Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout.

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1 Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout 1

2 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle Führungskräfte. Berater unterstützen als Change-Architekten und Sparringpartner. «Manfred Höfler 2

3 Ergebnis der ICG-Studie: Viele wissen wie es geht, nur wenige handeln danach Österreichs Manager wissen über die zwölf wichtigsten Prinzipien erfolgreicher Veränderungen bestens Bescheid. Das ergab die kürzlich durchgeführte Studie der ICG der ICG Change-Scout. Für die über 200 Befragten sind die wichtigsten drei Grundsätze für erfolgreiche Change-Vorhaben: Hintergründe werden klar kommuniziert. Es gibt einen Dialog mit den Beteiligten. Führungskräfte sind die Vorbilder für Wandel. Doch in der praktischen Umsetzung von Change- Vorhaben wurden die meisten Prinzipien kaum berücksichtigt. Die größte Abweichung zwischen Theorie und Praxis zeigt sich bei konsequenten Personalentscheidungen. Auch auf die bestehende Unternehmenskultur wird zu wenig eingegangen. Insgesamt ergab die Umfrage, dass Führungskräfte vor allem höhere soziale und emotionale Kompetenz sowie mehr Konsequenz beim Handeln brauchen, um Change-Vorhaben noch besser umsetzen zu können. 3

4 Nicht einmal die Hälfte der Grundsätze erfolgreicher Veränderungen wird befolgt Hintergründe werden klar kommuniziert Es gibt einen Dialog mit den Beteiligten Führungskräfte sind Vorbilder für Wandel Management zeigt sinnvolles Zukunftsbild Betroffene werden frühzeitig involviert Es gibt eine Roadmap Transparente Personalentscheidungen Viele Personen sehen Veränderungsbedarf Unternehmenskultur wird berücksichtigt Neues wird rasch ausprobiert/daraus gelernt Unterschiedliche Interessen werden berücksichtigt Lange, komplexe Analysen werden vermieden 53 % 52 % 55 % 48 % 44 % 65 % 34 % 47 % 30 % 45 % 45 % 44 % 100 % 98 % 98 % 98 % 95 % 94 % 93 % 89 % 88 % 87 % 84 % 78 % ICG fragte Top-Manager und Führungskräfte: Change-Pioniere wie Senge, Schein, Doppler oder Kotter beschreiben Grundsätze für erfolgreiche Change- Projekte. Wie wichtig sind diese Erfolgsfaktoren für Sie und wie sehr wurden diese beim letzten Change-Vorhaben berücksichtigt? Generell werden die Prinzipien für sehr wichtig erachtet, aber nur die Hälfte der Befragten sieht diese in der eigenen Organisation umgesetzt. Die meisten Unternehmen halten sich laut Umfrage daran, eine Roadmap für ein Change- Projekt aufzustellen. Die größten Abweichungen sind bei transparenten Personalentscheidungen sowie der Berücksichtigung der Unternehmenskultur erkennbar. 4

5 Notwendige Personalentscheidungen werden selten konsequent getroffen Transparente Personalentscheidungen bis 500 MitarbeiterInnen 501 bis MitarbeiterInnen 31 % 40 % 34 % 87 % 93 % 100 % Die größte Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis ist bei Personalentscheidungen erkennbar. Zwei von drei der befragten Führungskräfte geben an, dass diese im Change nicht nachvollziehbar, rasch und konsequent genug getroffen werden. Am stärksten ist die Abweichung bei Unternehmen ab 501 bis zu MitarbeiterInnen. Kleinere Unternehmen und sehr große Unternehmen treffen ihre Entscheidungen konsequenter. über MitarbeiterInnen 39 % 95 % Vor allem bei Änderungen in den Führungsebenen und der Projektorganisation selbst, gilt es, für alle Beteiligten möglichst rasch Klarheit über künftige Schlüsselqualifikationen zu schaffen. 5

6 Die Unternehmenskultur wird zu wenig berücksichtigt Unternehmenskultur wird berücksichtigt bis 500 MitarbeiterInnen 28 % 501 bis MitarbeiterInnen 37 % 30 % 87 % 88 % 91 % 70 Prozent der Befragten gaben an, dass in ihren letzten Change-Projekten nicht auf die bestehende und gewachsene Unternehmenskultur Rücksicht genommen wurde. Das heißt, die ungeschriebenen Gesetze des Unternehmens wurden zu wenig beachtet. Auffällig ist, dass für Organisationen mit über MitarbeiterInnen die Unternehmenskultur mit 95 Prozent am wichtigsten ist, in der Praxis jedoch am wenigsten berücksichtigt wird. über MitarbeiterInnen 26 % 95 % Die Unternehmenskultur gilt es jedoch zu verstehen, um im Management Bewusstsein für fördernde bzw. hemmende Aspekte der Unternehmenskultur herzustellen. Erst dann können gezielt Maßnahmen gesetzt werden, die das Verhalten der MitarbeiterInnen in Richtung einer gewünschten Kultur verändern. 6

7 Führungskräfte fehlt es an Vorbildwirkung für den Wandel Führungskräfte sind Vorbilder für Wandel Top-Management (Vorstand, GF) Human Resources / OE und interner Change-Berater Andere Funktion bzw. keine Angabe 40 % 42 % 70 % 96 % 100 % 98 % Dass Führungskräfte als Vorbild fungieren und ein sinnvolles Zukunftsbild aufzeigen, wurde von den Befragten als einer der wichtigsten Erfolgsprinzipien genannt. Auch Top-Manager erkennen, wie sehr es an Ihnen selbst liegt, ob Veränderungen erfolgreich verlaufen. Management zeigt sinnvolles Zukunftsbild Top-Management (Vorstand, GF) Human Resources / OE und interner Change-Berater Andere Funktion bzw. keine Angabe 78 % 100 % 58 % 100 % 54 % 96 % In der Praxis erleben rund die Hälfte der Befragten die Führungskräfte als Vorbilder für den Wandel, die ein attraktives Zukunftsbild vorleben und mitgeben. In Change-Prozessen ist es die Aufgabe von Führungskräften Verbindung zu schaffen, mitzuteilen, zu erklären und ermutigen, zu fordern, die richtigen Fragen zur richtigen Zeit zu diskutieren und Prozesse in Gang zu halten. 7

8 Kommunikation ist nicht nur der Austausch von Information, sondern vor allem soziales Handeln Hintergründe werden klar kommuniziert Es gibt einen Dialog mit den Beteiligten 53 % 100 % 52 % 98 % Nahezu alle Befragten stufen Kommunikationsprozesse als integrierten Teil des Change-Vorhabens für sehr wichtig bzw. wichtig ein. Die Inhalte, das Wozu der Veränderung muss klar kommuniziert werden und der persönliche Dialog sollte im Vordergrund stehen. Führungskräfte verbringen 80 Prozent ihrer Zeit mit Kommunikation. Tatsächlich erleben nur die Hälfte der Befragten, dass Kommunikation im Veränderungsprozess von Beginn an mitgedacht wird. Bereits in der Planungsphase ist das Kommunikationskonzept (Botschaften, Inhalte, Strategie, Dialoggruppen und Maßnahmen) mit aufzusetzen. Führungskräfte müssen als Kommunikatoren des Change entsprechend gut vorbereitet werden. 8

9 Das Handwerkzeug ist gelernt Es gibt eine Roadmap 65 % 94 % Stärke zeigen die Führungskräfte beim Handwerkzeug des Change. Zwei Drittel der erlebten Veränderungsprozesse basieren auf einem klaren Fahrplan mit einem konkreten Ziel und einer Roadmap bzw. einem Change-Programm, das entsprechend kommuniziert wird. Erfolgreichen Change-Vorhaben liegt ein handwerklich sauberes Projekt-Management mit Arbeitspaketen, Aufgabenverteilung und Zeitplänen zu Grunde. Klar ist aber auch, dass die Aufgabenbereiche der Projektleitung weit über ein reines Projektmanagement hinausgehen. 9

10 Psychosoziale Aspekte werden zu wenig berücksichtigt Betroffene werden frühzeitig involviert 44 % 95 % Die Antworten der ICG-Umfrage zeigen, dass die Betroffenen beim Lernen, z. B. durch Coaching und Trainings, in mehr als 50 Prozent der Change-Situationen nicht unterstützt werden. Neues wird rasch ausprobiert/daraus gelernt 45 % 87 % In Veränderungsprozessen ist ein schnelles sichtbar machen erster Schritte in die Richtung der Veränderung eine vertrauensstärkende Maßnahme für alle Beteiligten. Dadurch lässt sich Orientierung vermitteln und man kann Widerständen besser begegnen. Auch darauf wird in der Praxis viel zu wenig geachtet. 10

11 Social Skills für bessere Change-Prozesse Soziale/emotionale Intelligenz Konsequentes Handeln Know-how Stärker vernetztes Denken Mehr Mut Reflexionsfähigkeit Mehr Profis im Unternehmen als Unterstützer Werkzeuge und praktische Tools Externe BeraterInnen Persönliches Coaching 16 % 10 % 7 % 4 % 35 % 30 % 26 % 23 % 50 % 63 % Auf die Frage Was brauchen Führungskräfte um Change-Vorhaben besser umsetzen zu können?, gibt es klare Hinweise. Zwei von drei Führungskräften sehen soziale und emotionale Intelligenz als wichtige Entwicklungsfelder beim Aufsetzen von Veränderungsvorhaben. 50 Prozent halten mehr Konsequenz beim Handeln und 35 Prozent besseres Know-how für wichtige Erfolgsfaktoren. Coaching ist noch nicht salonfähig, nur vier Prozent sehen Coaching als wichtige Qualität, um in einem Veränderungsprozess gut voranzukommen. Soziale und emotionale Intelligenz (d. h. Managementkompetenzen und Fähigkeiten zur Selbstreflexion, Empathie und Motivation) sind Voraussetzung für eine Führungskraft, um erfolgreich Veränderungsvorhaben zu steuern. 11

12 Mittlere Unternehmen sind agiler als Konzerne Lange, komplexe Analysen werden vermieden bis 500 MitarbeiterInnen 53 % 86 % 501 bis MitarbeiterInnen 45 % 78 % über MitarbeiterInnen 40 % 79 % Neues wird rasch ausprobiert/daraus gelernt 52 % bis 500 MitarbeiterInnen 91 % Das Vermeiden von langen komplexen Analysen fällt Unternehmen bis 500 MitarbeiterInnen leichter. Sie kommen schneller ins Tun als ihre KollegInnen in den größeren Organisationen. Auch wird in Unternehmen bis 500 MitarbeiterInnen Neues schneller ausprobiert als in größeren Organisationen. Erste Schritte, die das Verhalten verändern, die beweisen, dass die Zukunft machbar ist, stärken das Vertrauen in die Veränderungen. 501 bis MitarbeiterInnen über MitarbeiterInnen 45 % 47 % 90 % 92 % 12

13 «Zusammengefasst kann man sagen, dass erfolgreiche Veränderungen auf alle Fälle kraftvolle Führungskräfte brauchen, die über das inhaltliche Know-how und über die notwendigen Soft Skills verfügen: Mut zu Entscheidungen, emotionale Intelligenz, Vorbild für den Wandel. «Elisabeth Babnik 13

14 Statistik Befragung unter österreichischen und deutschen Führungskräften. Branche MitarbeiterInnen Funktion Öffentliche Verwaltung, NPO, Gesundheitswesen 35 % bis 500 MitarbeiterInnen 40 % Top-Management (Vorstand, GF) 23 % Handel und Dienstleistung 30 % 501 bis MitarbeiterInnen 27 % Human Resources / OE und interner Change-Berater 20 % Produktion 20 % über MitarbeiterInnen 18 % Andere Funktion 42 % 15 % der Befragten machten keine Angaben zu den demographischen Daten. Die Trends der Antworten ziehen sich im Wesentlichen durch alle Unternehmensgrößen, Branchen und Funktionen (Top-Management, HR und interne Berater/Change-Manager sowie andere Funktionen). Die Öffentliche Verwaltung steht der Wirtschaft um nichts nach. In keiner Fragestellung kam es zu signifikanten Abweichungen bei den Antworten. 14

15 Nähere Informationen Die in der Umfrage verwendeten Erfolgsprinzipien sind dem Buch Abenteuer Change Management entnommen: Das ICG-Buch bietet konkrete Tipps aus der Praxis zum Gelingen von Veränderungsvorhaben: 80 Geschichten, Modelle und Erlebnisse aus dem Führungsalltag von ManagerInnen. ICG Integrated Consulting Group GmbH Entenplatz 1a, A-8020 Graz, T +43/316/ , Mag. Elisabeth Babnik: Mag. Manfred Höfler: T +43/664/ , T +43/676/ , 15

16 Titel der Präsentation, Integrated Consulting Group, , v

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