DMR. markets. Der gesellschaftliche Wandel manifestiert sich im Connected Car. Innovationsmanagement. Automotive

Transkript

1 DMR Detecon Management Report Ausgabe 2014 markets Automotive Operation Partnersuche Speed-Dating für Automobilhersteller Interview mit Horst Leonberger, Konzerngeschäftsfeld Connected Car, Deutsche Telekom Auto & Emotion zukünftig ein Widerspruch? Innovationsmanagement Der gesellschaftliche Wandel manifestiert sich im Connected Car

2

3 Inhalt Markt in Zahlen 2 Innovationsmanagement Der gesellschaftliche Wandel manifestiert sich im Connected Car 4 Sinkende Umsätze bei jüngeren Kunden Kann Connected Car den Trend bremsen? 8 Rückenwind für CRM Connected Car steigert Kundenloyalität im After Sales 12 Reifegrad vernetzter Lösungen Das Markt- und Technologieumfeld ist reif für Connected Car 14 Digitale Transformation Wege in eine neue Epoche der Automobilindustrie 20 Datenschutz im Auto Ethischer Umgang mit (Nutzer-)Daten als Wettbewerbsvorteil beim vernetzten Fahrzeug 22 Operation Partnersuche Speed-Dating für Automobilhersteller 24 Etablierung von Elektromobilitätsdienstleistungen Partnern ist das Gebot der Stunde 28 Interview mit Horst Leonberger Auto & Emotion zukünftig ein Widerspruch? 32 Optimierung von Verkehrsflüssen Autonomes, intelligentes Fahrzeug versus V2X 34 Die Autoren 36 1 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

4 Automotive Markt in Zahlen Nokia investiert $100M in 2014 in Connected Car Start-ups ( Connected Car Start-ups Für den Ausbau einer nachhaltigen Strategie investieren Konzerne in innovative Connected Car Start-ups. Doch auch unabhängig von großen Konzernen steigt deren Anzahl exponenziell. Identifikationsdaten Soziale Netzwerke Fahrverhalten Mobiltelefondaten He Kommunikations- und Logdaten Techn Digitales Fahrtenbuch e-call-datens Fahrassistenzsysteme Verbindungsdaten 2 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

5 Es wird durch Industrie 4.0 bis zum Jahr 2025 eine kumulierte Produktivitätssteigerung von 20 Prozent erwartet, wodurch eine Bruttowertschöpfung bis zu erwirtschaftet werden kann. 14,80 Mrd. Marktdurchdringung von Connected Cars in Millionen Einheiten 45 5% CAGR 36% % Weltweit werden bis Mio. Connected Cars auf den Straßen rollen. Verglichen mit heute 45 Mio. vernetzten Autos bedeutet das eine jährliche Wachstumsrate von 36 %. (Quelle: Oliver Wyman) Office-Cloud-Daten rsteller-cloud-daten ische Daten atz Stromlieferanten Informationsflut Künftig wird jedes Auto einen Datenschweif hinter sich her ziehen. 3 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

6 Innovationsmanagement Der gesellschaftliche Wandel manifestiert sich im Connected Car Die konsequente Ausrichtung auf Vernetzung und Kooperationen kann den Innovationsvorsprung sicherstellen nicht nur für die deutsche Automobilindustrie. 4 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

7 Mit Hochdruck arbeiten die Hersteller am Paradigmenwechsel. Früher war es mit den deutschen Premiummarken wie mit der Politik: Es gab klare Abgrenzungen und der Bürger bezog Position, indem er (aus)wählte und jahrelang treu blieb. Markenimages sind auch heute noch tief verwurzelt: Zeigt man deutschen Auto käufern eine Grafik mit einem Hai, einem Wal und einem Delphin und fragt, welches Tier für welche deutsche Premium marke steht, wird mit der Antwort nicht lange gezögert gerechtfertigt oder nicht. Jedoch verschwimmen diese Grenzen immer mehr und man kann sich nicht einmal mehr sicher sein, dass morgen weiterhin der OEM an der Spitze der Nahrungskette beziehungsweise in der Mitte des Automobilmarktes steht. Es gibt Tendenzen, gerade auch im Hinblick auf jüngere Käuferschichten, dass die Automobilhersteller zukünftig als reiner Hardware-Lieferant an den Rand gedrängt werden könnten und am Geschäft mit der Intermodalen Mobilität zunehmend Firmen für mobile Onlinedienste teilhaben. Etwas Ähnliches widerfuhr der Telekommunikationsindustrie, die mit Milliardeninvestitionen Kommunikationsstandards entwickelt, Mobilfunkmaste gesetzt und Glasfaserkabel verlegt hat, worüber dann reine Internet-Dienstleister wie Google, Amazon und Ebay Gewinne in gleicher Höhe einfuhren. Selbst im Stammgeschäft der Automobilfertigung herrscht bei den OEMs Nervosität, seitdem Tesla überraschend mit einer frechen und atemberaubend schnellen Innovationskraft sowohl bei Antrieb als auch Vernetzung überzeugen konnte. All dies ist längst erkannt. Mit Hochdruck arbeiten die Hersteller gleich an mehreren Stellen am Paradigmenwechsel allerdings durchaus mit unterschiedlichen Ambitionen zwischen unentschlossen, zum Beispiel der wiederbelebte Audi R8 etron, und vollem Risikoeinsatz wie beim BMW Projekt i. Es ist eine neue Generation von Fahrzeugen, deren Nutzwert direkt von der Vernetzung abhängig ist. Der Industrie kann hier kein Vorwurf gemacht werden: Trendwechsel vollziehen sich beunruhigend schnell und sind auch in ihrer Nachhaltigkeit unvorhersehbar da kommt ein diesbezüglich eher einfacher Wachstumsmarkt wie China oder das wiedererstarkte Nordamerika gerade recht. Mit schneller, stärker, größer kennen wir uns eben aus. Am Ende wird sich wohl, wie so oft, eine Fast-Follower-Strategie auszahlen. Dazu ist allerdings globale Agilität über die gesamte Wertschöpfungskette eine der wesentlichen Voraussetzungen. Nach wie vor ist hierzulande die Entwicklung für das vernetzte Fahrzeug oder Connected Car im Premiumsegment angesiedelt (Top-down-Ansatz) und wird bislang noch den Interessenten oft als Feature ohne umfassendes Nutzungskonzept verkauft. Dies würde allerdings auch langfristige Kooperationen mit ganz neuen Partnern erfordern. Ein großes Navi schlägt mit Kosten über Euro zu Buche und wird von den Kunden noch mit Blick auf den Wiederverkaufswert akzeptiert. Monatliche Gebühren für Online- Dienste jedoch schrecken allerdings nicht nur diejenigen ab, die sich (nur) ein neues Dienstfahrzeug bestellen wollen. Das Leasing geschäft für Firmenwagen ist zudem die tragende Säule im Premium segment und hat bislang gar keine Abrechnungsmodelle für Mehrwerte, die über den reinen Transport von A nach B hinaus gehen. Hier verläuft auch die Bruchstelle zu den weniger solventen Käuferschichten unter 45 Jahren. 1 Diese sind damit vertraut, dass der Lebenszyklus von hippem, technischem Gerät kürzer als drei Jahre ist und damit nicht fest verbaut sein darf oder zumindest aktualisierbar oder durch standardisierte Schnittstellen leicht austauschbar sein muss. Durch moderne Dienste wie Spotify hat diese Gruppe auch zu akzeptieren gelernt, sich vom Besitzdenken loszulösen und stattdessen monatliche Zahlungen in Kauf zu nehmen. Der Erfolg der Carsharing-Dienste unterstreicht dies. Bis vor kurzem war es also hierzulande noch sehr ruhig um das Thema mobile-online-dienste im Auto, da die breite Kundenakzeptanz fehlte. Kaum jemand wollte sich s vorlesen lassen oder an der Ampel twittern. Ist dies nur den relativ gesehen älteren Käufern des Premiumsegments geschuldet? Eine Studie aus dem Sommer letzten Jahres belegt tatsächlich, dass Vorbehalte gegen diese Dienste in Deutschland grundsätzlich größer sind als in den BRIC-Märkten 2. Gleichwohl 1 Siehe Artikel Sinkende Umsätze bei jüngeren Kunden kann Connected Car den Trend bremsen, S. 8 ff. 2 Global Survey 2013: Connected Vehicle What Drivers Want (Accenture). 5 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

8 nannten aber knapp die Hälfte der Befragten diese Dienste als maßgebend für den Kaufentscheid weltweit 67 Prozent. In den asiatischen Großstädten sind es allerdings, anders als hierzulande, eher die jüngeren Käufer, die solvent sind. Warum kommt gerade jetzt so eine ungeheure Dynamik in das Thema? Ein Grund liegt darin, dass gleich mehrere nachhaltige Megatrends, insbesondere das Internet der Dinge, die bereits erwähnten mobilen Online-Dienste und Big Data, sogenannte Blue Oceans eröffnen also Geschäftsfelder, die bislang unbesetzt sind und große Potenziale erschließen könnten. Ein weiterer Grund liegt darin, dass genau diese Trends die Grenzen zwischen bislang sauber getrennten Branchen verschwimmen und Kooperationen beziehungsweise Paradigmenwechsel notwendig erscheinen lassen. Die Vernetzung des Autos steht damit exemplarisch für grundlegende Veränderungen in der Industriegesellschaft. IT-Dienstleister und Konsortien betreiben bereits Piloten für offene Plattformen, die neben der Integration verschiedenster Dienste auch intelligente Auswertungen der immensen Mengen an Fahrzeugdaten für das B2C- und insbesondere das B2B-Geschäft erlauben, welches aus den oben genannten Gründen Zahlungsbereitschaft der Endkunden höhere Gewinne verspricht. Mit speziellen Methoden erstellen Beratungsfirmen wie Detecon, die auf Connected Car und dessen Untersegmente 3 spezialisiert sind, eine Vielzahl von Use Cases und rechnen im Auftrag ihrer Klienten die Business-Potenziale für verschiedene Branchen durch: Versicherungen schnüren attraktive Pakete Sliced-Insurance, Pay-how-you-drive und suchen Kooperationen mit OEMs, Abschleppdiensten oder privaten Carsharing-Portalen. Gebraucht wagenportale sind zwecks Zeitwertschätzung an den Fahrzeugzustandsdaten interessiert. Ebenso die Händler, um im Customer Lifecycle zum richtigen Zeitpunkt dem Kunden Alt-gegen-Neu-Angebote zu unterbreiten. Leasinggeber und Flottenmanager können über diese neue Möglichkeit der Kunden(an)bindung eine Vertragsablösung anbieten, wenn dessen Fahrzeug gerade auf dem Gebrauchtwagenmarkt einen guten Preis erzielen würde (sogenannte Active-Early-Termination). Die Visionen sowie die Verzahnung der Branchen gehen aber noch viel weiter: In zukünftigen, cyberphysischen Produktionsumgebungen Industrie 4.0 könnten nicht nur verschiedene Modelle am gleichen Band gebaut werden (Volkswagens Vision vom Modularen Produktionsbaukasten, MPB). Bereits nach Einbau aktivierte Connected-Car-Komponenten machen darüber hinaus eine interne Qualitätssicherung über den Diagnosebus möglich. Endkunden könnten, rechtzeitig benachrichtigt, über Kameras an der Produktionsstraße der Geburt ihres Fahrzeugs beiwohnen und dies ihren Freunden über Social Media mitteilen. Vielleicht haben sie sogar vorher gemeinsam mit diesen Freunden das Fahrzeug über eine App individualisiert. Elektrofahrzeuge werden heute bereits markt- oder kundenspezifisch entwickelt und gebaut (Beispiel Streetscooter), zukünftig werden sie vielleicht Teil des Konzeptes für die Erneuerbaren Energien sein als Speicher für lokal erzeugte Solarenergie im Zusammenschluß mehrerer Eigenheime zum Smart Grid. Selbst die Pharmabranche entwickelt Konzepte, um individualisierte Behandlungen und Patientenüberwachung über den Tagesrhythmus im Pendeln zwischen Wohnung, Auto und Arbeitsplatz zu ermöglichen. Wir sehen: All diese Entwicklungen gehen weit über ecall 4 hinaus, welches durchaus als Meilenstein in der Standardisierung für Connected Car gelten dürfte. Es gibt noch einige Hürden zu lösen auf dem Weg zu... ja, wohin eigentlich? So verschieden die involvierten Parteien sind so unterschiedlich sind auch die mit Connected Car verbundenen Ziele. In diesem Sinne, gute Fahrt! Dr. Thomas Siems ist Managing Partner und Leiter des Sectors Automotive. Seine Leidenschaft ist die Innovationsgeschwindigkeit der Automobilindustrie. 3 Z.B. CRM / CEX, Drive Assist, Predictive Maintenance, Car2X, Autonomes Fahren, (e)mobility, Security, Healthcare, Fleet Management, Carsharing, Infotainment, Logistics. 4 Automatisches Notrufsystem für Kraftfahrzeuge, per EU-Gesetz ab Oktober 2015 verpflichtend einzubauen für alle neuen Pkw und Nutzfahrzeuge. 6 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

9 7 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

10 Zielgruppenorientierte Geschäftsmodelle Sinkende Umsätze bei jüngeren Kunden kann Connected Car den Trend bremsen? Eine Veränderung der Bedürfnisse bei jungen Zielgruppen sowie neue Mobilitätskonzepte machen den Automobilherstellern das Leben schwer. Zukünftige Geschäftsmodelle müssen hieran anknüpfen. 8 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

11 Seit etwa zwei Jahrzehnten sinkt der Anteil der Käufer unter 45 Jahren von Premium-Neuwagen stetig. 1 Bei jährlich steigenden Neuwagenkäufen bedeutet das allerdings auch, dass die Zielgruppe über 45 Jahren mehr Käufe denn je tätigt. Zudem nimmt die Anzahl der Leasing-Verträge zu. Kann folglich tatsächlich von einer problematischen Situation gesprochen werden? Denn nach wie vor erwirtschaften die (Premium-) Automobilkonzerne von Jahr zu Jahr Rekordumsätze. Wie ließe sich gegebenenfalls schon heute gegensteuern? Handlungsbedarf entlang der Bedürfnisse der Zielgruppe lokalisieren Unter Experten besteht Uneinigkeit über den Handlungsbedarf. Sie berufen sich dabei auf unterschiedliche Ursachen für die sinkenden Verkaufszahlen. 2 Unabhängig davon besteht aus unternehmerischer Sicht aus zwei einfachen Gründen Handlungsbedarf: Einerseits, da kurzfristig zusätzliche Umsatzpotenziale aufgedeckt werden könnten, andererseits, da langfristig die Wettbewerbsfähigkeit in der dann gealterten Zielgruppe sichergestellt werden könnte. Denn Studien zeigen, dass mit zunehmendem Alter Premium-Autokäufer verstärkt stets die gleiche Automarke kaufen. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass eine frühzeitige Bindung an eine bestimmte Automarke stattfindet. In diese frühzeitige emotionale Bindung müssen Automobilhersteller investieren, um den Umsatz mit der älteren Generation berechenbarer zu gestalten oder sogar, um diesen zu steigern. Sowohl für die kurze als auch für die lange Sicht sollen im Anschluss Ansatzpunkte für Geschäftsmodelle aufgedeckt werden, indem vor allem die Bedürfnisse der Zielgruppe berücksichtigt werden. Dabei sollte strategisch vorgegangen werden, um nicht einem reinen Hype von innovativen Geschäftsideen zu folgen. Eine solide Systematik, um Impulse für geeignete Geschäftsmodelle zu erhalten, bietet die Bedürfnispyramide nach A. Maslow ( ). Diese umfasst fünf Stufen, die aufeinander aufbauen. Sobald ein Mensch eine Bedürfnisstufe befriedigt hat, strebt er nach der Erfüllung der darauffolgenden Stufe. Beginnend auf der untersten Stufe umfasst die Pyramide Grundbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Anerkennungsbedürfnisse und schließlich das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Die ersten beiden Bedürfnisse lassen sich als materielle Bedürfnisse zusammenfassen. Das Bedürfnis nach Anerkennung und Selbstverwirklichung lässt sich unter dem Begriff ICH-Bedürfnisse zusammenfassen (siehe Abbildung 1). Zu den Grundbedürfnissen kann die Fortbewegungsmöglichkeit eines Menschen von A nach B zählen, um sich beispielsweise mit Essen und Trinken zu versorgen. Dies sollte möglichst schnell und bequem erfolgen. Sicherheitsbedürfnisse können sich im Wunsch nach minimaler ökonomischer Bindung, durch günstige und flexible Mobilitätsverträge ausdrücken. Soziale Bedürfnisse drücken sich durch den Wunsch eines Individuums aus, soziale Gruppenzugehörigkeit zu erreichen, indem die gleiche Marke genutzt wird oder soziale Kontakte gepflegt werden können. Anerkennungsbedürfnisse meinen den Wunsch nach Achtung und Ansehen und können durch den Besitz von Statussymbolen befriedigt werden. Speziell das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung zielt auf den Wunsch des Menschen, neben der Anerkennung auch eine gestalterische und sinnvolle Rolle zu spielen. Die Möglichkeit zur individuellen Gestaltung könnte zur emotionalen Bindung an das Gestaltete beitragen und zahlt daher insbesondere auf langfristige Effekte ein. Beitrag des heutigen Premium-Neuwagens hinsichtlich Kosten/Nutzen der Bedürfnisbefriedigung Ursachen für die sinkenden Verkaufszahlen von Neuwagen in der Zielgruppe unter 45 Jahren sind struktureller sowie emotionaler Natur, denn die soeben erläuterten Bedürfnisse haben sich bis heute nicht verändert, wohl aber schwerpunktmäßig verlagert. Vor allem aber existieren vielfältigere Möglichkeiten, um sie befriedigend zu stillen. Der Kauf eines Premium-Neuwagens geht entweder mit zu großen Kosten zeitlicher oder finanzieller Natur für das Individuum einher, oder es gibt Alternativen, deren Nutzen gefühlt höher ist als der Kauf eines Premium-Neuwagens. Die bereits erwähnten strukturellen Veränderungen sind zum Beispiel verbesserte Verkehrsmittelinfrastruktur und -verfügbarkeit (Multimodalität), erhöhte LTE-Verfügbarkeit, 3 hohe Preisniveaus, verlängerte Ausbildungszeiten, steigende Zahl Studierender, späterer Berufseinstieg, steigende Arbeitslosenquote unter Akademikern, späte Familiengründung, Umweltverschmutzung, Großstadtzulauf, Verkehrsdichte. 4 Andererseits lösen diese strukturellen Veränderungen auch emotionale Verschiebungen in der Zielgruppe aus: Es findet ein Wertewandel statt. 5 Verschiedene Studien kommen zu dem Resultat, dass sich insbesondere die Zielgruppe unter 45 Jahren durch einen pragmatischen Realismus auszeichnet, 1 Prof. F. Dudenhöffer vom Car-Center Automotive Research: Anteil der Neuwagenkäufer unter 45 Jahren bricht von 48% auf 27% ein, Das Auto ist kein Statussysmbol mehr, Die Wirtschaft des Teilens. Dein Haus, Dein Auto, Dein Boot: Vielen jungen Menschen ist es nicht mehr so wichtig, bestimmte Dinge zu besitzen. (Frankfurter Allgemeine Wirtschaft, ), Die Autobauer haben kein Konzept für junge Käufer (SWR, 2013), Das (eigene) Auto verliert an Stellenwert Mobilität junger Menschen im Wandel (ifmo, 2011). 3 Broadband Coverage in Europe 2012 European Commission, 2012: HSPA Abdeckung 96,3% Total EU.27 und LTE 27%. 4 Infas: MiD Mobilität in Deutschland, 2008; Ifmo: Mobilität junger Menschen im Wandel, 2011 & 2013, Mobility Y The Emerging Travel Patterns of Generation Y, 2013, Schönduwe, Bock und Deibel, 2012, Institut für Mobilitätsforschung, Sinus Studie 2011, Sinus Studien 50er bis 2010, Shell Jugendstudie, DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

12 Strukturelle & emotionale Ursachen beeinflussen die Kosten & Nutzen, die mit der individuellen Bedürfnisbefriedigung einhergehen. Strukturelle Ursachen Verkehrsmittelinfrastruktur / -verfügbarkeit (Multimodalität) LTE-Verfügbarkeit Preisniveau Verlängerte Ausbildungszeiten Steigende Zahl Studierender Arbeitslosenquote Späte Familiengründung Umweltverschmutzung Großstadtzulauf Verkehrsdichte Emotionale Ursachen Rationale Regulierung Familie & Freunde Eigenverantwortung & Leistungsorientierung Kosten Nutzen Positiver / negativer Einfluss - + / Anerkennungsbedürfnisse Selbstverwirklichung Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse Grundbedürfnisse Hoher Einfluss des heutigen Automobils auf die, mit der Bedürfnisbefriedigung verbundenen, Kosten / Nutzen Mittlerer Einfluss des heutigen Automobils auf die, mit der Bedürfnisbefriedigung verbundenen, Kosten / Nutzen Niedriger Einfluss des heutigen Automobils auf die, mit der Bedürfnisbefriedigung verbundenen, Kosten / Nutzen Abbildung 1: Beitrag des heutigen Premium-Neuwagens hinsichtlich Kosten/Nutzen der Bedürfnisbefriedigung anstatt durch die Maximierung des individuellen Glücks, wie in den Jahrgängen zuvor. Dieser Wertewandel führt zum einen dazu, dass die Zielgruppe leistungsorientierter, aber auch kompromissbereiter und verantwortungsbewusster wird. Das ausgeprägte Konsuminteresse erfährt somit eine rationale Regulierung. 6 Die Premium-Automobilhersteller stehen vor einem doppelten Problem: Einerseits müssen sie sich auf die Erfüllung von höheren Bedürfnissen (ICH-Bedürfnisse) konzentrieren, um weiterhin ausreichende Margen erzielen zu können. Anderseits verlieren sie Neuwagenkäufer unter 45 Jahren dadurch, dass das Premium-Automobil immer weniger notwendig ist, um materielle oder soziale Bedürfnisse zu stillen. Welche Geschäftsmodelle oder technischen Anwendungen sind also geeignet, um die Premium-Autohersteller aus dieser Problemlage zu führen? Die Lösung für dieses Problem liegt in Geschäftsmodellen, die verschiedene Bedürfnisstufen berücksichtigen, sowie im Connected Car, das die technische Basis bietet, um entsprechende zusätzliche Leistungen integrieren zu können. Das Connected Car und seine Integrationsnatur stellen vermutlich eine bedeutsame Grundlage dar, um den Umsatz mit der Zielgruppe zu steigern und langfristig zu sichern. 6 Sinus-Milieus in Deutschland 2010: Milieulandschaft, Der aktuelle gesellschaftliche Wandel, Langfristige Veränderungstendenzen in unserer Gesellschaft, 2010/ Außerdem entsteht gleichzeitig eine größere Familien- und Freundschaftsorientierung. Für den Erfolg zukünftiger Geschäftsmodelle sollte dabei allerdings stets im Sinne von Kosten und Nutzen für die Zielgruppe gedacht werden, um die Bedeutung des Premium- Automobils gegenüber seinen Alternativen zu steigern. Die mit dem Automobil verbundenen Kosten sollten gesenkt und sein neuartiger Nutzen gesteigert werden. Wer heute eine angepasste Strategie für die junge Zielgruppe entwickeln möchte, sollte deshalb neben der reinen Berücksichtigung aller Bedürfnisstufen umfassend bilanzieren. Wie können nun Kostenreduktion und Nutzensteigerung auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden? Abbildung 2 gibt eine erste beispielhafte Übersicht über mögliche Stellhebel durch Connected-Car-Leistungen. Lösungsbausteine zukünftiger Geschäftsmodelle 1. Der erste zentrale Ansatzpunkt ist, die Bedeutung des Premium-Automobils zur Befriedigung der Grundbedürfnisse der Zielgruppe zu steigern. 2. Ein zweiter Ansatzpunkt basiert auf der Einbeziehung eines neuen Aspekts: das Streben nach Selbstverwirklichung. Eine gestalterische Rolle könnte der Automobilbesitzer durch die selbstbestimmte Zusammensetzung der integrierten Services, Leistungen und sogar der Innenausstattung durch individuell zusammensetzbare Module einnehmen. My Car my Castle! 7 10 DMR MARKETS Automotive Ausgabe Siehe dazu: Interview mit Horst Leonberger, S. 32 f.

13 Kosten senkend (zeitlich, finanziell) Umweltschonend fahren / Nachhaltigkeit: Audi Ampel Info Online Mini Minimalizm Analyzer Nutzen steigernd Emotionale Bindung: Mini Individual Program for F56, Mini Love App Individualität: MB Touch App (Autositze, Radio, Medien, Internet), COMAND Online (High-End-Multimediasystem) Mercedes me (inspire me, connect me, assist me) BMW routes, Diktierfunktion, 24h Concierge Service, Individuelle Musik Apps Audi Music stream, myaudi, mobile assistant App Selbstverwirklichung Umsetzungsbeispiele Emotional Kosten Nutzen Positiver Einfluss auf Materiell Konkurrenz aus anderen Branchen Stauvermeidung: Audi Ampel Info Online BMW Stauassistent, Aktive Geschwindigkeitsregulierung mit Stop & Go, Real Time Traffic Information Parkerleichterung: BMW Parkassistent, Rückfahrkamera, Park Distance Control, Surrounded View MB Parkassistent, Toter Winkel Assistent, Park2Gether Kontroll- / Reparatur - / Kauferleichterung: BMW Remote App, Tele Services, MB Service App, Online Store, Remote Online, Mercedes assist me & connect me: Unfall- Wartungs- und Pannenmanagement Bequemlichkeitsfaktor: MB Touch App (Autositze, Radio, Medien, Internet), COMAND Online (High-End-Multimediasystem) Mercedes me (connect me, assist me) Send to Car BMW routes, Diktierfunktion, 24h Concierge Service, Individuelle Musik Apps, Audi Music stream, myaudi, mobile assistant App BMW Spurwechselwarnung, Head-Up-Display, BMW Night Vision, Fernlichtassistent Mini Connect Us, Mission Control MB Sprachassistent, Spurhalteassistent Grundbedürfnisse Abbildung 2: Kostensenkende & nutzensteigernde Lösungskonzepte in Zusammenhang mit Connected Car, mit Einfluss auf zwei ausgewählte Bedürfnisstufen 3. Durch die Erarbeitung einer umfassenden, Zielgruppenangepassten Strategie, die alle Bedürfnisebenen tatsächlich berücksichtigt, anstelle vereinzelter Projekte könnte kurzfristig zusätzliches Umsatzpotenzial aufgedeckt und langfristig die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert werden. 4. Zu dieser Strategie gehört neben der Entwicklung von Service bündeln auch die Anpassung der Vertriebskanäle und Preismodelle sowie Forcierung von Partnerschaften mit Netzbetreibern und Kooperationen mit der Softwarebranche. 8 Der Preisdruck und die Komplexität machen die modell- oder sogar unternehmensübergreifende Nutzung sowie gemeinsame digitale oder automobile Plattformen notwendig. Die Devise lautet deshalb: So standardisiert wie möglich und so individuell wie nötig. Google, Apple & Co. üben einen enormen Druck auf die Automobilkonzerne aus, da ihre Konzentration derzeit insbesondere einer Aufgabe gilt: eine kritische Menge an Daten zu sammeln und zu analysieren, um neue Geschäftsmodelle flächendeckend auszurollen und damit die Machtverhältnisse in der Automobilbranche neu zu definieren. Ermutigende Vorbilder sieht man heute bereits, zum Beispiel die Partnerschaft zwischen Tesla und Telefonica zur Absicherung des mobilen Internets (derzeit 3G, bald aber auch 4G) für den 17-Zoll-Touchscreen im Tesla S Modell, Teslas Nutzung der Jasper Plattform und der AT&T Plattform AT&T Drive oder das weiter ausgebaute Car-Sharing- Konzept Car2Go black sowie die digitale Plattform der neuen Marke Mercedes me. Ein Vorbild für die modularisierte Automobilproduktion ist sicherlich das Baustein-Telefon, das bei Google Projekt Ara heißt: das Telefon zum Zusammenstecken. Dahinter steckt eine Plattform, auf der sich verschiedene Hardware-Anbieter ansiedeln können. Einen Blick in die Zukunft wagend könnte sich der anfangs beschriebene Trend in der jüngeren Zielgruppe weiter zuspitzen. Dann müsste es sich zukünftig um eine neue Form der Mobilität handeln das Automobil würde ein Teil einer gesamtheitlichen, vernetzten Mobilität der Mobilität 4.0. Die ersten Bausteine dazu werden bereits heute mit der Vernetzung der Industrie gesetzt (Industrie 4.0.), denn das ( ) vernetzte Auto ist nur mit vernetzten Industrien zu machen., sagt Continental-Manager Ralf Lenninger. Jana Remer ist Junior Consultant mit dem Branchenschwerpunkt Automotive und verantwortet die Marketingaktivitäten im Detecon Connected Car Solution Center. Ihr Beratungsfokus liegt auf den Bereichen Connected Car, Geschäftsmodellentwicklung und Industrie 4.0. Mark Heinrich ist Partner und berät Unternehmen der Automobilindustrie zu Strategie- und Innovationsthemen. 8 Raj Nair, Ford s VP Produktentwicklung: Increasingly, you must be a technology company to be in a leadership position in the auto industry. Apple gelingt mit CarPlay eine Smartphone-Integration, Google & Android- Ökosystem kommen über die Open Automotive Alliance (OAA) ins Fahrzeug. 11 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

14 Connected Car steigert Kundenloyalität im After Sales Rückenwind für CRM Die intelligente Kundenkommunikation im Connected Car schafft neue Ansatzpunkte für das Kundenerlebnis, die Kundenbindung und die Serviceloyalität. Loyalitätsmanagement ohne Kontakt zum Fahrer und Infos zum Fahrzeugzustand ist wie ein Segeltörn ohne Wind: Man kommt kaum vorwärts. Und irgendwann schläft alles ein, etwa wenn Gewähr leistung und Leasingverträge auslaufen oder das Fahrzeug den Besitzer wechselt. Zudem tendieren preissensitive Fahrer von Gebrauchtwagen zu freien Werkstätten, da günstige Angebote der Marken werkstätten häufig den Kunden nicht erreichen. Die Folge: Die Serviceloyalität nimmt ab, der Kontakt des Händlers zum Kunden geht verloren. Und hierunter leiden nicht nur der Originalteilverkauf, sondern letztlich auch Markenloyalität und Wiederkaufwahrscheinlichkeit. Wie realisiert man nun intelligente und bedarfsgerechte Kundenkommunikation in Sales und Service? Der Schlüssel liegt in der Technologie des Connected Car: (Bei-)Fahrer und Hersteller profitieren dabei von zielgerichteter Echtzeitkommunikation, die dem Kunden Komfort und Infotainment, beispielsweise Fahreffizienz-Wettbewerbe, bietet. So lassen sich Service fälligkeiten und Fehlercodes automatisch an zentrale Server oder präferierte Service partner übertragen. Daraufhin werden dem Kunden etwa über sein Smartphone geeignete Service pakete, Angebots - vergleiche und Termine präsentiert. Coachingprogramme richten den Servicepartner zudem auf die neue proaktive Kunden kommuni kation aus. Herausforderungen liegen aber auch beim Hersteller selbst. Unterschiedliche Bereiche aus Entwicklung, Vertrieb und Qualitätssicherung müssen sich ab - stimmen, einhergehend mit neu zu designenden Prozessen und Online-Diensten, die in existierende Geschäfts prozesse und Fahrzeugelektronik eingreifen. Zudem wird ein Business Case benötigt, der dem Management die Potenziale aufzeigt und Investitionsentscheidungen in das Connected Car ermöglicht. Die größten Potenziale liegen im After Sales und zwei bis drei Jahre alten Fahrzeug beständen, bei denen eine bedarfsorientierte Marketing kommunikation schwierig ist. Denn die meisten Autos sind noch nicht in der Form vernetzt, dass Zustands- und Fahrerdaten an den Hersteller übertragen werden. Eine Connected-Car-Nach rüst lösung hebt dieses Potenzial jetzt und heute. Autokäufer und Hersteller profitieren gleichermaßen von einer Connected-Car-After-Market-Lösung, die sich hinsichtlich Services und Produktdesign vor allem an den von Mobilfunkkunden erwarteten Standards orientiert. Der Zielpreis am Markt orientiert sich eher am Telekommunikations- als am Automobilzubehör. Die erforderliche Konnektivität lässt sich beispielsweise durch die Datenflat des jeweiligen Kunden und dem mit ins Fahrzeug gebrachten Smartphone bereitstellen. Einzelne Pay-per-Use-Modelle lassen sich wiederum gemeinsam mit Telekommunikations providern anbieten und zielgenau abrechnen. Detecon bietet zu alldem Strategien und Konzepte zur wirtschaftlichen und technischen Umsetzung, denn 12 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

15 die Fahrzeuge müssen mit dem mobilen Endgerät so verbunden werden, dass die Fahrzeugzustandsdaten für die intelligente Kundenkommunikation verfügbar sind. Dies beinhaltet unter anderem ein Wissen über den gezielten und sicheren Eingriff über On-Board- Diagnose oder CAN-Bus-Kommunikation. Last but not least gelten rechtliche Rahmenbedingungen, um Fahrzeug- und personenbezogene Daten vertrauensvoll im Sinne des Kunden und der Datenschutzgesetze zu verarbeiten. Registrierungsprozesse in Smartphone- Apps helfen, Opt-In und Opt-Out des Kunden gesichert und aktuell zu verwalten. Dass all diese Szenarien Kundenbindung und Service loyalität deutlich steigern, liegt auf der Hand. Ein gesteigertes Kundenerlebnis, mehr Werk - statt durchgänge und ein höherer Original teileund Servicestundenumsatz werden die Folge sein. Connected Car verleiht so dem Kundenbeziehungsmanagement in der Automobilindustrie den notwendigen Rückenwind und unterstützt über Vertriebs- und Service organisationen hinweg ein einheitliches Customer Experience Management bis in das Fahrzeug hinein. Andreas Seel ist Managing Consultant und berät die Automobil industrie zu den Themen Connected Car, Telematik und Customer Relationship Management. 13 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

16 REIFEGRAD VERNeTZTER Lösungen Das Markt- und Technologieumfeld ist reif für Connected Car Connected Car wird kommen! Offen ist, welche technologische und geschäftliche Architektur sich durchsetzt. Hürden, die derzeit noch existieren, können zeitnah gelöst werden. Die Verbindung zwischen Fahrzeug und Internet, in erster Variante über das mitgebrachte Smartphone, ist da. In kurzer Zeit werden auch im Fahrzeug eingebettete On-Board Connectivity Units (OBUs) für den Massenmarkt realisierbar sein. 1 Die Automobilbranche hat in der Vergangenheit einige Telematik- Zyklen erlebt und zum Teil sehr hohe Investments getätigt, ohne die erwarteten Gewinne zu erwirtschaften. Telematik-Produkte sind bisher zum Großteil nicht richtig aus der Forschung und Vorentwicklung erwachsen, um im Massenmarkt zur Standardausrüstung der Fahrzeuge zu werden. Das Thema Telematik beziehungsweise Connected Car wird deshalb sehr kontrovers innerhalb der großen Automobilhersteller diskutiert. Die Gründe dafür sind vielfältig. Die Hauptargumente waren sicherlich in der fehlenden Nachfrage der Produkte durch die Fahrer und der nicht ausreichend verfügbaren Technologie sowie Infrastruktur zu finden. Inzwischen ist das Markt- und Technologieumfeld reif, um dem Connected Car den Durchbruch zu verschaffen: 14 DMR MARKETS Automotive Ausgabe Dieser Artikel fokussiert auf die Verbindung des Fahrzeugs mit dem Internet und lässt direkte Vehicle-2-Vehicle - und Vehicle-2-Infrastructure -Kommunikation außen vor. Solche Technologien gehören selbstverständlich auch zum Connected Car, benötigen aber, besonders weil die nötige Infrastruktur noch nicht vorhanden ist, mehr Zeit bis zur Marktdurchdringung. Insbesondere für autonom fahrende Fahrzeuge ist eine Vehicle-2-Vehicle - und Vehicle-2-Infrastructure - Kommunikation unabdingbar.

17 Abbildung 1: Aufstieg des Connected Car 1. Das Internet ist ein ständiger Begleiter des heutigen Lebens geworden, besonders auch für Gesellschaftsschichten, die zukünftige Autokäufer und Nutzer darstellen. Durch die massive Verbreitung von Smartphones ist das Internet in den letzten Jahren zu unserem ständigen Begleiter geworden. Die Smartphone-Penetration erreicht dieses Jahr 1,75 Milliarden Nutzer weltweit und wird bis 2017 auf zirka 2,5 Milliarden, also etwa ein Drittel der Weltbevölkerung, steigen. Die Anwendungsfälle eines Smartphones gehen weit über das hinaus, was sich selbst Pioniere in diesem Gebiet hätten vorstellen können. Dank offener oder halb-offener Programmierschnittstellen (APIs) ist ein immenses Applikations-Ökosystem um diese Geräte entstanden. Wir verknüpfen uns online auf unterschiedlichsten Plattformen untereinander und halten Kontakt zu Familie, Freunden und Geschäftskontakten, wir konsumieren Text, Bild, Ton und Video online, wir kaufen und verkaufen online, und letztlich verlagern sich durch Cloud Computing immer mehr der ursprünglich nativen Anwendungen ins Netz. Im Kontext des Fahrzeugs sind ebenfalls sehr viele Anwendungsfälle denkbar. Die Integration bestehender Dienste macht in vielen Fällen Sinn. Man denke zum Beispiel an die Integration von Musik-Streaming-Diensten, die einen Zugriff auf die privaten Playlists ermöglichen, oder der Zugriff auf aktuelle Online-Navigationsdaten, angereichert um sekundenaktuelle, von anderen Verkehrsteilnehmern erzeugte Verkehrsnachrichten. Darüber hinaus wird es viele weitere Dienste geben, die sinnhaft sind, aber zunächst aus der aktuellen Perspektive nicht offensichtlich erscheinen. Es existieren viele Zielgruppen mit besonderen Anforderungen, beispielsweise Flottenfahrzeugbetreiber, die bereits jetzt die Vorzüge des Connected Car nutzen. Im Fahrzeug lassen sich während des Fahrens ein Großteil der aktuellen Internetdienste nicht ernsthaft nutzen. Die Eingabeschnittstellen werden meist dem Anwendungsfall nicht gerecht. Touchscreens funktionieren wegen fehlenden haptischen Feedbacks nicht richtig. Die Sprachsteuerung ist oftmals nicht gut genug implementiert. Diese Probleme werden zwar durch aufkommende Integrations-Standards wie MirrorLink 2, proprietäre Lösungen wie Apple CarPlay 3 sowie DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

18 Googles Open Automotive Alliance (OAA) 4 schrittweise gelöst. Eine vollständige Integration in das Fahrzeug samt Remote Services, also Diensten, die sich nutzen lassen, wenn das Auto geparkt ist und kein Smartphone in der Nähe ist, benötigen allerdings separat eingebaute Hardware und SIM-Karten. 2. In den meisten entwickelten Ländern ist der Zugriff auf Breitband- Internet zur Genüge ausgebaut und die Netzabdeckung in nahezu allen bewohnten Gebieten, in denen Fahrzeuge hauptsächlich verwendet werden, vorhanden. Die Netzgeschwindigkeit ist deshalb auch für Anwendungen wie Multimedia- Streaming ausreichend. Die LTE-Abdeckung ist zwar aktuell in den meisten Ländern noch nicht sehr hoch, es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass diese in den nächsten Jahren rapide wachsen wird. Schaut man sich den Ausbau von HSPA-Netzen an, findet man in den EU27-Ländern bereits eine Abdeckung von 94,9 Prozent. Selbst in abgelegenen Gebieten in Europa beträgt die HSPA Abdeckung noch 79,09 Prozent. 5 Die Geschwindigkeit beziehungsweise die verfügbare Bandbreite hat sich allein zwischen den Jahren 2005 und 2010 verhundertfacht HSDPA in 2005 mit einem Mbit/s zu LTE in 2010 mit 100 Mbit/s und von 1999 bis 2010 sogar vertausendfacht: GPRS unterstützt seit kbit/s und LTE seit 2010 Geschwindigkeiten bis zu 100 Mbit/s. Die Netzgeschwindigkeit in Mobilfunknetzen ist demnach inzwischen ausreichend auch für aufwändigere Multimedia- Anwendung. Einer Nutzung im Fahrzeug steht damit ein schlecht ausgebautes, zu langsames Netz nicht im Wege. Selbst in großen Flächenländern wie den USA ist die Netzabdeckung größtenteils ausreichend, um Connected-Car-Anwendungen zu ermöglichen. 3. Die Hardware- und Verbindungskosten sind in der letzten Dekade rapide gefallen und ermöglichen nun eine verhältnismäßige Implementierung in den Fahrzeugen. Sowohl die Hardware als auch die Kosten für eine Netzverbindung sind auf allen Ebenen, vom Netzbetreiber bis zum Endkunden, stark gefallen. Dies ermöglicht eine verhältnismäßige Implementierung auch in Fahrzeugen. Der effektive Preis pro Megabyte versandter Daten ist von 2008 mit zirka 0,30 (0,47$) auf 0,04 (0,05$) pro Megabyte in 2010 gefallen. Zurzeit existieren bereits Angebote im Bereich unterhalb eines Cents eine Verminderung der Kosten um über 89 Prozent. 6 Durch spezielle M2M-Tarife kann davon ausgegangen werden, dass die Kosten noch weiter fallen. Was die Kosten für die Hardware angeht, greift zu einem Großteil die Gesetzmäßigkeit, die allgemein als Moores Law bezeichnet wird. Diese beschreibt die Beobachtung, dass sich die Anzahl der Schaltkreiskomponenten und damit auch die Leistung mit minimalen Komponentenkosten alle Monate verdoppelt. Im Umkehrschluss werden so für dieselbe Leistung geringere Kosten fällig. Zwischen 1975 und 2014 haben sich die Kosten pro Transistor jedes Jahr etwa halbiert. 7 Economies of Scale, also die Massenproduktion von Mobilfunk-Chips, drücken die Kosten ebenfalls. 4. Die nötigen Partnerschaften zwischen Automobilherstellern, Zulieferern, der Softwarebranche und Telekommunikationsunternehmen kommen langsam in Fahrt. Automobilhersteller öffnen sich für benötigte Kooperationen mit der Softwarebranche. Apple bekommt mit CarPlay eine Möglichkeit zur Smartphone-Integration, Google und das Android-Ökosystem kommen über die Open Automotive Alliance (OAA) ins Fahrzeug. Weiterhin ermöglicht das MirrorLink Konsortium einen Hersteller-unabhängigen Integrations-Standard. Etablierte Lieferanten von Infotainment Systemen bauen ebenfalls weitreichende Partnerschaften aus. Als gutes Beispiel sei hier QNX mit seiner CAR Platform 8 genannt. Letztlich ist eine halboffene Plattform der Schlüssel zu einem guten Produkt. Eine komplette Öffnung Broadband Coverage in Europe European Commission, s_law, DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

19 Abbildung 2: Mobilfunk-Potenzial vs. Connected-Car-Potenzial (Quelle: Ovum Research and Berg Insight, 2011, Ward AutoWorld 2011) im Kontext des Fahrzeugs wäre gegebenenfalls risikobehaftet, da sich damit die Customer Experience nicht mehr komplett steuern lässt und bestimmte Anwendungen sicherlich auch ein Sicherheitsrisiko darstellen könnten. Eine geschlossene Plattform wird es nicht ermöglichen, neue Services in Vielzahl kostengünstig und mit vernünftiger Time-to-Market zu integrieren. Interessant ist auch, dass mit Tesla der erste Hersteller erfolgreich das OTA (Over-the-Air) Update-Verfahren nutzt und Remote Maintenance, also eine Wartung aus der Ferne, anbietet. Mercedes und BMW erproben ebenfalls dieses Verfahren. 9 Besonders Over-the-Air-Updates sind nötig, um die Systeme nicht schnell veralten zu lassen. Der Technologielebenszyklus eines Fahrzeugs ist selbstverständlich um einiges länger als der eines eingebetteten Systems beziehungsweise der von Software-Applikationen. Die Telekommunikationsbranche sieht besonders im Bereich M2M für Automotive-Applikationen große Wachstumsmöglichkeiten und ist bereit, zu investieren. Schließlich hat die Penetration von SIM-Karten in vielen Märkten bereits mehr als 100 Prozent der Bevölkerung erreicht, einige Länder erreichen sogar knapp 200 Prozent. 10 Weltweit existieren allerdings über eine Milliarden Fahrzeuge 11, wovon erst 23 Millionen 12 vernetzt sind. Deshalb strömen die Telekommunikationsunternehmen mit neuen Möglichkeiten wie virtuellen SIM-Karten, die sehr einfach in die Produkte zu integrieren sind, und speziellen M2M-Tarifen sowie -Plattformen in die Märkte. 9 html, mobile_phones_in_use, Ward AutoWorld, Ovum Research, DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

20 5. Letztlich erkennen die Automobilhersteller den strategischen Wert einer ständigen Verbindung mit den Kunden und deren Daten an. Internet-Unternehmen wie Google und Facebook machen es vor: Daten sind wertvoll und können richtig genutzt zu hohen Umsätzen und stark optimierten Produkten führen. Ein Großteil der Umsätze stammt zwar aus dem Werbegeschäft, etwas was Automobilhersteller vermutlich nicht in ihren Fahrzeugen umsetzen sollten, es existieren allerdings noch viele weitere Möglichkeiten die Daten sinnvoll zu nutzen. Eine ständige Verbindung mit den Kunden kann sogar als Paradigmenwechsel gesehen werden: der Automobilhersteller hat das erste Mal die Möglichkeit, seinen Kunden während der Nutzungsphase der Produkte aktiv zu begleiten, kann das eigene Werkstattgeschäft sehr gezielt steuern und letztlich die gesamte Customer Experience entlang des Lebenszyklus der Produkte verbessern und um zusätzliche Dienstleistungen anreichern. Hypes wie Big Data Analytics für ein besseres Kundenverständnis und zur Optimierung der Produkte verstärken diese Debatte zusätzlich und machen den Weg für Projekte in diesem Bereich innerhalb der Automobilbranche frei. Das Connected Car wird weitreichenden Einfluss auf die Automobilbranche haben: Es verändert nicht nur die Beziehung zwischen Herstellern und Kunden, sondern ermöglicht auch neue Geschäftsmodelle wie Carsharing. Letztlich wird es einen großen Beitrag zur Elektromobilität, zum Beispiel zur intelligenten Planung, Buchung und Bezahlung von Ladestationen, sowie zum autonomen Fahren, zum Beispiel durch Austausch von Status und Sensordaten zwischen den Fahrzeugen, liefern. Neben den existierenden Zulieferern etablieren sich neue Partner wie Google und Apple im Ökosystem der Automobilbranche. Automobilhersteller müssen sich unter anderem mit Themen wie dem Management von Softwareprodukten, agiler Produktentwicklung, Data Analytics, Billing, Device Management, Mobilfunktechnik und Regularien aus der Telekommunikationsbranche beschäftigen und die benötigten Kompetenzen dazu aufbauen. Timo Bolse ist Consultant und berät Unternehmen der Automobil- und Telekommunikationsindustrie zu den Themen Strategie und Innovation, insbe sondere Telematik und Connected Car. Mark Heinrich ist Partner und berät Unternehmen der Automobilindustrie zu Strategie- und Innovationsthemen. Selbstverständlich wird die Thematik rund um Datenerhebung und -analyse sehr kontrovers diskutiert und Automobilhersteller sind gut beraten, hier mit dem richtigen Augenmaß zu agieren, um nicht die eigenen Marken zu beschädigen. Es ist äußerst wichtig, die Privatsphäre der Kunden zu schützen und die richtige Tiefe der Datenerhebung zu finden, um gleichzeitig Nützliches anbieten zu können. Selbige Vorsicht ist bezüglich der Sicherheit der Systeme geboten, um keine unnötigen kritischen Angriffsvektoren in die Fahrzeugelektronik 13 zu ermöglichen. 13 Checkoway et al, Comprehensive Experimental Analyses of Automotive Attack Surfaces, University of San Diego, University of Washington. 18 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

21 Art meets Consulting Wir geben Kunst eine Bühne. Die neue Detecon-Webseite ist online! Künstler haben unsere Themen neu interprtiert und unsere neue Webseite mitgestaltet. Wir stehen mit unseren Geschäftsfeldern an einer der spannendsten Baustellen unserer Zeit: Die Vernetzung globaler Information und Kommunikation. Besuchen Sie uns unter: 19 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

22 Digitale Transformation Wege in eine neue Epoche der Automobilindustrie Internet, Smartphones und Social Media integrieren das digitale Zeitalter bereits fest in unseren privaten Alltag. Diese Evolution verändert aber nicht nur unser privates Umfeld. Vor allem für Unternehmen ändern sich Produkte und Leistungsportfolios sowie deren operative Geschäftsprozesse und der Umgang mit Geschäftspartnern fundamental. Durchgängig digitalisierte Prozesse werden Wirklichkeit Im gesamten Umfeld der Automobilindustrie entstehen derzeit spannende und hoch integrierte Geschäftsmodelle, die die herausragende Position dieser Branche im Kontext der digitalen Transformation verdeutlichen. Gleichzeitig weisen die neuen Geschäftsmodelle in der Automobilindustrie jedoch eine deutlich höhere Komplexität auf und sind einem sehr schnellen Wandel unterworfen. Folglich wird es zunehmend schwieriger, die Konsequenzen für Handlungen und Entscheidungen im Blick zu halten. Es sind aber auch gerade die neuen digitalen Möglichkeiten, welche alle Akteure in die Lage versetzen, Potenziale auf der Kunden-, der Produkt- oder Serviceseite und auch im operativen Bereich zu heben. Teilweise schon heute, sicher aber bald, werden durchgängig digitalisierte Prozesse von Design und Entwicklung bis hin zum Kundenservice oder der Versicherung abgestimmte Informationen erzeugen und weiterverarbeiten. Flexible, teilweise virtuelle Fertigungs- und Logistikverbunde stellen die Produkte zeitnah, kostengünstig und in hoher Qualität her. Können Sensoren in der Produktion sofort kommunizieren, um selbständig über einen Bauteiletausch zu entscheiden? Wann ist wirklich der letzte Änderungstermin von Ausstattungsvarianten? Und was ist zu tun, um die Smart Factory immer voll auszulasten, mit der Möglichkeit, völlig unterschiedliche Produkte darin zu fertigen, gespeist mit elektronischen Bauplänen aus der ganzen Welt? Dies ist nicht unrealistisch. Höchste Zeit also, sich mit der eigenen digitalen Geschäftsstrategie zu beschäftigen und deren Vorteile für die eigene Wettbewerbsposition festzulegen. Fest steht: Der kluge Einsatz von ICT, von Informationsund Kommunikationstechnologie, entscheidet künftig über Gewinner und Verlierer im Marktgeschehen. Zwar haben einige Unternehmen schon Forschungs- und Entwicklungsprojekte zum Ausbau der digitalen Fähigkeiten aufgesetzt häufig unter dem Begriff Industrie 4.0. Viele sind aber dennoch kaum in der Lage, die Chancen optimal für sich zu nutzen sowie Wechselwirkungen abzuschätzen. Und es reicht nicht aus, pragmatisch Prozesse zu digitalisieren oder IT-Systeme zu transformieren. Es geht vielmehr um neue Ideen und wegweisende Geschäftsmodelle. Navigator für digitale Transformation Entscheidend ist daher ein Managementmodell, das die neue Komplexität der Vernetzung von Kunden, Produkten und Unternehmen abbildet und als Wegweiser im Kosmos der Möglichkeiten fungiert. Klienten sollten beim Aufbau ihrer Strategie sozusagen einen Navigator für die eigene digitale Transformation entwickeln. Er sollte transparent durch die Digitale Landkarte führen, indem er den Veränderungsbedarf ganzheitlich in verschiedenen, jedoch stets miteinander zusammenhängenden Dimensionen plant. Der Strategic Impact, also die Wirkung geplanter Maßnahmen kann sowohl Ziele der Top Line, also neue Umsatzpotentiale wie beispielsweise neue Geschäftsmodelle mit Partnern aus Versicherung, Hotelerie & Gastronomie oder integrierte Verkehrsverbunde mit zusätzlichen Produkten und Serviceleistungen als auch die der Bottom Line wie höhere Effizienz oder geringere Kosten adressieren. Die Realisierung erfolgt in drei Bereichen den sogenannten Digital Fundamentals : Diese Dimensionen der digitalen Transformation umfassen den Bereich Kunde mit neuen Vertriebskanälen und Kundenintegration, den Bereich Produkte und Dienstleistungen sowie den Bereich Unternehmen inklusive der Zusammenarbeit im internen und externen Kontext. 20 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014

23 Digital Business Capabilities Digital Fundamentals Strategic Impact Abbildung: Der Navigator für Digitale Transformation (Quelle: Detecon) Im Rahmen der Digital Business Capabilities gilt es dann, konkret zu definieren, wie in diesen Dimensionen die ICT schon vorhandene Geschäftsfähigkeiten mit dem jeweils noch erforderlichen Veränderungs- und Entwicklungsbedarf in Einklang bringen kann. Hier wird beantwortet, wie beispielsweise neue Analysemöglichkeiten in den Unternehmensbereichen werthaltig eingeführt oder die Logistikkette durch Partnernetzwerke erweitert werden können. Auch die Transformationsfähigkeit des Unternehmens sowie Themen zu Risiko und Vertrauen in neue ICT sind hier zu gestalten. Letztendlich erlaubt der Navigator dem Unternehmen, im spezifischen Kontext des Ökosystems die einzelnen Dimensionen darzustellen sowie Wechselwirkungen abzuschätzen. Denn digitale Transformation ist weit mehr als reine Technologie sie ist der Treiber zur Steigerung von Wertschöpfung und Performance im Unternehmen. Neue Geschäftschancen identifizieren durch Architecture & Capability Management Bei all den neuen Geschäftschancen erscheinen gleichzeitig die Zusammenhänge in der Regel äußerst komplex. Wie können Unternehmen die Auswirkungen digitaler Herausforderungen in ihrer eigenen Prozesslandschaft konkret prüfen und umsetzen? Die Antwort lautet: Das als Basis nutzen, was bereits im Unternehmen vorhanden ist. Denn jedem Unternehmen wohnt eine Architektur inne die Logik, die Geschäftsprozesse und Technologie organisiert, die allerdings den Handelnden nur allzu selten transparent ist. Um zu verstehen, ob und wo neue digitale Geschäftsideen sinnvoll umsetzbar sind, ist ein Gesamtbild hilfreich, das die Sicht der Akteure von der Strategie bis zum Betrieb mit genau der Detailtiefe ausstattet, die jeweils wichtig ist. Der Schlüssel liegt in einer modularen Fach-, IT-und Technologiearchitektur, die alle Ebenen über definierte Fähigkeiten, Dienste und eine standardisierte Datenbasis miteinander verknüpft. Um eine IT-Landschaft zu entwickeln, die schnellere Produktions- und Entwicklungsprozesse sowie die agile Integration von Partnern ermöglicht, sollten Unternehmen ihre Prozesse auf Basis von Geschäftsfähigkeiten planen. Jede dieser Business Capabilities umfasst verschiedene Dimensionen für Menschen, Material und Prozesse. Bei der Definition können Projektgruppen dann zum Beispiel feststellen, welche Unternehmensprozesse mit standardisierten und integrierbaren Fach- und IT-Modulen abbildbar sind und wo Änderungsbedarf vorliegt. Der Ansatz, passend zur jeweiligen Situation jederzeit erfolgreich auf Capability Maps und ein transparentes Enterprise Architecture Management zurückgreifen zu können, soll ein Unternehmen befähigen, in kurzer Zeit Auswirkungen von Veränderungen zu bewerten. Der Nutzen wird entscheiden In der neuen, gerade beginnenden Ära der Digitalen Transformation zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen dadurch aus, dass sie die Chancen, die sich durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien ergeben, konsequent nutzen und in den beschriebenen Dimensionen Kunde, Produkt und Service sowie Unternehmen ihre Positionierung im globalen Markt finden. Unternehmen werden in Zukunft daran gemessen, wie sie die sich ändernde Welt laufend mit schlüssigem Nutzen aufladen. Letzten Endes wird der generierte Mehrwert entscheiden. Günter Krieglstein ist Managing Partner und Mitglied des Executive Board. Er verantwortet den Geschäftsbereich für Beratungsprojekte und Klientenbeziehungen in der Industrie und unterstützt Unternehmen verschiedener Branchen auf dem Weg der digitalen Transformation. 21 DMR MARKETS Automotive Ausgabe 2014