Jahresreport european center for financial services an der Universität Duisburg-Essen e.v.

Transkript

1 Jahresreport 2012 european center for financial services an der Universität Duisburg-Essen e.v. 1

2 2

3 Inhalt Grußwort Banken-Symposium Überblick über die Veranstaltung Die Themen Die strategische Positionierung einer inhabergeführten Privatbank im turbulentem Marktumfeld Profil und Profitabilität Herausforderungen für die europäischen Banken Social Media Banking Das Geschäftsmodell der Fidor Bank AG Bundes- und Landespolitik in Zeiten der europäischen Finanzkrise Strategische Herausforderungen für die Sparkassen-Finanzgruppe VR LEASING im Aufbruch Strategische Neuausrichtung mit klarem Kundenfokus Geschäftsmodelle und Bankenstrukturen aus Sicht der Finanzstabilität Preview 17. Banken-Symposium 2013 ecfs-funding-tag Überblick über die Veranstaltung Die Themen Der Einlagenwettbewerb Mögliche Konsequenzen aus Sparkassensicht Bleibt das Einlagengeschäft ein Geschäft Was denkt und tut eine Volksbank? Bedeutung des Einlagengeschäfts für die Refinanzierung von Banken Preiswerte Einlagen als deutscher Exportartikel und deren aufsichtsrechtliche Restriktionen Lehre und Forschung Promotionen European Bankers Forum Duisburger National-Bank-Preis Bankers Barbecue Workshop Kreditanalyse der National-Bank Bankers Feuerzangenbowle Publikationen Team Anhang Mitgliederverzeichnis Kuratorium Vorstand / Rechnungsprüfer / Präsident / Direktoren des ecfs Impressum

4 Grußwort Liebe Freunde und Förderer, die Bankenbranche steht vor großen Herausforderungen und in Zeiten wie diesen gewinnt der gruppenübergreifende Dialog und Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis, den sich das ecfs zum Ziel gesetzt hat, besonders an Bedeutung. Dank Ihres Engagements und großen Zuspruchs konnten wir diesen Austausch auch im vergangenen Jahr wieder intensiv führen. Dafür und für die darüber hinausgehende gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit danken wir Ihnen ganz herzlich. Das 16. Banken-Symposium stand unter dem Generalthema Profil und Profitabilität Geschäftsmodelle der Banken im Umbruch. Hochkarätige Referenten aus den verschiedenen Bankengruppen und der Bundesbank skizzierten die Veränderungen im Bankgeschäft und die daraus resultierenden Anforderungen für ihre Geschäftsmodelle und die Bankenstruktur. Insbesondere die massiven Regulierungsbestrebungen auf europäischer Ebene und die pointiert vorgetragenen Thesen zu innovativen Geschäftsmodellen und der notwendigen Neuausrichtung klassischer Geschäftsmodelle sorgten dabei für eine ausgesprochen lebhafte Diskussion und verdeutlichte die Betroffenheit der gesamten Branche. Bei der Abendveranstaltung im Rheinturm Düsseldorf referierte Christian Lindner, Vorsitzender des Landesverbandes und der Landtagsfraktion der FDP in Nordrhein-Westfalen, über die Bundes- und Landespolitik in der europäischen Finanzkrise. Großen Anklang fand auch der ecfs-funding-tag, der nach den Erfahrungen aus der Finanzkrise auch die aufsichtsrechtlich gebotene Stabilisierung der Refinanzierungsseite und den damit verbundenen steigenden Wettbewerb um Kundeneinlagen problematisierte. Die Diskussionen mit namhaften Bank- und Beratungsexperten waren dabei geprägt von den möglichen Konsequenzen gerade für die einlagenstarken Verbundgruppen und den vertrieblichen Ansätzen zur Gewinnung und zum Erhalt der Einlagenkunden. Im Rahmen des 18. Nationalbank-Preises wurden auch im vergangenen Jahr wieder herausragende Dissertationen sowie Diplom-, Master- und Bachelorarbeiten am Duisburger und Essener Standort gewürdigt. Mit Arbeiten zur strategischen Fristen- und Währungstransformation (Dr. Maik Picker), zum globalen Prof. Dr. Bernd Risikofonds und Versicherungsprämien für Rolfes systemrelevante Banken (Dr. Martin Land) sowie zur Kalkulation und Steuerung von Spreadrisikopositionen in Kreditinstituten (Dr. Mira Berg) wurden des Weiteren drei eindrucksvolle Dissertationsprojekte abgeschlossen. Prof. Dr. Bernd Rolfes Das European Bankers Forum führte uns im vergangenen Jahr nach Scheffau in Österreich, wo ausgewählte Masterstudenten unseres Vertiefungs- 4

5 Grußwort bereiches Ihre im Vorfeld erarbeiteten Seminararbeiten zu aktuellen wissenschaftlichen Themen präsentierten. Neben den anderen Sponsoren gilt dabei unser besonderer Dank der WGZ Bank AG, durch deren Unterstützung wir neben dem European Bankers Forum auch das Bankers Barbecue veranstalten konnten. Daneben hat sich auch die von Ernst & Young unterstützte alljährliche Bankers Feuerzangenbowle zu einer festen Tradition mit reger Teilnahme seitens der Praxis und der Universität entwickelt. Danken möchten wir für ihr Engagement an dieser Stelle insbesondere unseren Gremienvertretern, allen voran unserem Präsidenten, Herrn Werner Böhnke, Vorsitzender des Vorstandes der WGZ Bank AG, und dem Vorsitzenden des Kuratoriums, Herrn Ralf Fleischer, Geschäftsführer des Rheinischen Sparkassen- und Giroverbandes. Unser ganz besonderer Dank gilt dabei auch unserem früheren Vorstandsmitglied und Schatzmeister, Herrn Claus-Robert Witte, ehem. Mitglied des Vorstandes der Sparkasse Duisburg, für seine langjährige Unterstützung und Mitarbeit im ecfs. Er bleibt der Universität als Ganzes noch als Vorsitzender der Duisburger Universitätsgesellschaft erhalten. Sein Nachfolger als Vorstandsmitglied und Schatzmeister des ecfs ist Herr Dr. Joachim K. Bonn, Mitglied des Vorstandes der Sparkasse Duisburg, der dem ecfs schon seit vielen Jahren eng verbunden ist. Prof. Dr. Rainer Elschen Hinweisen dürfen wir Sie auf unsere kommenden Veranstaltungen. Am 21. Mai 2013 veranstalten wir angesichts des sich abzeichnenden Ertragsdrucks im Zinsgeschäft den ecfs-zinsspannen-tag und am 18./19. September 2013 findet das 17. Banken- Symposium unter dem Leitthema Neuausrichtung der Banken Auf der Suche nach Ertragsquellen und Eigenkapital statt. Wir freuen uns, Sie zu diesen Veranstaltungen wieder zahlreich begrüßen zu dürfen. Prof. Dr. Bernd Rolfes Prof. Dr. Rainer Elschen 5

6 6

7 Banken-Symposium Banken-Symposium 7

8 Banken-Symposium Überblick über die Veranstaltung Mit Blick auf die jüngsten politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen, auf das öffentliche Stimmungsbild und auf die regulatorischen Veränderungen, wird deutlich, dass sich die nationale und internationale Bankenbranche in einer tiefgreifenden Umbruchsituation befindet. Dabei weht den Banken seit längerem ein eisiger Wind ins Gesicht. Die Ausgangssituation und die Perspektiven haben sich seit Beginn der Krise die sich im Zeitverlauf von einer handfesten Finanz- und Bankenkrise zu einer ernsten Staaten- und Schuldenkrise entwickelt hat nachhaltig verändert. Als erklärte Schuldige der globalen Schieflage sollen die Banken verstärkt staatlich reguliert und den Verantwortlichen in ihrem Wirken, wie es gelegentlich heißt, ein Riegel vorgeschoben werden. Die sich schon jetzt abzeichnende Verschärfung der Regularien des Bankgeschäfts, die hauptsächlich erhöhte Kapital- und Liquiditätspolster umfassen, reicht vielen Kritikern nicht mehr aus. Der gesellschaftliche Druck steigt rapide. Ein Umdenken wird gefordert. Die Zukunftsfähigkeit der Geschäftsmodelle soll auf den Prüfstand gestellt werden. In dieser Situation des Wandels stellt sich die Frage, wie Geschäftsmodelle gestaltet sein müssen, um in der Gegenwart und vielmehr noch in der Zukunft erfolgreich zu sein. Womit werden sich Banken nachhaltig am Markt behaupten können? Was ist der richtige Weg, um das Geschäftsmodell in einem veränderten Umfeld zu stärken? Die tiefgreifenden Umwälzungen sind Grund genug für die Bankwirtschaft, sich intensiv mit den Inhalten und vor allem mit der Zukunftsfähigkeit ihrer Geschäftsmodelle zu befassen. Nicht wenige Banken stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Kosten und Risiken werden im Mittelpunkt der Diskussion stehen. Den Regulierungsanforderungen müssen alle Kreditinstitute angemessen begegnen, einige müssen sich neu (er-)finden und alle wiederum für einen weiterhin intensiven Wettbewerb um Kapital und Kunden wappnen. Profil und Profitabilität Geschäftsmodelle der Banken im Umbruch lautete das Generalthema des 16. ecfs Banken-Symposiums. Die damit verbundenen Themen und Fragestellungen sowie die zu beschreitenden Wege wurden sowohl zwischen den als auch innerhalb der Bankengruppen höchst kontrovers diskutiert. Blick ins Auditorium 8

9 Banken-Symposium Die Themen Profil und Profitabilität Geschäftsmodelle der Banken im Umbruch Die strategische Positionierung einer inhabergeführten Privatbank im turbulenten Marktumfeld Dr. Hans-Walter Peters, Sprecher der pers. haft. Gesellschafter, Berenberg Bank Profil und Profitabilität Herausforderungen für die europäischen Banken Dr. Olaf Scheer, Mitglied der Geschäftsführung, zeb/rolfes.schierenbeck.associates Social Media Banking Das Geschäftsmodell der Fidor Bank AG Matthias Kröner, Sprecher des Vorstandes, Fidor Bank AG Bundes- und Landespolitik in Zeiten der europäischen Finanzkrise Christian Lindner, MdL, Vorsitzender, Landesverband und Landtagsfraktion der FDP in Nordrhein-Westfalen Strategische Herausforderungen für die Sparkassen-Finanzgruppe Georg Fahrenschon, Präsident, Deutscher Sparkassen- und Giroverband VR LEASING im Aufbruch Strategische Neuausrichtung mit klarem Kundenfokus Theophil Graband, Vorsitzender des Vorstands, VR-LEASING AG Geschäftsmodelle und Bankenstrukturen aus Sicht der Finanzstabilität Dr. Andreas Dombret, Mitglied des Vorstands, Deutsche Bundesbank 9

10 Banken-Symposium Die strategische Positionierung einer inhabergeführten Privatbank im turbulenten Marktumfeld Dr. Hans-Walter Peters, Sprecher der persönlich haftenden Gesellschafter der Berenberg Bank, sprach in seinem Vortrag über das stabile Auftreten der Berenberg Bank trotz der gegenwärtig kritischen Marktveränderungen. Das aktuelle Marktumfeld ist seit der Finanzkrise äußerst turbulent: Auf den Finanzmärkten herrscht Unsicherheit, Banken stehen vor existenziellen Gefahren und Herausforderungen, die Bankenaufsicht ist gefragter denn je und die EURO-Staatsschuldenkrise verschärft die ganze Problematik. Als Konsequenz daraus ist die Beziehung zwischen Kunden und Banken geprägt von einem hohen Image- und Vertrauensverlust auf Bankenseite, welche es nicht verstanden haben, eine ausreichende Kundenorientierung zu schaffen. Eine Ausnahme stellt die Berenberg Bank dar, welche als inhabergeführte Privatbank Vertrauen beim Kunden durch Kundenorientierung und Stabilität geschaffen hat. Die Berenberg Bank verfolgt eine Strategie der Fokussierung auf die Geschäftsfelder, in denen sie ihren Kunden als Dienstleister und Problemlöser reale Mehrwerte bieten kann. Den Kern ihrer Strategie bilden sechs zentrale Elemente: Durch eine persönliche Betreuung und das Eingehen auf den Kunden sollen Kundennähe und Individualität aufgebaut werden. Anstatt auf eine Kostenführerschaft zu setzen, strebt sie eine Qualitätsführerschaft an, um den Kunden möglichst hochwertige Leistungen anzubieten. Durch ihre Integrität verkörpert sie ihren Kunden ein verlässlicher Partner zu sein, der durch seine Unabhängigkeit loyal ist, aber auch auf die Loyalität seiner Kunden setzen kann. Ihre langjährige Stabilität und Tradition sind ein Zeichen für ihre Beständigkeit. Die Stabilität und die Unabhängigkeit einer inhabergeführten Privatbank bieten optimale Rahmenbedingungen zur Umsetzung dieser Werte. Nicht nur, dass all ihre drei Geschäftsleiter auch bis 5 Jahre nach ihrem Ausscheiden mit ihrem Privatvermögen haften, sondern auch, dass sie über eine langjährige Tradition verfügt, machen die Berenberg Bank besonders. Sie wurde 1590 als Tuchhandel von der Familie Berenberg gegründet und ist somit seit über 400 Jahren tätig. Ihre Risikostrategie ist defensiv und ausgerichtet auf tendenziell schwach risikobehaftete dienstleistungsgeprägte Geschäftsfelder. Das Kreditgeschäft dient zur Erschließung sowie Ergänzung des Dienstleistungsgeschäftes. Der Eigenhandel wird mit nur sehr überschaubaren VaR-Limiten betrieben. Auf der Aktivseite vermeidet sie zusätzlichen Risikotransfer auf die Bilanz durch Fristentransformation oder riskante Anlagen. Eine risikoadjustierte Gesamtbanksteuerung ist für die Berenberg Bank von hoher Bedeutung. Aufgrund ihrer defensiven Risikostrategie war in der Finanzkrise keine Anpassung erforderlich. Ausgerechnet in der Krise erzielte die Bernenberg Bank 2009 ihr bisher höchstes Ergebnis in ihrer Geschichte. Dabei war der sehr frühe Aufbau eines Risikocontrollings und einer risikoadjustierten Gesamtbanksteuerung bereits in den 90er Jahren hilfreich. Somit hat sich auch die Integration von Controlling, Risikocontrolling und 10 Prof Dr. Stephan Schüller

11 Banken-Symposium Rechnungswesen in einem Bereich Finanzen, so wie es in der Berenberg Bank gehandhabt wird, bewährt. Klar im Fokus steht die Qualität. Diese soll zum einen durch die Auswahl und Weiterbildung von Mitarbeitern mit hoher Identifikation mit dem Unternehmen erreicht werden. Zum anderen soll eine hohe Fertigungstiefe (z. B. durch eine eigene Wertpapierabwicklung oder selbstentwickelte IT-Systeme) die Qualität sichern. In insgesamt vier Geschäftsbereichen, dem Private Banking, dem Investment Banking, dem Asset Management und dem Corporate Banking, ist die Bank tätig und hat durch zahlreiche Auszeichnungen auf sich aufmerksam gemacht. Ihr Erfolg als älteste Bank Deutschlands basiert unter anderem auf ihrer besonderen Unternehmenskultur, wo sich ihre Mitarbeiter stark mit ihrem Unternehmen identifizieren. Außerdem haben sich bei ihr die Verknüpfung von Tradition und Moderne und ihre Investitionen in ihren Markenaufbau bezahlt gemacht. Seit ihrem bestehen hat sie kontinuierlich neben ihrem Haupthaus in Hamburg an Standorten in insbesondere den größten Städten des deutschsprachigen Raums hinzugewonnen. Sie ist mittlerweile an neun Standorten in Deutschland und an neun weiteren weltweit vertreten. Ein 10 Jahresvergleich von macht die positive Entwicklung der Berenberg Bank deutlich: Die Mitarbeiterzahl stieg von 429 auf 1.110, die Bilanzsumme erhöhte sich von Mrd. EUR auf Mrd. EUR, das verwaltete Vermögen wuchs von 8,2 Mrd. EUR auf 26 Mrd. EUR, die Bruttoerträge steigerten sich von 119,1 Mio. EUR auf 256,8 Mio. EUR, der Jahresüberschuss Dr. Dr. Hans-Walter Peters weitete sich ohne zwischenzeitliche Verluste von 40,9 Mio. EUR auf 56,1 Mio. EUR aus. Lediglich die Eigenkapitalrendite ging von 51% auf 40% zurück, sie ist aber nach wie vor auf einem hohen Niveau. Zudem kann festgehalten werden, dass ihre Kernkapitalquote von 14,1% sehr komfortabel ist und deutlich über den künftig für systemrelevante Banken geforderten 9% liegt. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die strategische Positionierung der Berenberg Bank als eine inhabergeführte unabhängige Privatbank in einem turbulenten Marktumfelder der letzten Jahre bewährt hat. 11

12 Banken-Symposium Profil und Profitabilität Herausforderungen für die europäischen Banken Dr. Olaf Scheer, Mitglied der Geschäftsführung bei zeb/rolfes.schierenbeck.associates, beschäftigt sich in seinem Vortrag mit den zentralen Fragen: Was bedeutet eigentlich das profitable Geschäftsmodell für europäische Banken und welche Herausforderungen kommen auf die deutschen Banken zu? Welche Rolle spielt hier das Kundengeschäft? Neben der Wichtigkeit der gesellschaftlichen Verantwortung, die in keiner Form an Bedeutung verlieren darf, sind letztlich die Liquidität und das Kapital die entscheidenden und zunehmenden Engpassfaktoren. Folglich gewinnt die Liquidität und die Kapitalausstattung der Banken aus Sicht der Investoren immer mehr an Bedeutung, insbesondere in Zeiten wo auch die zunehmende Regulierung verlangt, dass ausreichend Liquidität und Kapital auszuweisen ist. Hiermit stellen sich Banken den Herausforderungen, diese knappen Güter in Zeiten der Krise ausreichend zur Verfügung zu stellen. Folglich führen diese neuen Herausforderungen zu einer Verschärfung des Wettbewerbs um Kapital. Hier kommt die Bedeutung des Total Shareholder Return ins Spiel, der die zentrale Kennzahl am Kapitalmarkt zur Lenkung von Kapitalmarktströmen darstellt. Es werden alle börsennotierten Unternehmen/ Industrien sowie Banken mit einbezogen. Der Vergleich vor der Krise und während der Krise zeigt, dass Banken im guten Mittelfeld und somit leicht über dem Marktmittel liegen. Auch die Bedeutsamkeit des Wachstums in unserer heutigen Wirtschaft, ist ein wichtiger Bestandteil für die Erreichung eines profitablen Geschäftsmodells. Heutzutage bedeutet Wirtschaftswachstum, dass ein Unternehmen andere Unternehmen vom Markt verdrängt. Deutschland ist kein dynamischer Wachstumsmarkt mehr. Wenn der Markt nicht in seinem ursprünglichen Sinne wächst, kann nur ein Unternehmen oder Wirtschaftszweig zu Lasten des anderen wachsen. Die Konsolidierung am Gesamtmarkt ist unausweichlich, Differenzierung und operationale Exzellenz bieten den Marktteilnehmern jedoch weiterhin Wachstumschancen. Deswegen ist der Blick auf das Einzelinstitut oder die Institutsgruppen, die ihren Schwerpunkt auf Differenzierung und operationale Exzellenz gerichtet haben, von entscheidender Bedeutung. Denn nur so ist Wachstum noch möglich. Die vom Kunden ausgehende Differenzierung steht im Vordergrund. Jedoch haben viele Banken diesen Grundgedanken bisher noch nicht verinnerlicht. Das zukünftige Ziel aller Banken muss lauten, aus Kundensicht zu Denken und auch zu Handeln. Das ist einer der wesentlichen Faktoren für Unternehmen trotz stillstehender Märkte Wachstum zu generieren. Folglich ist der Weg von der Bank mit Schwerpunkt Investmentbanking hin zur kundenorientierten Bank ein bedeutender Bestandteil für das Marktwachstum und sorgt somit für eine krisensichere Performance der beteiligten Banken. In der Vergangenheit hat es viele Banken gegeben, die ihre Kunden gekauft haben, in Form von beispielsweise Startgeldern auf den Girokonten oder besonders gute Konditionen 12

13 Banken-Symposium für die Einlagen. Diese Strategie hat besonders gut bei den Direktbanken funktioniert, jedoch ist diese Verschiebung der Gelder nicht nachhaltig. Die Vertrauenspositionen der Banken liegen im Vergleich mit anderen Industrien deutlich niedriger. Durch Preispokern gewinnt man keine nachhaltigen Kundenportfolios. Folglich ist es für die Banken an der Zeit die Chancen im Aufbau von Vertrauen und bei der Differenzierung zu den Wettbewerbern zu nutzen. Hierbei ist das Erkennen und Nutzen von relevanten Megatrends ein zentraler Schlüssel zum Erfolg. Man muss die größten Einflussfaktoren auf das Kundengeschäft dementsprechend nutzen und auch ausbauen können. Digitalisierung hat die massivsten Auswirkungen auf das Leben von Privatkunden und wird dieses in Zukunft immer nachhaltiger verändern. Das Kommunikationsverhalten hat sich in den letzten Jahren so rapide verändert, sodass die Banken in der Lage sein müssen, sich diesen Veränderungen anzupassen und auch Schritt zu halten. Um einen unternehmerischen Nutzen aus der Digitalisierung zu ziehen, müssen die Banken diesen Paradigmenwechsel mitgehen. Durch die Veränderung der Lebenseinstellung der Kunden, gehen immer mehr Zahlungsströme an den Banken vorbei. Kunden nutzen Paypal, Kreditkarten oder andere Zahlungsmethoden. Es wird alles über Smartphones oder Tablets abgewickelt, für jeden Bestellvorgang gibt es eine entsprechende Applikationen. Bankfilialen vor Ort werden nicht mehr aufgesucht, nur die Bank selber oder der Bankberater wird noch genutzt. Schlussfolgerung: Der Weg vom klassischen Denkmodell hin zum Dr. Olaf Scheer Dr. Olaf Scheer neuen Denkmodell muss bewältigt werden. Wichtigkeit der Analyse des Kundenverhaltens und die Schaffung einer Kontaktoberfläche für die Kunden stehen im Vordergrund. Auch die Internationalisierung muss miteinbezogen werden. Die erhöhte Attraktivität Deutschlands für ausländische Investoren und Zuwanderer bietet den Banken immense Möglichkeiten. Nicht nur die einfachen Gastarbeiter sind von Bedeutung, sondern die immer wachsende Anzahl von Akademikern, die nach Deutschland auswandern, spielen hier eine entscheidende Rolle. Diese Kunden gilt es für sich zu gewinnen und zwar von Anfang an. Der demographische Wandel ist ebenso ein wichtiger Bestandteil für eine kundenorientierte Bank. Immer mehr Leistungen der staatlichen Altersvorsorge müssen 13

14 Banken-Symposium um private Vorsorgemaßnahmen ergänzt werden. Hier gilt es die jungen Menschen bereits heute schon davon zu überzeugen. Das Thema Nachhaltigkeit ist ein wichtiger Baustein hin zum Erfolg. Streben nach größtmöglichen Gewinnen wird durch ein neues Nachhaltigkeitsverständnis immer mehr erweitert, welches soziale und ökologische Konsequenzen integriert. Der Schritt hin zu eine volatilen Welt gewinnt immer mehr an Größe. Wandel wird zur einzigen Konstanten und integriert eine hohe Volatilität von Märkten, Umfeldfaktoren und Lebensumständen. Zusammenfassend lässt sich also feststellen, dass das Kundengeschäft trotz Krise immer attraktiver wird. Das Kundengeschäftsmodell ist aufstrebend und gewinnversprechend und somit müssen das kundenzentrische Denken und Handeln zu zentralen Voraussetzungen werden. Diejenigen die umdenken und innovativer werden, sind am Ende diejenigen, die Marktanteile in einem nicht wachsenden Markt trotzdem ausbauen und somit andere Marktteilnehmer verdrängen können. Hier wird Kreativität, Flexibilität und Schnelligkeit gefordert, um operativ besser und effizienter zu werden. Social Media Banking Das Geschäftsmodell der Fidor Bank AG Matthias Kröner, Sprecher des Vorstandes der Fidor Bank AG, stellt das moderne Geschäftsmodell der FIDOR Bank AG und die neuen Perspektiven bezüglich der Nutzung des Social Media Bankings dar. Eine Konfrontation der derzeitigen Problematik im Bankgeschäft scheint unausweichlich. Hier lauten die Schlagzeilen immer wieder: Schulden- und Währungskrise, die beide parallel zu einer Vertrauenskrise seitens der Bankkunden führen. Die aktuelle Stimmung in der Bankenwelt wird in vielen Diskussionsforen immer wieder zum Thema gemacht. Nutzer im Netz sehen die Zukunft sehr schlecht, als bis gar nicht vorhanden an. Genauer gesagt wird sie als Zero von den jeweiligen Internetnutzern eingestuft. Diese Einstufung zeigt auf, dass kaum eine Veränderung in der Bankenwelt statt gefunden hat. Die Kunden sind immer noch unzufrieden und der Banker steht schlecht dar. Selbst Politiker werden in Beliebtheitsrankings vor den Bänkern geführt und der eigentliche Kundenberater findet sich auf gleicher Höhe wie die Fernsehmoderatoren wieder. Auch der Netpromoterscore spielt hier eine bedeutende Rolle, der uns Bänkern veranschaulicht, dass immer noch mehr Kritiker als Promotoren in der Bankenwelt vorhanden sind. Bis auf die Direktbanken, die hier positive Trends verzeichnen konnten, sind kaum positive Erfolge spürbar. Das grundlegende Problem ist hierbei, dass Kunden unsere Bankprodukte in der Regel nicht verstehen, jedoch folgen sie derzeit noch treu der Einstellung: Frustriert aber 14

15 Banken-Symposium loyal. Loyal in dem weiteren Sinne, dass keine anderen Alternativen für sie verfügbar sind. Ein wichtiger Bestandteil der Fidor Bank ist das Medium Internet, somit hat die Bank die Möglichkeit, mit ihren Kunden Schritt zu gehen. Es werden jeden Tag Millionen von Seiten aufgerufen, Bestellungen getätigt oder man informiert sich einfach nur problemlos online. Alles wird über das Internet abgewickelt. Vergleicht man diesen Trend mit dem Kundenvolumen in der Geschäftsstelle bzw. Filiale, ist die Betrachtung sehr ernüchternd. Falls ein Kunde vor Ort auffindbar ist, wird er oft mit geschlossenen Türen in Empfang genommen oder aber der eigentliche Kundenberater oder Kassierer ist zeitlich verhindert. Im Internet entsteht ein immer weiterer Ausbau des Ecommerce, Kunden nutzen kaum noch eine andere Abwicklungsform. Hierbei handelt es sich um einen stark zunehmenden Wachstumsmarkt direkt vor unseren Augen. Fußgängerzonen werden durch virtuelle Zonen ausgetauscht. In Zukunft kann man durch eine einfache Plakatwerbung direkt übers Handy eine Bestellung ordern anstatt in den Supermarkt oder Kiosk um die Ecke zu gehen. An dieser Stelle sollten die Banken ins Spiel kommen, nur fragt man sich, wo die eigentliche Stellung der Banken verblieben ist? Hier muss es heißen mittendrin statt nur dabei, nur leider gilt dieser Grundsatz derzeit nicht für die Bankenwelt. Gerade das Mobile Internet ist kaum Matthias Kröner noch aufzuhalten. Niemand geht mehr ohne Smartphone vor die Tür. Applikationen sind die Realität und die Zukunft. Der Verbraucher kann über das Smartphone die unterschiedlichsten Geschäftsvorfälle in Gang setzen. Neben den Basics Telefonieren und SMS schreiben, entscheiden heute ganz andere Dinge über den Kauf eines Smartphones. Die Kunden wollen Ihre Gedanken mit den Social Networks teilen oder einfach nur ihren Geldbestand übers Handy managen. Mittlerweile wird das Handy als Zahlungsinstrument genutzen, im Sinne eines Point of Sales Kassiermodells (Square). Bisher gibt es hier allerdings nur 3 bis 4 Modelle die bereits in Deutschland an diesem Verfahren teilnehmen. Auf dem Girokonto kommt es also nur noch zur Abbuchung, die Bank selber ist in den Zahlungsvorgang jedoch nicht weiter involviert. Als Vorreiter gilt hier unter anderem das Unternehmen Starbucks GmbH, die den neuen Techniktrend bereits umgesetzt haben. Sie zeigen wie bedeutend die Kombination aus mobil und social media ist. Auch die Thematik des Web 2.0 ist ein entscheidender Faktor für eine moderne Internetkommunikationsform seitens der Banken sowie deren Kunden. Hier steht das Sharing im Vordergrund, der so genannte Mitteilungsdrang unserer heutigen 15

16 Banken-Symposium Gesellschaft. Jeder möchte seine Mitmenschen an seinem Leben teilnehmen lassen und immer auf dem neusten Stand halten. Es spielt dabei keine Rolle, ob man auf seine Mitteilung im Anschluss ein Feedback erhält. Neben dem Sharing nimmt auch die Cooperation immer mehr zu. Sie geht noch einen großen Schritt weiter, in dem sie die Möglichkeit für eine Frage oder Themenrunde bietet. Nutzer können auf einer Plattform ihre Fragen problemlos stellen und erhalten daraufhin Antworten von anderen Nutzern. Auch die Collaborative Action ist ein wichtiger Bestandteil. Als Gruppe wird ein gemeinsames Ziel verfolgt, dass es gilt zu erreichen. Durch die schnelle Verbreitung seitens der Social Medias, verbinden viele Banken oder Institutionen einen hohen Risikofaktor mit diesem Medium. Dies ist jedoch eine falsche Betrachtungsweise. Die richtige Antwort muss heißen, dass man teilnimmt und somit von den Bewegungen im Internet partizipiert. Risikoreduzierung heißt in diesem Sinne Kundennähe aufbauen, Flexibilität und Präsenz ausstrahlen. Hier steht nicht mehr der reine Abverkauf im Vordergrund, sondern das Engagement und die Education. Awarness statt Attention. Somit will der Kunde nicht mehr einem reinen Produktverkauf ausgeliefert sein, statt dessen hat er ein Interesse daran, zu erfahren, was das Produkt wirklich auszeichnet. Es geht also um die eigentliche Kundenbewertung, die viele Banken nicht in ihren Produktverkauf mit einbeziehen. Der Kunde muss die Möglichkeit haben, ein Produkt zu bewerten. Banken müssen Coolness ausstrahlen und den Kunden nicht mit ihren langweiligen Geschäftsprozessen belästigen. Die Fidor Bank AG setzt den Kunden als aktives Crowdsourcing ein, indem sie den Kunden in den Wertschöpfungsprozess eines Produktes komplett mit einbeziehen. Damit bieten sie ihren Kunden die Möglichkeit sich über eine Plattform namens Community aktiv auszutauschen sowie Transaktionsgeschäfte untereinander zu vollziehen. Aber auch der Austausch mit den Kundenberatern ist hier möglich. Das Ziel ist es eine neue Vertrauensbasis zu schaffen. Das Frage und Antwortspiel läuft durch ein so genanntes Bonusprogramm, wo Kunden durch die jeweiligen Tätigkeiten einen Bonusbestand ansammeln können. Folglich ist der Umkehrschluss hier das Zuhören, das das Web 2.0 so bedeutsam macht. Kunden finden einen direkt Ansprechpartner im Netz. Kundenberater haben die Möglichkeit Empfehlungen bzgl. bestimmter Geldanlagen auch im Internet kund zu tun. So kann der Kunde einen ersten Eindruck über seinen Berater gewinnen und die Richtigkeit der Empfehlung selber reflektieren. Zudem können Kunden direkt ihre Fragen stellen und je nach Möglichkeit auch eine direkte Antwort erhalten, egal zu welcher Tageszeit. Auch die Organisationskosten sprechen für sich, da sie nämlich nicht vorhanden sind. Zukünftige Kunden erhalten nicht nur ein Werbeversprechen, sondern können eben direkt die Empfehlungen der Berater sowie die Kundenbewertungen eines Produktes im Internet einsehen. Zudem können die Kunden im Internet einen so genannten Likezins bei der Fidorbank selbst mit beeinflussen in Abhängigkeit von ihren Likes auf der Facebookseite. Somit werden Kunden aktiv mit einbezogen. Dies ist nur ein Beispiel von vielen, wie die Fidor Bank AG versucht eine aktive Kundenbindung einzuführen und ihre Kunden mit in die Entwicklungsprozesse einbindet. 16

17 Banken-Symposium Bundes- und Landespolitik in Zeiten der europäischen Finanzkrise Christian Lindner, MdL,Vorsitzender des Landesverbandes und der Landtagsfraktion der FDP in Nordrhein-Westfalen, spricht über politische und gesellschaftliche Konsequenzen der Finanzkrise. Die europäische Staatschuldenkrise trifft aufgrund der globalen Vernetzung sehr viel mehr Länder als nur die europäischen Staaten. Aufgrund dessen sollte nicht nur die wirtschaftliche Lage betrachtet werden. Auch die politische Außenwirkung ist im Hinblick auf die innenpolitische Aufnahme der Entscheidungen auf der europäischen Ebene von zentraler Bedeutung. Das innenpolitische Klima der gesamten europäischen Währungsunion wird sehr genau beobachtet. Deutschland ist der wichtigste Handelspartner Chinas in Europa, sowie China für Deutschland der wichtigste Handelspartner in Asien ist. Um diese Basis aufrecht zu erhalten, ist eine gute Kommunikation und Empathie von entscheidender Bedeutung. Sehr wohl könnten die Chinesen vom Demographiewandel Deutschlands abgeschreckt sein und sich fragen, wie Deutschland in Jahren mit 60 Millionen Bürgern große globale Fragen, wie zum Beispiel die Bewältigung des Klimawandels oder die Gestaltung der Finanzordnung, in Angriff nehmen kann, wenn Deutschland auf der Weltbühne eine Statistenrolle übernimmt. So ist es im wohlverstandenen ökonomischen und politischen Interesse, dass die Eurozone und die europäische Union insgesamt zusammen bleibt. Damit das möglich ist, muss die innenpolische Diskussion diesen Bestrebungen nachgehen. Die Bemerkungen aus der deutschen Politik werden nicht nur in Deutschland, sondern auf der ganzen Welt wahrgenommen. Um die Integrität der europäischen Einigung zu verteidigen muss der richtige Ton getroffen werden. Gerade aufgrund der Interessenunterschiede in Europa oder der zwangsläufigen Differenzen hinsichtlich der Lösungsstrategie für diese Staatsschuldenkrise muss die Art der Debatte respektvoller geführt werden. Der Leitspruch Made in Germany steht für Verantwortungsübernahme, für Sorgfalt und Respekt. Aus diesem Grund verbietet es sich gegenüber einem europäischen Partnerstaat wie Griechenland ein Ultimatum zu verlangen. Das Gegenteil sollte der Fall sein. Einem Partner, mit dem man noch Jahrzehnte zusammenarbeiten will, muss auch in Schwächephasen Würde und Respekt entgegen gebracht werden. Ohne auf die in einem zweiten Schritt eingeschlagene Strategie zur Bewältigung der Krise bzw. auf die vielen verschiedenen zur Verfügung stehenden Strategiekonzepte eingehen zu wollen, hätten in einem ersten Schritt die Maastricht-Kriterien niemals durchbrochen werden dürfen. Zur Bewältigung der Schuldenkrise wurden viele verschiedene Strategiekonzepte vorgeschlagen. Der Maastricht-Vertrag war keine Grundlage für eine politische Union, bot jedoch Verhaltensrichtlinien. Diese wurden im Laufe der Jahre ohne anschließende Bestrafung mehrmals gebrochen. Nun ist die Krise ausgebrochen und seitdem ist in Europa viel erreicht worden, wie zum Beispiel die Ratifizierung des Fiskalvertrages mit der Implementierung von Schuldenbremsen in 17

18 Banken-Symposium den nationalen Verfassungen. Diese Implementierung ist ein Schritt in Richtung Stabilitätsunion. China ist, wie auch Deutschland, Anhänger des marktwirtschaftlichen Systems. Weiter könnten die Chinesen jedoch die Verbindung von Kapitalismus und Demokratie, wie Sie im politischen Westen herrscht, in Frage stellen. Ihre Argumentationskette könnte sich auf folgende Beobachtungen stützen: Seit 1970 versuchen die Politiker im gesamten politischen Westen Zustimmung zu gewinnen, indem sie immer neue Wohlfahrt versprechen. Sie erkaufen sich durch die Ankündigung neuer staatlicher Leistungen, die unabhängig von der wirtschaftlichen Tragfähigkeit der Volkswirtschaft eingeführt werden, Stimmen. In einem weiteren Schritt muss diese Zusage dann am Kapitalmarkt eingelöst werden. Genau diese Verhaltensweisen haben den ganzen Westen in eine haushaltspolitische Schwierigkeit und letztendlich in die Abhängigkeit der Finanzmärkte gebracht. Weiter könnten die Chinesen aus diesen Beobachtungen schließen: Wenn man den Kapitalismus von der Demokratie trennen könnte, dann würde dieser leidige Wettbewerb Wer verspricht mehr vor Wahlen entfallen. Das wäre doch eigentlich ein gutes System. Damit wird die Verbindung von Kapitalismus und Demokratie in Frage gestellt. Genau diese Verbindung macht jedoch zusammen eine offene Gesellschaft bzw. den politischen Westen aus. Insofern ist es eine noch sehr viel tiefer gehende Herausforderung diese Christian Lindner Verbindung durch ein neues Denken zu verteidigen. Das neue Denken muss darauf ausgerichtet sein, die geschilderte Ankündigungspolitik vor Wahlen, nämlich Zustimmung durch staatliche Leistungen zu erkaufen, zu durchbrechen. In einem weiteren Schritt bedeutet dies auch den Staat aus den Ketten der Schulden zu befreien. Es muss Schluss damit sein, dass Politiker den Wohlstand verteilen, der erst noch durch das Volk erwirtschaftet werden muss. Der Gesamtstaat hat in diesem Jahr Rekordsteuereinnahmen und trotzdem können wegen dieses Prinzips auch in diesem Jahr die öffentlichen Haushalte nahezu nirgendwo ausgeglichen werden. Daher ist es in der momentanen Lage zunächst sinnvoller die öffentlichen Haushalte zu konsolidieren und erst nach mehreren Jahren mit dem sich dann ergebenen Spielräumen neu zu disponieren, den Schuldenstand zu reduzieren, an sich wünschenswerte Steuerentlastungen zu realisieren oder neue staatliche Leistungen zu beschließen. Die Stabilität von Deutschland gründet sich zu einem erheblichen Teil aus dem starken Mittelstand, welcher in China wiederum nicht vorhanden ist. Dort sind stark entwickelte Regionen an der Küste mit sehr wohlhabenden Menschen, aber auch unglaubliche Disparitäten im Land, die dieses Land auf lange Zeit beschäftigen werden. Deutschlands Wirtschaft wiederum ist geprägt vom Rückgrat des Mittelstands. Diese starke Mitte kommt 18

19 Banken-Symposium aber nicht von alleine und hat ohne politisches Zutun auch keinen Bestand. Damit dies in Deutschland so zentriert bleibt, müssen politische Entscheidungen und der Stil der Auseinandersetzung darauf ausgerichtet sein. Es herrscht unter anderem eine Meinung am Markt, die besagt, dass man höhere Steuereinnahmen braucht um den Staat aus den Fesseln der Kapitalmärkte zu befreien. Das bedeutet, dass die Entschuldung des Staates über die Einnahmeseite vorgenommen werden sollte. Als Gegenargument könnte an dieser Stelle jedoch angeführt werden, dass wenn die aktuellen Rekordeinnahmen des Staates diesen nicht entschuldigen können, auch höhere Steuern dies nicht schaffen werden. Daraus ergibt sich die anschließende Schlussfolgerung: Nicht die Einnahmen des Staates sind zu niedrig, sondern die Erwartungen an den Staat sind zu hoch. Als Beispiel für weitere Steuereinnahmen wird die Vermögenssteuer angesetzt um eine gesellschaftlich notwendige Umverteilung zu erreichen. An dieser Stelle stellt sich jedoch die Frage, ob wir nicht in Deutschland bereits eine funktionierende Umverteilung haben, wenn 50% der Einkommenssteuerpflichtigen 90% des Gesamtsteueraufkommens zahlen. Weiter kann man fragen, was das Wort Vermögen bedeutet. Sind es die Yachten, Juwelen und Villen oder ist es nicht eher das Eigentum an Familiengesellschaften also an Unternehmen aus dem Mittelstand, die vor Ort standortloyal sind und Arbeitsplätze schaffen? Ist dieser sogenannte Reichtum nicht in Wahrheit das Eigenkapital dieser Unternehmen? Aus diesem Grund schadet diese verteilungspolitische Diskussion am Ende denjenigen, für die sie populärer Weise formuliert wird. Nämlich den Menschen aus der Mitte der Gesellschaft, den normalen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die darauf angewiesen sind, dass es funktionierende, wettbewerbsfähige Unternehmen gibt. Aus diesem Grund ist eine Debatte über die Verteilung des Wohlstands an dieser Stelle nicht angebracht. Vielmehr müssen Bedingungen für die Erwirtschaftung des Wohlstands festgesetzt werden. 19

20 Banken-Symposium Strategische Herausforderungen für die Sparkassen- Finanzgruppe Georg Fahrenschon, Präsident des deutschen Sparkassen- und Giroverbands, trug zum Thema Strategische Herausforderungen für die Sparkassen-Finanzgruppe vor. Die Sparkassen sind in fast allen wesentlichen Bereichen Marktführer bezogen auf Retailfinanzdienstleistungen in Deutschland. Sie freuen sich über ein solides und ein verständliches Geschäftsmodell mit höchstem Kundenzuspruch und Vertrauenswerten. Aus der Größe ihres Verbundes ergeben sich einerseits besondere Herausforderungen, aber andererseits schafft sie dadurch auch Margen und Skalenerträge zu erzeugen, die sie für ihre Wettbewerbsfähigkeit braucht. Ihr stetiges Wachstum in den letzten 200 Jahren zeigt, dass sie erfolgreich auf die Veränderungen in der Gesellschaft und in den wettbewerblichen Bedingungen reagieren kann. In ihrem derzeitigen Wettbewerb wirken drei wesentliche Kräfte: erstens der Kampf um die Hauptbankverbindung, zweitens der Kampf um Einlagenvolumen und drittens die notwendigen Reaktionen bezogen auf Online-Abschlüsse. Dazu kommt auch die Frage, inwieweit sie auf ein anhaltend niedriges Zinsniveau zu reagieren hat. Ein Verbund zu sein hat neben der niedrigeren Fehleranfälligkeit durch die dezentrale Organisation den Vorteil, einen besonderen Wettbewerb für die beste Lösung organisieren zu können. In Konsequenz bedarf es eines breiten Projektportfolios für die jeweiligen Sparkassenanforderungen und außerdem in der Arbeitsteilung zwischen dem Dachverband sowie den Regionalverbänden einer hohe Effizienz. Der DSGV ist die zentrale Strategieeinheit, die Projekte in der Gruppe bündelt. Die Regionalverbände sollen arbeitsteilig ihre Beiträge zur gemeinsamen bundesweiten Strategieprojekten leisten. Sie werden sich aber vor allem auf die Umsetzungsunterstützung (z. B. Regulatorik) der Sparkassen konzentrieren. Damit die Schere zwischen den starken und den weniger starken Sparkassen nicht zu weit aufgeht, muss man sich insbesondere um die Schwächeren kümmern. Dazu gehört als zentraler Mitspieler die Finanzinformatik, welche konsequent die Strategieentwicklung der Gruppe entsprechend zu begleiten hat. Auf dieser Basis von Strategieentwicklung/ -verständnis konzentriert Sie sich auf vier Schwerpunkte: 1.) Die Erarbeitung einer noch besseren Risiko- und Ertragssteuerung: Der klassische Interbankenmarkt funktioniert noch heute nicht. Um die Refinanzierungskosten zu minimieren, sollen verstärkt langfristige Liquidität bringende Sparkassen-Pfandbriefe ausgegeben werden. Um die Mittelverwendung zu optimieren sollen Felder, wo die Sparkasse die stärkste Position und das meiste Know-how hat (Baufinanzierung, Firmenkundengeschäft) zur Ertragssicherung und zum Ertragsausbau beisteuern. Dort muss sie durch intelligente Prozesssteuerung Produktionskosten verringern. 20

21 Banken-Symposium 2.) Die Digitalisierung - eine Auseinandersetzung mit einem neuen Grundverständnis, was Multikanal angeht: Dabei ist zu beachten, dass die Filiale in Zukunft auch von zentraler Bedeutung ist. Die Vernetzung von standardisierten Prozessen einerseits, online Abschlussmöglichkeiten andererseits, aber vor allen Dingen auch gute Beratung online und in der Filiale werden eine große Aufgabe für die Sparkassen. 3.) Die strategische Auseinandersetzung, was den öffentlichen Auftrag angeht, Finanzdienstleistungen auch in der Fläche anzubieten sowie mit dem Wertpapiergeschäft: Dort ist die Regulatorik am meisten Besorgnis erregend, denn wenn jetzt angefangen wird jeden einzelnen Berater vorab fast schon auf die Anklagebank zu setzen, weil wer heute Wertpapierberatung macht, dann ist es auch ein Signal, das der volkswirtschaftlichen Rolle von Wertpapieren und Aktienkulturen nicht gerecht wird. Die Deka ist das zentrale Wertpapierhaus der Gruppe. Sie hat die Aufgabe die komplette Wertschöpfungskette in dem Bereich abdecken zu können und ist in diesem Bereich der Dienstleister für die Sparkassen. Um die Deka auch als zentrales Wertpapierhaus zu positionieren, das Potenzial optimal zu erschließen und Doppelarbeiten einzusparen, gibt es die Möglichkeit, die Deka und die Landesbank Berlin zu fusionieren. Eine reine Kooperation reicht nicht aus, da die Spannbreite zwischen beiden Instituten zu groß ist und zu wenige echte Synergien vorhanden sind, wodurch der Ansatz eines Verbundes besser. 4. ) Das Thema Verbund, das zu den strategischen Herausforderungen gehört: Dort sind die wichtigsten Verbundunternehmen die Landesbanken. Mit ihnen bestreiten die Sparkassen 16 Prozent der Unternehmensfinanzierungen in Deutschland. Zum Vergleich stehen die Privatbanken bei 11 und der Anteil bei der DZ Bank bei 5 Prozent. Dies zeigt den Erfolg des Modells mit den Landesbanken, die auch in Kooperationen mit den Sparkassen und der regionalen Wirtschaft ihrem Geschäft nachgehen. Deshalb sollen sich die Landesbanken wieder konsequent dahin positionieren, wo sie hingehören, an die Seite der Sparkassen. Insgesamt hat die Sparkassen-Gruppe gemäß Fahrenschon eine Ausgangsposition, welche sie bevorteilt, denn erstens hat sie eine Vielzahl von Kunden und zweitens hat sie tolle MitarbeiterInnen Georg Fahrenschon und nach wie vor das Potenzial der größten kreditwirtschaftlichen Gruppe in Europa. Damit hat sie auch die Möglichkeiten in den Verbundunternehmen, den einzelnen Sparkassen und im Gesamtverbund entsprechende Potenziale zu heben. 21

22 Banken-Symposium VR LEASING im Aufbruch Strategische Neuausrichtung mit klarem Kundenfokus Theophil Graband, Vorsitzender des Vorstands der VR LEASING AG, thematisierte eine marktorientierte Geschäftsmodellbetrachtung in welcher der Kunde im Mittelpunkt steht. Die VR LEASING AG ist ein Spezialinstitut der Genossenschaftlichen Finanzgruppe Volksbanken Raiffeisenbanken. Sie wurde 1972 gegründet und beschäftigt ca Mitarbeiter. Ihr Aktivitätsfeld umfasst neben Deutschland (5 Standorte) auch zehn mittelund osteuropäische Länder. Ihre Anteilseigner sind die DZ BANK AG (Anteil: 83,46%) und WGZ BANK AG (Anteil: 16,54%). Ihr Produktangebot umfasst Leasing, Kredite, Factoring, Zentralregulierung sowie Services. Die VR LEASING ist deutlich kundenorientiert und ihr strategischer Fokus liegt auf ihren Kunden mit dem Primärziel der Kunden- aber auch der Mitgliederzufriedenheit. Insbesondere nach dem Vertrauensverlust der Finanzdienstleister bei ihren Kunden, sind diese verstärkt darauf bestrebt dieses Verhältnis wieder zu verbessern. Geleitet von der Vision, dass nur starke Mitglieder eine starke genossenschaftliche Finanzgruppen bilden können, sind ihre wesentlichen strategischen Ziele die Nr. 1 in der Mitglieder- und Kundenzufriedenheit unter Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit im Kundengeschäft zu sein. Die VR LEASING Gruppe befindet sich seit dem Frühjahr 2011 in einer weitreichenden strategischen und strukturellen Neuausrichtung. Seit ihrer strategischen Neuausrichtung im Jahre 2011 konzentriert die VR LEASIG sich auf die Volks- und Raiffeisenbanken und deren mittelständischen Kunden. Das Unternehmen trennte sich von Geschäftsfeldern, die - wie das Immobiliengeschäft, die VR BAUREGIE sowie das Autohandels- und Autoflottengeschäft - nicht mehr zum Kerngeschäft zählen. Am Ende dieses Prozesses wird ein Unternehmen stehen, welches sich komplett an den spezifischen Bedürfnissen der Volks- und Raiffeisenbanken ausrichtet. Gemeinsames Ziel ist es, dem regional verwurzelten Mittelstand bedarfsgerechte, attraktive Finanzierungslösungen anzubieten. Dadurch sollen die Genossenschaftsbanken Deutschlands wachstumsstärkste Mittelstandsfinanzierer werden. Um Vertrauen bei den Kunden zu erreichen, sind nicht günstige Preise, sondern exzellente Leistungen erforderlich. Getreu dem Motto Lieber ein begeisterter Nichtkunde als ein unzufriedener Kunde soll eine Leistungs- anstatt einer Preisorientierung ein Teil des Wertekanons der VR LEASING sein, um mit ihrem Kunden eine partnerschaftliche, nutzenstiftende Beziehung aufzubauen. Gegenseitiges Vertrauen reduziert Transaktionskosten und ist für die VR LEASING der wichtigste Baustein in einer Kunde-Bank-Beziehung. Dabei muss die individuelle Situation des Kunden in der Finanzierung berücksichtigt werden. Mit dem modularen Aufbau ihrer Produkte bietet die VR LEASING bereits bei Vertragsbeginn individuelle Anpassungsmöglichkeiten. Während der Vertragslaufzeit können die Finanzierungsbedingungen flexibel an die Situation des Kunden angepasst werden. Zum Ende der Vertragslaufzeit werden dem 22

23 Banken-Symposium Kunden individuelle Optionen aufgezeigt. Jedem Kunden sollen durch Produktinnovationen maßgeschneiderte Lösungen durch individuelle Rahmen- und Produktmerkmale angeboten werden. Die Produkte der VR LEASING bieten dem Kunden individuelle Gestaltungsmöglichkeiten im Hinblick auf den Finanzierungsbetrag, Ratenzahlungen, Laufzeit der Verträge und Zusatzleistungen. Dabei müssen die Produkte und Abwicklungsprozesse für den Kunden jederzeit leicht verständlich und nachvollziehbar bleiben. Stets soll versucht werden die Erwartungen zu übertreffen. Die Produkte und Prozesse der VR LEASING müssen die wichtigsten primären Kundenbedürfnisse bei Finanzdienstleistungen, Flexibilität, Einfachheit, Schnelligkeit, Individualität und Vertrauen erfüllen. Das Unternehmen muss einen Wandlungsprozess durchlaufen, um diese Kundenanforderungen vollumfänglich erfüllen zu können. Der neue Kurs spiegelt sich auch in den Theophil Graband neuen Steuerungskennzahlen (z. B. Anzahl Kunden/Banken, Kunden-/Bankenzufriedenheit, Bankenprovisionen, Marktanteil etc.) der VR LEASING Gruppe wider. Diese stellen, neben dem wirtschaftlichen Ergebnis, primär auf Kundenanzahl und Verbundnutzen ab. Damit passt sich das Unternehmen zugleich in die Steuerungslogik der DZ BANK AG ein. Theophil Graband: Auch bei unserer neuen Unternehmenssteuerung stehen die Volks- und Raiffeisenbanken und deren Kunden an erster Stelle. 23

24 Banken-Symposium Geschäftsmodelle und Bankenstrukturen aus Sicht der Finanzstabilität Dr. Andreas Dombret, Mitglied des Vorstands derdeutschen Bundesbank, spricht in seinem Vortrag von den Geschäftsmodellrisiken der Banken. Die Finanzkrise hat viele Ursachen, deren Ineinandergreifen derzeit noch nicht in jeder Hinsicht geklärt sind und vielleicht auch niemals geklärt werden können. Um jedoch das Zusammenwirken einiger ausgewählter Teilaspekte besser zu verstehen, sollen der Risikoaufbau und einige Elemente damit verbundener Finanzinnovationen als Bestandteile des Geschäftsmodells einer Bank betrachtet werden. Denn genauso wie das Geschäftsmodell den genetischen Code einer Bank ausmacht, so bestimmen die Geschäftsmodelle der Banken und Intermediäre den genetischen Code des Finanzsystems. Dies ist für das Verständnis über die bestehende Diskussion um Universal- und Trennbanksysteme wichtig. Die Geschäftsmodelle verschiedener Banken unterlagen in den vergangenen Jahren einer grundlegenden Veränderung, welche mit einer Abkehr vom klassischen Geschäft um das Commercial Banking hin zum Investment Banking Dr. Andreas Dombret verbunden waren. Auf der Aktivseite sind vor allem zinsunabhängige Ertragskomponenten, die mit dem eigenen Handel von komplexen Produkten des Investment Banking erzielt wurden, deutlich volatiler. Und eben die Volatilität steht im Konflikt mit der essentiellen und für eine Bank anzustrebenden Nachhaltigkeit. Mit dem Kreditersatzgeschäft während der Subprime Krise haben Banken zum Teil die ureigenen komparativen Vorteile ihrer Intermediationsleistung aufgegeben. Die Bonitätsprüfung wurde Rating-Agenturen überlassen und das Monitoring teilweise delegiert. Zudem wurde bei den Kreditbündelungen und den Kreditverträgen nicht auf Anreizverträglichkeit, sondern vor allem auf Handelbarkeit geachtet. Man konnte, oder man dachte dies zumindest, auf diese Weise das Risiko bald wieder an Dritte weitergeben zu können. Im Ergebnis trennten die Verbriefungstechniken die Kontrolle vom letztlichen Risikoträger. Während der Krise, als weder die Intermediation noch der Markt funktionierten, gab es somit nicht 24

25 Banken-Symposium genügend Anreize zur Risikoeindämmung. Mit den Basel-III-Regelungen zum Marktrisiko soll der Eigenhandel von Banken begrenzt werden, um die Volatilität der Ertragslage zu verringern und die Nachhaltigkeit in den Geschäftsmodellen zu fördern. Die Volatilität, die in engen Verknüpfungen mit anderen Akteuren des Finanzsystems und die großen Finanzierungshebel begründen die systematische Relevanz von Investment-Banken. Auch auf der Passivseite hatten sich eine Reihe von Instituten vom Geschäftsmodell des Commercial Banking entfernt. Die Bedeutung marktbasierter Instrumente bei der Refinanzierung nahm enorm zu, während die Bedeutung von Kundeneinlagen abnahm. Das hat die Marktabhängigkeit der Refinanzierung erhöht und sie anfällig gegenüber Marktbewegungen gemacht. Und dies ging mit einer Tendenz zu kurzen Fristen bei der Refinanzierung einher. Während die großen systemrelevanten Banken sich gegen das Zinsänderungsrisiko absicherten und das Zinsertragsrisiko unberührt blieb, wurde das Liquiditätsrisiko schlagend, als Liquidität an den Märkten rasch austrocknete. Das Bankensystem insgesamt sicherer zu machen und künftig den Steuerzahler und damit letztendlich die Allgemeinheit davor zu schützen, für Fehler der Banken einstehen zu müssen, ist zu Recht eines der Hauptanliegen nach der Finanzkrise. Dabei geht die Trenn- versus Universalbankdiskussion am Kern vorbei. Zwar birgt das Investment Banking sehr spezifische Risiken in sich, jedoch zeichnet sich das traditionelle Bankwesen mit seinem spezifischen Einlagen- und Kreditgeschäft nicht unbedingt um ein risikoärmeres Geschäftsmodell aus. Und mit den vorliegenden Vorschlägen zum Trennbanksystem würden wohl trotz reduzierter Verflechtungen nicht alle Ansteckungskanäle gekappt. Banken bleiben über verschiedene andere Kanäle weiter vernetzt. Nicht zuletzt hat der Staat im Zuge der Finanzkrise, insbesondere um Ansteckungen zu verhindern, auch viele (Quasi-) Investmentbanken gestützt. Befürworter von Trennbanksystemen versprechen sich eine bessere Lösung des Too-big-to-Fail -Problems, jedoch gehen systemische Risiken nicht ausschließlich von diesen Banken aus. Die ordnungspolitisch beste Lösung für das Too-Big-to-Fail -Problem ist die glaubhafte Androhung des geordneten Marktaustritts eines Instituts, was in der Tradition des klassischen Insolvenzrechts steht. Und dort, wo das klassische Insolvenzverfahren wegen der Too- Big-to-Fail -Problematik nicht angewendet werden kann, andere glaubhafte Abwicklungsregime. Dann besteht kein Grund, auf die Vorteile der Universalbank zu verzichten. Desweiteren ist, um mehr Finanzstabilität zu erreichen, eine angemessene Kapitalausstattung eine Schlüsselgröße. Den betriebswirtschaftlichen Kosten höherer Eigenkapitalanforderungen stehen Entlastungen an anderer Stelle, nämlich beim Steuerzahler, gegenüber von den stabilisierenden Wirkungen zu schweigen. 25