Ist die Zukunft von HR rosig? Ein Interview mit Hans-Peter Villis, EnBW

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1 Ist die Zukunft von HR rosig? Ein Interview mit Hans-Peter Villis, EnBW Interview Zukunft HR August 2012 Die Interviewreihe zum Thema Ist die Zukunft von HR rosig mit Wissenschaftlern, HR-lern und Linienmanagern setzt Hay Group jetzt mit Hans-Peter Villis fort, dem Vorsitzenden des Vorstandes der EnBW AG in Karlsruhe. Auch in diesem Interview geht es um die Sicht eines Linienmanagers. Hans-Peter Villis begann seine Karriere 1989 als Kaufmännischer Leiter der Werksdirektion Kokereien, Bergbau AG Westfalen, war danach u. a. bei der VEBA und Gelsenwasser bevor er 2006 Vorstandsvorsitzender der E.ON Westfalen Weser AG wurde. Seit Oktober 2010 ist der Vorsitzender des Vorstandes bei der EnBW AG. Die EnBW AG ist mit einem Umsatz von über 18 Mrd. im Jahr 2011 und rund Mitarbeitern eines der größten Energieversorgungsunternehmen in Deutschland und Europa. Sie produziert, handelt, transportiert und vertreibt Energie und ist aktiv in den Bereichen Strom, Gas sowie Energie- und Umweltdienstleistungen. Hauptmarkt für die EnBW ist der Heimatmarkt mit Baden-Württemberg und Deutschland. Darüber hinaus ist sie auch auf weiteren Märkten Europas aktiv. Hay Group: Herr Villis, zuerst vielen Dank, dass wir heute zusammen dieses Gespräch führen können. Am Anfang eine kurze Startfrage: Wenn Sie mit Ihren Vorstandskollegen innerhalb oder außerhalb der EnBW zusammensitzen und über das Humankapital sprechen, wird dann überhaupt über HR und die Rolle des Bereiches gesprochen? H.-P. Villis: Wir sprechen sehr oft darüber, nicht nur berufsbedingt. Wie Sie wissen, sind wir bei der EnBW aufgrund der Energiewende gerade im Umbau, und ein wesentlicher Faktor für den Erfolg des Unternehmens, aber auch für die Geschwindigkeit des Umbaus, ist natürlich das Humankapital und damit eng verbunden die Aufgaben von HR. Denn die Qualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird ganz entscheidend sein für die Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens. Wichtig ist aber auch, wie das Thema HR insgesamt gemanagt wird, wie die Prozesse aussehen, wie die Organisation aussieht. Hay Group: Dies spiegelt die Situation innerhalb Ihres Unternehmens wider, wie ist das aber beispielsweise bei Treffen in der Branche? Ist das Thema Humankapital und auch der Beitrag, den HR dort zu bringen hat, ein Thema? Wirtschaftlicher Erfolg ist eng mit geeignetem Humankaptial verbunden H.-P. Villis: Ich bin beispielsweise Mitglied des Bundesverbandes der Deutschen Industrie. Wir diskutieren natürlich auch dort über das Thema Humankapital. Gerade das Thema Bildung ist dabei ein ganz entscheidender Punkt. Aber auch wie wir rekrutieren, wie wir auf Dauer Fachleute und Führungskräfte gewinnen, um den Wirtschaftsstandort, um den Industriestandort Deutschland und damit den Wohlstand Deutschlands nicht zu gefährden. Ich war z. B. vor Kurzem beim Wirtschaftsbeirat des Ministerpräsidenten des Landes Sachsen-Anhalt. Ich habe lange in Sachsen-Anhalt gelebt und gearbeitet und kenne die Situation dort aus eigenem Erleben. Wir haben unter anderem über die Energiewende diskutiert, aber im Wesentlichen über Bildung, den Demographischen Wandel, die Rekrutierung und das Rückholen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach Sachsen-Anhalt. Das ist ein sehr bedeutendes Thema. Denn die Wirtschaftskraft in Deutschland ist sehr eng mit der Verfügbarkeit von geeignetem Humankapital verbunden, d. h. wir müssen die richtigen Leute zur richtigen Zeit am richtigen Ort haben.

2 Der Eindruck täuscht Hay Group: Die Bedeutung des HR-Bereiches wird aber nicht von allen geteilt. Einer der prominentesten Vertreter der HR-Community, Herr Sattelberger, bis vor kurzem noch Personalvorstand der Telekom, sagt in dem Interview, dass die HR-Funktion in der gesellschaftlichen Bedeutungslosigkeit versinken würde. Wie kommentieren Sie diese These? H.-P. Villis: Das sehe ich nicht so, jedenfalls nicht vor dem Hintergrund meiner eigenen Erfahrungen. Von außen hat man natürlich manchmal den Eindruck, dass sich HR nur um Themen wie Tarifverhandlungen oder Arbeitsanweisungen kümmert und von engen Leitplanken geprägt ist. Aber aus der Innensicht sehe ich das nicht so. Ganz im Gegenteil es kann nur mit HR gehen. Wir brauchen eine Weiterentwicklung oder wo notwendig auch eine Neuorientierung, gerade was das Thema Humankapital angeht. Hay Group: Für diese kritische Sichtweise gibt es sicherlich zum Teil gute Gründe. Wenn wir mit Managern sprechen, hören wir oft Aussagen, dass die Personaler zu bürokratisch seien, sich an Regeln festhalten, Over-Engineering der Systeme ist so ein Stichwort, was in den letzten Jahren oft zu hören ist. Eigenleben, Selbstlegitimation all solche Stichworte. Wie ist das mit Ihrem Erleben in den letzten 10, 15 Jahren zu verbinden? H.-P. Villis: Einerseits kann ich das Thema Bürokratie oder Regeln nachvollziehen. Es gibt nun mal Tarifverträge, es gibt Rahmenbedingungen nicht nur für die tariflichen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, sondern auch für Führungskräfte, und die können wir nicht ignorieren. Meine Erfahrung in den letzten Jahren ist aber, dass sich sehr viele Personaler weiterentwickelt haben und heutzutage über mehr Tiefgang im operativen Geschäft verfügen. Natürlich müssen sie die notwendigen Kenntnisse bspw. in tarifvertraglichen oder anderen Fragen haben, um einen guten Job zu machen. Aber das Wissen um das Kerngeschäft ist die kritische Größe. Dieses Wissen hat sich meines Erachtens deutlich verbessert. Was wir ganz sicher nicht brauchen, sind immer neue Regeln oder wie Sie sagen Over-Engineering. Manager wollen Lösungen und Beratung, keine theoretischen und komplexen Regelwerke. Hay Group: Möglicherweise gibt es noch andere Aspekte. In unserem Interview mit Prof. Roehl hat dieser geäußert, dass es HR oft an hartem Feedback seitens der Linie fehlen würde. Dr. Marquardt von Infineon hat sinngemäß gesagt, die besondere Rolle von HR, zuständig auch für das Gehalt, könnte sogar Berührungsängste auslösen. Gibt es Ihrer Ansicht nach eine klar formulierte Erwartungshaltung des Topmanagements bzgl. Ziele, Prioritäten etc., die auch HR klar kommuniziert werden? Wir kommunizieren offen auch mit HR H.-P. Villis: Ja, bei der EnBW haben wir wie jedes gut geführte Unternehmen eine Unternehmensstrategie. Und wir haben daraus abgeleitet eine Personalstrategie. Wir definieren Regeln, wie wir mit den Führungskräften und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umgehen wollen. Dabei ist Feedback ein wesentlicher Punkt. Wir haben eine lebendige, gelebte Feedbackkultur, die aus vielen Erfahrungen gewachsen ist. Natürlich gibt es, wenn Sie ein Unternehmen mit der Historie der EnBW sehen, immer eingefahrene Kulturen. Aber ich merke, dass diese mittlerweile aufgebrochen werden. Wir verpflichten uns beispielsweise als Vorstand, genauso wie die Führungskräfte, Feedback nicht nur den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu geben, sondern auch den Kollegen und damit auch den Personalern. Wenn also die Kritik laut wird, man reagiere bspw. seitens HR bzw. einzelner Mitarbeiter von HR auf Fragen zu bürokratisch und unflexibel statt eine Lösung zu suchen, nehmen wir dies immer zum Anlass, sofort auf den entsprechenden HR-Verantwortlichen zuzugehen und mit ihm offen zu kommunizieren und eine Lösung zu suchen. Alltägliche Situationen Hay Group: Nehmen wir eine ganz alltägliche Situation, die uns oft beschrieben wird: Einer Ihrer Topmanager möchte eine Gehaltserhöhung für einen Mitarbeiter haben. HR sagt, der verdient schon genug. Was passiert dann? H.-P. Villis: Ich lege großen Wert darauf, dass HR gemeinsam mit dem Manager dieses Thema angeht, dass eben nicht durch ein Nein von HR das Thema ad acta gelegt wird. Vielmehr müssen wir eine gemeinsame Lösung finden. Und das ist in 80 Prozent bis 90 Prozent der Fälle bei der EnBW der Fall. Hay Group: Und in den anderen 10 Prozent bis 20 Prozent? H.-P. Villis: Da wird das hin und wieder nach oben gespielt und der Vorstand diskutiert und wägt ab. Aber Overrulen ist immer schlecht, weil ich davon ausgehe, dass wenn ich mit erwachsenen Managern arbeite, sie dies regeln und nicht alles eskalieren bzw. nach oben delegieren. Ich erwarte eine gewisse Offenheit anstatt nur apodiktisch zu sagen, nein, aus den und den Gründen geht das nicht. Wir haben beispielsweise jetzt eine neue Einheit in Hamburg im Bereich Offshore aufgebaut.

3 Dort beschäftigen wir einen anderen Typus von Ingenieuren als bisher. Sie benötigen andere Skills, andere Fähigkeiten. Wir müssen Rahmenbedingungen schaffen, die es uns ermöglichen, dieses hochqualifizierte Personal zu gewinnen und zu halten. Es ist sehr wichtig, dass Management und HR eng zusammen arbeiten. Das setzt voraus, dass HR die spezifischen Anforderungen der neuen Geschäftsfelder versteht und flexibel agiert. Hay Group: Nehmen wir ein zweites typisches Beispiel: Im Rahmen von Succession Planning gibt HR auf Basis von Analysen eine Empfehlung für einen Kandidaten ab. Welchen Stellenwert hat die HR-Empfehlung für Sie? Greift man doch lieber auf das eigene Bauchgefühl, auf die eigenen Eindrücke zurück? H.-P. Villis: Nein, die HR-Empfehlung ist ganz entscheidend. Ich habe das in meinem ehemaligen Konzern miterlebt, wo ich selbst einem Nachwuchspool angehörte. Daher weiß ich, wie wichtig eine strukturierte Karriereplanung ist. Es muss ein Commitment geben, dass man, wenn man aufgebaut wird, als Talent weiterentwickelt und sichtbar wird. Es darf nicht sein, dass eine Führungskraft den eigenen Mann oder die eigene Frau bevorzugt. Und es gibt bei uns klare Regeln, wie wir Talent- Management betreiben, wie wir unsere Talente entwickeln. Letztendlich, wenn diese Regeln einvernehmlich mit dem Vorstand, HR und mit unseren Führungskräften vereinbart worden sind, müssen wir uns auch daran halten. Der Wertbeitrag von HR Hay Group: Blicken wir nach vorne. Sie hatten eben schon kurz angesprochen: Für Ihr Unternehmen ist die Energiewende ein großes Thema. Sie müssen das Unternehmen umbauen, die Organisation, Fähigkeiten von Mitarbeitern müssen sich hier und dort ändern. Die Herausforderungen werden in den nächsten fünf bis zehn Jahren andere als bisher sein. Welche Erwartung haben Sie bezüglich des Wertbeitrages, den HR leisten muss? Wir müssen effizienter werden und HR muss einen Beitrag leisten H.-P. Villis: Ich habe große Erwartungen, denn der Wertbeitrag ist riesig. Um wettbewerbsfähig zu bleiben und letztendlich die Möglichkeit zu haben, aktiv die Energiewende mitzugestalten, müssen wir noch effizienter werden. Daher haben wir uns vorgenommen, über das Projekt FOKUS rund 750 Mio. Euro p.a. einzusparen. Davon sollen 250 Mio. Euro aus dem Bereich Personal kommen, und zwar aus einer Wertkomponente und aus einer Mengenkomponente. HR wird dies mit den Gewerkschaften und den Betriebsräten verhandeln. Ich habe mich in diesem Zusammenhang sehr gefreut, dass die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bzw. deren Vertreter auf eine bereits vereinbarte Lohnerhöhung verzichtet haben, und dass wir jetzt verhandeln können, wie wir die weiteren Komponenten umsetzen. Bspw. Dinge, die in der Vergangenheit zum Teil üblich waren, wie ein 14. und 15. Monatsgehalt. Darüber hinaus brauchen wir in einigen Bereichen andere tarifvertragliche Vereinbarungen. Wir sehen doch, dass wir im klassischen Bereich der Erzeugung große Wettbewerber wie Bosch oder Daimler haben, die unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesem Bereich gut gebrauchen können. Wir brauchen andere Tarifsysteme, beispielsweise in einem Bereich Service, den wir ausbauen wollen. Beim Thema Abrechnungsservices ist der Wettbewerb schon heute sehr hoch und die Wettbewerbsintensität nimmt weiter zu. Es gibt neue Wettbewerber wie z. B. die Deutsche Telekom im Markt. Wir brauchen die Menschen, um zu wachsen, aber andererseits müssen wir Tarifstrukturen haben, müssen wir Vergütungs- und Anreizsysteme haben, die es uns wirklich erlauben, im Wettbewerb zu bestehen. Das ist eine immense Herausforderung. Ich sehe dieses Thema noch durch eine andere Brille. Im Rahmen meines Lehrauftrags am KIT, am Karlsruher Institute of Technology, wo ich an einem Lehrstuhl für Unternehmensführung lese, versuche ich, das Thema Unternehmensführung zu verbinden mit dem Thema Energie. Im Gegensatz zu früher sind wir als Unternehmen heute deutlich attraktiver geworden, weil das Thema Energiewende eines der zentralen Themen ist, zusammen mit Themen wie Energieeffizienz, Nachhaltigkeit, CO2-Emissionen und so weiter. Deswegen muss auch hier HR an geeigneten Einstiegsoptionen arbeiten, wenn Studentinnen und Studenten, aber auch Schulabgänger, sagen, ich will zur EnBW. Hay Group: Wenn ich Sie jetzt richtig verstanden habe und ein bisschen zuspitzen darf, stehen Employer Branding und Personalkostenoptimierung im Fokus. Wir sparen Personal ein, kürzen 30 Prozent des Personalentwicklungsbudgets und stellen keine Auszubildenden mehr ein. Ist dies die Kernrolle von HR? H.-P. Villis: Das ist zu binär. Man muss natürlich seine Hausaufgaben machen und alte Zöpfe abschneidet. Es ist uns nun mal aufgrund unserer guten Zeiten in der Vergangenheit einfacher gefallen, über Umgruppierungen, Gehaltserhöhungen und Ausbildung über Bedarf zu entscheiden. Das geht aber bei dem Wettbewerbs- und Kostendruck nicht mehr.

4 Wir haben im letzten Jahr annähernd 900 Mio. Euro Verlust gemacht. Natürlich spielt dabei auch das Thema Personalaufwand, Personalkosten eine Rolle. Das verkraftet ein Unternehmen nur einmalig, soll heißen, dass die Kosten gesenkt werden müssen, was auch für den HR-Bereich gilt. Aber wir brauchen hochqualifizierte Leute, um die komplexe Situation der Energiewende zu bewältigen. Die großen Themen der Zukunft Hay Group: Schauen wir noch mal auf weitere große Themen, die jetzt nicht nur die Energiewirtschaft betreffen. Demographischer Wandel, Frauenquote, Generation Y oder auch Digital Natives, Wertewandel, Nachhaltigkeit all diese Themen, die möglicherweise schon heute oder in der Zukunft Megatrends darstellen. Welche Rolle sehen Sie hier für HR. Können Sie dies bitte an ein, zwei beliebigen Beispielen festmachen? H.-P. Villis: Wir haben beispielsweise ein Integrated Reporting zum Thema Nachhaltigkeit aufgesetzt. Das Thema Nachhaltigkeit hat für die EnBW eine große Bedeutung, und damit ist auch der Bereich HR gemeint. Dazu gehört für mich auch, wie wir mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nachhaltig umgehen, sie nachhaltig entwickeln und fördern. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Frauenquote. Die wird immer sehr schnell gefordert. Ich erwarte von HR einen Vorschlag, wie man den Anteil von Frauen in Fach- und Führungspositionen erhöhen kann. Ich mische mich da selber mit ein. Komischerweise stellen wir bei den Trainees und den Hochschulabsolventen immer rund 50:50 ein. Das ist kein Zufall. Aber dann gehen uns leider bei der weiteren Führungskräfteentwicklung viele Frauen wieder verloren. Wenn Sie nach zwei, drei Jahren sehen, dass nur noch max. 20 Prozent bis 30 Prozent Frauen scheinbar das Potenzial haben, Führungskräfte zu werden, dann ist dies ein Thema, mit dem wir uns beschäftigen müssen. Wir müssen Voraussetzungen schaffen, dass Frauen in der Lage sind, Führungspositionen einzunehmen. In Skandinavien habe ich beispielsweises Kitas kennengelernt, wo Sie in jungen Monaten schon das Kind nicht abgeben, sondern in Betreuung geben können. Und deswegen müssen wir, muss HR eine Strategie entwickeln, wie wir hochqualifizierte, richtig klasse ausgebildete Frauen tatsächlich weiter entwickeln können, bis sie Top-Positionen übernehmen. Hay Group: Vertiefen wir das Thema Frauenquote. Wenn jetzt hier statt meiner ein HRler sitzen würden und Sie sagen, wir haben festgestellt, wir stellen am Anfang 50:50 ein, und nachher bleiben kaum noch Frauen für Führungsstellen übrig. Was wäre der Auftrag, den Sie formulieren würden? Was wäre Ihre ganz konkrete Erwartungshaltung in dem Thema an HR? Warum sind nicht mehr Frauen in Führungspositionen? H.-P. Villis: Meine erste Frage wäre: Was müssen wir machen, dass letztendlich ein großer Prozentsatz der weiblichen Führungskräfte bzw. der weiblichen Angestellten nicht verloren geht? Ich würde fragen, warum haben sich die Frauen anders entwickelt als beispielsweise die männlichen Berufseinsteiger? Was ist da passiert im Laufe der Zeit? Was haben wir falsch gemacht oder was müssen wir mehr machen, damit wir die Mitarbeiterinnen an uns binden können? Stimmt es überhaupt, dass die Frauen, die nicht in Führungspositionen entwickelt werden, kein ausreichendes Potenzial haben? Wer beurteilt dies? Wie wird dies beurteilt? Ich würde die Gründe erforschen und daraus Handlungsoptionen ableiten. Hay Group: Glauben Sie, dass mit den heute typischen HR-Organisationen und den dort vorhandenen Fähigkeiten bspw. die Themen Energiewende, Frauenquote, demographischer Wandel erfolgreich bewältigen? H.-P. Villis: Es gibt immer Entwicklungsbedarf. Wir müssen alles dafür tun, dass wir HR wirklich als Partner sehen und nicht als jemanden, der formal Leute rekrutiert, der formal mit Leuten über Eingruppierungen spricht, der formal einmal im Jahr sich oder die Führungskräfte dazu bringt, ein ausschließlich formales Feedbackgespräch zu führen. Wir brauchen den Sparringspartner, den Partner, der anerkannt ist. Anerkannt nicht nur, weil er tarifvertragliche Kenntnisse hat, weil er mit Personal gut umgeht, sondern weil er das Geschäft kennt. Er braucht es nicht so tief zu kennen wie die jeweiligen Fachleute, aber er muss ein Gefühl dafür haben, was letztendlich entscheidend ist für den Erfolg in den einzelnen Geschäftsbereichen. Also welche Typen brauche ich? Welche Skills werden benötigt? Wie kann ich die weiterentwickeln oder was muss ich an Aus- und Fortbildungsmaßnahmen machen. Letztendlich, wo rekrutiere ich? Müssen wir beispielsweise Stiftungsprofessuren einrichten, um das ganze Thema Smart Grids, Smart Meetering usw. anzugehen? Und um all diese Herausforderungen zu meistern brauchen Sie Profis, die Tiefgang haben, die wissen, worüber sie sprechen.

5 Die HR-Organisation Hay Group: Neben inhaltlichen Fragen und Fragen zur Qualifikation gibt es auch die Frage der typischen HR-Organisation. Diese ist aus unserer Sicht sehr stark von Säulen geprägt. Es gibt jemand, der macht Personalentwicklung, jemand macht Compensation & Benefits, ein anderer Workforce Planning. Aber es gibt zu wenig Prozessdenken. Wenn Sie aus dieser Brille auf die Organisation schauen, haben Sie das Empfinden, dass das zu sehr in Silos, in Säulen geht, und zu wenig in Prozessen läuft? H.-P. Villis: Das war bei der EnBW in der Vergangenheit ähnlich, und zwar nicht nur im HR-Bereich, sondern auch innerhalb der Vorstandsbereiche. Das heißt die Durchlässigkeit und letztendlich das, was am Ende raus kommt, an der Außengrenze, zum Wohle des Kunden, war vielen Mitarbeitern gar nicht bekannt. Deswegen ist es besonders wichtig, dass der Prozess letztendlich auf die Konzernaußengrenze ausgerichtet ist. Im Fall von HR sind diese Außengrenze unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Führungskräfte. Es nützt niemandem, wenn HR in Silos denkt Mir und allen anderen nützt es nichts, wenn wir und wenn HR in Silos denken. Wir brauchen nicht viele, isolierte und komplexe Einzelregelungen, wir brauchen integrierte Lösungen für Herausforderungen, die sich dem Unternehmen stellen. Prozesse halten sich nicht an Abteilungsgrenzen, wir müssen uns so aufstellen und so agieren, dass die Prozesse sinnvoll gesteuert und bedient werden, und zwar einheitlich und für alle nachvollziehbar. Hay Group: Aus Sicht des Vorstandes und aus Sicht des Vorstandsvorsitzenden können Sie uns sagen, welche die zwei, drei wichtigsten Prozesse sein werden, die HR in dem Unternehmen vorantreiben muss. Da ist ja wahrscheinlich nicht die Frage, 5% oder 2% Gehaltserhöhung. H.-P. Villis: Nein! Wir wollen unternehmerisches Handeln unterstützen und damit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gewisse Freiräume geben. Wir, das Unternehmen und unsere Kunden, müssen wissen, dass wir mehr sind als über 100 vollkonsolidierte Tochtergesellschaften. Die EnBW hat die große Chance, trotz signifikanter Ertragseinbußen ihre Zukunftsfähigkeiten weiter zu entwickeln. Dafür brauchen wir Unternehmer, dafür brauchen wir hochmotivierte und hochengagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Hay Group: Letzte Frage, Herr Villis, operative Erfahrung als Stichwort: Es gibt immer wieder die Fragestellung, ob nicht viel mehr operative Manager in den HR-Bereich gehen sollten? Ist das aus Ihrer Sicht eine Lösung? H.-P. Villis: Es könnte sein. Ich war bei Gelsenwasser kaufmännischer Vorstand, zuständig für Vertrieb, für die Energiewirtschaft, für den kaufmännischen Bereich und auch für den HR-Bereich. Dabei habe ich gelernt, dass operative Erfahrung für den HR-Bereich sinnvoll ist. Natürlich gilt dies in ähnlicher Form auch für die anderen Ebenen. Meine Erfahrung ist, wenn Sie operativ tätig waren, ggf. in verschiedenen Bereichen, ist dies sehr wichtig und hilfreich, um letztendlich die Wünsche des Partners auf der anderen Seite noch besser zu verstehen. Hay Group: Herr Villis, ich bedanke mich sehr herzlich für das Gespräch. Das Gespräch führte für Hay Group Uwe Rüger, SVP. Für weitere Informationen kontaktieren Sie uns bitte: Uwe Rüger SVP t +49(0) e uwe.rueger@haygroup.com Über Hay Group Hay Group ist eine global operierende Unternehmensberatung, die ihre Kunden dabei unterstützt, die Ergebnisse nachhaltig zu verbessern. Wir entwickeln mit unseren Kunden individuelle und umsetzbare Lösungen in den Feldern Organisation, Führung, Performance Management, Mitarbeitermotivation und Vergütung. Als einzige Unternehmensberatung erarbeiten wir hierzu integrierte Lösungen.