Insights. An Outlook Publication. Wachstumsstrategie: Das müssen Sie über die Emerging Markets wissen

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1 Insights 2013, Ausgabe 1 An Outlook Publication Wachstumsstrategie: Das müssen Sie über die Emerging Markets wissen Business Analytics: HANA ersetzt Data-Warehouses Von den Besten lernen: Deutsche Bahn, BAWAG P.S.K.

2 Editorial Einzelkämpfer stehen künftig auf verlorenem Posten. Der neue Trend ist Shareconomy, das gezielte Teilen. Wer darin eine kurzlebige Modeerscheinung sieht, liegt falsch. Frank Riemensperger Country Managing Director Accenture Deutschland Klaus Malle Country Managing Director Accenture Österreich Thomas D. Meyer Country Managing Director Accenture Schweiz Das Teilen wird zum wesentlichen Merkmal erfolgreicher Geschäftsmodelle und Unter nehmen. Es ist noch gar nicht lange her, dass Volkswirtschaften und Konzerne so konzipiert waren wie mittel alterliche Trutz burgen. Sie standen im Wettbewerb, schotteten sich ab, schmiedeten ihr Team zusammen. Legendär ist die Anekdote, dass Mitarbeiter von Adidas und Puma in Herzogenaurach auf den gegenüberliegenden Gehweg wechselten, sobald ihnen ein Angestellter des Lokalrivalen entgegenkam auch wenn es ein Verwandter war. Doch das ist Vergangenheit. Konzentration auf lukrative Angebote, Anpassung des Geschäftsmodells an regionale Märkte, Innovationsstärke über technologische und Branchengrenzen hinweg sowie der Ausbau der eigenen Kernkompetenz sind wichtige Erfolgsfaktoren von Unternehmen auf dem Weg zu High Performance. Wer sich konzentriert, muss an anderer Stelle kooperieren. Das tun selbst Rivalen der Elektronikbranche, die sich zwar verklagen, aber gleichzeitig ihre Geräte bei Foxconn in China montieren lassen. Sie teilen sich so quasi die Fertigung. Der Beitritt von immer mehr Staaten, wie unlängst auch Russland, zum Welthandelsabkommen zeigt, dass von einer möglichst uneingeschränkten Zusammenarbeit und den damit einhergehenden Chancen zur Spezialisierung letztlich alle Beteiligten profitieren. Daher prägt Shareconomy immer mehr die Strategie erfolgreicher Konzerne. Wer in Schwellenländern an den Start geht, kann zwar von der Marktforschung über den Vertrieb bis zum Service alles selbst machen. Er sollte aber besser mit Dienstleistern zusammenarbeiten, die den Markt kennen und bereit sind, Informationen zu teilen. Er sollte mit diesem Wissen seine Produkte an lokale Vorlieben anpassen und mit einem regio nalen Partner dessen etablierte Absatzkanäle teilen. 2 Insights 2013, Ausgabe 1

3 Er sollte bei einem Lokalmatador produzieren lassen der Ausbau von gemeinsamen Kapazitäten ermöglicht dem internationalen Partner einen schnelleren Marktzutritt und dem einheimischen eine stärkere Expansion. Erhalten beide ein dickeres Stück, teilen sie gerne den Kuchen. Teilen muss aber organisiert werden, sich in Prozessen und Technik wiederfinden hier kommen Dienstleister und IT ins Spiel. Wer die Nutzung privater Geräte für betriebliche Zwecke erlaubt oder den Einsatz mobiler Endgeräte forciert, teilt sich dafür oft Speicherkapazität in der Cloud und Sicherheitssoftware aus der Cloud mit anderen Unternehmen. Oder von der Deutschen Bahn. Damit ihr smartphonebasiertes Ticketingverfahren den Service verbessert, teilt sie diese Innovation mit Wettbewerbern, um den Kunden über die ganze Prozesskette hinweg eine begeisternde Rundumbetreuung zu bieten. In der aktuellen Ausgabe von Insights finden Sie viele Aspekte dieses Trends vom Teilen der Informationen und Kapazitäten oder vom Kombinieren von Fähigkeiten über Konzerngrenzen hinweg bis zur Konzentration auf Kernkompetenzen einerseits und zum Forcieren Erfolg versprechender Kooperationen andererseits. Wer Shareconomy für eine kurzlebige Modeerscheinung hält, liegt völlig falsch. Lernen lässt sich auch von der österreichischen Bank BAWAG P.S.K., die ihre IT-Entwicklung flexibilisiert und sich dafür Entwicklungskapazitäten mit einem externen Dienstleister teilt. 3 Insights 2013, Ausgabe 1

4 Inhalt 5 Wachstumsregionen Um die Zielgruppen in den Schwellenländern zu verstehen, sind ganz neue Arten der Potenzialanalyse erforderlich 9 Gesundheitsbranche Wer seine Angebote exakt auf die Rahmenbedingungen in den Emerging Markets abstimmt, verdient dort Geld 11 Produktentwicklung Die Deutsche Bahn vereinfacht mit dem Ticketingverfahren Touch&Travel massiv die Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel 13 Datenanalyse SAP HANA macht Einblicke in Kundenwünsche und Marktentwicklungen von bislang ungeahnter Tiefe möglich 15 IT-Offshoring Mit der Unterstützung von Accenture entwickelt BAWAG P.S.K. in Wien ihre Banksoftware effizienter als früher 17 Datensicherheit Mobile Device Management minimiert beim Arbeiten mit mobilen Endgeräten im Firmennetz das Risiko 19 IT-Strategie Eine gute BYOD-Politik macht den Einsatz privater Smartphones oder Tablets im Betrieb zum Produktivitätsturbo Personal Wer seine Firmenphilosophie auf die Vorstellungen der Generation Y ausrichtet, gewinnt den Kampf um Talente Lesen Sie vergangene Insights-Ausgaben online, und sprechen Sie uns an, wenn Sie die Themen dieser Ausgabe oder älterer Ausgaben diskutieren möchten: 4 Insights 2013, Ausgabe

5 Wachstumsregionen Expansionsstrategien Erfolg durch Erkenntnis Die Expansion in Schwellenländer mit hohem Investitionsbedarf und einer immer kaufkräftigeren Mittelschicht folgt eigenen Gesetzen. Wer sie versteht, kann durch maßgeschneiderte Produkte und Geschäftsmodelle stattliche Gewinne einfahren. Für Spötter ist er nicht mehr als ein Mofa auf vier Rädern. Geringverdiener schätzen ihn aber als einziges vollwertiges Auto mit vier Sitzen, das sie sich leisten können. Am Tata Nano scheiden sich die Geister doch der Euro billige Kleinwagen des Konzerns Tata Motors ist ein Meilenstein auf dem Weg des indischen Subkontinents zu automobiler Massenmobilität. In seiner Heimat bietet der Hersteller, der weltweit exklusive Marken wie Jaguar oder Land Rover im Portfolio hat, mit dem Nano ein preiswertes Modell, das zu den finanziellen Möglichkeiten einer aufstrebenden, aber noch nicht zahlungskräftigen Mittelschicht passt und lenkt das Augenmerk aller Autokonzerne auf dieses stark wachsende untere Marktsegment. Alte Stärken reichen nicht mehr Von einem Markterfolg des Kleinwagens profitiert auch der deutsche Zulieferer Bosch. Dessen Ingenieure in Indien haben das Bremssystem, die Einspritztechnik und Teile der Elektrik an die Erfordernisse vor Ort angepasst. Auf Feinheiten, etwa zur Lärmminderung, sei beim Nano verzichtet worden, sagte anlässlich der Produktvorstellung der damalige Chef der indischen Bosch- Tochter Motor Industries Company, Albert Hieronimus: Stattdessen wurde das System in puncto Robustheit und Verbrauch optimiert. Die Rückkehr des für Innovationen berühmten Konzerns zur technischen Hausmannskost erklärte er ganz einfach: Die Zahl der Autos für unter Euro wächst in Schwellenländern doppelt so schnell wie der Gesamtmarkt. Wer damit Geld verdienen will, muss preiswerte und erprobte Komponenten liefern. Frank Riemensperger ist sicher, dass Bosch allen Konzernen in Deutschland, Österreich und der Schweiz als Vorbild dienen kann, die nicht mit einer differenzierten Strategie in künftigen Wachstumsregionen aktiv sind. Wir gelten zu Recht als Veredler, die Rohstoffe oder Vorprodukte importieren und hochwertige Waren in die ganze Welt verkaufen, sagt der Geschäftsführer von Accenture Deutschland. 5 Insights 2013, Ausgabe 1

6 Wachstumsregionen Expansionsstrategien Wer erfolgreich bleiben will, muss die klassischen Stärken des Heimatstandorts aber mit Angeboten für die aufstrebenden Märkte Asiens, Afrikas und Südamerikas kombinieren, die auf die lokalen Gegebenheiten und Wünsche der Kunden zugeschnitten sind und lokal erbracht werden, egal ob es um einfache Technik oder neue Geschäftsmodelle geht. Dazu gelte es, Absatzchancen in einzelnen Emerging Markets zu erkennen, sich selbst Märkte zu schaffen und passende Produkte sowie Strukturen zu finden (siehe Kasten Seite 8). Manche Unternehmen verlegen sogar Führungsfunktionen in diese Zukunftsmärkte, BASF etwa verlegte die Zentrale des Geschäfts mit Pigmenten und Dispersionen von Ludwigshafen nach Hongkong. Niemand kann die Schwellenländer ignorieren: 2011 exportierte Deutschland Waren für 120 Milliarden Euro nach Brasilien, Russland, Indien und China, doppelt so viel wie in die USA. Am Schweizer Export sollen die BRIC- Staaten bis 2030 einen Anteil von 45 Prozent erreichen. Der Bedarf der Schwellenländer an Investitionen in öffentliche Infrastruktur wird bis 2030 auf 40 Billionen US-Dollar geschätzt 70 Prozent der globalen Gesamtausgaben. Auch die Industrie hat Nachholbedarf: In den USA ist die Roboterdichte zehnmal höher als in China und 20-mal höher als in Brasilien. Außerdem geht es um mehr als um Kunden, wie eine Studie der Hochschule Luzern zeigt. Professor Bruno R. Waser hat ermittelt, dass Unternehmen nicht nur aus Kostengründen ins Ausland gehen: Infrastruktur und Mangel an qualifiziertem Personal haben an Bedeutung zugenommen. Während die Fachkräfte in Europa älter und weniger werden, wächst woanders mit der Zahl der Bürger auch die gut ausgebildete Mittelschicht, die auf immer höherem Niveau produzieren kann. Neue Ansätze versprechen Erfolge Für Frank Riemensperger ist diese Mittelschicht ein wichtiger Ansatzpunkt beim Engagement in den Schwellen ländern, zu denen neben den BRIC-Staaten die sogenannten Next 15 zählen, unter anderem Mexiko, Indonesien, Thailand, Südafrika, Argentinien und Vietnam. In der Studie Fast Forward to Growth arbeiten wir heraus, dass der Zustand der lokalen Infrastruktur und die Frage, wie viele Haushalte in naher Zukunft oder aber US-Dollar Einkommen haben, wichtige Informationen liefern, wo und in welcher Form sich unternehmerische Aktivität lohnt, betont der Accenture-Deutschland-Chef. Der US-Konzern Procter & Gamble etwa hat daraus den Schluss gezogen, Shampoo nicht in den für Industriestaaten üblichen Großpackungen anzubieten, sondern quasi als Tagesration. Die kann man sich leisten, wenn man gerade Geld hat. Und verfügbares Einkommen ist nur einer der Werte, die für die Expansionsstrategie interessant sind. Das engmaschige Netzwerk der Accenture- Experten liefert Informationen über die wirtschaftliche, gesellschaftliche und infrastrukturelle Lage in einzelnen Regionen. Es hilft Konzernen, zum passenden Zeitpunkt den Schritt in vielversprechende Märkte zu machen und dort die richtigen Kooperationspartner oder qualifiziertes Personal mit einem Gespür für Kunden und Trends zu finden. Dass es in den Schwellenländern mit ihrer enormen Wirtschaftsdynamik schwer ist, durch klassische Methoden belastbare Informationen zu bekommen, belegt Jagdish N. Sheth am Beispiel der Marktforschung. Natürlich kann man Altersgruppen untersuchen, aber hier ist der Abstand zwischen den Generationen breiter als der Grand Canyon, so der Marketingprofessor der Emory University in Atlanta im US-Bundesstaat Georgia. In Indien etwa kann oft schon ein älteres Mädchen nichts mehr mit dem Lifestyle und den Familien werten ihrer jüngeren Schwester anfangen. Klare Erkenntnisse als Grundlage für unternehmerische Entscheidungen von hoher Tragweite zu gewinnen erfordert qualifizierte Unterstützung. Neue Ansätze der schnellen und frei gestaltbaren Analyse großer Datenmengen in kürzester Zeit, etwa durch SAP HANA (siehe Seite 13), helfen bei der Strategieplanung künftig noch besser weiter als die bisherigen Technologien. Lösungen müssen auf die lokalen Gegebenheiten zugeschnitten sein, egal ob es um Geschäftsmodelle, Dienstleistungen oder Produkte geht 6 Insights 2013, Ausgabe 1

7 Wachstumsregionen Expansionsstrategien Präsenz in den Regionen ist wichtig Das alles aber hilft wenig ohne Bekenntnis zur Region. Die Schwellenländer sind viel mehr als ein Ziel europäischer Exporte. Auf lange Sicht gute Geschäfte macht nur, wer sich vor Ort über die Wünsche der Kunden informiert und sie möglichst aus lokaler Produktion erfüllt. Der Gesundheitsmarkt in Schwellenländern etwa birgt enorme Chancen (siehe Seite 9). Auch für Nahrungsmittelhersteller bieten sich Potenziale. Nestlé beispielsweise betreibt weltweit 32 Forschungs- und Entwicklungszentren, davon zwei in China und eines in Singapur. Von hier kommen Produkte für 16 Märkte, unter anderem Indonesien und Japan. Auch Givaudan, der weltgrößte Hersteller von Aromen und Düften mit Sitz in der Schweiz, erzielt 40 Prozent des Umsatzes in Emerging Markets und betreibt dort ein Drittel der Produktion. Aus der Erkenntnis, dass Brasiliens steigender Wohlstand das Land zu einem wichtigen Absatzmarkt für Düfte macht, reifte die Entscheidung, in der Metropole São Paulo das lateinamerikanische Fragrance Creative Centre zu eröffnen. So kann das Unternehmen gezielter auf Anfragen reagieren. Individuell auf Kundenwünsche geht auch der österreichische Anlagenbauer Andritz ein, der in seinen Geschäftsbereichen Marktführer ist. Seine globale Organisation mit Standorten in den wichtigen Absatzmärkten hat durch mehr Servicepräsenz die Beziehungen zu Schlüsselkunden in allen Regionen gestärkt. Im Angebot sind nachhaltige und preiswerte Komplettlösungen, die an spezielle länderspezifische Umweltstandards und Kundenwünsche angepasst werden. 7 Insights 2013, Ausgabe 1

8 Wachstumsregionen Expansionsstrategien Es geht aber nicht nur um die Liefe - rung von Produkten, sondern auch um intel li gente IT-Lösungen oder Betreibermodelle, die regionalen Erfordernissen angepasst werden. Das leisten etwa Siemens und Accenture durch eine IT- Partnerschaft für Smart-Grid-Lösungen mit den Schwerpunkten Advanced Metering Infrastructure und Meter- Data-Management. Energieversorger erhalten künftig mehr Informationen über Aktivitäten in den Netzen, um den Betrieb effizienter gestalten und beispielsweise schneller auf Ausfälle reagieren zu können. Dies ermöglicht unseren Kunden einen effizienteren Betrieb der Anlagen, sagt Thomas Zimmermann, CEO der Business-Unit Service in der Siemens-Division Smart Grid. Beim hohen Nachholbedarf an Investitionen in Infrastruktur sind solche auf optimale Wirtschaftlichkeit ausgelegten Angebote heiß begehrt. Wichtig ist es, trotz Anpassen der Lösungen für einzelne Regionen viel zu standardisieren. Durchgängige und unternehmensweit einheitliche Prozesse sind das Rückgrat eines erfolgreichen Technologiemanagements, betont Professor Günther Schuh, Direktor des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie. Sogar in der Produktion ist das möglich, so eine Studie von Frost & Sullivan. Weil viele westliche Hersteller ihre Aktivitäten in den BRIC-Ländern strategischer planen, soll sich die weltweite Produktion schwerer Lkw über globale Plattformen bis 2018 verdoppeln. Frank Riemensperger überrascht das nicht. Das Mengenwachstum liegt in den Emerging Markets, so der Deutschland- Geschäftsführer von Accenture. Aber die qualitative Weiterentwicklung der Konzernorganisation sowie der Prozesse in effizienzgetriebenen Geschäftsmodellen mit intelligenter IT-Unterstützung wird weiterhin maßgeblich in den europäischen Zentralen vorgedacht und koordiniert." So wird der Markteintritt in Wachstumsregionen zum Erfolg Chancen erkennen: Analysieren Sie für regionale und grenzüberschreitende Märkte, wie sich in verschiedenen Zeiträumen die Nachfrage nach Dienstleistungen und Produkten entwickelt. Betrachten Sie unterschiedliche Segmentierungen der Kundengruppen, um keine Chancen zu übersehen. Nutzen Sie neue Medien, Marktforschung und lokale Partner zur Informationssuche. Simulieren Sie mit ausgefeilten Methoden für verschiedene Szenarien Ihre Strategie und Stärke ebenso wie das Verhalten möglicher Wettbewerber. Chancen schaffen: Identifizieren Sie im Zielmarkt die wichtigen Stakeholder. Bauen Sie vertrauensvolle Beziehungen zu Regierungen, Behörden oder religiösen und gesellschaftlichen Gruppen auf. Helfen Sie bei der Entwicklung der Region. Schaffen Sie im eigenen Konzern ein Verständnis für soziale und ökonomische Faktoren, die den Bedarf der Menschen dort beeinflussen. Investieren Sie nach intensiven Diskussionen mit den Kunden vor Ort in die Entwicklung von Dienstleistungen und Produkten, die die lokalen Wünsche oder Bedürfnisse unter den gegebenen Umständen am besten befriedigen können. Chancen nutzen: Bauen Sie durch eine zur Region passende Kombination aus Kooperationen, Übernahmen und alleinigen Aktivitäten eine starke Präsenz auf, um die aktuelle Nachfrage bedienen und schnell auf neue Chancen reagieren zu können. Prüfen Sie laufend, ob die Struktur dem politischen und dem Marktumfeld angemessen ist. Bilden Sie einheimische Talente aus, um Manager mit lokalem Know-how berufen zu können. Wagen Sie lokale Experimente. Passen Sie die operativen Bereiche aber so weit an die globale Standardisierung im Konzern an, wie es das Geschäftsmodell vor Ort erlaubt. Weitere Informationen zur Studie finden Sie unter 8 Insights 2013, Ausgabe 1

9 Gesundheitsbranche Emerging Markets Neue Zielgruppen erkennen Die Schwellenländer sind ein lukrativer Markt für Gesundheitsprodukte. Regierungen verbessern die Versorgung ihrer Bürger, die Mittelschicht leistet sich mehr Medizin. Aber nur auf die Region zugeschnittene Geschäftsmodelle versprechen echten Erfolg. Solche Zahlen lassen aufhorchen: Die Mittelschicht der Schwellenländer umfasst bald zwei Milliarden Menschen. Immer mehr Brasilianer, Russen, Inder, Chinesen, aber auch Mexikaner, Südafrikaner oder Filipinos sind gut ausgebildet, steigern ihr Einkommen und wollen sich davon etwas leisten. Ihre Kaufkraft wird auf rund sieben Billionen US-Dollar geschätzt. Für die Gesundheitsbranche ist diese Zielgruppe interessant: Mit dem Wohlstand steigt die Lebenserwartung der Menschen und ihre Anfälligkeit für Krankheiten wie Diabetes. Die Patienten brauchen mehr medizinische Betreuung, die im Schnitt länger dauert. In Indien sollen die Gesundheitsausgaben bis 2020 auf 183 Milliarden US-Dollar steigen. Dann wird ein ähnlicher Anteil der Bevölkerung an Diabetes leiden wie in den USA in absoluten Zahlen die meisten Patienten weltweit. Eine Billion US-Dollar soll China 2020 in Gesundheit stecken. Daher denken viele Firmenchefs wie Dr. Ulf M. Schneider. Im Unternehmensbereich Infusionslösungen und künstliche Ernährung setzen wir auf Wachstum in Schwellenländern wie Brasilien, Indien und China, sagt der Vorstandschef von Fresenius. Dort wollen wir um 15 bis 17 Prozent pro Jahr wachsen, doppelt so viel wie im Konzerndurchschnitt. Lokale Gegebenheiten analysieren So etwas muss aber gut geplant sein. Wie die Accenture-Studie Fast Forward to Growth zeigt, sind die Emerging Markets nicht leicht zu erobern, zumal dort oft starke lokale Konkurrenten warten. Nur wer die Gegebenheiten genau analysiert, verschiedene Varianten der Marktentwicklung sowie der eigenen Positionierung durchspielt und auf die Region zugeschnittene Geschäftsmodelle umsetzt, hat Erfolg. Für die Gesundheitsbranche gilt das ganz besonders, weil es nicht nur um Kundenvorlieben geht, sondern auch um individuelle medizinische Aspekte und natürlich das gesamte organisatorische sowie regulatorische Umfeld. Verborgene Potenziale aufdecken In China etwa ist die Lektüre des aktuellen Fünfjahresplans Pflicht. Hier steht, wo der Staat Investitionen wünscht, bis 2015 unter anderem in Medizintechnik. Auch die 2009 gestartete Reform des Gesundheitswesens beeinflusst den Markt, sie eröffnet mehr Menschen Zugang zu medizinischer Versorgung. 9 Insights 2013, Ausgabe 1

10 Gesundheitsbranche Emerging Markets Unternehmen wie Boehringer Ingelheim reagieren auf die wachsende Bedeutung Chinas. Unsere Vision ist es, unser Werk in Shanghai zu einem Launch-Stand - ort für Neueinführungen im globalen Opera tions-netzwerk auszubauen, so Dr. Wolfram Carius, bei Boehringer verantwortlich für Operations und Human Resources, anlässlich des Ausbaus der Produktionsstätte in Shanghai. Novartis treibt in Shanghai die Hepatitisforschung voran ein Drittel der 400 Millionen weltweit infizierten Menschen lebt im Reich der Mitte. Und Pfizer stärkt Präsenz sowie Markt-Know-how durch Kooperationen mit gleich mehreren chinesischen Partnern in unterschiedlichen Bereichen. Auch eine gute Marktsegmentierung ist wichtig. In Brasilien etwa galt bisher die Oberschicht als lukrative Zielgruppe. Studien zeigen nun, dass gut 120 Millionen Menschen in Haushalten der Mittelschicht monatlich im Schnitt 38 US-Dollar für Medikamente ausgeben. Sie kaufen noch keine teuren Marken aber wer sie jetzt mit preiswerten Generika bindet, verdient über die Absatzmenge. Solche Alternativen gilt es mit Marktforschung, Datenanalyse und Szenariotechniken durchzuspielen, um das passende Geschäftsmodell zu finden. Danach suchen erste Konzerne länderübergreifend. Sie nutzen Analytik, um in einem globalen Portfolio die Kundensegmente mit gemeinsamen Merkmalen zu finden. Procter & Gamble beispielsweise stellte so fest, dass sich die Bedürfnisse ländlicher Verbraucher in Indien mit denen in China und Mexiko decken. Der globale Segmentierungsansatz ermöglicht es, mehr Verbraucher auf der ganzen Welt gezielter anzusprechen durch die Entwicklung gemeinsamer Marketingbotschaften, vergleichbarer Vertriebsmodelle sowie ähnlicher Verfahren oder Kundenschnittstellen für gleichartige Märkte, die dann den lokalen Märkten angepasst werden. Eigene Geschäftsmodelle finden Manchmal lassen sich durch solche Analysen ganz neue Dienstleistungen finden: In Mexiko bietet Medicall-Home für fünf US-Dollar im Monat eine immer erreichbare Telefonhotline zur Gesundheitsberatung. Das ist viel billiger als ein Arztbesuch. 10 Insights 2013, Ausgabe 1

11 Produktentwicklung Deutsche Bahn Einfach faszinierend Touch&Travel ermöglicht bei der Nutzung öffentlicher Verkehrsmittel den Check-in und Check-out per Smartphone. Über GPS wird die Route erfasst und dann der Preis ermittelt. So erlaubt die Deutsche Bahn spontanes Reisen ohne vorherigen Fahrkartenkauf oder das Studium von Tarifen. Accenture hat die Konzeption und technische Umsetzung dieses innovativen Ticketingverfahrens von Beginn an begleitet. Das Einfache kompliziert zu machen ist alltäglich; das Komplizierte einfach zu machen ist Kreativität dieses Bonmot stammt von der Jazzlegende Charles Mingus. Was in der Musik auf eine einfach mitreißende Tonfolge zutrifft, gilt in der Wirtschaft für die Produktentwicklung: Lässt sich etwas intuitiv handhaben, begeistert es die Kunden. Das zeigt nicht zuletzt der Aufstieg von Apple zum wertvollsten Unternehmen der Welt. Apple hat den Blick auf Handys und Computer verändert. Nach diesem Vorbild revolutioniert die Deutsche Bahn die Nutzung des öffentlichen Nah- und Fernverkehrs. Touch&Travel ermöglicht es den Kunden künftig, in ganz Deutsch land an jeder Haltestelle in Bus oder Bahn einzusteigen und beliebig weit zu fahren, sagt Birgit Wirth, Projektleiterin Touch&Travel bei der Deutschen Bahn. Sie müssen keine Tarife studieren oder Tickets vorab kaufen, sondern checken via Smartphone bargeldlos ein sowie aus und zahlen per Bankeinzug. Das macht die Mobilität mit Bus und Bahn sehr viel einfacher und bequemer. Nutzer behalten stets den Überblick Im gesamten Fernverkehr der Deutschen Bahn ist Touch&Travel bereits ebenso im Einsatz wie im ganzen Rhein-Main- Verkehrsverbund, in den Stadtgebieten Berlin und Potsdam des Verkehrsverbunds Berlin-Brandenburg sowie auf Sylt und in einigen Regionen im bayerischen Nahverkehr. Mit weiteren Regionalverkehrsgesellschaften spricht man, um künftig deutschlandweit entspanntes Reisen ohne Ticketkauf zu ermöglichen. Nach jeder Fahrt berechnet das Hintergrundsystem die gefahrene Route, ermittelt automatisch den Fahrpreis und zeigt ihn auf dem Handy an. Bei mehreren Fahrten in einem Verkehrsverbund, etwa in Frankfurt, hat der Kunde den Vorteil, dass alle Strecken zu einer Tageskarte zusammengefasst werden, falls dies günstiger ist als die Summe der Einzeltickets. Über die aktuelle Anzeige der bisherigen Fahrten unter seinem Touch&Travel-Account hat der Nutzer jederzeit Kostentransparenz. 11 Insights 2013, Ausgabe 1

12 Produktentwicklung Deutsche Bahn So einfach das Produkt für Kunden zu bedienen ist, so anspruchsvoll und komplex ist dessen Entwicklung. Unterstützt wird die Deutsche Bahn von Accenture, da sich diese Partnerschaft bereits in innovativen Projekten bewährt hat. Accenture begleitet Touch&Travel von Beginn an. In der Konzeptphase sowie bei der schrittweisen Realisierung des Vorhabens wurde umfassendes Know-how bereitgestellt, etwa zur Integration verschiedenster Technologien und IT-Systeme oder zur Entwicklung der anspruchsvollen Software zur Datenerfassung und -verarbeitung. Wir bringen unsere breite fachliche und technische Kompetenz ein, unter anderem bei der Weiterentwicklung des Kernsystems, sagt Nicole Göbel, verantwortliche Partnerin bei Accenture sowie Global Client Account Lead. Wir unterstützen die Deutsche Bahn bei vielen Teilprojekten, die Touch&Travel zu einem weltweit so einzigartigen Produkt machen und eine neue Ära im öffentlichen Nah- und Fernverkehr einläuten. Die größte technische Herausforderung war das Ermitteln der Reiseroute. Das Einchecken erfolgt per Smartphone über eine dafür programmierte App. Zur Preis feststellung gleicht die Software die Route mit dem Fahrplan und den Angaben über aktuelle Abweichungen ab, damit das richtige Verkehrsmittel kalkuliert wird und keiner für einen ICE zahlt, obwohl er in einem Nahverkehrszug saß. Dafür kombinierte man moderne Klassiker wie GPS und Datenbanken mit jungen Technologien wie Near Field Communication oder Smartphone-Apps. Die Accenture Technology Labs forcierten dabei die Suche nach innovativen Lösungen. Die Fahrkartenkontrolle erfolgt durch Auslesen eines Barcodes auf dem Smartphone, der zeigt, dass der Reisende sich zur Fahrt angemeldet hat. Dafür nutzt der Zugbegleiter sein mobiles Terminal, mit dem er alle Tickets kontrolliert. Wichtig war auch die Entwicklung der Internetseite, die für den Kunden zusammen mit dem Smartphone das Herz von Touch&Travel bildet. Hier registriert er sich und verwaltet sein Benutzerkonto. Reibungslos lief die Einführung von Touch&Travel vor allem dank zweier Pilotprojekte, in denen Erfahrungen und Informationen über die technische Machbarkeit und die Wünsche der Kunden gesammelt wurden. So haben wir zum Beispiel erfahren, dass die Nutzer eine Erinnerungsfunktion in der App wünschen, damit sie nicht vergessen auszuchecken, sagt Nicole Göbel. Jetzt enthält die App eine Art Wecker, der den Reisenden zu einem individuell ausgewählten Zeitpunkt an das Auschecken erinnert. Außerdem schickt das System nach einer längeren Anmeldungszeit eine SMS auf das Smartphone und erinnert so ebenfalls daran, sich gegebenenfalls abzumelden. Das System kommt sehr gut an Die Kunden sind von Touch&Travel begeistert. Einen zusätzlichen Schub erwartet die Bahn nicht nur durch weitere Kooperationen im Regionalverkehr. Vor allem für die Geschäftsreisenden wird Touch&Travel ab Ende 2013 attraktiv, wenn bestehende Firmenkundensysteme angebunden werden können. Wir arbeiten mit Accenture erfolgreich an diesem technisch anspruchsvollen und komplexen Verfahren, lobt Birgit Wirth von der Deutschen Bahn die Zusammenarbeit. Das zeigt sich bei der derzeitigen Markteinführung vor allem an steigenden Nutzerzahlen und dem regen Interesse der Partner im Verkehrsmarkt. Nähere Informationen zu Touch&Travel: Steckbrief Deutsche Bahn AG Unternehmenssitz: Berlin, Deutschland Unternehmensleitung: Dr. Rüdiger Grube, Vorstandsvorsitzender Mitarbeiter: rund (2011) Umsatz: 37,9 Milliarden Euro (2011) Branche: Transport und Logistik Webseite: 12 Insights 2013, Ausgabe 1

13 Datenanalyse SAP HANA Neuland betreten Durch blitzschnelle Datenanalysen mit SAP HANA gewinnen Konzerne tiefe Einblicke in Kundenwünsche und Marktentwicklungen. Accenture unterstützt bei der Einführung und dabei, dass aus Erkenntnissen erfolgreiche Strategien und Produkte werden. Dr. Alexander Zeier ist Geschäftsführer In-Memory- Solutions (inklusive SAP HANA) bei Accenture. Er hat die neue Technologie maßgeblich mitentwickelt und unterstützt jetzt Unternehmen dabei, durch ihren Einsatz einen weiteren großen Schritt in Richtung High Performance zu machen. Wer Martin Petry zuhört, sieht eine neue Ära der Informationstechnologie heraufziehen. Durch Zusammenführung der transaktionalen mit der analytischen Welt gewinnen wir Echtzeiteinblicke in unsere Aktivitäten, schwärmt der CIO der Hilti-Gruppe von neuen Einsichten, die den Kundendialog tief greifend verändern. Ihr Nutzen besteht nicht nur in einer dramatischen Erhöhung der Geschwindigkeit, mit der Reports erstellt werden die Software zeigt auch andere Möglichkeiten, wie wir mit Informationen umgehen und die Zufriedenheit unserer Kunden auf ein neues Niveau heben können. Der Hilti-IT-Chef meint die In-Memory- Technologie, besonders die von SAP entwickelte SAP-HANA-Lösung Verkäufer von Hilti im Außendienst sollen damit bei Kundenbesuchen die Beratungsqualität verbessern. Sie können im Verkaufsgespräch durch Analyse der im Konzern vorliegenden Bestell daten ermitteln, welche Produkte aufgrund von Erfahrungen anderer Käufer erwiesenermaßen zum geplanten Einsatz passen. Bislang geht das nicht. Die IT-Abteilungen haben getrennte Systeme für Online Transaction Processing (OLTP), die Abwicklung laufender Prozesse, und Online Analytical Processing (OLAP), 13 Insights 2013, Ausgabe 1

14 Datenanalyse SAP HANA die Analyse der im Data-Warehouse gespeicherten Informationen unter speziellen Fragestellungen. Leistungsfähige Speichertechnologien und die Fähigkeit der In-Memory-Systeme zur Verarbeitung großer Datenmengen in Echtzeit erlauben die Vereinfachung der Systeme, so Alexander Zeier, Geschäftsführer In-Memory-Lösungen (inklusive SAP HANA) bei Accenture. Weil die Trennung von Transaktionssystemen und analytischen Systemen wegfallen kann, ermöglichen eine geringere Komplexität und eine redundanzfreie Datenhaltung schnellere sowie bessere Analysen bei gleichzeitig deutlichen Kosteneinsparungen. Das Interesse der Konzerne ist groß Zeier weiß, wovon er redet: Als Stellvertreter von Professor Hasso Plattner am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam hat er mit dem SAP-Gründer und Stifter des Instituts die Entwicklung von Echtzeit-In-Memory-Enterprise-Systemen vorangetrieben und ist als Gastprofessor am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in den Bereichen In-Memory Technology & Applications und Supply Chain Management tätig. Als Accenture- Experte unterstützt er jetzt Konzerne dabei, durch SAP HANA ihrer Qualität der Datenanalyse und -nutzung eine neue Dimension zu geben. Das Interesse an der neuen Technologie ist groß. Haben die Anwender früher ihr Data-Warehouse einmal im Monat geladen, tun sie das heute fast täglich. Sie wollen mehr Echtzeitfähigkeit. Die Vorteile der schnelleren und differenzierteren Bereitstellung aktueller Daten und Analysen liegen auf der Hand und werden spätestens dann zur Pflicht, wenn sich die Konkurrenten so massive Wettbewerbsvorteile verschaffen. Die Möglichkeiten sind vielfältig Derzeit lassen sich im Data-Warehouse gespeicherte Daten nur auswerten, indem sie in auf die Analyse ausgelegte IT-Systeme kopiert und programmierten Suchroutinen unterzogen werden. Das dauert, ist teuer und liefert Ergebnisse in einer vorher festgelegten Bandbreite, statt flexibel Abfragen zu erlauben. Mit In-Memory können alle Informationen im Hauptspeicher eines Unternehmens ständig verfügbar abgelegt und auf Knopfdruck in Sekundenschnelle sowie mehrfach hintereinander nach frei wählbaren Kriterien ausgewertet werden. Wie bei einer Google-Suche kommt die Antwort auf fast alle Fragen in 700 Millisekunden so lange braucht ein Mensch, um beim Autofahren zu bremsen. Eine Versicherung kann durch Analyse der Informationen über Intensität und Weg eines Orkans bis kurz vor seiner Ankunft Policen an Hausbesitzer verkaufen, weil sich das Schadensrisiko und so die Prämie kalkulieren lässt, nennt Accenture-Experte Zeier einen Einsatzbereich von HANA. Auch das Supply-Chain-Management wird revolutioniert: Wir haben zwölf Milliarden Daten über eine Kette von fünf Stationen in 23 Millisekunden ausgewertet, mal schneller als heute. Auch Hermann-Josef Lamberti, Ex-COO der Deutschen Bank, schätzt HANA: Bemerkenswert ist, dass wir die Datenanalyse zur Erkennung von Cross-Selling- Möglichkeiten in unserer Kundendatenbank von 45 Minuten auf fünf Sekunden verkürzen konnten. Technologie allein reicht nicht Technologie allein bewirkt aber keine Umsatzsprünge. Die HANA-Einführung erfordert umfassendes Change Management, so Alexander Zeier. Erst muss In-Memory in die bestehende IT integriert, dann das Personal in Fachbereichen geschult werden, damit es ohne Umweg über die IT-Abteilung damit arbeiten und so die Vorteile nutzen kann. Sehr wichtig ist ein Umdenken im Management. Nur wer das Potenzial von In-Memory versteht, kann Echtzeitanalysen gezielt nutzen und etwa bei der Vorstandssitzung live mit allen Entscheidern verschiedene Alternativen einer Markterschließung simulieren. Accenture bietet daher über die technische Integration von SAP HANA hinaus eine kontinuierliche Begleitung, damit neue Möglichkeiten zur Entwicklung von Geschäftsmodellen und Optimierung von Unternehmensprozessen umfassend genutzt werden können. Diese Vorteile verschafft HANA Tagesgeschäft: Einblicke in Tagesumsatz, Gewinnspanne, Arbeitszeit sowie Kosten. Preisfindung: Analysieren von Auswirkungen des Wettbewerbs auf die Preisgestaltung und den Deckungsbeitrag. Risk Management: Erkennen von Bereichen mit hohem Risiko über mehrere Produkte und Dienstleistungen hinweg. Performance: Beurteilung der Entwicklung von Marken und Produktkategorien nach Kunde, Region und Channel. Bestandsmanagement: Optimierung des Lagers und Reduzierung der Zahl vergriffener Artikel durch Live- Geschäftsvorfälle. Financial Asset Management: Überblick über die Finanzmärkte für das Engagement in Währungen, Aktien oder Derivaten. Fehleranalyse: Live-Einblick in fehlerhafte Produkte, um Probleme in Produktion oder Verarbeitung zu identi fizieren. Simulation: Interaktive Was-wärewenn-Analyse von Geschäftsideen und Planung auf Basis operativer Daten. 14 Insights 2013, Ausgabe 1

15 IT-Offshoring BAWAG P.S.K. Perfekte Unterstützung durch enges Netzwerk Um ihre Bankensoftware effizienter entwickeln und anpassen zu können, nutzt die BAWAG P.S.K. künftig IT-Offshoring. Auf dem Weg zu High Performance setzt die größte Kundenbank Österreichs dabei auf qualitätsund kostenorientierte Dienstleistungen von Accenture in Wien sowie im Delivery Center in Manila. Für Kunden und Mitarbeiter war es ein starkes Signal: Am 7. März 2011 fiel bei BAWAG P.S.K. der Startschuss für die neue Ein-Marken-Strategie. Damit vollzog sich auch in der Öffentlichkeit die bereits früher begonnene Fusion der beiden traditionsreichen Kreditinstitute Bank für Arbeit und Wirtschaft (BAWAG) sowie Österreichische Postsparkasse (P.S.K.) zur größten Kundenbank Österreichs. Mit dem Slogan Mitten im Leben machte sich die BAWAG P.S.K. auf den Weg zur erfolgreichen Großbank mit nur einer Marke inklusive neuer Logos, neuer Slogans und neuer Positionierung. Das Beste aus BAWAGund P.S.K.-Welt wird in einem starken Angebot vereint, so die Botschaft. Der Bedarf an einfachen und transparenten Lösungen werde erfüllt. Über die Multichannel-Kommunikation könne den Kunden gezeigt werden, dass das Institut als serviceorientierter Finanzkonzern mit fundierter Marktkenntnis, individueller Betreuung sowie innovativen Produkten viel zu bieten habe. Fortsetzung eines Vorzeigeprojekts Um die daraus resultierenden Mehranforderungen erfüllen zu können, musste unter anderem die IT der Bank auf die künftigen Aufgaben ausgerichtet werden. CIO Bernhard Kainz holte dafür Accenture als Partner an Bord, weil bereits die gemeinsame Einführung des Kernbankensystems Alnova direkt nach der Fusion und die Unterstützung des Post-Merger-Managements durch Accenture erfolgreich umgesetzt worden waren. Noch heute gilt das in Europa nahezu einzigartige Vorhaben als Vorzeigeprojekt, von dem andere Unternehmen viel lernen können. Nach erfolgreicher Fusion wurden auch Teile der Wartung und der laufenden Änderungen im Banksystem durch ein Accenture- Team begleitet. Der Bedarf kann an die aktuellen Erfordernisse angepasst werden, die Kosten bleiben gut kalkulierbar 15 Insights 2013, Ausgabe 1

16 IT-Offshoring BAWAG P.S.K. Angesichts dieser guten Zusammenarbeit, der detaillierten Kenntnisse der IT-Architektur und der umfassenden Erfahrung aus vielen vergleichbaren Projekten lag es für Bernhard Kainz auf der Hand, dass Accenture der geeignete Dienstleister für das geplante IT-Offshoring ist. Die Softwareentwicklung der BAWAG P.S.K. soll künftig auf Basis einer strategischen Partnerschaft von Accenture ganzheitlich unterstützt werden. Ebenso wichtig war Kainz die Beratungskompetenz von Accenture: Ich schätze es, wenn ein IT-Dienstleister klar sagt, was geht und was nicht, statt die Welt schönzureden denn auf lange Sicht zählt für den Kunden nur das belastbare Ergebnis. Und Accenture liefert hier Qualität, auf die wir uns verlassen können. Dafür sorgen im Rahmen des IT-Offshoring eine genaue Projektplanung und die exakte Verteilung der Aufgaben zwischen dem Accenture-Team direkt vor Ort in Wien und dem Delivery Center in Manila. Nach einer Anforderungsanalyse, die gemeinsam mit den IT-Spezialisten von BAWAG P.S.K. durchgeführt wird, kümmert sich Accenture eigenständig um die Umsetzung der Anforderungen unter Beibehaltung bestehender Prozesse. Basierend auf den fachlichen Anforderungen, wird das technische Design erstellt und mit dem Entwicklungsteam in Manila die Implementierung abgestimmt und durchgeführt. Hohe Transparenz und Flexibilität Auf der Suche nach der besten Lösung sind unsere lokalen Experten der Sparringspartner für den Kunden, sagt der verantwortliche Projektpartner Daniel Baur. Bei dem gemeinsam gewählten Entwicklungsansatz können wir flexibel auf die Wünsche unseres Kunden für notwendige Softwareänderungen im Kernbankensystem oder in einem der Umsysteme eingehen. Zugleich bieten wir volle Kostentransparenz mittels gemeinsam vereinbarter Schätzmodelle und definierter Key- Performance-Indikatoren. Die Spezialisten auf den Philippinen aktualisieren entweder die bestehenden Applika tionen oder entwickeln ganz neue Lösungselemente. Auch die ersten Programmtests finden direkt im Delivery Center statt. Anschließend wird die Software einem Systemtest unterzogen, geht dann bei BAWAG P.S.K. in den Abnahmetest und nach einem erfolgreichen Rollout in den Echtbetrieb. Accenture wird bei dieser Zusammenarbeit umfassend aktiv, doch BAWAG P.S.K. bleibt federführend. In der Kooperation geben die Prozesse, Tools und Zyklen des Kunden die Richtung vor, sie werden ganzheitlich übernommen. So können die Experten der Bank die Software auch selbst weiterentwickeln. BAWAG P.S.K. will mit externer Unterstützung durch Offshoring angelaufene und ausstehende Arbeiten schneller erledigen und jederzeit Arbeitsspitzen abfangen können, so Projektleiter Bernhard Wurmb. Daher ist die strategische Partnerschaft langfristig angelegt: Der Rahmenvertrag mit Accenture über IT-Offshoring bietet BAWAG P.S.K. hohe Flexibilität, um Entwicklungskapazitäten dann abzurufen, wenn sie benötigt werden. Gemeinsam erstellen die Partner für die Accenture-Teams in Wien und Manila eine Personal- und Kapazitätsplanung, damit die anstehenden Releases zum gewünschten Zeitpunkt bereitstehen. Durch Integration der Experten vor Ort und im Delivery Center kann BAWAG P.S.K. laufend den Bedarf an aktuelle Erfordernisse anpassen, während die Kosten sehr gut kalkulierbar bleiben. Auch die damit erreichte hohe Planungssicherheit in allen Bereichen zeichnet ein Unternehmen auf dem Weg zu High Performance aus. Steckbrief BAWAG P.S.K. AG Unternehmenssitz: Wien, Österreich Unternehmensleitung: Byron Haynes, CEO Mitarbeiter: rund 4050 (2011) Bilanzsumme: 41,1 Milliarden Euro (2011) Branche: Banken Webseite: 16 Insights 2013, Ausgabe 1

17 Datensicherheit Mobile Device Management Vorsicht ist das Gebot der Stunde Damit schnell und effektiv gearbeitet werden kann, greifen immer mehr mobile Endgeräte auf das Firmennetzwerk zu. Stimmt die Sicherheitsarchitektur der IT und sind die Mitarbeiter gut geschult, lassen sich unbefugte Zugriffe erkennen und verhindern. Mobile Geräte sind auf dem Vormarsch Immer mehr Unternehmen setzen auf den betrieblichen Einsatz von Smartphones oder Tablets und formulieren dafür eigene Richtlinien und Strategien. Wir planen einen deutlichen Ausbau beim Einsatz von Smartphones und Tablet-PCs. Quelle: RAAD Research Wir haben eine umfassende Strategie zum Einsatz von Smartphones und Tablet-PCs. Die Nutzung mobiler Technologien hat eine hohe Bedeutung. Die Meldung machte Schlagzeilen: Kaum war das iphone 5 auf dem Markt, hieß es schon, seine Verschlüsselungstechnik sei geknackt. Das sorgte bei vielen CIOs für Unruhe: Sie müssen immer mehr Smartphones und Tablets in ihre IT-Infrastruktur und -Sicherheitsarchitektur integrieren, da die mobilen Alleskönner vom Vorstand bis zum Außendienst beliebt sind. Oft fühlen sich CIOs darum wie der Hase im Rennen mit dem Igel: Kaum meinen sie, eine hohe Datensicherheit erreicht zu haben, hinterlassen Hacker irgendwo im IT-System ein frustrierendes Ich war schon da. Der Einsatz bringt große Vorteile Brisant wird der Wettlauf durch den steigenden Einsatz mobiler Geräte, die ins Firmennetzwerk gehen. Die Marktforscher von Gartner, Inc. schätzen, dass bald 80 Prozent der Mitarbeiter mindestens zwei zur Arbeit nutzen. Apps erlauben den Abruf von Daten etwa zu Geschäftsverlauf oder Lagerbestand, sodass Manager unterwegs arbeiten und Verkäufer beim Kunden den Liefertermin bestätigen können. Gemeinhin wird das als Bring Your Own Device (BYOD) bezeichnet, also die Nutzung privater mobiler Endgeräte im Betrieb. Es gibt Konzepte, wie BYOD zum Vorteil des Unternehmens wirkt (siehe Seite 19). Aber die mobile IT- Sicherheit hat eine größere Dimension, sie muss auf die Consumerization der IT reagieren. Darunter verstehen wir die Entwicklung, dass IT-Trends zuerst bei Konsumenten in Erscheinung treten und anschließend in die Unternehmen schwappen, so Wafa Moussavi-Amin, Geschäftsführer bei IDC Central Europe. Viele Manager stellen ihren Mitarbeitern solche mobilen Endgeräte, die die Produktivität erhöhen. Und sie kaufen oder programmieren passende Apps, die schnell und einfach betriebliche Aufgaben unterstützen. Für den CIO ist es allerdings egal, ob private oder firmeneigene Hardware, gekaufte oder eigene Apps benutzt werden. Er muss für die komplette Bandbreite der Unternehmens-IT inklusive aller sporadisch aufs Netz zugreifenden Geräte effektive Sicherheitslösungen finden. Denn die Hacker sind immer erfolgreicher. 58 Prozent der für eine Accenture-Studie befragten Unternehmen gaben an, innerhalb der letzten zwei Jahre habe es einen Zwischenfall gegeben. Dass die Mehrheit ihr Sicherheitssystem trotzdem 17 Insights 2013, Ausgabe 1

18 Datensicherheit Mobile Device Management für ausreichend hält, zeigt nur, wie wichtig bei diesem Thema eine professionelle Begleitung durch spezialisierte Dienstleister ist, um Risiken zu erkennen und zu minimieren. Grundsätzlich lassen sich Sicherheitslücken heute ebenso schließen wie in der Vergangenheit, als es nur um die Rechner im Betrieb sowie eine kleine Zahl von Laptops im Außeneinsatz ging. Probleme entstehen vor allem, wenn Geräte gestohlen werden oder verloren gehen, sagt Frank Fischer, bei Accenture verantwortlich für Informationssicherheits- und Datenschutzberatung. Dann gelangen Unbefugte eventuell an ein paar Gigabyte wichtiger Firmendaten. Daher rät Fischer, als Erstes genau zu definieren, wofür ein Gerät genutzt wird. Bereits die Kalenderfunktion und die Bearbeitung von weniger sensiblen Mails reichen häufig aus, um den Produktivitätsgewinn sicherzustellen, der viele Smartphones so attraktiv macht. Mit Unternehmensdaten gearbeitet werden sollte nur in der Cloud, um keine Informationen auf dem Mobilgerät zu speichern. Hohe Sicherheit lässt sich erreichen Umfassende Nutzung erfordert gezieltes Mobile Device Management. Der CIO muss die Art der Verschlüsselung festlegen, aktuelle Antivirensoftware installieren und alle Geräte innerhalb des Firmennetzes mit einem sicheren Betriebssystem arbeiten lassen. Er muss die Bandbreite der erlaubten Hardware vorgeben sowie die Modalitäten zur Fernlöschung verschwundener Geräte. Kontrolliert werden sollte nicht nur der Zugang zum Netzwerk, sondern vor allem, was intern passiert, um das Data-Center stärker zu schützen. Ein zugreifendes Gerät kann so abgeschaltet werden, falls es sich verdächtig verhält. Nicht in Vergessenheit geraten darf über solchen technischen Lösungen die Sensibilisierung der Mitarbeiter für dieses Thema. Dazu gehört die Frage, wie überhaupt eine Verbindung aufgebaut wird. Während Mobilfunk- und WLAN-Netze als relativ sicher gelten, sollte auf Bluetooth wegen seines schwachen Identifizierungsmechanismus verzichtet werden. 18 Insights 2013, Ausgabe 1

19 IT-Strategie Bring Your Own Device Gestalten ist besser als Verbieten Junge Leute wollen private Smartphones oder Tablets für betriebliche Zwecke nutzen. Der CIO sollte das in die richtigen Bahnen lenken. Optimal in IT-Struktur und Sicherheitssystem eingebunden, verspricht der Einsatz der Geräte einen Produktivitätsschub. Das Thema Bring Your Own Device (BYOD), die Nutzung privater IT-Geräte für betriebliche Zwecke, fasst Johannes Michel so zusammen: Der Geist ist aus der Flasche und lässt sich weder mit Laisser-faire noch mit Gewalt einfangen, sagt der Geschäftsführer im Bereich Technology Consulting bei Accenture und zitiert eine eigene Studie: 67 Prozent der deutschen Angestellten arbeiten zumindest zeitweise mit eigenen Rechnern, Tablets oder Smartphones, weil es mehr Spaß macht oder die technische Ausstattung ihres Unternehmens der Entwicklung hinterherhinkt. Selbst Verbote, so jeder Fünfte, würden das nicht verhindern. Michel empfiehlt daher eine Strategie der Adaption. Statt den Einsatz der Geräte zu unterbinden oder ihre Ausbreitung einfach hinzunehmen, sollte der CIO mit den Anwendern sprechen. So ließe sich ermitteln, wo die Öffnung oder Erweiterung der Ausstattung große Vorteile bringen und welches Risiko damit einhergehen könnte. Nicht nur an die Risiken denken Noch überwiegen in Konzernen die Bedenken. Der IT-Chef fürchtet um die Stabilität seines Systems, das nicht auf die Integration mobiler Privatgeräte vorbereitet ist. Der Chefjurist sorgt sich um die Datensicherheit. Der Finanzchef hat Angst vor den Wartungskosten. Die Abteilungsleiter denken, dass ihre Leute ständig in sozialen Netzwerken surfen, wenn sie eigene Geräte nutzen. Von Chancen ist kaum die Rede. Genau die interessierten Jan Brecht, der sich mit generellen Vorbehalten gegen BYOD konfrontiert sah. Niemand konnte schlüssig darlegen, dass eine Integration privater Geräte in die Konzern-IT nicht funktioniert, so der Adidas-CIO. Also beschloss er, Vielfalt zuzulassen: Wenn Sie eine Entwicklung nicht verhindern können, sollten Sie versuchen, die Dynamik und den Fortschritt für sich zu nutzen. Zumal ein weiteres Argument für Flexibilität spricht: Wenn die IT zum Dr. No wird, hilft das weder der Kreativität der Mitarbeiter noch der eigenen Position. Nach zwei Jahren Erfahrung und überschaubaren Prozesskosten meint Brecht zufrieden: Wir sind nicht nur aus der engen IT-Sicht davon überzeugt, dass der Produktivitätszuwachs bei Weitem den Aufwand übersteigt. Keine Daten auf Geräten speichern Immer noch prägt das Thema Sicher - heit die BYOD-Diskussion. Dabei lassen Daten sich per Fernzugriff löschen, falls ein Gerät verschwindet. Außerdem muss dort nichts gespeichert werden. Beim Energiekonzern EnBW Energie Baden- Württemberg AG in Karlsruhe griffen 600 Externe für ein Pilotprojekt über Privatgeräte auf EnBW-Systeme zu. Dafür nutzte IT-Chef Ricardo Diaz-Rohr das zuvor nur intern angewandte Konzept der Terminalservices. Daten und Anwendungen werden zur Verfügung gestellt, ohne das interne Netzwerk zu verlassen. Wer von außen zugreift, sieht nur die Bildschirmausgabe und schickt seinerseits Mausbewegungen und Tastatur eingaben. Wir holen uns keine zusätz lichen Sicherheitsrisiken ins Haus, weil nichts auf dem Gerät abgelegt wird, so Diaz-Rohr. Den Spielraum rechtzeitig nutzen Zuerst sollte geklärt werden, wo und wie sich BYOD lohnt. Sinnvoll ist eine behutsame, mit der IT-Abteilung abgestimmte Öffnung für Privatgeräte. Der Erfolg lässt sich mit höherer Produk - ti vität, schnelleren Abläufen und mehr Ideen für neue Produkte oder Geschäftsmodelle messen. BYOD kann helfen, die kreativen Kräfte der Mitarbeiter zu entfesseln, wenn das Projekt mithilfe erfahrener Dienstleister professionell aufgesetzt wird. Noch haben die Unternehmen hier Handlungs- und Gestaltungsspielraum, so Accenture- Geschäftsführer Johannes Michel. Sie sollten ihn nutzen, solange die Mitarbeiter sie lassen. 19 Insights 2013, Ausgabe 1

20 Personal Generation Y Dynamisch und kreativ Am liebsten würden die nach 1980 Geborenen von einem Lieblingsjob zum nächsten flattern. Wer seine Unternehmensphilosophie auf ihren Wunsch nach Geborgenheit, Transparenz und Flexibilität ausrichtet, kann Talente aber trotzdem langfristig halten. Jetzt sind die guten alten Zeiten, nach denen wir uns in zehn Jahren zurücksehnen der Spruch des Schauspielers Peter Ustinov könnte vom Personalvorstand eines europäischen Konzerns sein. Während Politiker auf dem alten Kontinent noch hohe Arbeitslosenzahlen beklagen, spüren Unternehmen bereits die Folgen des Fachkräftemangels. Das Thema wurde lange ignoriert, weil Wirtschaftskrise, Überkapazitäten und strukturelle Arbeitslosigkeit den demografischen Wandel verdeckten, so Fred Marchlewski, Geschäftsführer Talent & Organization bei Accenture. Aber ich kenne Konzerne, die qualifizierte Jobs monatelang nicht besetzen können. Nicht nur wegen sinkender Bewerberzahlen. Erschwert wird die Personalsuche, weil mit den nach 1980 Geborenen eine Generation ihre Ausbildung beendet, die anders leben und arbeiten will als alle zuvor. Die Generation Y wird die Arbeitskultur in den Unternehmen radikal umkrempeln, vermutet Anders Parment von der Stockholm University School of Business, der ein Buch über die Ypsiloner geschrieben hat. Marchlewski bestätigt das. Arbeitgeber müssen härter um diese jungen Leute kämpfen und sich besser verkaufen, so der Accenture-Experte. Unternehmen müssen betriebliche Strukturen sowie Kultur an das Wertesystem der Bewerber anpassen, sonst gehen diese zur Konkurrenz, die ihren Vorstellungen mehr entgegenkommt. Nur völliges Umdenken in den Konzernen könne das verhindern. Verantwortung: ja, Hierarchie: nein In den ersten Chefetagen kommt die Botschaft an. Audi erkundete durch eine Studie die Wünsche der Generation Y. Wir merken, dass sie die Art und Weise, wie wir arbeiten, verändern wird, so Personalvorstand Thomas Sigi. Daher wollten wir verstehen, was sie antreibt. Ein Ergebnis: Ypsiloner suchen Verantwortung in spannenden und abwechslungsreichen Jobs, aber eher für Sach themen und Inhalte. Führungsverantwortung und Aufstieg in der Hierarchie gelten als weniger interessant. Das untermauert auch die Accenture-Studie 2012 Pulse Check Generation Y im Berufsalltag. Danach wollen die Ypsiloner attraktive Vergütung, Arbeitsplatzsicherheit und ein kollegiales Arbeitsumfeld. Sie wünschen faire Karrierechancen bei flexibler Arbeitseinteilung. Sie wollen selbstbestimmt arbeiten und Projekte aussuchen, statt Aufgaben zugewiesen zu bekommen. 20 Insights 2013, Ausgabe 1

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