Trenkle Prof. Dr. Sigrid Tschöpe-Scheffler Prof. Dr. Reinhard Voß Dr. Gunthard Weber Prof. Dr. Rudi Wimmer Prof. Dr. Michael Wirsching Über alle Rechte der deutschen Ausgabe verfügt Carl-Auer-Systeme Verlag und Verlagsbuchhandlung GmbH Heidelberg Titel der Originalausgabe: The Solution Tango. Published by CYAN, 2006 Louis Cauffman. All Rights reserved der deutschen Ausgabe: Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, 2007 Fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages Aus d. Englischen v. Kirsten Dierolf Satz u. Grafik: Drißner-Design u. DTP, Meßstetten Umschlaggestaltung: Goebel/Riemer Druck und Bindung: Freiburger Graphische Betriebe Erste Auflage 2007 ISBN: Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Informationen zu unserem gesamten Programm, unseren Autoren und zum Verlag finden Sie unter: Wenn Sie unseren Newsletter zu aktuellen Neuerscheinungen und anderen Neuigkeiten abonnieren möchten, schicken Sie einfach eine leere an: Carl-Auer Verlag Häusserstraße Heidelberg Tel Fax info@carl-auer.de 4

3 Inhalt Einführung Der Spielraum dieses Buches Wie man dieses Buch lesen sollte Die Realität ist der beste Lehrer Erstellen Sie Ihr eigenes lösungsfokussiertes Buch Grundlagen Einführung »Leadership out of the box« Oh nein! Nicht schon wieder ein neues Managementmodell, bitte! Ein Strategiemeeting bei der Probleme GmbH Die Kraft des gesunden Menschenverstandes Die lösungsfokussierte Weltsicht Ein Strategiemeeting der Lösungen GmbH Schlussfolgerung Worte sind Zauber Einführung Fähigkeit Nummer 1: Zuhören! Lösungssprache Permissive Sprache Was funktioniert noch? Wie ist das Problem gelöst worden? Lösungsorientierte Fragen Was noch? Das»Wie«funktioniert besser als das»warum« Lösungsfokussierte Fragen bei der Arbeit: Fa. Müller und Sohn Was haben Sie in diesem Kapitel gelernt? Der Tanz der sieben Schritte Der»Lösungstango« Schritt 1: Warm werden Hinweise für den Aufbau von positiven Arbeitsbeziehungen Der Turbo für die Kooperation: Yes-Setting Schritt 2: Kontext Schritt 3: Ziele setzen Ziele setzen in Unternehmen: die Grundregeln Nützliche Ziele

4 Checkliste für nützliche Ziele Häufige Fehler bei der Zielsetzung Visionäre Ziele:»I have a dream« Wie funktioniert Zielsetzung im wirklichen Leben? Selbsttest auf nützliche Ziele Schritt 4: Ressourcen Ressourcendetektive Techniken, um Ressourcen zu finden Was tun Sie mit Ressourcen, wenn Sie sie entdeckt haben? Wie funktioniert das Entdecken von Ressourcen in der Praxis? Schritt 5: Die Kunst, Komplimente zu machen Typologie der Komplimente: allgemeinen und funktional Was ist der Nutzen von Komplimenten? Komplimente: eine vernachlässigte Fähigkeit Komplimente machen ist keine Schmeichelei, und Kritik ist unabdingbar Missverständnisse über Komplimente Komplimente machen ein Anfängerkurs Viele Komplimente große Dividende! Drei wichtige Voraussetzungen über Komplimente Wie macht man Komplimente? Wie funktioniert das Komplimentemachen in der Praxis? Schritt 6: Skalieren Wie man Differenzierungen anbietet Verschiedene Typen von Skalen Ein Protokoll für Skalierungsfragen Tipps für den optimalen Einsatz von Skalierungsfragen Was geschieht, wenn Ihnen eine Zahl genannt wird, die außerhalb der Skala liegt? Zusammenfassung Schritt 7: Zukunftsorientierung Lösungsorientierte Fragen Die Wunderfrage Gönnen Sie sich ein kleines Wunder! Wie funktioniert die Wunderfrage in der Praxis? Wie bringt die Wunderfrage Wunder hervor? Die Wunderfrage funktioniert ohne das Wort»Wunder« Zukunftsorientierung bei Teamss und Großgruppen Ein Protokoll für die Wunderfrage Tipps für die optimale Anwendung der Wunderfrage Zusammenfassung des Tanzes der sieben Schritte

5 4 Das Flowchart Einführung Ockhams Rasiermesser Das Fragenset Vorbereitende Bemerkungen Ist es ein Problem oder eine Beschränkung? Unterscheidung: Problem oder Beschränkung Interventionen Die unverbindliche Beziehung: der Mitarbeiter, der nicht um Hilfe gebeten hat Definition Kategorien von Spaziergängern Eine kleine Bemerkung zur Vermeidung von Missverständnissen Interventionen für Spaziergänger Was ist das Ziel dieser Intervention? Wie funktioniert das in der Praxis? Metapher: Einem Eskimo einen Gefrierschrank verkaufen Training für nicht interessierte Teilnehmer Fallbeispiel:»Die Subunternehmer sind schuld!« Die suchende Beziehung: Mitarbeiter, die um Hilfe gebeten haben, die aber ihre Probleme so präsentieren, dass man nicht mit ihnen arbeiten kann Definition Metapher für die suchende Beziehung Verschiedene Kategorien von Suchenden Interventionen für Suchende Fallbeispiel: Die Unternehmensrichtlinien Die Beratungsbeziehung: Mitarbeiter die ihre Probleme so präsentieren, dass man damit arbeiten kann, die aber nicht in der Lage sind, ihre eigenen Ressourcen oder Werkzeuge einzusetzen Definition Keine Zeit, sich Zeit zu nehmen Metapher für die Beratungsbeziehung Interventionen für Käufer Die Lösung des Fallbeispiels:»Keine Zeit, sich Zeit zu nehmen« Schlussfolgerung Die Koexpertenbeziehung: Mitarbeiter, die ihre Probleme so präsentieren, dass man damit arbeiten kann, und die in der Lage sind, ihre Ressourcen und Werkzeuge einzusetzen Definition Verschiedene Kategorien von Koexperten

6 Metapher für die Koexpertenbeziehung Interventionen für Koexperten Ein Koexperten Fallbeispiel: Führungscoaching Zur Effizienzsteigerung des Flowcharts: Weniger ist mehr Faustregel Vorsichtsregel Verschiedene Positionen auf dem Flowchart Unterschiede im Teamcoaching Beispiel: Unternehmensrestrukturierung Abschließende Bemerkungen Der Mann zwischen den Stühlen eine wahre Geschichte Hintergrund Vorspiel Der Konflikt Die Intervention Das erste Meeting Das zweite Meeting Was ist mit Hannes? Das dritte Meeting Das Ergebnis Häufig gestellte Fragen Worum geht es in der Lösungsfokussierung überhaupt? Die 3-Minuten-Erklärung Arbeiten Sie schlau, nicht hart! Wie manage ich mich selbst? An der Spitze ist es einsam Der perfekte Manager überflüssig? Die Coachrolle die Managerrolle Wie manage ich meine Mitarbeiter? Eine kleine Bemerkung über das Konzept des Widerstands Hüten Sie sich vor Sabotage Wen coache ich als Erstes? Meine Mitarbeiter tun nicht, was ich sage Meine Mitarbeiter akzeptieren keine Kritik Man kann mit diesen Leuten unmöglich arbeiten! Hilfe, die Hälfte meines Teams sind Idioten! Wann muss ich jemanden feuern? Wie gehe ich mit meinem Vorgesetzten um?

7 Mein Chef sieht überall Probleme! Ich habe Angst vor meinem Vorgesetzten Mein Chef sagt mir nie, was ich tun soll! Wie manage ich eine Krisensituation? Teams im Krieg: Wie man mit Konflikten umgeht Abschluss Literatur Über die Autoren