SGBS Alumni-Jahrbuch

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1 St. Galler Business School 2017 ALUMNI-CLUB SERIES ISBN Schutzgebühr SFr. 15. / SGBS Alumni-Jahrbuch Gastreferenten Managementkongresse SGBS ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS SGBS Alumni-Jahrbuch SGBS Alumni-Jahrbuch 2017 Dr. Christian Abegglen Prof. Knut Bleicher Jobst Siemer Peter E. Zehnder Ernst Wyrsch Dr. Klaus Dohnanyi Prof. Dr. Hans A. Wüthrich General Stephan Kretschmer Bettina Würth Dr. Konrad Hummler Prof. Dr. Dres. Manuel R. Theisen Prof. Dr. Wunderer Karl-Heinz Grosse Peclum Prof. Dr. Wilfried Krüger Otto Ineichen Prof. Dr. Hans Jobst Pleitner Dr. Eckart von Hirschhausen Joachim Hunold Ole N. Nielsen Felix Richterich Andreas Schell Peter Edelmann Peter Zürn Helmut Bührle Prof. Dr. Manfred Spitzer Prof. Dr. Mathias Binswanger Christo Quiske Dr. Gunter Frank Dr. Maximilian Herzog Prof. Dr. Hans Eberspächer Sören M. Slowak Prof. Dr. Janus Teczke Mark McGregor Philipp Schwander Dr. Robert Neumann Dr. Hermann Jung Peter Rösler Prof. Dr. Markus Schwaninger Torsten Oltmanns Heinrich Villiger Prof. Dr. Theo Wehner Dr. Wolf Schumacher Dr. Thilo Sarrazin Wolfram Hatz jun. Felix Ahlers Dr. Christian Lawrence Christian Sagehorn Arthur E. Darboven Prof. Dr. Dietrich Dörner Master Han Shan Anja Förster Dr. Konrad Hummler Lars Windhorst Roger Köppel Dr. Joerg Dederichs Prof. Dr. Thomas Straubhaar Tomas Prenosil Dr. Manfred Wittenstein Prof. Dr. Franz-Rudolph Esch Robert Heinzer Hendrik Hartje Dr. Stephan Feige Simone Zuberbühler Kim-Eva Wempe Samy Liechti Dr. Bernhard Kaumanns Carolina Müller-Möhl Heiko Fischer Dr. Andreas Kaufmann Christian Malik Markus Portner Dr. Dirk Haft Dr. Volkmar Weckesser Dr. Lea Sonderegger Dr. Marc Holitscher ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS

2 St. Galler Business School Master Diplome St. Gallen Rosenbergstrasse 36 CH-9000 St. Gallen Telefon 0041 (0) Fax 0041 (0) Internet

3 St. Galler Business School Alumni-Jahrbuch 2017 ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS.GENERAL MANAGEMENT SERIES.

4 Die Deutsche Bibliothek CIP-Einheitsaufnahme Alumni-Jahrbuch 2017 Herausgegeben von Christian Abegglen Business Books & Tools St. Gallen; St. Gallen 2017 (Edition Alumni-Club Series) Alle Rechte vorbehalten Verein Business Books & Tools St. Gallen, St. Galler Business School SGBS Alumni-Club Das Werk einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ausserhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Kontaktadresse St. Galler Business Books & Tools Kontaktadresse SGBS Alumni-Club Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Verbreitung unserer Werke wollen wir die Umwelt schonen. Dieses Buch ist deshalb auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweissfolie besteht aus Polyäthylen und damit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei Verbrennung Schadstoffe freisetzen. Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, D-Schesslitz Printed in Germany ISBN

5 Editorial Christian Abegglen Dr.oec.HSG Präsident des Verwaltungsrates der St. Galler Business School Die Digitalisierung der Wirtschaft und ihrer Geschäftsmodelle schreitet mit grossen Schritten voran. Zweifelsfrei steckt in der im Kern informationstechnologisch getriebenen Entwicklung gerade für hochentwickelte Volkswirtschaften mit tendenziell wissensintensiver Wertschöpfung enormes Potenzial. Die Möglichkeiten der Vernetzung mitunter in Echtzeit und bei Weitem nicht nur in der Fertigung sowie die zunehmende Verschmelzung von realer und virtueller Welt über cyber-physische Systeme sorgen für völlig neue Individualisierungs- und Wertschöpfungspotenziale, insbesondere auf dem Gebiet der Spitzen- und Hochtechnologien. Überall auf staatlicher, verbandspolitischer und betrieblicher Ebene wird aktuell fleissig diskutiert (und durchaus auch daran gearbeitet!) über Fragen der Geschäftsmodellinnovation, der Fertigungstechnologien und -prozesse, der rechtlich-institutionellen Gegebenheiten, der Datensicherheit, der Aus- und Weiterbildung der MitarbeiterInnen (Stichworte: «Internet of things», «Big Data», «neue Arbeitswelten», «Mensch-Maschine-Schnittstellen», «Digitalkompetenz») und so weiter. Insofern stand der 14. St. Galler Management-Kongress im Oktober 2016 unter dem Motto «Digitalisierung - Handlungsbedarf und Konsequenzen bestehender Geschäftsmodelle» Hochkarätige PraktikerInnen aus einem hervorragenden Branchen-Mix wie Dr. Andreas Kaufmann, Dr. Lea Sonderegger, Dr. Marc Holitscher, Christian Malik, Michael Beckmann, Dr. Volkmar Weckesser, Markus Portner und Dr. Dirk Haft lieferten unter der Leitung von Herrn Dr. Christian Abegglen, Präsident des Verwaltungsrates der SGBS, und der Moderation von Herrn Ernst Wyrsch, Dipl. Hotelier SHV/VDH, SGBS-Dozent, dem Auditorium nicht nur wertvolle Einblicke in die sich wandelnden Herausforderungen, sondern ganz im Sinne der Thematik- wurde all das auch in einen Video-Livestream transformiert ein analoges und digitales Kontrastprogramm also. 3

6 Die BestPractice Beispiele zeigten, wie Marken ihre analogen Wurzeln mit digitalem Fortschritt verknüpfen können, warum Stores auch in der digitalen Zukunft unentbehrlich sein werden, wie man mit autonomen, vernetzten Denk- und Werkplätzen in die Zukunft weisende Gegenpole setzen und sich als Spezialist für Digital Transformation weiterentwickeln kann, warum es in manchen Unternehmen bei der digitalen Transformation klemmt, wie Big Data nicht mehr «vor der Tür steht», sondern in welchem Ausmass es seinen Fuss bereits in unseren privaten Lebensraum gesetzt hat, wie die digitalisierte Produktionsstätte für elektromechanische Antriebssysteme aussehen kann und wie es bei all dem Change um die wichtigste Ressource der umsetzungsstarken Führungspersönlichkeit steht, nämlich der Lebensqualität An dieser Stelle wird unser kommender Kongress anknüpfen: Wir würden uns sehr freuen, Sie zum diesjährigen Management- und Alumnikongress vom September 2017 in St. Gallen zum Thema «Persönliche Arbeitstechniken in digitalen Zeiten: Dos & Don ts» begrüssen zu dürfen! Denn wie Führungskräfte mit den digitalen Herausforderungen wie ständige Verfügbarkeit, Vermischung von Arbeits- und Berufsleben, Umgang mit globaler Verfügbarkeit von Informationen etc. umgehen können und welche Chancen aus diesen Veränderungen für die einzelne Persönlichkeit entstehen das werden die spannenden, für jede Führungskraft essentiellen Fragestellungen dieser mehrwertstiftenden Veranstaltung mit vielfältigen Netzwerkmöglichkeiten sein. Nutzen Sie dieses Angebot! St.Galler Business School 15. St.Galler Management-Kongress Septemb er 2017 St.Gallen «Persönliche Arbeitstechniken in digitalen Zeiten: Dos & Don ts» St. Galler Business School 4

7 Die St. Galler Business School konnte durch die professionelle langjährige Befassung mit Führungsfragen den ganzheitlichen, dynamischen St. Galler Managementansatz entwickeln und ist damit gerne ein zuverlässiger und kompetenter Partner, der Unternehmen und deren MitarbeiterInnen auf Ihrem Weg begleitet. Dabei reicht das Angebot unseres Hauses weit über Führungsfragen im engeren Sinne hinaus. Die auf dem «Konzept Integriertes Management» fussenden Seminare, Diplom- und MBA-Studiengänge der St. Galler Business School decken die Herausforderungen moderner Führung in ihrer ganzen Breite ab und haben sich insbesondere durch ihre Umsetzungs- bzw. Praxisorientierung in besonderem Masse bewährt. Weitere Eindrücke zu Kongressen und Anlässen der St. Galler Business School finden Sie unter anderem auf unseren Onlinepräsenzen wie beispielsweise www. sgbs.ch, (Alumni-Gruppe), com (sgbs), (sgbs), (diplome_sgbs, seminare_sgbs), (St. Galler Business School). Wir hoffen, Ihnen mit dem vorliegenden Jahrbuch 2017 abermals eine interessante Lektüre zu bieten, die Horizonte öffnet und Sie einlädt, gerne Gast in unserem Hause zu sein! Christian Abegglen Präsident des Verwaltungsrates Dr.oec.HSG 5

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9 Inhalt 1. Die St. Galler Business School 9 Die St. Galler Business School im Überblick 9 Seminarübersicht MBA-, Master- und Diplomausbildungen 33 Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 45 Ein- und Ausblicke 49 Digitalisierung und Führung Knut Bleicher In Memoriam 69 Diplomarbeiten, Interviews und Referenzen 93 SGBS Inhouse-Seminare & Consulting SGBS Alumni-Club 119 SGBS Alumni-Club & Alumni-Beirat 119 Rückblick Regionalanlässe SGBS Alumni-Club-Aktivitäten Der SGBS Management- und Alumni-Kongress Nachlese zum Alumni-Kongress 2016 in St. Gallen 145 Referate und Gastredner Dr. Andreas Kaufmann, Leica Camera AG 167 Christian Malik, dotsource GmbH 179 Markus Portner, BEEKEEPER AG 203 Dr. Dirk Haft, attocube systems AG, WITTENSTEIN AG 225 Michael Beckmann, Beckmann Peer Boards GmbH 249 Dr. Volkmar Weckesser, Centogene AG 261 Dr. Lea Sonderegger, Daniel Swarovski Corporation AG 273 Dr. Marc Holitscher, Microsoft Schweiz GmbH 277 Zum Herausgeber 288 Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress

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11 St. Galler Business School Die St. Galler Business School Die St. Galler Business School im Überblick 9 Seminarübersicht MBA-, Master- und Diplomausbildungen 33 Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 45 Ein- und Ausblicke 49 Digitalisierung und Führung Knut Bleicher In Memoriam 69 Diplomarbeiten, Interviews und Referenzen 93 SGBS Inhouse-Seminare & Consulting 105 9

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13 Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements Herausgegeben von Christian Abegglen St. Galler Business Books & Tools Wissenschaft Swiridoff Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements Herausgegeben von Christian Abegglen St. Galler Business Books & Tools Wissenschaft Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements Herausgegeben von Christian Abegglen St. Galler Business Books & Tools Swiridoff W issenschaft Swiridoff Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements Herausgegeben von Christian Abegglen St. Galler Business Books & Tools Wissenschaft Swiridoff Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements Herausgegeben von Christian Abegglen St. Galler Business Books & Tools W issenschaft Swiridoff Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements Herausgegeben von Christian Abegglen St. Galler Business Books & Tools W issenschaft Swiridoff Alumni-Jahrbuch 2017 Die St. Galler Business School Jedes Jahr besuchen einige Tausend Führungskräfte aus dem deutschsprachigen und zunehmend auch internationalen Raum die ausschliesslich praxisorientierten über- und innerbetrieblichen Veranstaltungen der St.Galler Business School, welche seit Jahren zu den renommiertesten Ausbildungsstätten im deutschen Sprachraum zählt. Der besondere Ehrgeiz der St.Galler Business School besteht darin, unseren Teil nehmerinnen und Teilnehmern neueste Erkenntnisse aus Forschung und Lehre in sehr praxisgerechter und somit griffiger, umsetzbarer Form zu vermitteln. Erfahrungsaustausch, Training anhand von realen Situationen, Erlernen konkreter Managementtools und -methoden sollen einen hohen Umsetzungseffekt ermöglichen. Den rund 100 hoch qualifizierten eigenen und freien Dozenten, die sich als solide Praktiker, «Manager auf Zeit» und Unternehmensberater einen Namen geschaffen haben, ist gemeinsam, dass sie seit langem ihr Spezialgebiet pflegen und weiterentwickeln. Sie verstehen sich auch als Mittler zwischen betriebswirtschaft licher Forschung und unternehmerischer Praxis. Dabei orientieren wir uns an der systemorientierten Managementlehre und dem von unserem ehemaligen Beiratsvorsitzenden, Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher, entwi ckelten St.Galler «Konzept Integriertes Management». Dieser heute zu einem Standard gewordene Ansatz ist Basis und Ausgangspunkt für unsere offenen Seminare, Inhouse-Veranstaltungen, Diplomstudiengänge und Consulting aktivitäten. Sämtliche Lehrinhalte folgen in ihrem Aufbau seinen Strukturen. Das Konzept ermöglicht uns, die Vielfalt betriebswirtschaftlichen Wissens in modular strukturierte Einheiten zu gliedern, ohne den Gesamtüberblick zu verlieren. So wird sichergestellt, dass wir uns jederzeit der Gesamtzusammenhänge bewusst sind. Dies erlaubt uns, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen. Das daraus vermit tel bare Wissen soll Führungskräfte befähigen, ihre eigene Managementleistung zu optimieren und Unternehmen zum Erfolg zu führen. Neuauflage Sommer 2017 Knut Bleicher Management im Wandel Knut Bleicher Strukturen und Kulturen Knut Bleicher Normatives und Strategisches Management 3 Knut Bleicher Managementsysteme Knut Bleicher Human Resources Management Knut Bleicher Corporate Dynamics Das Werk «Das Konzept Integriertes Management» (Campus-Verlag, ISBN , 8. Auflage 2011) bildet den Orientierungsrahmen sämtlicher Diplom-Studiengänge. Knut Bleicher Management im Wandel Hrg. v. C. Abegglen Band 1 Knut Bleicher Strukturen und Kulturen Hrg. v. C. Abegglen Band 2 Knut Bleicher Normatives und Strategisches Management Hrg. v. C. Abegglen Band 3 Knut Bleicher Managementsysteme Hrg. v. C. Abegglen Band 4 Knut Bleicher Human Resources Management Hrg. v. C. Abegglen Band 5 Knut Bleicher Corporate Dynamics Hrg. v. C. Abegglen Band 6 11

14 Das Angebot der St. Galler Business School für Führungskräfte Zu den übergeordneten Ausbildungskategorien der St. Galler Business School gehören: Executive Management Seminare Seminare für obere und oberste Führungskräfte, welche ihre Leistungsbereitschaft und -fähig keit bereits unter Beweis gestellt haben und sich weiter qualifizieren und ihr Know- How aktualisieren wollen. Junior Management Seminare Seminare für Nachwuchsführungskräfte ab ca. 28 Jahren und Führungspersönlichkeiten im mittleren Management oder Fachspezialisten ohne General Management-Wissen. Spezialisten Seminare Seminare für Führungskräfte, Spezialisten und Stabsmitarbeiter, die sich in den Bereichen Finanzen, Controlling, Marketing, Strategie, Führungsverhalten u.a.m. weiterbilden wollen. Internationale Ausbildungen Viele klassische Managementseminare werden auch in englischer Sprache in der Schweiz durchgeführt. Zudem finden Seminare zu den Themen Strategie, Leadership, Finanzen und Marketing ebenfalls in englischer Sprache in Boston (Harvard Club), London (LSE), Shanghai (SAIF) und Krakau unter Einbezug lokaler Universitäten und Firmen statt. Management-Kongress St. Gallen Jedes Jahr findet Mitte September unser St.Galler Management-Kongress statt: 2017: September 2017 in St. Gallen 2018: September 2018 in St. Gallen 12

15 Das Angebot der St. Galler Business School für Führungskräfte MBA-, Master- & Diplomstudiengänge Berufsbegleitende Weiterbildungen, welche Fernstudienmodule mit dem Besuch von Seminaren bzw. Kolloquien kombinieren und mit einem Diplom, einem Master oder einem (akademischen) MBA abgeschlossen werden können. Die MBA-, Master- & Diplomstudiengänge richten sich an leistungsorientierte Führungspersönlichkeiten mit Erfahrung, die sich Wissen aneignen wollen, welches deutlich über Besuche von Seminaren hinausgeht, für die aber ein mehrjähriges Vollzeit studium aus zeitlichen Gründen nicht in Frage kommt. Stattdessen entscheiden Sie sich für eine berufsbegleitende, praxisnahe Ausbildung, die in Abhängigkeit Ihrer Ziele - bis zu einem akademischen MBA führen kann. Innerbetriebliche Ausbildungen Ein stark wachsendes Tätigkeitsgebiet ist die innerbetriebliche Aus- und Weiterbildung. Massgeschneiderte Seminare und Workshops, individuell auf Kundenwünsche ausgerichtete Lehrgänge werden in deutscher, englischer, französischer, spanischer und griechischer Sprache abgehalten. St.Galler Business School 15. St.Galler Management-Kongress Septemb er 2017 St.Gallen St.Galler Business School 16. St.Galler Management-Kongress Septemb er 2018 St. Gallen St. Galler Business School St. Galler Business School Kongress: September 2017 in St. Gallen «Persönliche Arbeitstechnik in digitalen Zeiten: Dos & Dont s» 16. Kongress: September 2018 in St. Gallen 13

16 St. Galler Business School St. Galler Business School St. Galler Business School St. Galler Business School Alumni-Jahrbuch 2017 n ge Manageme Chan se der SGBS enzen auf Kur hmen in Turbul ne er nt U se der SGBS Alumni-Clubs St. Galler St. Gall Management-Seminare Management-Kongresse der SGBS Alumni-Clubs Busine Business School St. Galler Executive Management Seminare Rückblick des SGBS Alumni-Clubs Executive Management Seminare Business School Dr. Christian Abegglen Prof. Knut Bleicher Helmut Bührle Dr. Klaus v. Dohnanyi Peter Edelmann Prof. Hans Georg Graf Mark McGregor Dr. Eckart von Joachim Hunold Otto Ineichen Prof. Dr. Dr. Klaus Wilfried Krüger Hirschhausen Dr. Christian Abegglen Prof. Knut Bleicher Helmut Bührle v. Dohnanyi GeneralEdelmann Stephan Kretschmer Ole N. Nielsen Karl-Heinz Grosse Peclum Prof. Dr. Hans Peter Prof. Hans Georg Graf Mark McGregor Dr. Eckart von Jobst Pleitner Abegglen Felix Richterich Andreas Prof. Theisen Joachim Hunold Otto Schell Dr. Prof.Dres. Dr. Manuel Wilfried Krüger Hirschhausen Dr. Christian Prof. Knut Bleicher Ineichen Helmut Bührle Dr. Klaus v. R.Dohnanyi Bettina Würth Kretschmer Prof. Prof. Hans Wunderer Prof. Dr.Peclum Hans A.Eckart Wüthrich General Stephan Dr.Ole Rolf N. Nielsen Karl-Heinz Grosse Prof. Dr. Hans Peter Edelmann Georg Graf Mark McGregor Dr. von Dr. Christian Abegglen Prof. Knut Bleicher Helmut Bührle Dr. Klaus v. Dohnanyi Jobst Pleitner Felix Richterich Andreas Schell Prof. Dr. Dres. Manuel R. Theisen Hirschhausen Joachim Hunold Otto Ineichen Prof. Dr. Wilfried Krüger Peter Edelmann Prof. Georg Graf Karl-Heinz Mark McGregor Dr. Eckart von Bettina Würth Kretschmer Prof. Hans Dr. Wunderer Prof. Dr. Peclum Hans Wüthrich General Stephan OleRolf N. Nielsen Grosse A. Prof. Dr. Hans Joachim Hunold Otto Schell Ineichen Prof. Dr. Manuel Wilfried Hirschhausen Jobst Pleitner Felix Richterich Andreas Prof. Dr. Dres. R. Krüger Theisen General Ole Rolf N. Nielsen Karl-Heinz Grosse Dr. Hans Bettina Stephan Würth Kretschmer Prof. Dr. Wunderer Prof. Dr.Peclum Hans Prof. A. Wüthrich Jobst Pleitner Felix Richterich Andreas Schell Prof. Dr. Dres. Manuel R. Theisen Bettina Würth Prof. Dr. Rolf Wunderer Prof. Dr. Hans A. Wüthrich St. Galler Business School International International Senior Senior Management Management Programm Programm 33 Wochen Wochen Dr. Christian Abegglen General Management Management Seminar General Seminar für für Executives Executives 44 Tage Tage St.Galler St.Galler Executive Executive Business Business School School 2x5 2x5 Tage Tage Effective Effective Management Management Programm Programm für für Executives Executives 2x4 2x4 Tage Tage St. Galler Business School der SGBS umni-clubs se der SGBS se der SGBS Alumni-Clubs Alumni-Clubs ührle Dr. Klaus v. Dohnanyi McGregor Dr. Eckart von Prof. Dr. Wilfried Krüger Grosse Peclum Prof. Dr. Hans ührle Dr. Klaus v. Dohnanyi. Dr. Dres. Manuel R. Theisen McGregor Dr. Eckart von of.prof. Dr. Dr. HansWilfried A. Wüthrich Krüger Grosse Peclum Prof. Dr. Hans. Dr. Dres. Manuel R. Theisen of. Dr. Hans A. Wüthrich Dr. Klaus v. Dohnanyi or Eckart von ührle Dr. Dr. Klaus v. Dohnanyi Dr. Wilfried Krügervon McGregor Dr. Eckart ührle Dr. KlausDr. v. Dohnanyi Peclum Prof. Prof. Dr. WilfriedHans Krüger McGregor Dr. Eckart von Grosse Peclum Prof. Dr. Hans es.prof. Manuel R. Theisen Dr. Wilfried Krüger. Hans Dr. Dres.A. Manuel R. Theisen Grosse Peclum Wüthrich Prof. Dr. Hans Prof.DDr. Theo Wehner E U T S C H L A N D Dr. Wolf Schumacher Dr. Thilo Sarrazin en in Turbu UnternehSt.mGaller D E U T S C H L A N D ent nagemschool netm-abusiness e g n m a e h g C a n a b M e ang Junior ChSeminare ennzen auf Kurs brrbinulge Junior Management Management Seminare inrstu en Ku t m f n eh au e rn n te m ze Un e en g ul Turb aennin1111atage Junior School gerenem hm St.Galler St.GallerC Junior Business School Tage haunbusiness nt n Dr. Christian Abegglen Prof. Knut Bleicher Jobst Siemer Peter E. Zehnder Ernst Wyrsch Dr. Klaus Dohnanyi Prof. Dr. Hans A. Wüthrich General Stephan Kretschmer Bettina Würth Dr. Konrad Hummler Prof. Dr. Dres. Manuel R. ThAhlers eisen Prof. Dr. Wunderer Karl-Heinz Grosse Peclum Prof. Dr. Felix Wilfried Krüger D E U T S C H L A N D D E U T S C H L A N D Dr. Christian Lawrence bringe7 Tage für Nicht-Betriebswirtschafter enzen auf Kurs rbul Management-Intensivkurs Management-Intensivkurs Nicht-Betriebswirtschafter 7 Tage hmen in Tufür ne er nt U General Management Seminar für Juniors 5 Tage Dr. Christian Abegglen General Management Seminar für Juniors 5 Tage Betriebswirtschaftslehrgang 3x4 St.Galler St.Galler Betriebswirtschaftslehrgang 3x4 Tage Tage Peter Zehnder Philipp Schwander anagement -ingen nge St.MGallen St. Galler Business School RosenbergstrasseC 36h a CH-9000 n auf Kurs br St. Galler Business School Dr. Christian Abegglen Prof. Dr. Theo Wehner Otto Ineichen Prof. Dr. Hans(0)71 Jobst225 Pleitner Dr. Eckart von(0)71 Hirschhausen ulenze Tel.Business Fax Tu St. Galler School Rosenbergstrasse 36 CH-9000 St.rb Gallen in Strategie und Marketing Seminare en m225 Ole N. Nielsen Felix Richterichte Andreas Schell eh StrategieJoachim und Hunold Marketing Seminare UnDr, rn Peter Edelmann Peter Zürnwww.sgbs.com School Helmut Prof. Manfred Spitzer seminare@sgbs.com Tel.Business 0041 (0) Bührle Fax St. Galler Rosenbergstrasse 36(0)71 CH-9000 St. Gallen St. Galler Business School St. Galler Business School Change Ma Dr. Christian Abegglen Prof. Dr. Theo Wehner Dr. Wolf Schumacher Dr. Thilo Sarrazin Prof. Dr. Theo Wehner Dr. Wolf Schumacher Dr. Wolf Dr. Thilo Sarrazin Wolfram Hatz jun. Dr. Mathias Binswanger Tage Christo Quiske Dr. Gunter Frank St.Galler Marketing Programm 2x4 St.Galler Prof. Marketing Programm 2x4 Tage St. Galler Business School Rosenbergstrasse CH-9000 St. Wolfram Gallen Dr. seminare@sgbs.com Tel. 0041Prof. (0) Fax (0) Wolf Schumacher Dr. Thilo Sarrazin Dr. Theo Wehner Dr. Christian Abegglen Hatz jun. St.Galler Programm Tage St. Galler Business School Tel (0) Fax 00412x4 (0)71 seminare@sgbs.com St.Galler VerkaufsVerkaufs- & & Vertriebsmanagement Vertriebsmanagement Programm 2x4 Tage Strategisches Management für Executives 2x4 Tage seminare@sgbs.com Felix Ahlers Dr. Christian Lawrence Philipp Strategisches Management für Executives 2x4 Tage Peter Zehnder Felix Ahlers Dr. Christian Lawrence Philipp Schwander Strategie-Week Boston 5 Tage Strategie-Week Boston 5 Tage D E U T S C H L A N D D E U T S C H L A N D Finanzmanagement Finanzmanagement Felix Ahlers Dr. Christian Abegglen Dr. Christian Lawrence Prof. Dr. Theo Wehner Philipp Schwander Dr. Maximilian Herzog Prof. Dr. Hans Eberspächer Sören M. Slowak Prof. Dr. Janus Teczke Mark McGregor Philipp Schwander Dr. Robert NeuPeter Zehnder Felix Ahlers Dr. Christian Lawrence Philipp SchwanderSchwaninger mann Dr. JungFinanzlehrgang Peter Rösler Prof. 2x4 Dr. Markus Tors Hermann St.Galler Tage St.Galler Finanzlehrgang Tage ten Oltmanns Heinrich Villiger Prof. Dr. Theo2x4 Wehner Dr. Wolf Schumacher of. Dr. Hans A. Wüthrich. Dr. Dres. Manuel R. Theisen of. Dr. Hans A. Wüthrich St.Galler St.Galler Controller Controller Programm Programm 3x4 3x4 Tage Tage Grundlagen Finanzund Rechnungswesen 44 Tage Grundlagen Finanz- und Rechnungswesen Tage Felix Ahlers Dr. Christian Lawrence Finance-Week London 4 Tage Finance-Week London 4 Tage Dr. Wolf Schumacher Peter Zehnder Arthur E. Darboven Dr. Thilo Sarrazin Arthur E. Darboven Wolfram Hatz jun. Darboven Trading Darboven Trading Philipp Schwander Peter Zehnder Arthur E. Darboven Darboven strasse 36 CH-9000 St. Gallen Trading St.Galler Business School ax 0041 (0) strasse 36 CH-9000 St. Gallen inare@sgbs.com St. Galler Bu Dr. Thilo Sarrazin Wolfram Hatz jun. Felix Ahlers Dr. Christian Lawax 0041 (0) Leadership renc Christian Sagehorn Arthur E. Darboven St.Galler Prof. Dr. Dietrich Dörner School Business -- St. Führungsprogramm 2x4 Tage Master Shan Führungsprogramm Dr. Konrad Hummler Lars Maja Storch Leadership St.HanGaller Galler 2x4Windhorst Tage inare@sgbs.com Roger Köppel Prof. Dr. Markus Schwaninger Dr. Joerg Dederichs 2x4 Die Die eigene eigene Management-Kraft Management-Kraft steigern steigern 2x4 Tage Tage St.Galler Business School Leadership-Week Leadership-Week Boston Boston 55 Tage Tage Leadership Leadership Seminare Seminare D E U T S C H L A N D E U D ED U T TS SCC HH LL A A NN DD Persönliche Persönliche Führungskompetenz Führungskompetenz 2x4 2x4 Tage Tage Wissenschaftliche Gesamtleitung Wissenschaftliche Gesamtleitung Director Consulting Director Consulting Prof. Dr. Thomas Straubhaar Tomas Prenosil Dr. Manfred Wittenstein Prof. Dr. Franz-Rudolf Esch Robert Heinzer Dr. Hendrik Hartje Dr. Stephan Feige Simone Zuberbühler Kim-Eva Wempe Samy Liechti Dr. Bernhard Kaumanns Carolina Müller-Möhl Heiko Fischer Dr. Andreas Kaufmann Christian Malik strasse 36 CH-9000 St. Gallen strasse CH-9000 St. Gallen ax (0) ax 0041 (0) inare@sgbs.com einare@sgbs.com 36 CH-9000 St. Gallen 41 (0) Präsident des Verwaltungsrates Präsident des Verwaltungsrates St.Galler Business School Die Seminare & Lehrgänge stehen Die Seminare & Lehrgänge stehen unter der wissenschaftlichen unter dervon wissenschaftlichen Leitung Prof. Dr. Robert Leitung von. Prof. Dr. Robert Neumann. Neumann Der Dozentenstab vereinigt Der Dozentenstabaus vereinigt Markus Portner Dr. Volkmar Weckesser Dr. Lea Sonderegger Dr. Marc Holitscher Persönlichkeiten WissenPersönlichkeiten aus Wissenschaft, Managementberatung schaft, Managementberatung und Praxis. und Praxis. Robert Neumann Robert Prof. Dr.Neumann Prof. Dr..neumann@sgbs.com robert Christian Abegglen Christian Abegglen Dr. oec. HSG Dr. oec. HSG christian.abegglen@sgbs.com Peter Zehnder Peter lic. rer.zehnder pol. lic. rer. pol. peter.zehnder@sgbs.com robert.neumann@sgbs.com christian.abegglen@sgbs.com peter.zehnder@sgbs.com Management-Kongresse SGBS: Immer Mitte September in St. Gallen 14

17 Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements Herausgegeben von Christian Abegglen St. Galler Business Books & Tools Herausgeber Herausgeber Herausgeber ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Wissenschaft Swiridoff Herausgeber Herausgeber Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements Herausgegeben von Christian Abegglen St. Galler Business Books & Tools Herausgeber ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Wissenschaft Swiridoff Herausgeber Herausgeber Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements Herausgegeben von Christian Abegglen St. Galler Business Books & Tools Herausgeber ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES W issenschaft Swiridoff Christian Abegglen Herausgeber Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements Herausgegeben von Christian Abegglen St. Galler Business Books & Tools Herausgeber ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Beiträge von J. Schmidt und Michael Klade ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Wissenschaft Swiridoff Christian Abegglen Herausgeber Herausgeber ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements Herausgegeben von Christian Abegglen St. Galler Business Books & Tools ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Beiträge von Christian Grajek und Christian Wolfsteiner Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES W issenschaft Swiridoff Christian Abegglen Herausgeber Herausgeber Beitrag von Andrea Wangenheim ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements Herausgegeben von Christian Abegglen St. Galler Business Books & Tools ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES W issenschaft Swiridoff Alumni-Jahrbuch 2017 Wissenschaftlicher Hintergrund der MBA-, Diplom- & Zertifikatsstudien gänge SGBS für Führungskräfte Integriertes Key-Account-Management Produktmanagement im Einzelhandel und der Medienwelt Strategische Planung & Controlling Ganzheitliches Management in der Praxis Ganzheitliches Management in der Praxis Ganzheitliches Management in der Praxis Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Band 4 Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Band 5 Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Band 6 Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Band 1: Band 7/2012 Ideen- und Innovationsmanagement Christian Abegglen Christian Abegglen Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Planen & Optimieren Beiträge von Armin Hürlimann und Alexander Hust Band 2: Band 8/2012 Ganzheitliche Unternehmensanalyse Christian Abegglen Christian Abegglen Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Transfer & Auslagerung Beiträge von Hagen Höhl und Thomas Gazlig Band 3: Band 9/2012 Erschliessung neuer Geschäftsfelder Christian Abegglen Christian Abegglen Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Wettbewerb & Marktbearbeitung Beiträge von Simone Bliem und Wolfgang Blender Band 4/2011 Band 10/2013 Christian Abegglen Christian Abegglen Herausgeber Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Produkt & Vermarktung Beiträge von Iris Maria Ziegler, Eva-Maria Tomic und Erwin Thom Band 5/2011 Band 11/2013 Christian Abegglen Christian Abegglen Herausgeber Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Projektmanagement & Prozessoptimierung Beiträge von Frank Weinfurth und Gabriel Alain Fechir Band 6/2011 Band 12/2013 Christian Abegglen Christian Abegglen Herausgeber Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis General Management & Strategie Beiträge von Daniel L. Rüedi, Thomas Grün und Ingrid Schwaiger Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Band 13/2014 Christian Abegglen ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Band 14/2014 Christian Abegglen ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Band 15/2014 Christian Abegglen ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Band 16/2015 Band 17/2015 Band 18/2015 Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Der Kunde im Fokus Beiträge von Maura Carmelina Trumpp, Bernd Frühwald und Enrico Kehding Optimierung von Prozessen und Projekten Beiträge von Kevin Schmidhauser und Armin Bredel Analysieren, bewerten, kontrollieren Beiträge von Laurin David Friedrich, Anna Dirksen und Daniel Voss Märkte analysieren und integrierte Strategien entwickeln Optimale Organisationsentwicklung Prozesse effizient gestalten Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Knut Bleicher Management im Wandel 1 Knut Bleicher Strukturen und Kulturen 2 Knut Bleicher Normatives und Strategisches Management 3 Knut Bleicher Managementsysteme 4 Knut Bleicher Human Resources Management 5 Knut Bleicher Corporate Dynamics 6 Band 1: Management im Wandel von Gesellschaft und Wirtschaft Band 2: Strukturen und Kulturen Band 3: Normatives und Strategisches Management Band 4: Managementsysteme Band 5: Human Resources Management Band 6: Corporate Dynamics Swiridoff SGBBT Meilensteine Integriertes Management 1 Bleicher Management im Wandel Swiridoff SGBBT Meilensteine Integriertes Management 2 Bleicher Strukturen und Kulturen Swiridoff SGBBT Meilensteine Integriertes Management 3 B leicher Normatives und Strategisches Management Swiridoff SGBBT Swiridoff SGBBT Swiridoff SGBBT Meilensteine Integriertes Management Meilensteine Integriertes Management Meilensteine Integriertes Management Bleicher Bleicher Bleicher Managementsysteme Human Resources Management Corporate Dynamics 15

18 Der Klassiker in der 8. Auflage Der ganzheitliche Ansatz des St. Galler Management Konzepts hat das Denken und Handeln zahlreicher Manager nachhaltig beeinflusst. Führungskräfte finden hier einen Gestaltungsrahmen für die Zukunftssicherung ihrer Firma, der sämtliche Unternehmensaktivitäten in ein stimmiges Gesamtkonzept integriert. Sie erhalten strategische Denkanstöße, die weit über das operative Geschäft hinausreichen. Die 8. Auflage erscheint zum 20-jährigen Bestehen des Managementklassikers, welcher heute zu den unverzichtbaren und zeitlosen Standardwerken der Managementliteratur zählt. In dieser Jubiläums-Neuauflage erwartet Sie ein neues Vorwort mit Ratschlägen an Führungskräfte von Knut Bleicher, ein Geleitwort über die Weiterentwicklung der St. Galler Managementlehre in die Praxis von Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor der St. Galler Business School, sowie ein zusätzliches, neues Kapitel zur praktischen Umsetzung des Konzepts. Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher war bis zu seiner Emeritierung 1995 Direktor des Instituts für Betriebswirtschaftslehre der Universität St. Gallen. Er begleitete zahlreiche Veränderungsprozesse großer internationaler Unternehmen und war Beiratsvorsitzender und wissenschaftlicher Leiter der St. Galler Business School. Neuauflage Sommer : 23 Jahre St. Galler Konzept 8. aktualisierte und erweiterte Auflage 2011, 728 Seiten D 59,90 A 61,60 CH 84,90 Fr.* ISBN

19 Meilensteine der Entwicklung Integrierten Managements Die «St. Galler Schule» hat sich frühzeitig von rein ökonomistischen Vorstellungen der traditionellen Betriebswirtschaftslehre emanzipiert, indem sie ihren Schwerpunkt auf die Entwicklung einer Lehre von der Unternehmungsführung sozi aler Systeme legte. Ihr Begründer Hans Ulrich als Professor der damaligen Hochschule jetzt «Universität St. Gallen (HSG)» genannt erkannte die integrierende Kraft des Systemansatzes im Spannungsfeld von Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und erarbeitete mit Kollegen und Mitarbeitern das sogenannte St. Galler Management-Modell als eine sich der Wirtschaftspraxis annähernde Ausformung einer Managementlehre. Es war Knut Bleicher anschliessend vergönnt, als Nachfolger Ulrichs dieses Werk zusammen mit befreundeten Kollegen und Mitarbeitern zum «St. Galler Management-Konzept» weiterzuentwickeln, welches nunmehr unter dem Titel «Das Konzept Integriertes Management» bereits in der 8. Auflage beim Campus-Verlag Frankfurt/New York vorliegt (8. Auflage 2011, Neuauflage geplant: Sommer 2017). Während dieses Werk in strukturierter Form die Grundlagen und Zusammenhänge des Konzeptes wiedergibt, sind im Umfeld seiner Erarbeitung und Weiterführung vielfältige vertiefende Beiträge von Knut Bleicher in Fachzeitschriften und Sammelwerken erschienen, die die Entwicklung des Managementkonzepts nachzeichnen, vertiefen und ergänzen, wobei vor allem auch tangenziale Bezüge zu angrenzenden Spezialfragen eröffnet werden. Im Rahmen des Projektes «Meilensteine auf dem Weg zu einem Integrierten Management» unterstützt von der Gesellschaft für Integriertes Management St. Gallen (www. gimsg.ch) sowie der St. Galler Business School ( sowie namhaften Praktikern und Wissenschaftern hat Dr. Christian Abegglen, angeregt und unterstützt von Knut Bleicher, die aufwendige Arbeit übernommen, diese erwähnten, in den letzten 30 Jahren entstandenen Artikel, nun in der Reihe «Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements» einem interessierten Kreis von KollegInnen und vor allem Unternehmen und Führungskräften in der Praxis nahe zu bringen. Das umfangreiche Textmaterial wurde dabei zu sechs Bänden zusammengefasst und geordnet, die sich jeweils mit zentralen Fragen des normativen, strategischen und operativen Managements auseinandersetzen. 17

20 Band 1: Management im Wandel von Gesellschaft und Wirtschaft Der sich vollziehende Wandel in unseren gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen lässt eingangs die Frage nach den notwendigen Konsequenzen im Denken und Handeln des Managements stellen und verlangt andersartige Konzepte. Band 2: Strukturen und Kulturen der Organisation im Umbruch Der dargestellte Wandel von Gesellschaft und Wirtschaft bleibt nicht ohne gravierenden Einfluss auf Strukturen und Kulturen der Organisationen, die sich den neuen Rahmenbedingungen anpassen müssen. Neue Organisationsformen sind erkennbar und stossen aber auch an Grenzen. Am Horizont zum Neuen eröffnen sich jedoch interessante Perspektiven einer systemischen Organisationsgestaltung und Führung für die Zukunft. Band 3: Normatives und strategisches Management in der Unternehmungsentwicklung In diesem Band wird die identitätsschaffende Rolle der Unternehmensphilosophie herausgearbeitet, die für die Anpassung der Neubewertung von Unternehmen konstitutiv ist. Das strategische Management ist anschliessend auf die Ausrichtung von Aktivitäten zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen programmatisch auszurichten und zu konzentrieren, was eine Konzentration verfügbarer Ressourcen und Kräfte im Wettbewerb am Markt erfordert. 18

21 Band 4: Managementsysteme: Die Flexibilisierung für virtuelle Öffnung der Unternehmung Die strukturelle Gestaltung der Unternehmung hat den in der Vision und in den Missionen vorgegebenen Zukunftskurs der Unternehmung und die strategische Programmgestaltung zu unterstützen, in dem sie menschliches Verhalten bei der Problemerkenntnis und operativen Problemlösung in erfolgsversprechende geordnete Bahnen lenkt. In diesem Zusammenhang kommt der Ausgestaltung von Managementsystemen und der Verhaltenssteuerung zum Ausgleich eine besondere Bedeutung zu. Band 5: Human Resource Management Unternehmenskultur im Spannungsfeld neuer Herausforderungen Da dem Menschen im Übergang zur Wissens gesellschaft als treibender Potenzialfaktor die erfolgsentscheidende Rolle zukommen wird, gilt es die aus der Tradition erwachsene Unternehmungskultur näher auf ihre notwendige Fortschrittsfähigkeit hin zu überprüfen. Unter dem Stichwort der Entwicklung einer «lernenden Organisation» sollten Möglichkeiten geprüft werden, den täglichen Arbeitsvollzug zugleich als ein Lernfeld zu begreifen. Band 6: «Corporate Dynamics» Unternehmungsentwicklung verlangt ein bewusstes «Change Management» In längerfristiger Perspektive geht es im Integrationsmanagement vor allem um die Pflege und Entwicklung von Kernpotenzialen aus denen sich neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben. Neue Geschäftsmöglichkeiten bedeuten Wandel, welcher Veränderungen von Strukturen und Verhalten im Zeitablauf erfordert. Unternehmungen durchwandern in ihrer Entwicklung im Zeitablauf somit bestimmte Phasen, wobei bei Phasenübergängen jeweils typische Krisensymptome erkennbar werden, welche beachtet und konterkariert werden müssen. All dies setzt ein bewusstes «Change Management» voraus. Das Sammelwerk, welches mit Band 1 bis Band 5 im Handel erschienen ist (Band 6 Herbst 2017), ist kein leichter Stoff für Ungeduldige, aber ein profunder für systematisch Denkende und zielstrebig Handelnde! Dr. Christian Abegglen, Herausgeber 19

22 Das St. Galler Konzept Das Diplomprogramm SGBS steht unter der wissenschaftlichen Gesamtleitung von Robert Neumann, ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. und basiert auf dem Werk St. Galler «Konzept Integriertes Management», welches von unserem ehemaligen Vorsitzenden des Beirates der St. Galler Business School, Herrn Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher auf der Grundlage der Werke von Prof. Dr. Dres. h.c. Hans Ulrich massgeblich geprägt und entwickelt wurde. Dieses St. Galler Management-Konzept ist heute zu einem Standard der modernen Management-Lehre geworden. Mit diesem Werk wird dem Manager, der Managerin eine Denklandkarte und Steuerungshilfe zur Verfügung gestellt, welche gerade den heutigen, hochkom plexen, globalen Anforderungen an Unter nehmen gerecht wird. Allerdings vermittelt der von Professor Knut Bleicher weiterent wickelte St. Galler Ansatz bewusst keine Rezepte oder einfache Patentlösungen. Vielmehr bietet er einen Gestaltungs rahmen, ein «Leerstellengerüst für Sinnvolles» (nach Ulrich), mit dem Führungs kräfte dank besserer Kenntnis der Gesamt zusam menhänge Probleme selbst identifizieren und mögliche Lösungen finden können. Dazu werden dem praktizierenden erfahrenen Manager mittels eines spezifischen Bezugsrahmens und einem darauf abgestimmten Vorgehens konzept wesentliche Denkanstösse und Instrumente an die Hand gegeben, die es ihm ermöglichen, das ganzheitliche St. Galler Gedankengut auf das eigene Unternehmen bzw. spezifische Problemstellungen zu übertragen. Daraus resultieren Antworten und Kernaussagen zur Bewältigung des sich vollziehenden Wandels. Führungskräfte finden hier also einen Gestaltungsrahmen für die Zukunftssicherung ihrer Firma, der sämtliche Unternehmensaktivitäten in ein stimmiges Gesamtkonzept integriert. Sie erhalten strategische Denkanstösse, die weit über das operative Geschäft hinausreichen. Zum bereits 20-jährigen Bestehen des Managementklassikers erschien die 8. Auflage im Mai In dieser Jubiläums-Neuauflage erwartet Sie ein neues Vorwort mit Ratschlägen an Führungskräfte von Knut Bleicher, ein Geleitwort über die Weiterentwicklung der St. Galler Managementlehre in die Praxis von Christian Abegglen, sowie ein zusätzliches, neues Kapitel zur praktischen Umsetzung des Konzepts von Christian Abegglen, Peter Zehnder und Andreas Rippberger. Stimmen zur 8. Auflage Jubiläumsausgabe «Der Orientierungsrahmen für ganzheitliches Management! Ein grosser Wurf!» Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Peter Horváth, Universität Stuttgart «Knut Bleicher hat es wieder einmal verstanden, die Praktiker, die über den Tag hinausdenken, anzusprechen und zu bereichern.» Helmut O. Maucher, Ehrenpräsident Nestlé «Ich freue mich, dass das Gedankengut rund um das Konzept Integriertes Management nun in aktualisierter und praxisnah ergänzter Form vorliegt: ein hervorragender Ansatz ganzheitlichen Managements, und dies nicht nur für WirtschaftswissenschaftlerInnen.» o. Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Heinrich C. Mayr, Rektor Alpen-Adria-Universität Klagenfurt «Das wichtige Buch von Knut Bleicher wird ohne Zweifel in Wissenschaft und Praxis gleichermassen Resonanz finden.» Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert (em.) «Eine der grundlegenden Schriften der modernen Managementlehre. Ein zeitloser Ratgeber für die Praxis und Grundlage zur Entwicklung unternehmensindividueller und dauerhafter Strategien.» Dr. Ulf M. Schneider, Vorstandsvorsitzender Fresenius AG 20

23 «Ein Management-Leitfaden der besonderen Art praxistaugliche Modelle und Konzepte werden prägnant und umfassend aufgezeigt. Eine wichtige Lektüre und ein Nachschlagewerk für Theorie und Praxis gleichermassen.» Dr. Manfred Wittenstein, Vorstandsvorsitzender der WITTENSTEIN AG «Integriertes Management ein griffiges Konzept, das alltagstaugliche und praxisorientierte Denkanstösse liefert, wie Visionen und Strategien auch in komplexen Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden können.» Bettina Würth, Vorsitzende des Beirats der Würth- Gruppe Das Werk «Das Konzept Integriertes Management» (Campus-Verlag, ISBN , 8. Auflage) zu beziehen in unserem Sekretariat oder in jeder Buchhandlung bildet den Orientierungsrahmen sämtlicher Diplom-Studiengänge. 21

24 22

25 St. Galler Business School Die St. Galler Business School Die St. Galler Business School im Überblick 9 Seminarübersicht MBA-, Master- und Diplomausbildungen 33 Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 45 Ein- und Ausblicke 49 Digitalisierung und Führung Knut Bleicher In Memoriam 69 Diplomarbeiten, Interviews und Referenzen 93 SGBS Inhouse-Seminare & Consulting

26 Seminarübersicht General Management für Executives International Senior Management Programm Luzern London Boston Nr Teil Juni Teil September Teil November 2017 Luzern / London / Boston, USA Nr Teil November Teil März Teil Juni 2018 Luzern (or Boston USA) / London / Boston, USA Nr Teil Juni Teil September Teil November 2018 Luzern / London / Boston, USA Seminarorte: 1. Teil: Luzern (in deutsch) oder Boston im November, USA (in englisch) 2. Teil: London (in englisch) 3. Teil: Boston, USA (in englisch) St. Galler Executive Business School Nr Teil Mai Teil 28. Aug. 1. Sept Davos / Luzern Nr Teil Oktober Teil Januar 2018 Luzern / Stein a. Rhein Nr Teil Mai Teil August 2018 St. Gallen / Stein am Rhein Nr Teil Oktober Teil Januar 2019 St. Gallen / Stein am Rhein Effective Management Programm für Executives Nr Teil April 2017, Brunnen 2. Teil Juni 2017, Flims Nr Teil August 2017, Davos 2. Teil Okt. 2017, St. Gallen Nr Teil Januar 2018, Flims 2. Teil März 2018, Flims General Management Seminar für Executives Nr April 2017, Brunnen Nr August 2017, Davos Nr November 2017, Luzern Nr Januar 2018, Flims Nr April 2018, Davos Nr August 2018, Davos Detailprospekte bitte im Sekretariat bestellen oder downloaden im Internet. ( General Management für Juniors St. Galler Junior Business School Nr Teil März 2017, Davos plus 2 Vertiefungs-Seminare* Nr Teil 28. Aug. 1. Sept. 17, St. a. Rh. plus 2 Vertiefungs-Seminare* Nr Teil Nov. 2017, St. a. Rh. plus 2 Vertiefungs-Seminare* Nr Teil April 2018, Davos plus 2 Vertiefungs-Seminare* * Die 2 individuell zu wählenden Vertiefungsseminare (zu je 3 5 Tagen) können spezifisch im Hinblick auf die jeweilige Teilnehmersituation ausgewählt werden. 24

27 General Management Seminar für Juniors Nr März 2017, Davos Nr August 1. September 2017 Stein am Rhein Nr November 2017 Stein am Rhein Nr April 2018, Davos Nr August 2018, Davos Nr Dezember 2018, Davos Management-Intensivkurs für Nicht-Betriebswirtschafter Nr Mai 2017, Brunnen Nr September 2017, Flims Nr Januar 1. Februar 2018, Flims Nr Juni 2018, Flims Nr Oktober 2018, Flims St. Galler Betriebswirtschaftslehrgang Nr Teil März 2017 Stein am Rhein Nr Teil Mai Teil Juli 2017 Brunnen / Stein am Rhein Nr Teil September Teil November 2017 Flims / Stein am Rhein Nr Teil 26. Jan. 1. Feb Teil März 2018 Flims / Stein am Rhein Nr Teil Juni Teil Juli 2018 Flims / Stein am Rhein Strategisches Management Strategisches Management für Executives Nr Teil April 2017, Luzern 2. Teil Juni 2017, Davos Nr Teil Sept. 2017, Brunnen 2. Teil Oktober 2017, Davos Nr Teil Nov. 2017, Davos 2. Teil Januar 2018, Luzern Nr Teil April 2018, St. Gallen 2. Teil Juni 2018, Davos Nr Teil Sept. 2018, Flims 2. Teil Nov. 2018, Davos Strategisches Management in der Praxis Nr Juni 2017, Luzern Nr November 2017, Luzern Nr Juni 2018, Luzern Nr November 2018, Luzern Hochleistungs-Organisation World Class Company Nr März 2017, Flims Nr Juni 2017, Flims Nr Oktober 2017, St. Gallen Nr März 2018, Flims Nr Juni 2018, Flims Nr Oktober 2018, Flims 25

28 St. Galler Consulting School Nr Teil März Teil März Teil April Teil Juli 2017 Stein am Rhein / Arosa / Luzern / Appenzell Nr Teil Oktober Teil November Teil März Teil April 2018 St. Gallen / Luzern / St. Gallen / Stein am Rhein Business Development Nr März 2017, Davos Nr September 2017, Davos Nr April 2018, Davos Nr Oktober 2018, Davos Marketing St. Galler Marketing Programm Nr Teil März Teil April 2017 Davos / St. Gallen Nr Teil Juli Teil August 2017 Davos / Brunnen Nr Teil Oktober Teil November 2017 Davos / Horn, Bodensee Nr Teil April Teil Juni 2018 Davos / Horn, Bodensee Nr Teil Juli Teil September 2018 Davos / St. Gallen Strategisches Marketing: Die Weichen richtig stellen Nr März 2017, Davos Nr Juli 2017, Davos Nr Oktober 2017, Davos Nr April 2018, Davos Nr Juli 2018, Davos Marketing operativ umgesetzt Nr April 2017, St. Gallen Nr August 2017, Brunnen Nr November 2017, Horn Nr Juni 2018, Horn Nr September 2018, St. Gallen Nr Dezember 2018, Brunnen Verkaufs- & Vertriebsmanagement St. Galler Verkaufs- & Vertriebs management Programm Nr Teil April 2017, St. Gallen 2. Teil Juni 2017, Davos Nr Teil Okt. 2017, St. Gallen 2. Teil Dezember 2017, Davos Nr Teil April 2018, St. a. Rh. 2. Teil Juli 2018, Brunnen Strategisches Verkaufsmanagement Nr April 2017, St. Gallen Nr Oktober 2017, St. Gallen Nr April 2018, Stein am Rhein Nr Oktober 2018, Brunnen 26

29 Key Account Management Nr Juni 2017, Davos Nr Dezember 2017, Davos Nr Juli 2018, Brunnen Nr Dezember 2018, Davos St. Galler Produktmanager Seminar Nr März 2017 Luzern (Mittwoch bis Freitag) Nr September 2017 Luzern (Mittwoch bis Freitag) Nr April 2018 Luzern (Mittwoch bis Freitag) Nr September 2018 Luzern (Mittwoch bis Freitag) Finanzmanagement St. Galler Finanzlehrgang Nr Teil August Teil Oktober 2017 Stein am Rhein / Horn, Bodensee Nr Teil Oktober Teil Dezember 2017 Horn, Bodensee / Luzern Nr Teil März Teil Mai 2018 Horn, Bodensee / Stein am Rhein Controlling Betriebswirtschaftliches Planspiel Nr Juli 2017, St. Gallen Nr Dezember 2017, St. Gallen Nr Juli 2018, St. Gallen Nr Dezember 2018, St. Gallen St. Galler Controller Programm Nr Teil August Teil Oktober Teil Dezember 2017 Stein am Rhein / Horn / St. Gallen Nr Teil Oktober Teil Dezember Teil Juli 2018 Horn / Luzern / St. Gallen Nr Teil März Teil Mai Teil Juli 2018 Horn /Stein am Rhein / St. Gallen Finanzielle Führung: Bilanz & Erfolgsrechnung souverän managen Nr August 2017 Stein am Rhein Nr Oktober 2017 Stein am Rhein Nr März 2018, Horn Finanzmanagement für Executives Nr Juni 2017, Davos Nr Dezember 2017, Davos Nr Juni 2018, St. Gallen Nr November 2018, Brunnen Operatives Controlling für Manager Nr April 2017, Horn Nr Oktober 2017, Horn Nr Dezember 2017, Luzern Nr Mai 2018, Stein am Rhein 27

30 Persönlichkeitsmanagement Persönliche Führungskompetenz Nr Teil Mai Teil Juli 2017 Horn, Bodensee / Flims Nr Teil September Teil Oktober 2017 Horn, Bodensee / Stein am Rhein Nr Teil Januar Teil März 2018 Horn, Bodensee / Flims Nr Teil Mai Teil Juli 2018 Horn, Bodensee / Flims Management-Kraft steigern Nr Teil März Teil Mai 2017 Stein am Rhein / Brunnen Nr Teil Juli Teil August 2017 Stein am Rhein / Brunnen Nr Teil November Teil Januar 2018 Luzern / Brunnen Nr Teil 26. Feb. 1. März Teil April 2018 Flims / Brunnen Nr Teil Juni Teil August 2018 Stein am Rhein / Brunnen Die effektive Führungspersönlichkeit Nr März 2017 Stein am Rhein Nr Juli 2017 Stein am Rhein Nr November 2017 Stein am Rhein Nr März 2018 Stein am Rhein Nr Juli 2018 Stein am Rhein Medientraining Nr Juli 2017, München Nr Dezember 2017, München Nr Juli 2018, München Nr Dezember 2018, München Leadership/Mitarbeiterführung Leadership Führungsprogramm Nr Teil April Teil Juni 2017 Luzern / St. Gallen Nr Teil August Teil September 2017 Stein am Rhein / Luzern Nr Teil Oktober Teil Dezember 2017 St. Gallen / Luzern Nr Teil 29. Jan. 1. Feb Teil März 2018 St. Gallen / Luzern Nr Teil April Teil Juni 2018 Luzern / St. Gallen 28

31 Rhetorik und Kommunikation Nr März 2017 Stein am Rhein Nr September 2017 Stein am Rhein Nr April 2018 Stein am Rhein Nr Oktober 2018 Stein am Rhein Leadership für Executives: Führung operativ erfolgreich umgesetzt Nr Mai 2017 Brunnen, Vierwaldstättersee Nr August 2017 Brunnen, Vierwaldstättersee Nr Januar 2018 Brunnen, Vierwaldstättersee Nr April 2018 Brunnen, Vierwaldstättersee Change-Management Nr März 2017, Arosa Nr September 2017, Arosa Nr März 2018, Davos Nr September 2018, Davos Leadership für Executives: Die Weichen in der Führung richtig stellen Nr März 2017 Stein am Rhein Nr Juli 2017 Stein am Rhein St. Galler Projektleiter Seminar Nr April 2017 Stein am Rhein (Mittwoch bis Freitag) Nr Oktober 2017 Stein am Rhein (Mittwoch bis Freitag) Nr April 2018 Stein am Rhein (Mittwoch bis Freitag) Nr November 2018 Stein am Rhein (Mittwoch bis Freitag) Nr November 2017 Luzern Nr Feb. 1. März 2018 Flims Nr Juni 2018 Stein am Rhein Detailprospekte bitte im Sekretariat bestellen oder downloaden im Internet. ( Inhouse: Alle Seminare können auch innerbetrieblich gebucht werden Tel. 0041(0)

32 International Seminars in English General Management Programs International Senior Management Program Lucerne London Boston No. E1117 part 1 June 19 23, 2017 part 2 September 4 7, 2017 part 3 November 6 10, 2017 Boston, USA / London / Boston, USA No. E1217 part 1 November 6 10, 2017 part 2 March 12 15, 2018 part 3 June 18 22, 2018 Boston, USA / London / Boston, USA No. E1118 part 1 June 11 15, 2018 part 2 September 10 13, 2018 part 3 November 12 16, 2018 Boston, USA / London / Boston, USA seminar language: Part 1: Lucerne (in German) or Boston in Nov., USA (in English) Part 2: London (in English) Part 3: Boston, USA (in English) International Junior Management No part 1 March 24 26, 2017 part 2 June 30 July 2, 2017 part 3 September 15 17, 2017 part 4 December 4 6, 2017 St. Gallen / Flims / Lucerne / Appenzell No part 1 September 15 17, 2017 part 2 December 1 3, 2017 part 3 March 9 11, 2018 part 4 July 2 4, 2018 Lucerne / Stein am Rhein / St. Gallen / Appenzell No part 1 March 9 11, 2018 part 2 July 6 8, 2018 part 3 September 28 30, 2018 part 4 December 3 5, 2018 St. Gallen / Flims / Lucerne / Appenzell Seminarsprache: part 1 3: in English part 4: in German or English Strategy Programs Strategy-Week Boston Strategy Week, Harvard Club of Boston, Boston Leadership Week, Harvard Club of Boston, Boston Finance Week, London School of Economics (LSE), London Asia Week, China Europe International Business School (CEIBS), Shanghai. No June 12 16, 2017 Boston, USA, Harvard Club No November 6 10, 2017 Boston, USA, Harvard Club No June 11 15, 2018 Boston, USA, Harvard Club No November 5 9, 2018 Boston, USA, Harvard Club Detailprospekte bitte im Sekretariat bestellen oder downloaden im Internet. ( 30

33 Asia-Week Shanghai No. A1117 May 15 19, 2017 Shanghai No. A1119 May 20 24, 2019 Shanghai Strategic & Marketing Management for Talents No March 24 26, 2017 St. Gallen (in English, Friday to Sunday) No September 29 October 1, 2017 St. Gallen (in English, Friday to Sunday) No February 9 11, 2018 St. Gallen (in English, Friday to Sunday) No March 9 11, 2018 St. Gallen (in English, Friday to Sunday) No September 7 9, 2018 St. Gallen (in English, Friday to Sunday) Financial Programs Financial Management for Talents No March 10 12, 2017 St. Gallen (in English, Friday to Sunday) No September 15 17, 2017 Lucerne (in English, Friday to Sunday) No March 23 25, 2018 St. Gallen (in English, Friday to Sunday) No September 28 30, 2018 Lucerne (in English, Friday to Sunday) Leadership Programs Leadership-Week Boston No June 19 23, 2017 Boston, USA No November 13 17, 2017 Boston, USA No June 18 22, 2018 Boston, USA No November 12 16, 2018 Boston, USA Finance-Week London No March 13 16, 2017 London, School of Economics No September 4 7, 2017 London, School of Economics No March 12 15, 2018 London, School of Economics No September 10 13, 2018 London, School of Economics Leadership for Talents No June 30 July 2, 2017 Flims (in English, Friday to Sunday) No December 1 3, 2017 Stein am Rhein (in English, Friday to Sunday) No July 6 8, 2018 Flims (in English, Friday to Sunday) 31

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35 St. Galler Business School Die St. Galler Business School Die St. Galler Business School im Überblick 9 Seminarübersicht MBA-, Master- und Diplomausbildungen 33 Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 45 Ein- und Ausblicke 49 Digitalisierung und Führung Knut Bleicher In Memoriam 69 Diplomarbeiten, Interviews und Referenzen 93 SGBS Inhouse-Seminare & Consulting

36 MBA-, Master- & Diplomausbildungen Für Führungskräfte mit Erfahrung SGBS Ausbildungs-Pyramide Monate Akademische MBA-Programme MBA in Integrated Management European Multicultural MBA International Executive MBA Monate Master- & Diplomstudienprogramme SGBS Master of Management St. Gallen Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS SGBS Master of Entrepreneurship St. Gallen 6-12 Monate General Management Diplom SGBS Generalisten- & Spezialisten-Diplome Dipl. Marketingleiter/in SGBS Dipl. Verkaufsleiter/in SGBS Dipl. Finanzleiter/ in SGBS Leadership- & HRM- Diplom SGBS Dipl. Controller/in SGBS Dipl. Consultant SGBS 3-12 Monate SGBS International Senior Management Zertifikat SGBS Junior Management Zertifikat St. Gallen SGBS Marketing & Vertriebs- Zertifikat St. Gallen Management-Zertifikate SGBS Finanz- management- Zertifikat St. Gallen SGBS Produkt- management- Zertifikat St. Gallen SGBS Projekt- management- Zertifikat St. Gallen offene, überbetriebliche Managementseminare SGBS Leadership- Zertifikat St. Gallen SGBS Entrepre- neurship- Zertifikat St. Gallen «Berufsbegleitende Diplomstudiengänge mit Abschluss innerhalb von 6-36 Monaten - anpassbar auf das individuelle Zeitbudget ein einzigartiger Mix aus Seminarbesuchen, Kolloquien, Fernstudium und Projektarbeit. Upgrade-Möglichkeit besuchter Seminare, Zertifikats- oder Diplomstudiengänge bis hin zu einem akademischen Abschluss.» 34

37 Termine Diplomstudiengänge Studiengang 9. Januar Studiengang 10. April Studiengang 10. Juli Studiengang 9. Oktober : Termine analog Nr. CA August 2017 Nr. CA Februar 2018 Nr. CA August Studieneintrittstermine Prüfungsvorbereitungswoche Campus-Woche Diplom-Prüfungstermine Nr. P August 2017 Nr. P Februar 2018 Nr. P August 2018 Übersicht Diplomstudiengänge Master of Business Administration (MBA) in Integrated Management * International Executive MBA * SGBS Master of Management St. Gallen * Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS * SGBS Master of Entrepreneurship St. Galler Nachfolger Programm * General Management-Diplom SGBS * Dipl. Marketingleiter/in SGBS * Dipl. Verkaufsleiter/in SGBS * Dipl. Finanzleiter/in SGBS * Dipl. Controller/in SGBS * Leadership- & Human Resources Management Diplom SGBS * Dipl. Consultant SGBS * Diplomfeier Termine European Multicultural Integrated Management Program (MBA), Cracow * 22. September 2017 St. Gallen 21. September 2018 St. Gallen * Verlangen Sie die Detailprogramme oder das Gesamtprogramm zu unseren Diplomausbildungen. 35

38 Master-Diplome St. Gallen Master-Diplome St. Gallen Master-Diplome St. Gallen Die Diplomlehrgänge der St.Galler Business School Anspruchsvolle und praxisnahe Aus- & Weiterbildung Diplomabschluss SGBS Basierend auf dem bewährten St.Galler Management-Konzept Unter wissenschaftlicher Leitung Die Diplomlehrgänge der St.Galler Business School Anspruchsvolle und praxisnahe Aus- & Weiterbildung Diplomabschluss SGBS Basierend auf dem bewährten St.Galler Management-Konzept Unter wissenschaftlicher Leitung Die Diplomlehrgänge der St.Galler Business School Anspruchsvolle und praxisnahe Aus- & Weiterbildung Diplomabschluss SGBS Basierend auf dem bewährten St.Galler Management-Konzept Unter wissenschaftlicher Leitung Master-Diplome St. Gallen Master-Diplome St. Gallen Master-Diplome St. Gallen Die Diplomlehrgänge der St.Galler Business School Anspruchsvolle und praxisnahe Aus- & Weiterbildung Diplomabschluss SGBS Basierend auf dem bewährten St.Galler Management-Konzept Unter wissenschaftlicher Leitung Die Diplomlehrgänge der St.Galler Business School Anspruchsvolle und praxisnahe Aus- & Weiterbildung Diplomabschluss SGBS Basierend auf dem bewährten St.Galler Management-Konzept Unter wissenschaftlicher Leitung Die Diplomlehrgänge der St.Galler Business School Anspruchsvolle und praxisnahe Aus- & Weiterbildung Diplomabschluss SGBS Basierend auf dem bewährten St.Galler Management-Konzept Unter wissenschaftlicher Leitung Master-Diplome St. Gallen Master-Diplome St. Gallen Master-Diplome St. Gallen Die Diplomlehrgänge der St.Galler Business School Anspruchsvolle und praxisnahe Aus- & Weiterbildung Diplomabschluss SGBS Basierend auf dem bewährten St.Galler Management-Konzept Unter wissenschaftlicher Leitung Die Diplomlehrgänge der St.Galler Business School Anspruchsvolle und praxisnahe Aus- & Weiterbildung Diplomabschluss SGBS Basierend auf dem bewährten St.Galler Management-Konzept Unter wissenschaftlicher Leitung Die Diplomlehrgänge der St.Galler Business School Anspruchsvolle und praxisnahe Aus- & Weiterbildung Diplomabschluss SGBS Basierend auf dem bewährten St.Galler Management-Konzept Unter wissenschaftlicher Leitung Alumni-Jahrbuch 2017 St. Galler Business School DIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER/INNEN 2017 Übersicht Zertifikats-Studiengänge SGBS Junior Management- Zertifikat St. Gallen * SGBS International Senior Management- Zertifikat St. Gallen * SGBS Finanzmanagement- & Controlling-Zertifikat St. Gallen * General Management- Diplom SGBS Studienbeginne: 9. Januar April Juli Oktober 2017 St. Galler Business School Studienbeginne: 9. Januar April Juli Oktober 2017 St. Galler Business School DIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER/INNEN 2017 St. Galler Business School Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS DIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER/INNEN 2017 SGBS Master of Management St.Gallen Studienbeginne: 9. Januar April Juli Oktober 2017 SGBS Marketing- & Vertriebsmanagement-Zertifikat St. Gallen * SGBS Produktmanagement- Zertifikat St. Gallen * SGBS Leadership-Zertifikat St. Gallen * DIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER/INNEN 2017 Dipl. Marketingleiter/in SGBS Studienbeginne: 9. Januar April Juli Oktober 2017 St. Galler Business School DIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER/INNEN 2017 Dipl. Verkaufsleiter/in SGBS Studienbeginne: 9. Januar April Juli Oktober 2017 St. Galler Business School DIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER/INNEN 2017 Leadership- & Human Resources Management-Diplom SGBS SGBS Projektmanagement- Zertifikat St. Gallen * Studienbeginne: 9. Januar April Juli Oktober 2017 St. Galler Business School DIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER/INNEN 2017 Upgrading: Für sämtliche Diplomstudiengänge können bereits besuchte Seminare der SGBS angerechnet werden. Telefon 0041 (0) Telefax 0041 (0) diplome@sgbs.ch Internet Studienbeginne: 9. Januar April Juli Oktober 2017 Dipl. Consultant SGBS St. Galler Business School DIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER/INNEN 2017 Studienbeginne: 9. Januar April Juli Oktober 2017 Dipl. Finanzleiter/in SGBS St. Galler Business School DIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER/INNEN 2017 Studienbeginne: 9. Januar April Juli Oktober 2017 Dipl. Controller/in SGBS * Verlangen Sie die Detailprogramme oder das Gesamtprogramm zu unseren Diplomausbildungen. 36

39 Master of Business Administration (MBA) in Integrated Management 2017 upgrades your perspective. Nr Studiengang Studienbeginn: 9. Januar 2017 Nr Studiengang Studienbeginn: 10. April 2017 Nr Studiengang Studienbeginn: 10. Juli 2017 Nr Studiengang Studienbeginn: 9. Oktober Nr Studiengang Studienbeginn: 8. Januar 2018 Nr Studiengang Studienbeginn: 9. April 2018 Nr Studiengang Studienbeginn: 9. Juli 2018 Nr Studiengang Studienbeginn: 8. Oktober 2018 Konzeption Zielsetzung des berufsbegleitenden MBA-Studienganges ist es, Führungskräften Management- und Betriebswirtschaftswissen in konzentrierter Form zu vermitteln sowie die sozial-kommunikative Kompetenz und Umsetzungsfähigkeit für praktische Unternehmenssituationen zu stärken. Zugelassen sind Kandidaten/innen mit einem postsekundären Bildungsabschluss oder gleichwertigen Qualifikationen aufgrund Praxiserfahrung bzw. einem Innehaben einer Position, in welcher üblicherweise ein akademischer Bildungsabschluss vorausgesetzt wird. Der akademische Studiengang «Master of Business Administration (MBA) in Integrated Management» wird von der Alpen-Adria Universität Klagenfurt in Zusammenarbeit und Kooperation mit der St. Galler Business School angeboten. Das MBA Programm vermittelt innerhalb von 2 Jahren State-of-the-Art-Wissen über sämtliche relevanten und praktisch umsetzbaren Managementthemen wie Strategie, Marketing, Verkaufsmanagement, Controlling, Leadership, Change Management und Führungskompetenz. Das Programm konzentriert sich dabei inhaltlich auf eine integrative Darstellung der Wechselwirkungen im Managementgefüge und bezweckt insbesondere auch die Verbindung von Hard- und Softfacts. Studiengebühr*: CHF * zzgl. 8 % MwSt. Wichtigste Leitschnur hierfür ist das St. Galler Konzept «Integriertes Management». 37

40 Teilnehmer/innen Zielsetzung Der berufsbegleitende vornehmlich in deutsch gehaltene akademische Studiengang «Master of Business Administration (MBA) in Integrated Management» richtet sich an Führungskräfte, die einen akademischen Abschluss anstreben. Zielgruppe Leistungsorientierte Führungskräfte, Spezialisten und Praktiker, die sich eine umfangreiche, fachübergreifende, praxis- und managementorientierte integrative Betriebswirtschaftsausbildung aneignen wollen, um den Voraussetzungen für die Ausübung anspruchsvoller unternehmerischer Aufgaben gerecht zu werden und den Unternehmenserfolg durch fachliche Flexibilität abzusichern Kernpotenziale zu entwickeln, aus denen sich neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben und mit Zahlen souverän so zu steuern, dass ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich ist souveräne Führungskompetenzen und Qualifikationen zu entwickeln und so das persönliche Führungs- und Persönlichkeitsrepertoire zu optimieren schwierige Entscheidungssituationen in komplexen Situationen zu trainieren Etappenweise Studieren Interessenten, welche sich erst zu einem späteren Zeitpunkt definitiv für die Teilnahme am Studiengang entscheiden wollen, ist auch ein etappenweises Vorgehen zur Erbringung der Studienleistung offen bedingt durch die Upgrade- Möglichkeit sämtlicher Zertifikate und Diplomstudiengänge der St. Galler Business School. Sie haben die Möglichkeit, in einem ersten Schritt und im Sinne eines Grundstudiums die Ausbildung «Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS» zu absolvieren und darauf aufbauend die weiteren notwendigen Studienleistungen zum «Master of Business Administration (MBA) in Integrated Management» zu erbringen, wobei Ihnen 50% an die Gesamtstudienleistung angerechnet wird. Auch ein «Studienstart» durch Besuch einzelner Seminare ist möglich dies aufgrund der Anrechenbarkeit vieler Seminare der St. Galler Business School an dieses MBA Programm (bis zu max. 60 ECTS Punkte, 50% der Studienleistung). Prüfungen Die Teilnehmer/innen haben schriftliche Teilprüfungen sowie eine kommissionelle mündliche Schlussprüfung zu absolvieren. Darüber hinaus ist sowohl eine schriftliche Seminararbeit als auch eine Master Thesis zu verfassen, zu präsentieren und in einer Defensio fachlich zu verteidigen. die eigene Effektivität und Effizienz im operativen Tagesgeschäft zu optimieren fundiertes Wissen über Gestaltung, Entwicklung und Veränderung von Unternehmen in Richtung Business Excellence und moderner Organisationskonzepte zu erlangen. Networking Im Rahmen der Teilnahme an den Seminarblöcken werden Sie eine Vielzahl von Studienteilnehmern kennen lernen. So haben Sie die Möglichkeit, ein sehr grosses, branchenübergreifendes Netzwerk aufzubauen. 38

41 Zulassung Anrechnungsmöglichkeiten Zeitlich Zulassung Voraussetzung für die Zulassung ist (1) Hochschulabschluss bzw. postsekundärer Bildungsabschluss bzw. (2) Gleichzuhaltende Qualifikationen können nur in Verbindung mit einem bestimmten Ausmass an Praxiserfahrung oder bei Innehaben einer Position, in der üblicherweise ein akademischer Bildungsabschluss vorausgesetzt wird, anerkannt werden. Im Detail lauten die Regelungen wie folgt: (2.1) Allgemeine Universitätsreife, der Nachweis von 3 Jahren Berufserfahrung und aktueller Führungsverantwortung oder Ein Studienbeginn ist jederzeit jeweils auf den Beginn eines Quartales möglich. (2.2) eine abgeschlossene Berufsausbildung bzw. der Abschluss einer berufsbildenden mittleren Schule sowie Nachweis von mindestens fünf Jahren Berufserfahrung und aktueller Führungsverantwortung Nach Eingang Ihrer Bewerbung zur Zulassung erfolgt ein Eintrittsgespräch mit dem Ziel, die fachlichen, erfahrungsmässigen und personalen Qualifikationen und persönlichen Ausbildungsziele zu ermitteln. Die Diplomkommission entscheidet anschliessend über Ihre Zulassung. Die Erfüllung der genannten Eingangsvoraussetzungen, bereits besuchte Seminare oder Abschlüsse der St. Galler Business School begründen nicht das Recht, in den Studiengang tatsächlich aufgenommen zu werden. Anrechnungsmöglichkeiten Bereits absolvierte Seminare und Studienleistungen (Zertifikatsprogramme, Diplomstudiengänge, Seminare) der St. Galler Business School können angerechnet werden (bis max. 50 % der zu erbringenden Gesamtstudienleistung). Akademischer Abschluss Absolventinnen und Absolventen des Universitätsstudienganges, welche die Ausbildung mit positiver Gesamtbewertung abgeschlossen haben, wird der akademische Titel «Master of Business Administration (Integriertes Management)» / «MBA (Integriertes Management)» der Universität Klagenfurt verliehen. Wissenschaftliche Leitung Der Studiengang steht unter der wissenschaftlichen Leitung von: Prof. Dr. Robert Neumann 39

42 Master of Business Administration (MBA) in Integrated Management Studienstart jeweils quartalsweise möglich Beispiel: Studienbeginn 9. Oktober 2017 Voraussetzung: Allgemeiner Bildungsnachweis & Praxis, bestehende SGBS-Diplome und Seminare werden angerechnet (bis zu max. 60 ECTS-Punkte). Insgesamt sind 120 ECTS-Punkte zu erbringen. Beginn Oktober 2017 (Beispiel) Seminare Strategische Unternehmensführung 4 Tage Struktur- & Prozessmanagement 4 Tage Marketing Management* (2 Teile) 8 Tage St. Galler Finanzlehrgang* (2 Teile) 8 Tage Change Management & HRM (2 Teile) 7 Tage Leadership & Rhetorik (3 Teile) 11 Tage Unternehmensplanspiel 3 Tage Case Study Trip 3 Tage Studienaufenthalt London 5 Tage Mt 9/10 Sept/Okt 2017 Mt 11/12 Nov/Dez 2017 Mt 1/2 Jan/Feb 2018 Mt 3/4 Mär/Apr 2018 Mt 5/6 Mai/Juni 2018 Mt 7/8 Juli/Aug 2018 Mt 9/10 Sept/Okt 2018 Mt 11/12 Nov/Dez 2018 Mt 1/2 Jan/Feb 2019 Mt 3/4 Mär/Apr 2019 Mt 5/6 Mai/Juni 2019 Mt 7/8 Juli/Aug 2019 Fernstudienmodule* / Selbststudium 1 Allgemeines Management 2 Strategisches Management Struktur- und 3 Prozessmanagement 4 Marketing Management 5 Verkaufserfolg 6 Financial Basics 7 Controlling 8 Effektive Mitarbeiterführung 9 Sich selbst managen * u.a. im Rahmen der Ausbildung zum «Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS». Kolloquien, jeweils Fr. / Sa. (3 zu 2 Tagen) Management Kongresse Master Thesis Feedback Zwischenprüfung 18. August 2018 Defensio 17. August 2019 Diplomfeier 20. September 2019 Beispiel: Diplomfeier 20. September

43 International Executive MBA 2017 upgrades your perspective. Nr Studiengang Studienbeginn: 9. Januar 2017 Nr Studiengang Studienbeginn: 10. April 2017 Nr Studiengang Studienbeginn: 10. Juli 2017 Nr Studiengang Studienbeginn: 9. Oktober Nr Studiengang Studienbeginn: 8. Januar 2018 Nr Studiengang Studienbeginn: 9. April 2018 Konzeption Der postgraduale akademische Studiengang «International Executive MBA» wird von der Alpen-Adria Universität Klagenfurt in Zusammenarbeit und Kooperation mit der St. Galler Business School angeboten. Die auf 2 Jahre angelegte berufsbegleitende international orientierte Ausbildung 120 ECTS Punkte, 4 Semester ist spezifisch auf die Situation von Führungskräften in höheren und obersten Positionen mit vorhandenem Hochschulabschluss zugeschnitten. Die Ausbildung kann aufgrund des modularen Aufbaus des universitären Studiengangs (die ca. 20 zu besuchenden Seminare werden pro Jahr i. d. R. 2-3mal angeboten) in zeitlicher Hinsicht sehr individuell ausgestaltet werden die Dauer und die Themenabfolge Ihres Studiums bestimmen Sie in Absprache mit der Studienleitung somit weitgehend selbst. Das akademische Studium umfasst insgesamt ca. 20 Seminare zu je 3-5 Tagen, Selbststudium, 4 Fernstudienmodule, eine Projektarbeit sowie Master Thesis mit anschliessender Defensio. Nr Studiengang Studienbeginn: 9. Juli 2018 Nr Studiengang Studienbeginn: 8. Oktober 2018 Studiengebühr*: CHF * zzgl. 8 % MwSt. 41

44 Teilnehmer/innen Zielsetzung Das berufsbegleitende deutsch-englischsprachige «International Executive MBA» Programm richtet sich an obere und oberste Entscheidungsträger, High-Potentials, Future Leaders und höhere Stabsmitarbeiter/innen, welche sich eine fachübergreifende, managementorientierte Betriebswirtschaftsausbildung mit dem Schwerpunkt «Internationales Management» aneignen wollen. Die Bewerber/ innen legen dabei Wert auf eine Top- Managementausbildung auf höchstem Niveau und wissenschaftlicher Grundlage, welche zudem auch Ansätze US-amerikanischer und asiatischer Schulen mit dem renommierten St. Galler Ansatz kombiniert und neben fachlichen auch soziale Kompetenzen bei maximaler Praxisnähe in den Vordergrund stellt. Sie wollen dabei den Herausforderungen von Managementpositionen in einer vernetzten internationalisierten Wirtschaft entsprechen aus dem Wissen über Gesamtzusammenhänge internationaler Geschäftstätigkeiten entsprechende Konzepte, Strategien und operative Umsetzungsmöglichkeiten zum Aufbau und zur Absicherung von Marktund Gewinnpositionen simulieren, trainieren und anwenden Kompetenzen der Betriebswirtschaft mit denen des Internationalen Managements vertiefen und Veränderungen im Umfeld von Markt, Wettbewerb und Technologie zur Umsetzung neuer Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsprozesse im internationalen Kontext nicht nur frühzeitig erkennen lernen, sondern auch Change Management bewusst einsetzen können State-of-the-Art-Wissen im Cross Cultural-Management und dem Management of Diversity konstruktiv kritisch hinterfragen und eigene Erfahrungen reflektieren Erfolgskriterien internationaler «Merger and Acquisitions»-Aktivitäten kennen und über erprobtes Handwerkzeug des Finanzmanagements und Controllings verfügen eine Erweiterung Ihrer Fach- und Methoden- sowie Ihrer sozial-kommunikativen Managementkompetenz erlangen. Etappenweise Studieren Interessenten, welche sich erst zu einem späteren Zeitpunkt definitiv für die Teilnahme am Studiengang entscheiden wollen, ist auch ein etappenweises Vorgehen zur Erbringung der Studienleistung offen bedingt durch die Upgrade- Möglichkeit sämtlicher Zertifikate und Diplomstudiengänge der St. Galler Business School. Sie haben die Möglichkeit, in einem ersten Schritt und im Sinne eines Grundstudiums die Ausbildung «SGBS International Senior Management Zertifikat» zu absolvieren und darauf aufbauend die weiteren notwendigen Studienleistungen zum «International Executive MBA» zu erbringen, wobei Ihnen 50% an die Gesamtstudienleistung angerechnet wird. Auch ein «Studienstart» durch Besuch einzelner Seminare ist möglich dies aufgrund der Anrechenbarkeit vieler Seminare der St. Galler Business School an dieses MBA Programm (bis zu max. 60 ECTS Punkte). 42

45 Zulassung Anrechnungsmöglichkeiten Zeitl Networking Im Rahmen der Teilnahme an den Seminarblöcken werden Sie eine Vielzahl von Studienteilnehmern kennen lernen. So haben Sie die Möglichkeit, ein sehr grosses, branchenübergreifendes Netzwerk aufzubauen. Ausbildungsstandorte Der Studiengang wird an verschiedenen Ausbildungs-Standorten in Europa (St. Gallen, London, Wien, Klagenfurt), USA (Boston) und Asien (Shanghai) durchgeführt. Maximaler Qualitätsanspruch Eine maximale Aktualität, ein Höchstmass an Praxisnähe und wissenschaftliche Fundiertheit der Lehrinhalte stehen im Vordergrund. Höchste fachliche wie didaktische Qualität der Dozenten und strenge Auswahl der Studierenden gehören dazu. Der Dozentenstab umfasst in Forschung und Lehre ausgewiesene Hochschullehrer/innen, Trainer/innen, Top-Führungskräfte aus der Wirtschaft, Fachexperten aus dem Consulting- Bereich und erfolgreiche Unternehmer/innen, die über eine langjährige Praxis- und Lehrerfahrung in der internationalen Management-Aus- und Weiterbildung verfügen. Didaktik Die Vermittlung der Lehrinhalte erfolgt zu grossem Teil in englischer Sprache in Form von internationalen Seminaren, Trainings, Workshops, Fernstudienmodulen, Kolloquien, Fallstudien, Simulationen, moderierten Diskussionsrunden und Managementforen. Die Studierenden haben schriftliche Teilprüfungen sowie eine kommissionelle mündliche Schlussprüfung zu absolvieren (Deffensio). Darüber hinaus ist sowohl eine schriftliche Seminararbeit als auch eine Master Thesis zu verfassen, zu präsentieren und im Rahmen der Defensio fachlich zu verteidigen. Management Seminare, Auslandseminare Literatur-Inputs, Selbststudium, Fallbearbeitung und Case Studies Umsetzungsvorbereitung im Rahmen von Workshops (Kolloquien) Einzelarbeit und Gruppenübungen Seminararbeit, Supervision, Master Thesis Study Trips, Exkursionen Zulassung Die Eingangsvoraussetzungen zu diesem universitären Studiengang sind wie folgt definiert: (1) Abgeschlossener Hochschulabschluss bzw. postsekundärer Bildungsabschluss und (2) Nachweis von 10 Jahren Berufserfahrung und aktueller Führungsverantwortung in einer höheren Führungsposition und (3) Nachweis fundierter Englischkenntnisse. Nach Eingang Ihrer Bewerbung zur Zulassung erfolgt ein Eintrittsgespräch mit dem Ziel, die fachlichen, erfahrungsmässigen und personalen Qualifikationen und persönlichen Ausbildungsziele zu ermitteln. Die Diplomkommission entscheidet anschliessend über Ihre Zulassung. Die Erfüllung der genannten Eingangsvoraussetzungen, bereits besuchte Seminare oder Abschlüsse der St. Galler Business School begründen nicht das Recht, in den Studiengang tatsächlich aufgenommen zu werden. 43

46 International Executive MBA Studienstart jeweils quartalsweise möglich Beispiel: Studienbeginn 9. Oktober 2017 Voraussetzung: Hochschulstudium; bestehende SGBS-Diplome und Seminare werden angerechnet (bis zu max. 60 ECTS-Punkte). Beginn Oktober 2017 (Beispiel) Seminare Strategisches Management für Executives (2 Teile) 8 Tage Strategy-Week Boston * 5 Tage Leadership-Week Boston * 5 Tage Finance-Week London * 5 Tage Asia-Week Shanghai * 5 Tage Finanzmanagement 4 Tage Leadership Maturity (2 Teile) 7 Tage Produkt- & Projektmgmt. (2 Teile) 6 Tage Case Study Trip 3 Tage Management-Simulator 3 Tage Change Management & Organizational Behaviour (2 Teile) 8 Tage Fernstudienmodule* / Selbststudium 1 Integrated Management 2 Strategic Management 3 Marketing Management 4 International Management Mt 9/10 Sept/Okt 2017 Mt 11/12 Nov/Dez 2017 Mt 1/2 Jan/Feb 2018 Mt 3/4 Mär/Apr 2018 Mt 5/6 Mai/Juni 2018 Mt 7/8 Juli/Aug 2018 Mt 9/10 Sept/Okt 2018 Mt 11/12 Nov/Dez 2018 Mt 1/2 Jan/Feb 2019 Mt 3/4 Mär/Apr 2019 Mt 5/6 Mai/Juni 2019 Mt 7/8 Juli/Aug 2019 Zusatzmodule als Alternative zu Seminaren Modul 1 6 Module Strategie/Marketing/ Controlling Kolloquien, jeweils Fr. / Sa. (2 zu 2 Tagen) Projektarbeit Management Kongresse Master Thesis Feedback Zwischenprüfung 18. August 2018 Defensio 17. August 2019 Diplomfeier 20. September 2019 * u.a. im Rahmen der Zertifikatsausbildung «SGBS International Senior Management Zertifikat». Beispiel: Diplomfeier 20. September

47 St. Galler Business School Die St. Galler Business School Die St. Galler Business School im Überblick 9 Seminarübersicht MBA-, Master- und Diplomausbildungen 33 Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 45 Ein- und Ausblicke 49 Digitalisierung und Führung Knut Bleicher In Memoriam 69 Diplomarbeiten, Interviews und Referenzen 93 SGBS Inhouse-Seminare & Consulting

48 Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 2016 Baltisberger Karsten Berg Christoph Beyer Harald Mag. Brakmann Thomas C. Brücker Christian Harald Beyer Treasury Erste Abwicklungsanstalt DE Düsseldorf Buchmann Andy Corvaglia Alessandro Dankesreiter Thomas Fink Nathan Foley Stephen Markus Schätzle Global Sales Manager Upofloor OY (Member of the Kährs Group) FI-Finnland Fox Sven Genstorfer Jörg Dr. med. Haft Dirk Dr. Hell Carolin Hildebrandt Markus Andy Buchmann Head of Presales, Project Manager & Consultant YAVEON AG DE-Köln Hirsch Nadja Hofmann Michael Jungbluth Denis Klein Thomas Langfort Christoph Oliver Rechsteiner Senior Partner/Regionalleiter Mitglied der Geschäftsleitung Universal-Job AG CH-Winterthur 46

49 Meindl Andreas Metz Michaela Dr. Meuwly Serge Meyer Stefan Mohri Thilo Dr. Dirk Haft Vorstand, WITTENSTEIN SE Walter-Wittenstein-Str. 1 DE Igersheim Moormann Annette Nürnberger Stefan Nützel Helmut Bernard Petersen Lennart Rechsteiner Oliver Willi Schürrle MBA, Knauf Gips KG Verkaufsleitung SÜD Sparte Putz und Fassade DE Iphofen Reiter Elke Dr. Schätzle Markus Schnauss Martin Dr. Schönher Thomas Schumacher Jörg Andreas Meindl Head of International Sales Seeberger GmbH DE Ulm Schürrle Willi Schwalbach Dorothea Strauß Simon von Minnigerode Volker 47

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51 St. Galler Business School Die St. Galler Business School Die St. Galler Business School im Überblick 9 Seminarübersicht MBA-, Master- und Diplomausbildungen 33 Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 45 Ein- und Ausblicke 49 Digitalisierung und Führung Knut Bleicher In Memoriam 69 Diplomarbeiten, Interviews und Referenzen 93 SGBS Inhouse-Seminare & Consulting

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53 St. Galler Business School Ein- und Ausblicke Digitalisierung und Führung Knut Bleicher In Memoriam 69 51

54 Industrie 4.0 Hype, Schreckgespenst und echte Chance Von Christian Abegglen 22. Mai 2016 In Industrieökonomisches, Kapitalistisches, Unternehmerisches Die Digitalisierung der Wirtschaft und ihrer Geschäftsmodelle schreitet mit grossen Schritten voran. «Industrie 4.0» ist zumindest im deutschsprachigen Europa in aller Munde, mancherorts fast schon inflationär in Gebrauch. Unabhängig von Letzterem und der Tatsache, dass nicht alles Gold ist, was glänzt, und nicht alles «4.0» ist, wo «4.0» postuliert wird: Völlig zweifelsfrei steckt in der im Kern informationstechnologischgetriebenen Entwicklung gerade für hochentwickelte Volkswirtschaften mit tendenziell hochwertiger Wertschöpfung enormes Potenzial. Die Möglichkeiten der Vernetzung mitunter in Echtzeit und bei Weitem nicht nur in der Fertigung sowie die zunehmende Verschmelzung von realer und virtueller Welt über cyber-physische Systeme sorgen für völlig neue Individualisierungs- und Wertschöpfungspotenziale, insbesondere auf dem Gebiet der Spitzen- und Hochtechnologien. Auch ausserhalb des Industriesektors verändern sich die Dinge teilweise disruptiv. Und genau diese neuen Möglichkeiten und Kräfte generieren neben Chancen gleichzeitig Anpassungsbedarfe, um Potenziale tatsächlich in Erfolg ummünzen zu können auf volkswirtschaftlicher als auch betriebswirtschaftlicher sowie mitunter individueller Ebene. Auch das ist unbestritten. Ich werde es unterlassen, mich zum Wahrsager aufzuschwingen. Die Zukunft kann nicht gewusst werden, sie lässt sich nicht hintergehen. Aber sie muss auch nicht ertragen werden, sondern lässt sich gestalten. Und man kann sie sehr wohl verschlafen und schon gar nicht gewinnen, wenn man denjenigen Glauben schenkt und das Feld überlässt, die allzu rosige oder allzu dunkle Bilder von ihr zeichnen. Und vor genau diesem Hintergrund sorgen mich an der aktuellen Befassung mit dem Thema «Industrie 4.0» wenigstens zwei Dinge: Erstens auf volkswirtschaftlicher Ebene die zum Teil völlig überzogenen und haltlosen Spekulationen bzw. gar Behauptungen hinsichtlich der zu erwartenden Beschäftigungseffekte. Zweitens auf unternehmerischer Ebene das teilweise starre Festhalten an tradierten Führungs- und Managementansätzen, die in einer zunehmend komplexen und digitalisierten Welt immer weniger tauglich sind. Zum ersten Punkt: Es ist absolut nicht so, dass man keine Vorstellungen entwickeln sollte von möglichen Zukünften, und es braucht auf dem unsicheren Gang in die eine Zukunft, die es dann sein wird, auch einen Plan, an dem man sein Handeln ausrichten kann. Insofern ist es wunderbar, dass es Visionen und Bilder auch für die «Industrie 4.0»-Zukunft gibt (siehe zum Beispiel: Zukunftsbild «Industrie 4.0», Bundesministerium für Bildung und Forschung, 2014 [1]). Sinnvoll weiterhin praxisorientierte Hilfestellungen, die gerade kleinere und mittlere Unternehmen ansprechen und ihnen Orientierung bieten (zum Beispiel: Leitfaden Industrie 4.0 Orientierungshilfe zur Einführung in den Mittelstand, VDMA et al., 2015 [2] leider exklusiv für VDMA-Mitglieder. Eine 52

55 frei zugängliche Kurzvorstellung hier [3]). Richtig interpretiert nämlich als möglich erachtete Potenziale, um die jedoch gerungen werden muss sind auch Abschätzungen zu Effekten auf Produktivität und Wachstum durchaus zulässig und stiften Orientierungsnutzen (siehe zum Beispiel: Industrie 4.0 Volkswirtschaftliches Potenzial für Deutschland, BITKOM/Fraunhofer IAO, 2014 [4]). Aber wie gesagt: niemand kann sagen, was sein wird. Gleichzeitig ist jedoch offenkundig: Potenziale für eine gute Zukunft sind in Deutschland vorhanden. Die starke industrielle Basis stellt einen idealen Nährboden für eine evolutionäre Weiterentwicklung der Wertschöpfung in Richtung «Industrie 4.0» dar. Absolut fehl am Platz sind allerdings methodisch zweifelhafte Studien wie etwa die des World Economic Forum (siehe: The Future of Jobs. Global Challenge Insight Report, World Economic Forum, 2016 [5]), wonach «Industrie 4.0» netto Jobs in Millionenhöhe vernichten wird. Nicht dass man diesbezüglich unschöne Prognosen ignorieren oder erst gar nicht stellen sollte. Allerdings kommt es immer noch auf die Qualität und Seriosität an. Und es ist schon erstaunlich um bei dem Beispiel der Studie des WEF zu bleiben mit welch beachtlicher Medienresonanz damit insbesondere diejenigen munter gemacht werden, die schon wieder das Gespenst des personalsparenden technischen Fortschritts in menschenleeren Fabrikhallen herumspuken sehen. Entschuldigung: ein «running gag» mittlerweile. Was hat man nicht alles für Schwarzmalerei betrieben, als die Industrieroboter quasi als Paradebeispiel von Job-Vernichtern Einzug in die Montagehallen fanden. Immer wenn neue Technologien vor der Haustür stehen, sieht man das Gespenst, die Angst geht um. Und kaum Beachtung finden in dieser Situation Untersuchungen, die weniger gruselige Geschichten zu erzählen haben und auf sachliche Differenzierung setzen. So gehen etwa das IAB und auch das iw Köln nicht davon aus, dass «Industrie 4.0» ein Beschäftigungskiller sein, sondern allenfalls den bereits seit langem stattfindenden strukturellen Wandel der Arbeitswelten insbesondere die Entwertung von Routinen beschleunigen wird (siehe: Folgen der Digitalisierung für die Arbeitswelt, IAB-Forschungsbericht 11/2015 [6] sowie Beschäftigungseffekte der Digitalisierung, IW-Trends 3/2015 [7]). Unter dem Strich kann die Digitalisierung diesen Erhebungen nach klar als Chance für Erhalt von Wohlstand und Beschäftigung gesehen werden. In diese Richtung weist als weiteres Beispiel eine Untersuchung der Boston Consulting Group, die Deutschland als Profiteur von «Industrie 4.0 hinsichtlich Beschäftigungseffekten ansieht (siehe: Industry 4.0 The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries, The Boston Consulting Group, 2015 [8]). Ebenso stimmt eine von Roland Berger an der Hannover Messe präsentierte Studie (siehe: The Industrie 4.0 transition quantified, Roland Berger GmbH, 2016) [9] optimistisch, welche unter dem Strich keine Arbeitsplatzverluste sieht. Diese Studien fanden natürlich deutlich weniger öffentliche Aufmerksamkeit als die rund um das Davoser Weltwirtschaftsforum platzierte Studie des WEF. Logisch: Mit Hiobsbotschaften gewinnt man Aufmerksamkeit. 53

56 Natürlich gibt es die berühmte Glaskugel nicht, die vorliegenden Abschätzungen schwanken denn auch zwischen «minus mehrere Millionen Arbeitsplätze» und «beachtlich positiven Netto-Effekten». Wie dem auch sei: Nicht dass es keine potenziell beschäftigungsgefährdenden Effekte von «Industrie 4.0» gibt. Klar werden traditionelle Jobs in der Industrie verloren gehen, durch andere neue Arbeitsplätze aber mehr als ersetzt. Es gibt meiner Überzeugung somit definitiv keinen Grund für Schreckensszenarien. Auch der Blick zurück in die Geschichte zeigt, dass technologische Entwicklungen immer schon Anlass zu negativen Spekulationen boten, das oben erwähnte Fortschrittsgespenst wurde schon in Zeiten der Frühindustrialisierung angekündigt. Es kam aber noch nie. Was zudem sicher ist: Bewusstes Abseitsstehen, in der Hoffnung, Arbeitsplätze dadurch zu sichern, führt garantiert nicht zum Ziel. Es sind bekanntlich nicht die hochentwickelten Industrienationen, in denen Armut, Chaos und Perspektivlosigkeit herrscht, sondern diejenigen Länder, in denen die dortigen politischen Drahtzieher aus vielfältigen Beweggründen Fortschritt torpedieren. Allerdings birgt das immer häufiger zu beobachtende Zeichnen düsterer Zukunftsbilder mehr denn je die grosse Gefahr, dass auch in unseren bislang erfolgreichen Gesellschaften Angst und Technikfeindlichkeit gefördert werden, und dadurch am Ende womöglich tatsächlich Potenzial für Wohlstand und Beschäftigung vergeudet wird. Denn bei aller Unsicherheit dürfte eines gewiss sein: Wie das Kaninchen vor der Schlange zu sitzen oder gar technologischen und strukturellen Wandel abzulehnen, sorgt dafür so sind die ökonomischen Gesetzmässigkeiten nun einmal, dass den möglichen Entwertungen an der einen dann in der Tat kein Mehrwert an anderer Stelle gegenzurechnen ist. Der Erfolg liegt in einer technologieoffenen, auf Innovation und Flexibilität setzenden Herangehensweise auf volkswirtschaftlicher, betriebswirtschaftlicher und individueller Ebene. Was somit bedeutet: Wir müssen uns darauf einlassen, dass Routinen wohl weiter entwertet, neue Fähigkeiten erworben werden müssen sowie selbst höhere Qualifikationen nicht automatisch vor negativer Betroffenheit schützen. Strukturelle Veränderungen in den Arbeitswelten sind aktiv mit zu gestalten und lassen sich auf Dauer nicht aufhalten. Daher ist es auch enorm wichtig, inwiefern die rechtlich-institutionellen Gegebenheiten auf den Arbeitsmärkten den strukturellen Wandel eher begünstigen oder eher behindern. Hier kommt dann der Staat ins Spiel, der auf vielfältige Art und Weise gefordert ist, die richtigen Rahmenbedingungen für eine sich ständig erneuernde und anpassende Wirtschaft zu setzen. Um im Kontext «Industrie 4.0» positive Impulse zu setzen, sind zudem spezifischere staatliche Massnahmen sinnvoll etwa der dringend gebotene Breitbandausbau, die Klärung offener Rechtsfragen zur Datensicherheit oder eine steuerliche Forschungsförderung. Die Rolle des Staates möchte ich allerdings in meinem Beitrag nicht näher betrachten (dazu Interessantes siehe beispielsweise hier [10]). Ich möchte in meiner Rolle lieber der Betrachtung der unternehmerischen Dimension noch etwas Raum geben, und ich komme damit zu dem zweiten Schwerpunkt meiner Sorge: 54

57 Organisationen und damit auch Führung und Arbeit werden sich durch Digitalisierung radikal verändern! Überall auf staatlicher, verbandspolitischer und betrieblicher Ebene wird aktuell fleissig diskutiert (und durchaus auch daran gearbeitet!) über Fragen der Geschäftsmodellinnovation, der Fertigungstechnologien und -prozesse, der rechtlichinstitutionellen Gegebenheiten, der Datensicherheit, der Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter (Stichworte: «Internet of things», «Big Data», «neue Arbeitswelten», «Mensch-Maschine-Schnittstellen», «Digitalkompetenz») und so weiter. Doch deutlich zu kurz in der Debatte kommt meines Erachtens nach wie vor der Themenkomplex rund um die Fragestellung «Welche neuen Herausforderungen ergeben sich für das Management, das Führen auf Top-Level wie Leadership generell in einem solchen Umfeld?» Nun ist es gewiss nicht so, dass wir schlagartig eine völlig neue und andere Form von Führung bräuchten. Unternehmen und Arbeit werden sich nicht sofort neu konfigurieren, sie verändern sich Schritt für Schritt, dieser Veränderungsprozess ist bereits in vollem Gange. Wir können bereits heute feststellen, dass die klassische Führung über hierarchische strukturelle und prozessuale Mechanismen deshalb schon seit längerem immer weniger funktioniert. «Mehr und mehr müssen Führungskräfte ausserhalb ihres durch die Aufbauorganisation zugewiesenen Verantwortungsbereichs für Ziele und Orientierung sorgen. Das ist eine schon lange andauernde Entwicklung, die durch «Industrie 4.0» allerdings eine zusätzliche Dynamik erfährt. Vernetzung, Geschwindigkeit, die Gleichzeitigkeit und Wechselwirkung von Ereignissen, Digitalisierung, das Verheiraten unterschiedlicher Technologien und Disziplinen, unternehmensübergreifende Kooperationen das sind nur einige Begriffe, die jedoch zeigen, dass die Anforderungen an Führung steigen. Meinetwegen nennen wir es plakativ Führung 4.0» Sätze des sehr erfolgreichen Unternehmers und «Industrie 4.0»-Pioniers Manfred Wittenstein dazu (siehe hier [11]). Und es ist tatsächlich so, die Komplexität von Führung wird eine andere. Die Wertschöpfung beginnend mit den ersten Ideen und Diskussionen findet verstärkt interdisziplinär, über Abteilungen und Unternehmen hinweg, zunehmend international und interkulturell, vielfach auch in firmenübergreifenden Communities statt. Es entstehen neue Formen der Arbeitsorganisation, auch neue Formen der Kundeneinbindung. Die Zeiten zentralistischer, tayloristisch organisierter Wertschöpfungsketten sind vorbei, Hierarchien haben vielerorts ihre Kraft verloren. Mehrwert entsteht in intelligenten Wertschöpfungsnetzwerken, die sich je nach Aufgabenstellung neu konfigurieren müssen. Das Ausrichten von dezentraler Intelligenz und Autonomie auf eine übergeordnete Zielsetzung, noch dazu bei einem grösser werdenden Beeinflussungsbereich das ist die schwierige Aufgabe, die es zu meistern gilt. Und selbst Unternehmer, die ganz vorne mit dabei sind auf dem Weg in diese neuen Welten, geben es zu: man tut sich hier schwer! Daher noch einmal die Frage: Wie führt man eigentlich in zunehmend digitalisierten Welten, die sich, wie bereits erwähnt, besonders dadurch auszeichnen, dass ein immer grösser werdender Anteil der zu führenden Personen(gruppen) ausserhalb 55

58 des direkten Verantwortungsbereichs und ausserhalb der eigenen bzw. unternehmensspezifischen Know-how-Felder liegt? Personengruppen und Einheiten überdies, die sich immer weniger nach herkömmlichen Mustern führen lassen? Wer hier die besten Antworten findet, wird das Rennen gewinnen, wer hier keine zukunftstauglichen Antworten findet, wird unter die Räder geraten auf betrieblicher, aggregiert auch auf volkswirtschaftlicher Ebene. Der Unternehmer führt zum Erfolg oder Misserfolg, seine Fähigkeiten und Möglichkeiten sind die bestimmenden Grössen. Primär ist es naturgemäss die Aufgabe der Unternehmen bzw. deren Führungskräfte, sich dieser Herausforderung zu stellen. Dabei kann es optimale Führung nie geben, dafür sorgen bereits die sich laufend ändernden äusseren Umstände. Aber eben diese Tatsache weist auch den Weg, auf dem man sich dem Ideal der optimalen Führung stetig zu nähern versuchen muss: nicht statisch und zentralistisch, sondern anpassungsfähig und in Netzwerken, nicht entlang von Berichtslinien, sondern über Begeisterung und Orientierung, nicht arrogant und selbstsicher, sondern kritisch-rationalistisch, achtsam und bescheiden im Popper schen Sinne («Mutmassung statt Anmassung»). Dabei muss man jeden Tag aufs Neue versuchen, seine Fähigkeiten diesbezüglich zu verbessern, wissend dass man nie das perfekte Resultat erzielen kann. Und man muss in diesem Tun «infektiös» sein, denn mehr und mehr braucht es Multiplikatoren und «Satelliten» im beschriebenen Hochleistungsnetzwerk; alleine kann niemand führen. Das ist umso bedeutsamer vor dem Hintergrund der Chancen und Risiken neuer Geschäftsmodelle, die sich durch die neuen (skizzierten digitalen und vernetzten) Möglichkeiten auftun. Denn die Erfolgsfaktoren bisheriger Geschäftsmodelle werden auf den Prüfstand gestellt, Wertschöpfungs-, Leistungs- und Erlösmodelle sortieren sich gegebenenfalls völlig neu, verschwimmen mitunter, die entscheidenden Grössen liegen plötzlich ausserhalb des eigenen Unternehmens und direkten Einflussbereichs. Neue Player sind auf einmal höchst relevant oder gar systemdominierend; nicht die bisherigen Wettbewerber sind die grosse Gefahr, sondern bisherige Kunden, Lieferanten oder gar Branchenfremde. Das Management bzw. Führung bisheriger und neuer Wertschöpfung wird damit hochkomplex, und das Verstehen sowie falls geboten die Fähigkeiten zu radikalem Neukonfigurieren von Geschäftsmodellen gehören in jeden Ausbildungsrucksack. Die höchst herausfordernde Frage «Wie geht zukunftsgewinnende Führung» wird damit noch bedeutsamer, und es ist nach meiner Überzeugung eben deshalb höchst gefährlich, dass dem Thema nicht der erforderliche Raum für eine intensive Befassung gegeben wird. Selbst innerhalb der Unternehmen und dort auf Top-Level so meine persönliche vielfältige Erfahrung. Wo liegt denn aktuell das grösste Hindernis auf dem Weg zu einer neuen erfolgreichen Form der Führung? Ist es das bequeme Verharren in hierarchisch geprägter Denke, in einem Verständnis von Wertschöpfung in den Mustern gegebener Aufbauorganisation? Ist es die Angst, in 56

59 der Vergangenheit scheinbar erfolgreiche Denkmuster und Strukturen gegen Ungewissheit tauschen zu müssen? Ich fürchte, dass Schulterklappen genauso wie ausufernde Reporting-Systeme und Corporate Governance Regelungen für eine Klarheit sorgen wollen, die es längst nicht mehr gibt! Moderne Führung muss lernen, vermeintliche Gewissheiten gegen Freiheit, Unternehmertum und Möglichkeiten einzutauschen. Moderne Führung hat vor allem für Sinn, langfristige Orientierung, Vertrauen und Selbstvertrauen zu sorgen. Ihr genügen Leitplanken, einige wenige übergeordnete Regeln und vorgelebte Werte. Sie sucht nicht nach einfachen Patentlösungen, Quick Fixes oder Rezepten, lässt sich nicht von Modewellen beirren, sie akzeptiert Komplexität, Ungewissheit, weiss um Nebenwirkungen, gibt sich Zeit, Dinge entwickeln zu lassen, vorhandene Opportunitäten erst dann zu packen, wenn sie «fällig» sind. Eine derartiges Führungsverständnis zu entwickeln ist sowohl aus wissenschaftlicher als auch praktischer, unternehmerischer Perspektive weder trivial zu erreichen noch universell zu schaffen. Letztlich sind für jedes Unternehmen basierend auf dessen Ressourcenausstattung, Wertschöpfungsarchitektur sowie Werte- und Zielesystem zahlreiche Fragen zu entwickeln und kritisch zu beantworten, die unter anderem lauten: Wo liegen die Grenzen zentralistischer, tayloristisch-hierarchisch organisierter Wertschöpfungs- und Führungsmuster? Wie funktioniert erfolgreiches Führen in intelligenten Netzwerken? Wie schafft und erhält man anschlussfähige und attraktive Hochleistungsnetzwerke mit der Fähigkeit zur Selbststeuerung und Neukonfiguration in Raum und Zeit? Wie lassen sich die erforderliche Achtsamkeit sowie die Fähigkeit zur Innovation von Geschäftsmodellen in der Organisation etablieren? Wie lassen sich dezentrale Intelligenz und Autonomie auf übergeordnete Zielsetzungen hin ausrichten, ohne dass auf hierarchische Mechanismen zurückgegriffen werden kann? Wie erreicht man Anschlussfähigkeit, Orientierung und Konsequenz über Vision, Sinnhaftigkeit und Werte? Wie funktioniert Führung durch Multiplikation und «Satelliten»? Da Digitalisierung Organisationen wie gezeigt tendenziell auflöst, sind diese und weitere Fragen künftig essentiell für den Erfolg von Unternehmen und damit für Wohlstand und Beschäftigung eines Landes. Gerade, wenn der Erfolg auf Innovation und Technologieführerschaft beruht, bedeuten die damit verbundenen guten Voraussetzungen und 57

60 Chancen nämlich gleichzeitig auch das Plateau für einen möglichen tiefen Fall. Deshalb haben sich Führungskräfte und Unternehmer mit solchen Fragen künftig intensiver auseinanderzusetzen und sich regelmässig zu reflektieren, entweder im eigenen Kreis oder mit Partnern, nur über Herausforderungen zu klagen, nützt nichts. Tröstlich daher, dass Führung für heutige Zeiten aber beileibe nicht neu erfunden werden muss, Wissen vorhanden ist, um für sich auf Unternehmensebene nach geeigneten Anpassungen und Lösungen zu suchen. Es gibt in der Literatur bereits längst abgesichertes Wissen über Führung von Institutionen in hochkomplexen, dynamischen und offenen Situationen, und auch passende Managementsysteme sind schon länger vorhanden. Geeignete Herangehensweisen und Denkhaltungen zu dieser Art von Führung finden sich in ganzheitlichen integrierten Managementansätzen wie sie z.b. in St. Galleren seit langem gelehrt werden. Dort findet sich mit dem ganzheitlichen, dynamischen St. Galler Managementansatz (siehe dazu beispielsweise hier [12]) eine geeignete Referenzarchitektur, ein adäquates Denkgerüst. Die groteske Situation scheint jedoch die zu sein, dass zwar auf der einen Seite aus objektiver Betrachtung nur ein ganzheitlicher, dynamischer Ansatz eine passende Herangehensweise zur Lösung darstellt, andererseits jedoch heute vermehrt geradezu dreist verkürzte Managementlehren und -tools angeboten und das ist das fast Unerklärliche auch nachgefragt werden. Es hat den Anschein, dass die Zunahme von Komplexität und Dynamik den Markt bereitet für völlig ungeeignete Lösungsangebote, infantile Checklisten, Patentrezepte, detaillierteste Prozessbeschreibungen oder monokausale Entscheidungs- und Handlungsregeln. Wer sich darauf einlässt, greift zu einem süssen Gift, es ist eine Schein-Flucht aus der Komplexität heraus in eine Klarheit und Einfachheit, die es nicht geben kann. Modelle und Konzepte stellen immer und völlig bewusst eine Reduktion von Komplexität dar. Jedoch stets mit dem Ziel, eine taugliches Gedankenkonstrukt zu sein, mit der in der Realität vorhandenen Komplexität bestmöglich umgehen zu können. Keinesfalls darf die Vereinfachung so weit gehen, dass sie den Verständnis- und Möglichkeitsraum des Nutzers einschränkt. Doch der Mensch neigt offenbar dazu, gerade in Situationen von Umbrüchen und zunehmender Komplexität auf atavistische Denkmuster zurückzufallen, indem er nicht zu Regulierendes noch weiter zu regulieren versucht. Und genau vor diesem Hintergrund macht es mir auch keine Sorgen, dass es noch nicht überall Antworten auf die skizzierten (und weitere) Fragen gibt. Die kann es teilweise noch gar nicht geben, denn es ist letztlich auf unternehmensspezifischer Ebene um die besten Führungsansätze zu ringen. Das geht nicht von heute auf morgen. Sorgen bereiten mir allerdings die Fälle, in denen man sich mit derartigen Fragen überhaupt nicht beschäftigt. «Industrie 4.0» ist eine grosse Chance. Aber Chancen muss man ergreifen! 58

61 Dieser Beitrag basiert auf zur Zeit laufenden Forschungs- und Kooperationsprojekten der St. Gallerer Business School bzw. der Gesellschaft für Integriertes Management (siehe dazu etwa hier [13] oder auch hier [14]). Auch der kommende 14. St. Gallerer Management-Kongress am 23./ ist dem Themenkomplex Digitalisierung gewidmet (siehe hier [15]). Article printed from : URL to article: URLs in this post: [1] Zukunftsbild «Industrie 4.0», Bundesministerium für Bildung und Forschung, 2014: bmbf.de/pub/zukunftsbild_industrie_40.pdf [2] Leitfaden Industrie 4.0 Orientierungshilfe zur Einführung in den Mittelstand, VDMA et al., 2015: [3] hier: R.pdf/6a2d2f93-cd8a-4c a63cd7a4dc43 [4] Industrie 4.0 Volkswirtschaftliches Potenzial für Deutschland, BITKOM/Fraunhofer IAO, 2014: Deutschland.html [5] The Future of Jobs. Global Challenge Insight Report, World Economic Forum, 2016: weforum.org/reports/the-future-of-jobs [6] Folgen der Digitalisierung für die Arbeitswelt, IAB-Forschungsbericht 11/2015: de/de/informationsservice/presse/presseinformationen/kb2415.aspx [7] Beschäftigungseffekte der Digitalisierung, IW-Trends 3/2015: [8] Industry 4.0 The Future of Productivity and Growth in Manufacturing Industries, The Boston Consulting Group, 2015: [9] (siehe: The Industrie 4.0 transition quantified, Roland Berger GmbH, 2016): [10] hier: [11] hier: [12] hier: [13] hier: [14] hier: [15] hier: [16] : eit.de%2fwordpress%2f%3fp%3d19244&linkname=gastbeitragindustrie%204.0hype%2c%20 Schreckgespenst%20und%20echte%20Chance [17] : heit.de%2fwordpress%2f%3fp%3d19244&linkname=gastbeitragindustrie%204.0hype%2c%20 Schreckgespenst%20und%20echte%20Chance [18] : %2Fwordpress%2F%3Fp%3D19244&linkname=GastbeitragIndustrie%204.0Hype%2C%20Schreckgespenst%20und%20echte%20Chance 59

62 TITEL Foto: Wittenstein AG juni / juli 2016 Führung muss man üben Weniger hierarchisch, weniger prozessorientiert, weniger Statusdenken: In der vernetzten Wirtschaftswelt braucht es eine andere Führung als früher. Unternehmen wie die Wittenstein AG machen auch beim Thema Leadership einen Wandel durch. Ein Gespräch mit Manfred Wittenstein und Christian Abegglen über den ganzheitlichen Ansatz und die zunehmende Projektarbeit. Von Jan C. Weilbacher Auch als innovativer Weltmarktführer im Bereich der Antriebstechnik muss man sich mit dem Thema Industrie 4.0 intensiv auseinandersetzen. Doch dabei geht es nicht nur um eine intelligente Vernetzung von Produktentwicklung, Logistik und Kunden. Auch die Führung ist vom Wandel betroffen. Den Aufsichtsratsvorsitzenden Manfred Wittenstein beschäftigt das seit Jahren. Immer wieder diskutiert er auch mit Christian Abegglen darüber, was Führung heute leisten muss. Der Geschäftsführende Direktor der St. Gallener Business School begleitet die Wittenstein AG seit vielen Jahren zum Thema Leadership. Das Thema Führung lässt uns alle nicht los. Wie nehmen Sie die Situation derzeit wahr? Wie wird Personalführung momentan in den Unternehmen gesehen und praktiziert? Christian Abegglen: Personalführung wird in vielen Unternehmen immer noch eher als technokratischer Akt betrachtet, der von bestehenden Regeln bestimmt wird, an die man sich zu halten hat. Personalführung ist so etwas wie eine Institution geworden, geprägt von Verwaltung und Hierarchie. Allerdings merken die 60

63 geprägt von Verwaltung und Hierarchie. Allerdings merken die Führungskräfte langsam selbst, dass es so nicht weitergeht. Ein anderes Führungsverständnis ist notwendig: weniger hierarchisch, weniger prozessorientiert und dafür flexibler und mehr bestimmt von Werten. Was meinen Sie genau mit technokratisch? Christian Abegglen: Ich meine damit zum Beispiel, dass man Führungskräften genaue Vorgaben macht, wann sie Feedback-Gespräche führen sollen, dass man Ziele vereinbaren soll, an die man sich zu halten hat oder welches Formular wann auszufüllen ist. Der Eindruck, der dadurch entstehen kann, ist, dass es ausreicht, wenn man an solche Prozessschritte einen Haken macht. Gute Führung ist aber etwas anderes. Herr Wittenstein, was denken Sie über Personalführung in Deutschland? Was überwiegt? Manfred Wittenstein: Was immer noch häufig vertreten ist, ist eine Führung von oben nach unten. Und dabei wird der Führende als Wissender betrachtet, der nach unten mitteilt, was zu tun ist und das später kontrolliert. Dieses unidirektionale Verständnis von Führung ist noch sehr stark ausgeprägt hierzulande. Ist eine Personalführung, die von oben nach unten stattfindet, etwas Negatives? Manfred Wittenstein: Nein. Doch es ist negativ, wenn Führung nur einseitig betrachtet wird. Führung ist aber eine Interaktion zwischen zwei Menschen, eben eine echte Beziehung. Man muss heute miteinander Ziele definieren und sich zusammen auf den Weg machen. Kein Einzelner ist im Besitz der Weisheit, sondern Lösungen müssen gemeinsam erarbeitet werden. Und was macht eine gute Führungskraft heute aus? Manfred Wittenstein: Gute Führung ist im Vergleich zu früher nicht völlig anders. Es sind nur andere Schwerpunkte heute gefragt. Und natürlich ist Führung immer auch situationsabhängig beziehungsweise richtet sich nach der jeweiligen Beziehung. Grundsätzlich würde ich aber sagen, dass jeder, der führen will, einen klaren Führungsanspruch haben sollte. Und er oder sie muss mehr denn je eine stabile, in sich ruhende Person sein. Eine gute Selbstführung ist die erste Voraussetzung. Denn die Führungskraft von heute wird mit vielen Widersprüchen und unterschiedlichen Sichtweisen konfrontiert. Sie muss jemand sein, an dem ich mich als Mitarbeiter halten kann, der gleichzeitig offen und in der Lage ist, sinnstiftende Aussagen zu machen und zu vertreten. Wichtig ist zudem eine vdma-nachrichten februar

64 gewisse Empathie, sodass man gemeinsam und ganzheitlich Themen vereinbaren und bearbeiten kann. Manfred Wittenstein Christian Abegglen: Die Frage, ob Führung von oben nach unten schlecht ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Es Er ist seit 2014 Aufsichtsratsvorsitzender der Wittenstein AG und war davor kommt darauf an. Wenn eine Situation extrem strukturiert ist, könnte man nach zwölf Jahre Vorstandsvorsitzender des dem alten Militär-Prinzip führen. Je unklarer und unstrukturierter jedoch eine Wittenstein zum Entrepreneur des Jah- Unternehmens wurde Manfred Situation ist, desto schlechter funktioniert res gekürt und ist damit Mitglied in der diese Führung auf Befehl. Dann geht es Hall of Fame der weltbesten Unternehmer. Neben vielen weiteren Funktionen darum, Sinn zu vermitteln. Es wird ein Gesamtauftrag vergeben, der Sinn macht, ist der ehemalige Präsident des VDMA und der Mitarbeiter entscheidet, wie er ihn Vorsitzender des Lenkungskreises der erfüllt. Je besser also die Mitarbeiter und je Allianz Industrie 4.0 Baden-Württemberg sowie Mitglied im Vorstandskreis unstrukturierter die Situation, desto weniger funktioniert Führung von oben. der Nationalen Plattform Industrie 4.0. Führungskräfte sollten heute empathisch sein und Sinn vermitteln, wie Sie sagen. Gleichzeitig sollen sie in Märkten erfolgreich sein, die immer komplexer und dynamischer werden. Wo und wie lernen Führungskräfte solche enormen Ansprüche zu erfüllen und sich mit Erfolg zu behaupten? In einem normalen BWL-Studium lernt man das nicht, oder? Manfred Wittenstein: In den klassischen Studiengängen der Betriebswirtschaft können Sie das vergessen. Da lernen Sie Methoden, aber sicherlich nicht Führung. Das geht vor allem über Learning by Doing. Denn das Wissen und das notwendige Verhalten müssen verinnerlicht werden und dürfen nicht aufgesetzt wirken. Es muss glaubwürdig und authentisch rüberkommen. Ich würde jungen Menschen raten, frühzeitig anzufangen, Führung zu übernehmen. Sich im Gemeinderat engagieren, in Jugend- oder Sportgruppen, in sozialen Einrichtungen überall dort kann man die ersten Führungserfahrungen sammeln. Das Üben ist wesentlich. Und wenn jemand das Potenzial für eine anspruchsvolle Führungsaufgabe hat, dann sollte er oder sie auch zusätzlich den Mut mitbringen, diese zu meistern und diese wir begleiten zu meistern dabei. und wir begleiten dabei. Herr Abegglen, an der St. Galler Business 62

65 Herr Abegglen, an der St. Galler Business School verfolgen Sie einen ganzheitlichen Ansatz. Der Schwerpunkt liegt auf der Unternehmensführung sozialer Systeme. Warum sollte man Unternehmen als soziale Systeme sehen? Und was bedeutet das für die Führungskraft? Christian Abegglen: Ein Unternehmen ist kein technisches Konstrukt, es ist ein soziales System. Und soziale Systeme leben immer von der Erwartungshaltung. Denn es sind Netzwerke, in denen Menschen miteinander interagieren, in denen ein bestimmtes Kommunikationsmuster besteht. Sie müssen sich als Führungskraft in einem solchen System bewegen können, es beobachten und verstehen. Sie können nur Christian Abegglen erfolgreich sein, wenn Sie die Kollegen mitnehmen. Sie müssen dafür auch bereit sein, Feedback anzunehmen und sich selbst zu reflektieren. Führung ist eine Interaktion. Und das bedeutet, die Führungskraft wird zurück geführt. Man will gemeinsam etwas erreichen. Und dieses Gemeinsam ist auch für die Führungskraft sinnstiftend. Das ist das systemische Gedankengut. Der Berater Reinhard Sprenger hat mal gesagt: Führung muss in homöopathischen Dosen Störungen in die Organisation einführen. Sie muss das Unternehmen in optimistischer Absicht beunruhigen, weil nur die permanente Austragung von Krisen fit hält. Muss ein Vorgesetzter seine Leute also auch nerven und dafür sorgen, dass es nach dem Erfolg sofort weitergeht? Manfred Wittenstein: Ich denke, ja. Wenn man innovativ sein will, muss man immer aufbrechen. Es geht darum, ständig zu hinterfragen und Dinge nicht einfach hinzunehmen. Allerdings und das ist wichtig darf man ein Unternehmen auch nicht permanent in Unruhe versetzen. Mitarbeiter brauchen ab und an Beständigkeit. Die Balance zwischen diesen beiden Polen zu finden, ist wichtig. Ich würde deshalb von einem Zustand der Wachheit und der Sensibilisierung sprechen, den vor allem Führungskräfte einnehmen sollten und so viele Mitarbeiter wie möglich. 63

66 Christian Abegglen: Die Frage, die sich einem Unternehmer immer wieder stellt, ist: Habe ich einen echten Leidensdruck oder muss ich künstlichen Leidensdruck erzeugen? Es gilt, nicht in einer Komfortzone zu verharren. Die Aussage von Reinhard Sprenger ist sicherlich etwas polarisierend. Ich würde nicht von Krisen reden, sondern von Störungen. Die sind heute bis zu einem gewissen Grad der Normalzustand. Störungen kennt auch die Systemtheorie, sie bedeuten nichts anderes, als dass sich Einflussfaktoren verändert haben und auf dem Weg zur Zielerreichung Korrekturen vorgenommen werden müssen. Aber nun sind doch die Zeiten turbulenter geworden. Die Frequenz der Anpassungen hat zugenommen aufgrund von Phänomenen wie Globalisierung und Digitalisierung. Würden Sie dem zustimmen? Manfred Wittenstein: Das kann man sagen, ja. Durch die Digitalisierung haben sich Beschleunigungen ergeben und das in vielen Bereichen. Damit umzugehen, ist eine besondere Herausforderung. Umso wichtiger ist es, die Mitarbeiter nicht alleine zu lassen und mit ihnen zu diskutieren: Was machen wir als nächstes? Wie können wir das angehen? Allein ein solcher Prozess schafft eine gewisse Beruhigung. Nur mit Hektik kommt man nicht weiter, es braucht auch Phasen der Besinnung und Reflexion. Wenn Sie nur kopflos nach vorne rennen, verlieren Sie das Gespür für die wirklichen Risiken. Dennoch ist die Digitalisierung ein wesentlicher Grund, warum sich viele Unternehmen um neue Strukturen bemühen. Sie wollen sich netzwerkartiger aufstellen, um schneller agieren zu können. Findet ein solcher Wandel auch in Ihrem Unternehmen statt, Herr Wittenstein? Manfred Wittenstein: Bei uns findet dieser Prozess schon seit längerem statt und läuft unter dem Begriff der Dezentralisierung. Es ist sicherlich kein einfacher Weg. Aber Sie sind davon überzeugt? Manfred Wittenstein: Absolut. Bei Projektarbeiten oder Neuentwicklungen beispielsweise halte ich es für wirklich wichtig, dass die Mitarbeiter disziplinübergreifend und agil zusammenarbeiten und weniger sequenziell. In unserer Innovationsfabrik haben wir dafür die notwendigen Bedingungen geschaffen: Es gibt dort keine räumlichen Trennungen der Funktionen und die Wege sind kurz. Jeder bringt Ideen aus seinem Bereich ein und dann wird gemeinsam entwickelt. Silos gehören der Vergangenheit an. Wir wollen solche vernetzten Prozesse noch stärker leben. Und die Führungskräfte müssen das natürlich unterstützen. Das ist ehrlich gesagt das größte Problem, das wir derzeit haben. Denn in den neuen Struk- 64

67 größte Problem, das wir derzeit haben. Denn in den neuen Strukturen haben die Führungskräfte in der Linie nicht mehr wie früher den Zugriff auf den einzelnen Mitarbeiter. Ein gewisser Einfluss geht ihnen zugunsten der jeweiligen Gruppe verloren. Wer führt in der Regel eine solche Projektgruppe? Manfred Wittenstein: Ein Team- beziehungsweise Projektleiter. Ohne disziplinarische Verantwortung? Manfred Wittenstein: Ja. Wir haben viele gute Projektleiter. Aber nur wenige sind in der Lage wirklich ganzheitlich und mit Empathie zu führen. Nicht wenige sind sehr technokratisch unterwegs. Und kommt es zu Konflikten mit der Führungskraft in der Linie? Manfred Wittenstein: Ja, natürlich. Bei so einem Prozess sind gewisse Spannungen unvermeidlich. Es sind Veränderungen, die Zeit brauchen. Umso wichtiger ist es, dass das Top-Management, also der Vorstand, standhaft bleibt und konsequent den Prozess der Dezentralisierung verfolgt: Es sollen mehr Entscheidungen da getroffen werden, wo die Nähe zum Markt und den Kunden besteht. Was können Sie denjenigen Führungskräften, die Macht einbüßen, als Gegenleistung anbieten? Manfred Wittenstein: Was wir als Gegenleistung anbieten, ist der gemeinsame Erfolg. Es ist auch so, dass Führungskräfte in den neuen Strukturen wiederum stärker von der nächsthöheren Führungskraft eingebunden werden, wenn es um Strategiefragen geht. Das wirkt sinnstiftend und es wertet sie auf. Aber unsere Überlegungen dazu sind noch nicht am Ende. Wir sind auf dem Weg. Vieles wird neu bewertet und es entstehen neue Einbindungen. Das braucht Zeit. Wir reden hier von einem Prozess von vielleicht zehn Jahren. Christian Abegglen: Was einen früher erfolgreich gemacht hat, nämlich Arbeit zu teilen, sie sequenziell abzuarbeiten und von einem Leiter kontrollieren zu lassen, funktioniert immer weniger. An den Themen muss zunehmend übergreifend gearbeitet werden und Chefs müssen lernen, Einfluss abzugeben. Was es für den Wandel braucht, sind ein paar Regeln im Sinne von Grundsätzen zur Zusamme ändertes Mindset. Di Führungskräften soll der geführten Mitarb erfolgen. Stattdessen getroffen. Sie gilt es, bleiben einige Fragen beantworten muss. D zelne Mitarbeiter für sollte. Herr Wittenstein, was Christian Abegglen Er ist Geschäftsführender Direktor, Gründungsdirektor und Präsident des Verwaltungsrates der St. Galler Business School (SGBS) und seit mehr als 25 Jahren in der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften engagiert. Die von ihm aufgebaute St. Galler Business School zählt heute zu den renommiertesten Anbietern von Management-Seminaren für das obere und oberste Management im deutschen Sprachraum. Christian Abegglen ist Verfechter eines ganzheitlichen, systemorientierten Managementansatzes. Manfred Wittenstein Christian Abegglen chen, experimentiere Firmen gegründet, d erfolgreich, mal weni 65

68 uppe? weise Projektleiter. Projektleiter. Aber nur h und mit Empathie zu sch unterwegs. gskraft in der Linie? nem Prozess sind ged Veränderungen, die das Top-Management, nsequent den Prozess hr Entscheidungen da Christian Abegglen Er ist Geschäftsführender Direktor, Gründungsdirektor und Präsident des Verwaltungsrates der St. Galler Business School (SGBS) und seit mehr als 25 Jahren in der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften engagiert. Die von ihm aufgebaute St. Galler Business School zählt heute zu den renommiertesten Anbietern von Management-Seminaren für das obere und oberste Management im deutschen Sprachraum. Christian Abegglen ist Verfechter eines ganzheitlichen, systemorientierten Managementansatzes. nktioniert immer webergreifend gearbeitet abzugeben. Was es für im Sinne von Grundsätzen zur Zusammenarbeit. Aber vor allem geht es um ein verändertes Mindset. Die Sinnstiftung und das Selbstverständnis von Führungskräften sollten in der neuen Welt weniger über die Anzahl der geführten Mitarbeiter und ein Gefühl der Unentbehrlichkeit erfolgen. Stattdessen werden mehr Entscheidungen in der Gruppe getroffen. Sie gilt es, stark zu machen und zu befähigen. Dennoch bleiben einige Fragen, die jedes Unternehmen für sich individuell beantworten muss. Dazu gehört zum Beispiel, inwieweit man einzelne Mitarbeiter für besondere Leistungen besonders belohnen sollte. Herr Wittenstein, was schätzen Sie, welchen Anteil die Projektarbeit in Ihrem Unternehmen hat? Manfred Wittenstein: In den verschiedenen Entwicklungsabteilungen würde ich sie auf 50 Prozent schätzen. Welche Aufgabe hat das HR-Management in Bezug auf die zunehmende Projektarbeit? Geht es um Kompetenzentwicklung? Manfred Wittenstein: Ja. Wir haben schon seit 20 Jahren unsere eigene Akademie, die vom Personalwesen geleitet wird. Sie hat in der Transformation eine wichtige Aufgabe. Die Akademie und HR haben den Fokus darauf, ob die notwendigen Kompetenzen noch vorhanden sind beziehungsweise welche in Zukunft gebraucht werden. Aber auch hier spielen die Führungskräfte wieder eine wichtige Rolle. Sie müssen bereit sein, auch in das Lernen der Mitarbeiter zu investieren. Wichtig ist doch, dass wir alle neugierig bleiben. Wir alle müssen in dieser schnelllebigen Zeit auch mal etwas versuchen, experimentieren. Unter anderem haben wir bereits separate Firmen gegründet, damit sie sich besser entfalten können mal erfolgreich, mal weniger erfolgreich. 66

69 Christian Abegglen: Wenn bei einer Schulung ein Controller, ein Produktionsmitarbeiter und ein Logistiker zusammensitzen, lernen sie auch gemeinsam über Themen und Probleme nachzudenken. So beginnt sich WITTENSTEIN AG das Mindset zu ändern. Sie haben vorhin Ihre Innovationsfabrik erwähnt. Was ist das Besondere daran? Manfred Wittenstein: In unserer Innovationsfabrik bearbeiten wir Themen interdisziplinär in einem kommunikativen Umfeld sowohl in Bezug auf Projektarbeit als auch in Bezug auf die traditionelle Auftragsabwicklung. Der komplette Wertschöpfungsprozess findet dort in einem Radius von 30 Metern statt von der Idee bis zum fertigen Produkt. Wir haben dort schnelle Entscheidungsprozesse und das ganz ohne . Ich bin davon überzeugt, dass die Face-to-Face-Kommunikation wichtiger ist denn je. Sie ist die Voraussetzung, um kreative Lösungen zu finden. Finden sich in der Innovationsfabrik auch Externe, also Mitarbeiter Wenn Sie nun ein paa sollten Führungskräft Die Wittenstein AG entwickelt, produziert und vertreibt intelligente Antriebssysteme vom kleinsten Hochleistungs-Servoantrieb der Welt bis hin zu Hochtechnologie in der Medizintechnik. Das Unternehmen mit Sitz in Igersheim hat weltweit Mitarbeiter. Für ihr Hochleistungsgetriebe mit dynamisierten Einzelzähnen gewann das Unternehmen in diesem Jahr den Innovationspreis der deutschen Wirtschaft. oder die Globalisieru rungsqualitäten entw 67

70 Finden sich in der Innovationsfabrik auch Externe, also Mitarbeiter von Kunden oder Lieferanten? Manfred Wittenstein: Partiell, ja. Sie gehören zur Projektarbeit dazu. Insbesondere, wenn Neues entwickelt wird, muss man mit den Kunden intensiv zusammenarbeiten. Vieles ergibt sich erst im gemeinsamen Austausch. Auch das ist Teil des vernetzten Arbeitens. Wenn Sie nun ein paare Jahre in die nähere Zukunft schauen: Was sollten Führungskräfte Ihrer Ansicht nach in der näheren Zukunft besonders können? Müssen sich bald alle Führungskräfte aufs Coaching verstehen? EIN AG Christian Abegglen:: Es werden mehr diejenigen gefragt sein, die das nicht-sequentielle Arbeiten in einer Gruppe beherrschen ntwickelt, produelligente Antriebssten Hochleismen. Die, die sich ihrer Wirkung bewusst und die das Prinzip der Vernetzung annehder Welt bis hin zu sind, die unterschiedliche Geschwindigkeiten gehen können und wissen, wann sie der Medizintechnik. it Sitz in Igersheim selbstreflektiert sein müssen. So betreiben tarbeiter. Für ihr die guten Führungskräfte Selbstcoaching be mit dynamisierwann das Unter- Coach für andere. und werden mit der Zeit automatisch zum ahr den Innovatien Wirtschaft. Wir stehen wirklich vor wichtigen Heraus- Manfred Wittenstein: Ich kann nur sagen: forderungen in Deutschland. Egal ob das die Digitalisierung, der demografische Wandel oder die Globalisierung ist wenn wir nicht die geeigneten Führungsqualitäten entwickeln, werden wir im Wettbewerb zurückfallen. Es können noch so viele tolle Ideen im Umlauf sein, ob die Transformation gelingt, hängt von der Führung ab. 68

71 St. Galler Business School Ein- und Ausblicke Digitalisierung und Führung Knut Bleicher In Memoriam 69 69

72 Knut Bleicher In Memoriam Das Leben und Werk von Knut Bleicher Was prägt ein Leben? Die Welt und Zeit, in die man hineingeboren wird, das Milieu, das einen umgibt, Menschen, die einen begleiten und denen man begegnet, Freiheiten und Zwänge, Planung und Zufälle, Wünsche und Erfüllung oder Enttäuschung, Freude und Schmerzen, Erwartung und Bestätigung oder Ernüchterung... Und die Veranlagungen des Menschen, sich in dieser nur zum Teil berechenbaren und sich stets ändernden Szenerie zurechtzufinden, sie mitzugestalten dank Talenten, Neugierde, Lernen, Können, Wollen, der Fähigkeit zum Verzicht wie zum Wahrnehmen. Auch Knut Bleichers Leben ist geprägt von dieser Fülle an Umständen und Zusammenhängen. Wie es dazu kam, dass er eine kaum zählbare Menge an Projekten betreute, seinen Beitrag zur wirtschaftlichen Entwicklung Nachkriegseuropas leisten und ein nachhaltiges Grundlagenwerk schaffen konnte, das schildert der folgende Beitrag über sein Leben und Werk. Die ausführliche Darstellung der wichtigsten Lebensstationen soll so auch ein besseres Verständnis des Gesamtwerkes ermöglichen und vor allem auch dem jüngeren Leser eine von Höhen und Tiefen besonders geprägte Epoche deutscher Wissenschafts- und Wirtschaftsgeschichte vermitteln. Wurzeln, Kindheit, Jugend Knut Bleicher wurde am 22. April 1929 in Berlin geboren. Seine Eltern waren die Berlinerin Margarete, geb. Lemke, und Josef Bleicher, Kaufmann aus Bayern. Dieser, gebürtiger Münchner, wuchs in Weiden in der Oberpfalz auf, wo er zunächst in der Porzellanindustrie als Gestalter von Dekors tätig war kaufte der Inhaber die «Marienhütte» in Berlin-Köpenick, eine Fabrik zur Herstellung von hochwertigen Gläsern, und Knuts Vater übernahm dort die technische Leitung. Hergestellt wurden vor allem Glaswaren für die Luxusschiffe des Norddeutschen Lloyd und anderer bekannter Transatlantiklinien. Margarete Lemke lebte in einem Nachbarhaus von Josef Bleicher, was bald einmal die eheliche Fusion Berlin-München bewirkte. Ihr Vater, früherer Gardeoffizier und ehemaliger Magistratsbeamter der Stadt Berlin, verkörperte preußische Werte, die er auch seinem Enkel vermittelte, denn die junge Familie zog in das großelterliche Haus, das am Zusammenfluss von Dahme und Spree gelegen war und sogar einen sogenannten «Strandgarten» am Fluss besaß. Hier konnte Knut seine Jugendjahre mit viel Wassersport in einer der schönsten Umgebungen der Großstadt verbringen. Für den Vater zogen allerdings bald dunkle Wolken auf. Sein Arbeitgeber hatte sich mit Holzgeschäften auf dem Balkan verspekuliert und musste Konkurs anmelden. Damit war die Tätigkeit des Vaters in der «Marienhütte», die in den Konkurs hineingerissen wurde, vorbei. Von den 70

73 Knut Bleicher auf Kreuzfahrt Ende der 1960er-Jahre heute üblichen Absicherungen für Führungskräfte war damals noch keine Rede. Dem Vater ging es deshalb vor allem darum, sein noch ausstehendes Gehalt einzufordern, leider vergeblich. Die Lösung bestand schließlich darin, dass er seine Forderungen in der Form von Ware realisieren konnte. Zu deren weiterer Verwertung gründete er an zentraler Lage in Köpenick ein Glas- und Porzellangeschäft mit eigener Schleiferei, sodass nach kurzer Zeit Handel und Handwerk die Familie ernährte. In der Entwicklung des jungen Knut deuteten sich bereits einige Merkmale und Neigungen an, die ihm bis heute eigen sind: die Verbindung von preußischer Disziplin und Pflichterfüllung mit bayrischer Lebensfreude, die Befolgung von Grundsätzen, das Streben nach Konsens und einem intakten, sozialen, freundschaftlichen Umfeld. Und die Pflege künstlerischer Interessen, die ihn immer wieder in Mußestunden für Malerei begeistern; seine Neugier fürs Maritime, die ihn später zu einem passionierten «Kreuzschifffahrer» und Kenner von Schiffskonstruktionen und gar zum Modellbauer haben werden lassen. Krieg Nach einer unbeschwerten Kinder- und Schulzeit unterbricht der Zweite Weltkrieg die beschauliche Entwicklung. Einige unbedachte Äußerungen des seit Jahren gegenüber dem herrschenden System kritisch eingestellten Vaters waren Ursache für die Schließung des Geschäfts durch die Behörden. Der Vater wurde zwangsverpflichtet und in die Wehrmacht eingezogen, allerdings nicht mehr an die Front geschickt, sondern zur Verwaltung eines Reifenlagers in Paris eingesetzt, wo er später als Gefangener der Résistance eine lebensbedrohliche Zeit durchlebte. 71

74 Als die alliierten Luftangriffe auf Berlin eskalierten, wurden auch dort die Schulen geschlossen und «Kinderlandverschickungen» Richtung Osten ins Warthegau organisiert. Ein solcher Wegzug ließ sich jedoch vermeiden, denn außerhalb der Hauptstadt gelegene Schulen boten Unterricht für sogenannte «Fahrschüler», nicht zuletzt, so ist anzunehmen, um einen Teil der in Berlin verbliebenen Lehrer weiter beschäftigen zu können. Da ein Onkel von Knut im Süden von Berlin bei Teupitz am Tornower See ein Haus gebaut hatte, bot es sich an, bis auf Weiteres dorthin umzuziehen und den Schulbesuch in Königs-Wusterhausen zu organisieren. So fuhr Knut je nach Lage einmal von Köpenick und ein andermal von Teupitz aus zum Nachmittagsunterricht. Dies war etwas mühsam und nach kurzer Zeit auch nicht ungefährlich wegen der nun auch tagsüber geflogenen Luftangriffe auf Berlin und Umgebung. Die Großeltern waren in der Stadt verblieben und begrüßten es, wenn Knut hin und wieder zu Besuch war, denn einer musste schließlich bei oder nach einem Luftangriff aufs Dach gehen, um nachzuschauen, ob das Haus getroffen worden und ein Brand zu löschen sei. Die Angriffe wurden gegen das Jahr 1945 immer vernichtender, das Haus blieb glücklicherweise von direkten Treffern verschont, wurde aber mehrmals «ausgeblasen» durch Luftminen, die in nächster Nähe detonierten. Das Kriegsende nahte, die auswärtigen Schulen schlossen und die Familie kehrte nach Köpenick zurück. Zum Glück noch früh genug, denn die sowjetischen Armeen der Marschälle Schukow und Konjew kesselten die deutsche Armee ein, die Berlin verteidigen sollte, und vernichteten sie. Das Haus des Onkels wechselte bei diesen verheerenden Kämpfen mehrmals den Besitzer und wurde geplündert. Noch Jahre später waren die Wälder voll von Zeugnissen dieser großen Endschlacht: ausgebrannte Panzer, kaum mehr erkennbare Lkw-Kolonnen, von den menschlichen Überresten ganz zu schweigen. Im April 1945, kurz vor Knuts 16. Geburtstag, erreichte die Rote Armee das Ufer der Spree und begann mit dem Beschuss eines Brückenkopfes auf der Knuts Familienhaus gegenüberliegenden Seite. Der Artilleriebeschuss steigerte sich in der Nacht, am nächsten Morgen brannten ganze Straßenzüge und Trommelfeuer setzte zur Vorbereitung der Landung ein. Nach Verstummen der Kanonen ging ein eigenartiges Vibrieren durch den Luftschutzkeller, und als Knut ans Tageslicht kroch, sah er schwere russische «Stalin»-Panzer Richtung Berlin fahren. Bald drangen einige Rotarmisten in das Haus ein: Alle Bewohner wurden schließlich aus dem Keller getrieben und zu einem zerschossenen Bootshaus in der Nähe verbracht. Hier musste sich Knut mit seiner Familie an eine Ziegelmauer stellen. Sie warteten alle darauf, erschossen zu werden! Doch inzwischen hatte sich die deutsche Flak-Großbatterie in Oberspree auf den Ponton-Flussverkehr eingeschossen. Die Familie wurde auf einem Floß aus zusammengebundenen Baumstämmen auf die andere Seite des Flusses gebracht. Mitten auf dem Fluss erlebte Knut dann wohl einen nicht minder kritischen Moment seines Lebens, denn zwei deutsche Jabos FW 190 flogen an und begannen, den Übersetzverkehr zu beschießen. Welch ein Ende wäre es gewesen, von den eigenen Leuten ins Jenseits befördert zu werden! Nach Ankunft und Freilassung auf der anderen Flusseite begann eine längere Odyssee, die in eine Laubenkolonie führte, wo sie schließlich eine provisorische Bleibe fanden neben einer «Stalin-Orgel», einer fahr- 72

75 baren Raketenabschussrampe, die sehr spektakulär ihre heulenden Geschosse in die Berliner Innenstadt auf den Weg brachte. Neubeginn Nach vielen anderen bedrohlichen und unangenehmen Erlebnissen, welche Knut stark prägten, begann Ende Mai 1945 die unstete Nachkriegszeit in Berlin. Unter sowjetischer Militäraufsicht wurden Schulen geöffnet. Aus politischen Gründen schloss Knuts Schule jedoch bald wieder. Alternativ bot sich die «Oberschule für Jungen» im benachbarten Stadtteil Berlin-Adlershof an. Da nach den Zerstörungen noch keine Straßenbahnen fuhren, waren nun längere Fußmärsche zur Schule erforderlich. Einen interessanten Lichtblick gab es im Umfeld der neuen Schule: Adlershof war zur damaligen Zeit Sitz der Deutschen Versuchsanstalt für Luftfahrt, in die während des Kriegs viele begabte Wissenschaftler zwangsverpflichtet worden waren. Diese, nun arbeitslos, waren begeistert, als Lehrer tätig zu werden. So kamen die Schüler zu außerordentlich qualifizierten und engagierten Lehrkräften. Viele sollte Knut dann später beim Studium an der Freien Universität Berlin als Professoren wiedersehen bestand er das Abitur an der Adlershofer Schule. Schule, Praktikum, Studium In Berlin gab es zu dieser Zeit zwei Universitäten: Die Humboldt-Universität in der sowjetischen Besatzungszone, dem späteren Ost-Berlin, welche sich an der planwirtschaftlichen, marxistisch-leninistischen Ideologie orientierte und die Technische Universität in der amerikanischen Besatzungszone, dem späteren West-Berlin, die zu diesem Zeitpunkt keine wirtschaftswissenschaftliche Ausbildung betrieb. Eine Zulassung an der Humboldt-Universität war kaum denkbar, denn Knut war weder Arbeiter- noch Bauernkind, noch Verfolgter des NS-Regimes und auch kein «junger Pionier». Was tun? Eine Westberliner Handelsschule in Wilmersdorf erkannte den Bedarf an Ausbildung in Wirtschaftsfächern und bot einen längeren Lehrgang für Abiturienten an. Hier schrieb sich Knut ein und absolvierte das Programm, welches wirtschaftliche Grundlagen, Handelstechniken, Fremdsprachen, Stenografie und Schreibmaschinenunterricht umfasste. Inzwischen waren die Zugangswege nach Berlin durch die Sowjets abgeschnitten worden Berliner Blockade und alle beobachteten fasziniert den Aufbau und die Entwicklung der Luftbrücke. Knut bot seine Hilfe dem PR-Offizier der Royal Air Force im Flughafen Gatow an und half beim Dolmetschen. Dies war wegen seiner guten Englischkenntnisse möglich, und er konnte dabei den gesamten Flug- und Entladebetrieb von englischen Yorks, Hastings und Tudors sowie den ebenfalls dort landenden amerikanischen DC-4 beobachten und auch Gespräche mit den Besatzungen führen. Zur gleichen Zeit absolvierte Knut, noch immer im sowjetischen Ost-Sektor bei den Eltern wohnhaft, ein kaufmännisches Praktikum bei der AEG in West-Berlin, erst in der Röhren-, dann in der Groß- und Kleinmotorenfabrik, um schließlich bei Hermann Meyer, dem Leiter der Fabrikenleitung, in der AEG-Zentrale zu landen. Hier organisierte Knut den Prozess der Erstellung der DM-Eröffnungsbilanz, was 73

76 ihm buchhalterische Kenntnisse eintrug, die er später bei Referaten vor der Industrie- und Handelskammer und vor gewerblichen Organisationen umsetzen konnte. Während dieser Tätigkeit erfuhr er vom Aufbau der neuen Berliner Freien Universität (FU) in Dahlem, bei der er sich sofort bewarb und ohne Zeitverlust 1949 das Studium der Betriebswirtschaftslehre beginnen konnte. Die FU bestand aus Baracken und improvisierten Räumen, das Auditorium Maximum war ein hölzerner ehemaliger Reitstall mit Spreu auf dem Boden, auf den zusammengesuchte Parkbänke gestellt waren und die Mensa bot eine von den Alliierten gespendete Speisung aus einem undefinierbaren, milchigen Etwas. Für die Studenten war es dennoch eine Traumsituation verglichen mit dem, was unzählige andere Menschen zu erleben hatten. Die widrigen Umstände wurden allerdings gänzlich wettgemacht durch einige hervorragende Dozenten, die es verstanden, Knut für die Wirtschaftswissenschaften zu begeistern. Da sein Interesse betriebswirtschaftlichen Fragen galt, konzent rierte er sich vor allem auf Professor Erich Kosiol, der aus Nürnberg nach Berlin berufen worden war. Dieser hatte sich nach einer mathematischen Habilitation zunächst stark mit Fragen des Rechnungswesens auseinandergesetzt und versuchte, einen logischen Zusammenhang, basierend auf den Zahlungsvorgängen für das Rechnungswesen bis hin zur Bilanzierung, abzuleiten. Mit dieser sogenannten «pagatorischen Bilanztheorie» entstand ein sehr komplexes System von Zahlungsvorgängen, die schließlich zur Bilanz führten. Später wandte er sich dann neben der pagatorischen Buchhaltung dem kalkulatorischen Rechnungswesen zu, wo Knut an einigen Projekten mitarbeiten konnte. Was Knut aber weit mehr faszinierte, waren Vorlesungen wie «Organisation und Führung der Unternehmung» und «Der Mensch in der Organisation der Unternehmung». So blieb es nicht aus, dass er sich mit diesen Themen auch bei Seminararbeiten, in der Diplomarbeit und schließlich in der Dissertation befasste. Die Vorlesungen von Kosiol wurden durch einen Unternehmungspraktiker ergänzt, der aus Dresden fliehen musste und mit dem Knut ebenfalls eng zusammenarbeitete. Hier errang Knut einen Achtungserfolg mit der hundertseitigen Seminararbeit «Natur und Aufgaben der Geschäftsleitung». Damit schuf er die Grundlagen für seine Diplomarbeit «Die oberste Leitung in industriellen Unternehmungen eine organisationstheoretische Funktionsanalyse», wodurch das Interesse an dem, was wir heute Management nennen, überdeutlich wurde. Besonders motivierend war der von Studenten und einigen Assistenten gegründete «Arbeitskreis Organisation», in welchem die vom Fachgebiet Begeisterten das Thema «Aufgabenanalyse» weiterentwickeln wollten. Dies führte schließlich nicht nur zu einer kleinen Schrift, die dann in das kosiolsche Schrifttum einging, sondern auch zu lebenslangen Freundschaften unter den Beteiligten. Kosiol beauftragte Knut während dessen späterer Assistenzzeit mit der Anfertigung der Manuskripte zu seinem ersten «großen» Buch «Organisation der Unternehmung». Knut übernahm den Teil «Aufbauorganisation», während sein Assistentenkollege Marcel Schweitzer (später Professor in Tübingen) die Ausarbeitung der «Ablauforganisation» betreute. An jedem Samstagvormittag traten sie zum Rapport in Kosiols Wohnung an. 74

77 Knut Bleicher (Bild links) bei einem der legendären Ausflüge mit Prof. Kosiol, Prof. Grochla, Dr. Rex, Dr. Rother (Bild rechts; von rechts) Die Beschreibung seiner Studienzeit wäre jedoch unvollkommen ohne die Erwähnung von zwei weiteren Persönlichkeiten: In der Volkswirtschaftslehre war es Professor Andreas Paulsen, der mit seinem Werk «Neue Wirtschaftslehre» Gedankengut von Keynes aufgegriffen hatte und allgemein der «Deutsche Keynes» genannt wurde. Was Knut jedoch weit mehr interessierte, waren seine mikroökonomischen Ansätze, die etwa dem entsprachen, was Erich Schneider, Kiel, in seinem mehrbändigen Werk zum Ausdruck brachte. Und schließlich noch diese anekdotische Erinnerung: Kosiol veranstaltete traditionellerweise am Ende eines Sommersemesters für seine Studenten des Oberseminars ein Seminarfest. Dieses begann mit einem Spaziergang entlang einem der Seen am Grunewald in nach Seniorität geordneter Reihenfolge: Erich («der Chef») zuvorderst mit Sombrero und langen, wallenden Haaren, neben sich Grochla (später Professor in Mannheim und Köln), mehrere Schritte hinter sich die «gnädige Frau», leicht exaltiert und in Begleitung des Lehrstuhlassistenten (Rex, später Dorn), dann die übrigen Assistenten und schließlich die Studenten. Das Ganze endete meist in einem reservierten Bootshaus am Wannsee bei Verköstigung und Unterhaltung. Auch dieses Ritual war ein Zeichen für den Wandel zur Normalität nach all den düsteren Kriegs- und belastenden Nachkriegsjahren. Assistenz, Forschung, Unternehmungskontakte 1952 Abschluss als Diplom-Kaufmann und Kosiols Angebot für eine Viertel-Assistentenstelle an seinem Lehrstuhl Wechsel zum neuen, durch die Berliner Industrie finanzierten «Institut für Industrieforschung». Hier versammelte sich ein Team von hochmotivierten Assistenten. Die Mehrzahl von ihnen wurden später anerkannte Professoren, wie Eberhard Witte (Hamburg, Mannheim und schließlich München), Ralph-Bodo Schmidt (Freiburg), Marcel Schweitzer (Tübingen), Klaus Chmielewicz (Bochum), andere wurden in der Praxis sehr erfolgreich. Diese Professoren förder- 75

78 ten ihrerseits professoralen Nachwuchs an ihren jeweiligen Standorten, so Witte: Hauschild (Kiel), Gemünden (TU-Berlin), Grün (Wien), Wossidlo (Bayreuth); Schmidt: Berthel (Siegen), Wild (Freiburg), Krüger (Gießen) usw. Knut Bleicher kann auf vier Professoren aus seiner Schule verweisen: Seidel (Siegen), Wagner (Potsdam), Paul (Mainz), Simon (Ravensburg). Die Arbeit am Institut konzentrierte sich zunächst auf die Weiterentwicklung der Plankostenrechnung, was zu einer ganzen Reihe von Forschungsreisen im Team führte, vor allem nach Westdeutschland zu Unternehmungen, die auf diesem Gebiet besondere Entwicklung vorzuweisen hatten, wie eine Maschinenfabrik in Braunschweig, die Chemischen Werke Hüls, Mannesmann Röhren in Ratingen, Zellstoff Walshof in Wiesbaden usw. So ergab sich für Knut die gute Gelegenheit, aus dem eingeschlossenen Berlin herauszukommen, was allerdings mit Schwierigkeiten verbunden war, da er ja noch bei den Eltern im sowjetischen Sektor Ost-Berlin gemeldet und deshalb keine Berechtigung zum Grenzübertritt von der DDR in die Bundesrepublik hatte (ansonsten er ja Republikflucht begangen hätte!). Die Lösung bestand darin, dass im Alliierten Kontrollratsgebäude in der Westberliner Potsdamer Straße gegen Hinterlegung des Ost-Ausweises ein Passierschein für Westdeutschland ausgestellt wurde, mit dem er zeitlich befristet auf dem Luftweg nach Westdeutschland aus- und wieder nach Westberlin zurückreisen konnte. Während sich seine Assistentenkollegen mit Chef im VW-Bus über die Interzonen-Autobahn gen Helmstedt bewegten, flog Knut mit «Ambassador» der BEA oder «Dakota» von PANAM nach Hannover, wo man sich zur Weiterfahrt traf. Die Besuche waren meist sehr informativ, die anschließende Bewirtung und das Kennenlernen noch nicht bekannter Landschaften und Städte boten für einen in der «Festung Berlin» Aufgewachsenen natürlich zusätzliche Reize. Eine Reise brachte auch privates Glück: Knut lernte auf ihr nicht nur die Werkzeugmaschinen- Ausstellung in Brüssel und Paris kennen, sondern auch seine spätere Frau Eveline. Perspektive USA Nebenher arbeitete Knut weiter fleißig an seiner Dissertation «Die Organisation der Planung in Unternehmungen». Anfang 1955 kam Professor Kosiol mit einem speziellen Anliegen. Er hatte ein Projektpapier auf dem Tisch von der OECE (später OECD) bzw. von deren European Productivity Agency in Paris, die ein interessantes Projekt (EPA 329-1) zum Thema Marshallplan-Wiederaufbauhilfe lancierte mit der Frage, wie man aus dessen Mitteln seed money sinnvoll und nachhaltig für die Ausbildung von Fachleuten verwenden solle. Das Projekt sah vor, in den fünf Marshallplan-Ländern nach einem strikten Verfahren eine eng begrenzte Anzahl Personen auszuwählen, vorzugsweise aus dem Forschungs- und Lehrbereich. Diese sollten in den USA mit dem aktuellen Stand der Managementlehre und vor allem mit der amerikanischen Ausbildung vertraut gemacht werden, um danach ihr Wissen und Können für die Verbesserung der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung in Europa einzusetzen. Das war eine weise Verwertung von Funds, ganz im Sinne eines modernen Wissensmanagements: Anstatt Geld für Hardware mit letztlich doch beschränkter Wirkung zu verwenden, nun der Versuch, Menschen weiterzubilden, um diese als Multipli- 76

79 katoren von Wissen und Erfahrung zur Förderung des Wohlstands einzusetzen. So schloss die International Cooperation Agency in Zusammenarbeit mit dem amerikanischen State Department Verträge mit fünf angesehenen amerikanischen Universitäten zur Durchführung von Spezialprogrammen und der Betreuung «for these distinguished Euro pean educators» ab. Beteiligt waren: Harvard University (Boston); Wharton School der University of Pennsylvania (Philadelphia); Indiana University (Bloomington); University of Illinois (Champaign-Urbana); University of California (Berkeley). Für jedes europäische Land wurde ein Auswahlgremium gebildet, welchem das Screening der vorgeschlagenen «Applicants» oblag. Die Idee, auf diesem Weg nach Amerika zu gelangen, reizte Knut, und er gab sein Inte resse an diesem Projekt deutlich zu erkennen. Alsbald wurde er zu einem Hochzeit am 24. September 1955 Gespräch nach Kronberg bei Frankfurt eingeladen, wo ihn EPA-Vertreter und berühmte Professoren wie Gutenberg, Mellerowicz, Sandig und Hax befragten. Das Ergebnis muss positiv gewesen sein, denn bald wurde seine Teilnahme am Programm bestätigt. Nun galt es, die Dissertation endgültig abzuschließen und das Promotionsverfahren hinter sich zu bringen. Seine Verlobte Evi wollte verständlicherweise vor der Abreise klare Verhältnisse. Die Hochzeit fand am 24. September 1955 in der Dahlemer Dorfkirche in Berlin statt. Noch ein Nachtrag zu der Zusammenarbeit mit der OECE: Jahre nach der Rückkehr aus den Vereinigten Staaten wurde Knut bei einem Meeting in Zürich die Leitung der Managementabteilung (mit diplomatischem Status) in Paris angetragen. Sein Interesse war geweckt. Aber sein Chef, Professor Kosiol, gab ihn aus dem laufenden Vertrag nicht frei mit dem Hinweis, er solle zunächst sein Habilitationsverfahren abschließen, wofür Knut ihm rückblickend heute noch dankbar ist. Die Neue Welt Mitte Januar 1956: Antritt der Reise nach Amerika mit Halt in Paris. Am Sitz des Ministerrates der OECE im Palais Chaillot wurden die Teilnehmer über den Studienaufenthalt in Amerika orientiert, allerdings ohne Mitteilung, welches Institut in den USA wen aufnehmen werde. Auf der Zugfahrt nach Le Havre lernten sich die deutschen Reiseteilnehmer näher und auf der Überfahrt besser kennen. Das Schiff 77

80 war die «Liberté», die frühere deutsche «Europa», die nach Kriegsende als Reparation an Frankreich ging, eines Tages im New Yorker Hafen ausbrannte und nun im französischen Stil renoviert über den Atlantik fuhr. Der Komfort war beträchtlich, die Cuisine française gepflegt, die Weine dazu ebenso und erst noch in der Einladung inbegriffen, der Service im Speisesaal und auf Deck mustergültig und die Begeisterung groß, mit einer solchen Fahrt aus der Nachkriegs-Tristesse in die Neue Welt zu gelangen. In New York erfolgte die Unterbringung in einem alten Hotel. Die Betreuer von den verschiedenen Universitäten trafen ein, stellten sich vor und Knut wurde der Wharton School an der University of Pennsylvania in Philadelphia zugeteilt. Dort war sein Betreuer ein alter Bekannter, Professor Dr. Adolph Watz, dem Knut während seiner Plankostenrechnungs-Aktivitäten in Berlin begegnet war, wo Watz mehrfach als EPA-Experte aufgetreten und von Kosiol zu Vorträgen geholt worden war. Knut konnte in Wharton im Rahmen des Spezialprogramms an allen «Classes» teilnehmen und gewöhnte sich rasch an das Leben in der neuen Umgebung. Da war es auch an der Zeit, dass ihm seine Frau Evi nachfolgte. Geboten wurde viel: Gastreferate von Professoren anderer amerikanischer Universitäten (wie beispielsweise vom Harbridge-House über das Schreiben und Lehren von Case Studies), Besichtigungen in Philadelphia, Reisen zu anderen Universitäten und Instituten sowie mehrere Internships bei Firmen wie Yale & Towne (Chicago), Eli Lilly (Indianapolis), Formica (Cincinnati) und private Rundreisen mit Teamkollegen (um «America pure» zu erfahren). Besonders intensiv gestalteten sich die Beziehungen zur Indiana University in Bloomington (Indiana), wo sich Professor Dr. L. Leslie Waters der Gruppe annahm. Ihm ist es auch zu verdanken, dass sich aus diesen Begegnungen später das «International Business Forum» entwickelte, das er mit charismatischem Leadership führte. Dazwischen fanden an involvierten Universitäten Follow-up-Konferenzen mit Fortschrittsberichten zu den institutionellen und individuellen Programmen statt, geleitet von Programmkoordinatoren und dem Regierungsbeauftragten. Zum Schluss musste jeder Teilnehmer eine Art PhD-Thesis schreiben. Knuts Arbeit trug Knut Bleichers erste Dozenten versuche den Titel: «Business Policy and how it is Ende der 1950er-Jahre 78

81 taught in the USA». Schließlich der Abschied: Veranstaltungen und Einladungen bei jenen Universitäten, die einen Controller als Programmleiter eingesetzt hatten. Schonte man während des Jahres das Programmbudget akribisch, so wurden nun die Mittel kurz vor ultimo großzügig und schnell ausgegeben. Auf der Rückreise konnten sich die Teilnehmer als Habitués fühlen, fand die Fahrt über den Atlantik doch erneut auf der «Liberté» und die Reise über Paris nach Berlin wiederum per Bahn statt. Berlin: Planspielmodell-Erfolg Zurück in Berlin versuchten Knut und Evi nun den eigenen Haushalt zu gründen. Das war kein leichtes Unterfangen, herrschte damals doch große Wohnungsnot und somit eine extreme Wohnraumbewirtschaftung. Knut nahm die Tätigkeit am Institut wieder auf, schrieb vielerlei kleine Schriften und vor allem «praktische Fälle» (cases) für das Rationalisierungs kuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW) in Frankfurt, das sich als einziges für die Amerika- Ergebnisse des EPA-Programms interessierte. Die Berliner Industrie- und Handelskammer (IHK) kam auf Knut und einige andere deutsche EPA-Teilnehmer mit der Idee zu, ein Berliner Institut für Betriebsführung als Teil der Kammer zu gründen und die Leitung Knut anzuvertrauen. Er entwickelte hierfür ein Konzept, das bald in die Tat umgesetzt wurde. Die «Fortschrittliche Betriebsführung» des REFA-Verbandes publizierte einen Artikel von Knut über Unternehmungsplanspiele («Management Games»), was den Leiter der Ausbildungsabteilung der Deutschen British Petroleum (BP) in Hamburg veranlasste, im BP-Studienhaus ein derartiges Planspiel mit Teilnehmern aus der Firma durchzuführen. Die allgemeine Begeisterung hatte die Einladung an den Erfahrungsaustauschkreis der Organisation «Neuer Betrieb» (heute Deutsche Gesellschaft für Personalführung) nach Hamburg zur Folge. An dieser Veranstaltung präsentierte Knut erstmals ein von ihm entwickeltes deutsches Planspiel und löste damit großes Interesse aus. Danach folgten weitere Einsätze quer durch die deutsche Industrie und nach Großbritannien zur BP-Muttergesellschaft mit Aufträgen zur Entwicklung von unternehmungsspezifischen Planspielmodellen. Das RKW-Niedersachsen or ganisierte Planspielveranstaltungen in Norddeutschland. Das erste dieser empirisch untermauerten Realmodelle für bestimmte Branchen wurde für die BASF geschaffen, ein weiteres für den Otto-Versand. Es folgten Planspielmodelle für Bosch, Roche, Reemtsma u. a. Für die Siemens AG entwickelte und leitete Knut zwei sehr komplexe Modelle für das Massen- und Seriengeschäft. Die Gesellschaft für Organisation, in der er Mitglied und später Vorstandsmitglied war, beauftragte ihn, ein spezifisches, integriertes Organisationsplanspiel zu erarbeiten. Dies bedurfte einer anderen Technik, weil der programmierten, tabellarischen Beurteilung von Spielerentscheidungen das qualitative Beurteilungsraster für nicht programmierbare Entscheidungen zur Seite gestellt werden musste. Dies öffnete die Methodik für einen weitergehenden Einbezug von qualitativen Kriterien bei der Durchführung von Unternehmungsspielen. Da neben einem Spielleiter die einzelnen parallel arbeitenden Teilnehmergruppen fachlich und vor allem abrechnungsmäßig durch Schiedsrichter betreut wer- 79

82 Knut Bleicher bei der Durchführung eines Unternehmungsplanspiels Ende der 1950er-Jahre den mussten, leistete seine Frau Evi anerkennenswerte Dienste als Schiedsrichter- Koordinatorin. Knut kann somit als Vater des Planspieles in Deutschland bezeichnet werden Geburt des Sohnes Frank Oliver und 1960 der Tochter Joan Kristin Endlich konnte eine großzügigere Wohnung in Wilmersdorf gemietet werden, am Hohenzollerndamm, in einer verkehrsreichen Gegend, in der vierten Etage, mit Umständlichkeiten betreffs Kinderspielplatz und Kinderwagenparkplatz Habilitation, Venia Legendi, Berufung an die Universität Gießen Knut fiel es wegen der Arbeitsfülle nicht leicht, mit der Habilitationsschrift («Zentralisation und Dezentralisation von Aufgaben in der Organisation der Unternehmungen») bei Erich Kosiol voranzukommen. Sie wurde Anfang 1966 der Fakultät vorgelegt und akzeptiert, sodass Knut Bleicher nun die «Venia Legendi» für das Fach Betriebswirtschaftslehre erteilt bekam und zum Privatdozenten an der Freien Universität Berlin ernannt wurde. 80

83 Knut Bleicher während seiner Habilitationszeit Mitte der 1960er-Jahre Nach dem üblichen Warten und der Serie von Probevorträgen folgte Knut 1967 dem Ruf nach Gießen an die Justus-Liebig-Universität, Lehrstuhl für Organisation, Führung und Personal. Dies waren erneut Aufbaujahre für ihn. Denn an der Gießener Universität, nach dem Krieg geschlossen und erst kurz zuvor wiedereröffnet, waren viele Einrichtungen noch nicht wiederhergestellt und für die Betriebswirtschaftslehre im Rahmen der Juristischen Fakultät wurde nur ein Lehrstuhl geführt. Aber es bestand bereits ein umfassendes Lehrprogramm. Karl Alewell war erster Betriebswirt am Platz und Knut konnte sich naturgemäß nicht auf sein engeres Gebiet der Organisationslehre beschränken, sondern musste sogleich versuchen, mit einem breiten Angebot Lücken im Besetzungsprogramm auszufüllen, das sich von der Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre über die Bilanztheorie, das Rechnungswesen, die Personalwirtschaft bis schließlich zur Organisation erstreckte. Die Zusammenarbeit mit vielen Kollegen wie Artur Woll (später Gründungsrektor in Düsseldorf und Siegen) war angenehm, trotz der vielen Sit-ins, Demonstrationen und gesellschaftskritischen Diskussionen seitens der Vertreter der 68er-Bewegung. Neue Kollegen kamen hinzu wie Gerd Aberle, Fritz Selchert u. a. m. zu denen ein freundschaftliches Verhältnis entstand. Trotz allem konnte Knut es aber wiederum nicht lassen, sein Engagement in der betrieblichen Weiterbildung einzubringen. Zusammen mit der Industrie- und Handelskammer veranstaltete er die «Gießener Seminare für Führungskräfte». Als diese Aktivitäten auf ein breites Interesse stießen, wurde hierfür ein eigenes Institut (GIUS) gebildet. Im Auftrag der Hessischen Landesregierung gründete Knut später in Kassel das Institut für Manage- 81

84 ment-ausbildung (IMA) mit einem ansprechenden, längerfristigen Weiterbildungsprogramm, in das dann auch die Gießener Aktivitäten übernommen wurden. Ein Teil des Angebots ging bei der Gründung des Instituts für Unternehmensplanung (IUP) wieder zurück nach Gießen, wo es unter neuer Leitung geführt wurde. Daneben war Knut weiter als Vizepräsident der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung in Bonn-Bad Godesberg tätig. Anfang der 1970er-Jahre wurde Knut von Dr. Walz, Geschäftsführer der Gesellschaft für Organisation, die Schriftleitung der Fachpublikation «Zeitschrift für Organisation» angeboten. Nach einer gemeinsamen Redaktionszeit mit seinem Vorgänger, Dr. Reuter, gestaltete Knut die Zeitschrift inhaltlich wie äußerlich völlig um. Dies brachte Erfolge, nicht nur am Markt, sondern auch als Forum für Knuts fachliche Ideen. Vermehrt nutzte er den redaktionellen Teil für praktische Beiträge, indem er Firmendarstellungen veröffentlichte, auch mit Interviews, die er mit dem jeweiligen Verantwortlichen geführt hatte. So entstand ein interessantes Kompendium der deutschsprachigen Organisationspraxis. Später wurden diese Darstellungen anlässlich von Reisen nach Japan und in die Vereinigten Staaten mit dort aktuellen Gestaltungsansätzen erweitert. Zusammengefasst und systematisch eingeordnet wurden sie in der zweiten Auflage des Buches «Organisation Strategien Strukturen Kulturen». Meilenstein: Führungsmodell und Unternehmungsverfassung Als Grundlage für seine Gießener Vorlesungen entwickelte Knut ein systemtheoretisch orientiertes Führungsmodell, das, mit seinen verschiedenen Gestaltungsdimensionen als «Harmonisationstensor» ausgelegt, bereits Ähnlichkeiten mit dem später von ihm entwickelten St. Galler Management-Konzept aufweist. Ausgehend von seinem Gießener Ansatz entstand daraus auch die Schrift «Perspektiven für Organisation und Führung», die den von ihm dereinst besprochenen Paradigmenwechsel in Bezug auf Strukturen und Systemen des Managements vorwegnimmt. Um dabei auch die humane Seite des Managements weiterzuverfolgen, verfassten er und sein Mitarbeiter Dr. Erik Meyer das Taschenbuch «Führung in der Unternehmung», welches eine Synthese von sachrationalen und sozio-emotionalen Fragestellungen des Managements versucht. Während Knuts Zeit als wissenschaftlicher Leiter und Vizepräsident der «Kommission Organisation im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft» bemängelte der Kollege Chmielewicz (Bochum) die starke Vernachlässigung betriebswirtschaftlicher Aspekte bei der Diskussion einer Änderung des Unternehmungsrechts in der von der Bundesregierung eingesetzten Gruppe und Knut mit Gattin bei einem gesellschaftlichen regte an, hierzu Vorschläge zu unter- Anlass Mitte der 1980er-Jahre 82

85 breiten. Die Kommission beschloss deshalb, diesen Fragen, die heute unter dem Titel der Corporate Governance diskutiert werden, nachzugehen. Kollege Grochla (Köln) u. a. beantragte Förderungsmittel für einen betriebswirtschaftlichen Forschungsschwerpunkt. Die deutsche Forschungsgesellschaft (DFG) veranstaltete hierfür in Bonn-Bad Godesberg eine Anhörung, bei der auch Knut seinen Vortrag zum Inhalt einer empirischen Studie hielt und ein Vorgehenskonzept vorstellte, das von Fachkollegen und Frau Hoppe als Vertreterin der DFG wohlwollend aufgenommen wurde. Sowohl der Forschungsschwerpunkt als auch sein Antrag auf ein Forschungsprojekt wurden genehmigt, und Knut musste nun ein konkretes Forschungsdesign ausarbeiten. Dabei zog er in Gießen zwei Honorarprofessoren hinzu mit der Bitte um Rat aus der Vorstands- / Aufsichtsratspraxis: Professor Klaus Freiling (Finanzvorstand der Firma Rasselstein), der aus der Kenntnis des Einflusses von Otto Wolf und Thyssen die Schwachpunkte der deutschen Spitzenverfassung sehr genau kannte, und Professor Friedrich Thomee (Finanzvorstand Volkswagenwerk), der ihm eher von dem Vorhaben abriet, weil er sich damit auf unternehmungspolitisches Glatteis begeben würde («Mönchlein, du gehest einen schweren Weg!»). Dennoch machte sich Knut auf den Weg mit einiger Unterstützung von Reinhard Mohn, dem Inhaber von Bertelsmann, der im Hinblick auf seine Nachfolgegestaltung an diesem Thema sehr interessiert war und gerne das amerikanische Boardsystem in Deutschland verwirklicht gesehen hätte. Zur Erarbeitung einer empirischen Basis waren vorerst je 30 Interviews vorgesehen mit Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern deutscher Aktiengesellschaften sowie Mitgliedern von US-Boards mit hohem CEO-Anteil und einem kleineren Sample von Schweizer Spitzenführungskräften, da der Schweizer Ansatz eine Variante zwischen dem deutschen zweistufigen und dem angelsächsischen einstufigen Boardmodell darstellte. Knut widmete dieser Untersuchung viel Kraft, galt es doch, in mehreren USA- Reisen etwa 50 interessante Interviews mit weltbekannten Partnern zu führen und vielfältige Einsichten in die Spitzenstrukturen und die Profile der Unternehmungen zu gewinnen. Ähnlich war der Aufwand bei europäischen Firmen, dies jedoch vor einem vertrauteren Hintergrund. Die Nachbearbeitung gestaltete sich aufwendig, da die auf Band aufgenommenen Äußerungen transskribiert, teilweise übersetzt und schließlich von den Interviewpartnern in den USA von den Legal Councils genehmigt werden mussten. Die Verfahrenskosten brachten der DFG einigen Kummer, denn das Reisebudget sah derartige Fälle nicht vor. Nach dem Schlussbericht bat Reinhard Mohn Knut zunächst in den Düsseldorfer Industrieclub, um im kleinen Kreis von Industriellen über Eindrücke und Empfehlungen zu berichten. Dann folgte die öffentliche Großveranstaltung im Flughafenhotel Frankfurt / Main unter Moderation eines Fernsehjournalisten, bei der Knut ebenfalls seine Einsichten vortrug und sie im größeren Kreis diskutierte. Mohn war an diesem Thema sehr interessiert und doppelte nach, indem er dem befreundeten EMNID-Institut in Bielefeld den Auftrag gab, eine repräsentative Studie der Befindlichkeit von rund tausend deutschen Aufsichtsräten per Interview zu erfragen. Die Vorbereitung und Auswertung dieser Umfrage wurde Knut übertragen. Die Bertelsmann-Stiftung veröffentlichte die Ergebnisse in zwei Broschüren. 83

86 Bild links: Knut Bleicher in seinem ersten Jahr an der Universität St. Gallen (HSG) Bild rechts: Knut Bleicher bei der Übergabe von Nixdorf Computern an die Universität St. Gallen. Rechts im Hintergrund Prof. Dr. Robert Staerkle vom Institut für Betriebswirtschaftslehre. Als 2001 nach einigen Exzessen in Vorstandsetagen die Regierungskommission «Deutscher Corporate Governance Kodex» unter Leitung von Gerhard Cromme (Thyssen Krupp) ihre Tätigkeit aufnahm und auch anderswo Ethikkommissionen Mode wurden, kam leider niemand auf die Idee, an diese von der DFG und EMNID/Bertelsmann einst mit großem Aufwand erarbeiteten Einsichten und Erkenntnisse anzuknüpfen («Das Rad will doch immer wieder noch einmal erfunden werden!»). Neben diesen Aktivitäten übernahm Knut Gastprofessuren an europäischen Hochschulen (Universität Stuttgart; Technische Universität München; Universität Alcala de Henares, Spanien) und an amerikanischen Universitäten (Indiana University, Bloomington und Indianapolis; Carnegy Mellon University Pittsburgh). Wechsel nach St. Gallen 1985 folgte Knut einem Ruf an die Universität St. Gallen (Hochschule St. Gallen, HSG) als Nachfolger von Professor Dr. Dres. h. c. Hans Ulrich, der mit seinem systemtheoretischen Gedankengut Knuts Arbeiten bereits in Gießen wesentlich beeinflusst hatte. Hier wurde Knut zugleich Präsident der Geschäftsleitenden Aus schüsse der Institute für Betriebswirtschaft (IfB), für Personalmanagement (IFPM) und des neu gegründeten Instituts für Technologiemanagement (ITEM), das er in dessen Gründungsphase mit Unterstützung von Ferdinand Ruesch und Werner Gächter bis in politische Gremien hinein gegen manchen HSG-Widerstand konzeptionell und realisierend begleitet hatte. In dieser Zeit erfolgte basierend auf dem ulrichschen Gedankengut die Entwicklung eines Gestaltungsmodells der Integration, das St. Galler Konzept Integriertes 84

87 Management. Daran beteiligt waren die Kollegen Hans Siegwart, Robert Staerkle, Emil Brauchlin und Cuno Pümpin sowie die jüngeren sich habilitierenden Mitarbeiter Gilbert Probst, Peter Gomez und Markus Schwaninger. Das Werk liegt nunmehr bereits in der 8. Auflage und 20-jähriger Jubiläumsausgabe vor. Knut war klar, dass er während der zehn Jahre, die ihm bis zu seiner Emeritierung in St. Gallen verbleiben würden, einen markanten Beitrag zur Weiterentwicklung des systemtheoretischen St. Galler Gedankenguts zu leisten hätte, schwergewichtig zugunsten praktischer Verwertbarkeit. Er erkannte schnell, dass der beste Weg hierzu die Verdichtung von aus der amerikanischen Managementlehre herauswachsenden neueren Ansätzen mit praktischen Erfahrungen sein sollte, dies nach neuem Konzept, das die ulrichschen Leitideen und systemischen Grundlagen einbeziehen müsste. Im Unterschied zu den meist eher rigiden Strukturen eines Modells sollte dieses aber weit offener sein für Ergänzungen, zusätzliches Ausformen und praxisbedingte Anpassungen. Statt «Modell» also «Konzept». In enger Zusammenarbeit mit seinem Assistenten Volker Simon, der sehr gut vertraut war mit Knuts Gedankenwelt, wurden immer neuere Teile entworfen, in Varianten zu einem Konzept verdichtet und monatlich einem kleinen Kreis von Kollegen und Assistenten vorgestellt. Aus den anschließenden Diskussionen ergaben sich dann weiterführende Anregungen. Als das Konzept in seinen Konturen deutlich war, wurde es anlässlich einer Großveranstaltung in Zürich vorgestellt. Und ein geeigneter Verlag musste gefunden werden. Dieser sollte nicht bloß das wissenschaftliche Umfeld ansprechen, sondern auch in die Welt der Praxis hineinwirken. Nach Verhandlungen mit mehreren betriebswirtschaftlichen Verlagen ergab sich die Zusammenarbeit mit dem Campus Verlag, Frankfurt / New York. Institut für Technologiemanagement (ITEM) Knut stellte sich die Frage, wie dem Thema der technologischen Weiterentwicklung in Europa größerer Raum verschafft werden könnte zugunsten der Unternehmungen wie auch dem Fach Betriebswirtschaftslehre, das er an der HSG vertrat. Die HSG hatte zwar einige Vertreter mit technologischer Kompetenz im Lehrplan, es schien ihm jedoch bedeutend, hier einen stärkeren Akzent zu setzen, der nur durch die Gründung eines eigenen Instituts zu erreichen war. Angeregt vom damaligen Hochschulrat Ferdinand Ruesch (Inhaber und Chef der Gallus Maschinenfabrik in St. Gallen), vom Kollegen Walter Eversheim (RWTH Aachen) und mit Zuzug von Peter Pscheid (damaliger Leiter der Ingenieurschule St. Gallen, heute Djakarta) und Dr. Franz Hagmann (Verwaltungsdirektor der HSG) fand im Restaurant Metropol in St. Gallen ein bedeutungsvolles Treffen statt, das nach einigen Problemen und Widerständen zur Gründung des neuen Instituts für Technologiemanagement (ITEM) führte. Die Universität sperrte sich etwas gegen eine ihr teils von außen aufgedrängte Initiative, aber schließlich gelang die Gründung und ITEM erlangte unter der tatkräftigen Leitung von Dieter Seghezzi u. a. sehr schnell Anerkennung in der fertigungstechnisch orientierten Industrie. Es avancierte inzwischen zu einem Schmuckstück der Universität St. Gallen. Knut wurde auch an diesem Institut zum Präsidenten des Geschäftsleitenden Ausschusses gewählt. 85

88 Für ihn besonders beeindruckend war, dass die HSG auf diesem Weg einen neuen, ergänzenden Kreis von interessierten Professoren, Mitarbeitern und Studienwilligen sowie neue Kunden aus der Industrie anzog. Letztere nutzten das Angebot St. Galler Management-Konzept oft weit begieriger als die Betriebswirtschaft Studierenden. Das belegen viele Arbeiten, die zur Weiterentwicklung des Konzepts wesentliche Anregungen vermittelten. Ein anderes Gebiet lag Knut aber noch näher als die technologische Orientierung. Schon in Gießen befasste er sich mit Fragen der Mitarbeiterführung und Personalwirtschaft. So verfasste er 1976 das bei Rowohlt erschienene Buch «Führung in der Unternehmung Formen und Modelle» und schrieb immer wieder über das Thema Unternehmungskulturen. Deshalb sagte er zu, als er von seinen Kollegen Rolf Wunderer und Martin Hilb zum Präsidenten des Geschäftsleitenden Ausschusses bei ihrem «Institut für Führung und Personalwirtschaft» (IFPM) berufen wurde. Intensive Beratungstätigkeit Hans-Ulrich Baumberger (alt Ständerat und Präsident der Hasler Stiftung in Bern) bat Knut, ihn bei der Reorganisation der kommunikations-technisch ausgerichteten Hasler AG in Bern zu unterstützen. Bezugspunkt war, dass er und Knut früher auf dem gleichen Gebiet publiziert und sich gegenseitig zitiert hatten. Es galt, die funktional organisierte Gruppe, die sich stark in das Feld der Telekommunikation vorgearbeitet hatte, in eine neuzeitlichen Ansprüchen genügende, divisionale Spartenorganisation umzuwandeln. Dies gelang sehr schnell dank frühzeitiger Einbindung der Geschäftsleitungsmitglieder. Wie sich später herausstellte, war dies die organisatorische Vorbereitung für einen Zusammenschluss der wesentlichen Schweizer Unternehmungen dieses Tätigkeitsgebietes zur Arbeitsgemeinschaft Schweizer Kommunikationsunternehmen (ASCOM). Weitere Aufgaben in der Wirtschaftspraxis folgten. Wiederum war es Baumberger, der diesmal als Verwaltungsratspräsident der Schweizerischen Industrie- Gesellschaft (SIG) in Schaffhausen / Neuhausen Knut in den Aufsichtsrat der gerade erworbenen PKL-Combibloc in Linnich (Deutschland) holte. Der Mischkonzern SIG hatte große Interessen im Verpackungsbereich, vor allem bei der Herstellung von Verpackungsmaschinen (Beringen), und versuchte, in den hochtechnologischen Bereich der Herstellung von aseptischen Flüssigkeitsverpackungen vorzustoßen. Ein vorausgegangenes Joint Venture mit einem führenden amerikanischen Hersteller (IP) war gescheitert, sodass Baumberger mit starker Unterstützung des Schweizer Bankvereins zugriff, als sich die im Rheinmetall-Besitz befindliche Firma Jagenberg zum Verkauf der früher familieneigenen PKL entschloss. Knut sollte helfen, in besserer Kenntnis der deutschen Verhältnisse als eine Art Delegierter die deutschen und Schweizer Interessen zum Ausgleich zu bringen, was er in einer Branche, die von einem großen Marktführer beherrscht wurde, gerne tat. Die PKL hatte mit Klaus Kamin glücklicherweise eine erfahrene und starke Führungspersönlichkeit. Knut gliederte sich im Aufsichtsrat schnell ein und erkannte bald die Besonderheiten des Geschäftsmodells der Branche. Auf der einen Seite wurden Maschinen für die aseptische Abfüllung von Getränkekartons gebaut, die 86

89 nur unterhalb der Selbstkosten an die Abfüllbetriebe abgegeben werden konnten. Auf der anderen Seite wurden die dabei entstehenden Defizite über den Verkauf der Kartons wieder aufgelöst, was manche Aufsichtsratsmitglieder bei der Beurteilung der Ergebniszahlen oft zu Fehlinterpretationen verleitete. Dies war für Knut eine hochinteressante Zeit, weil er hier mit seiner ausgleichenden Art auch manche sozialen Konflikte lösen half, beispielsweise im Umgang mit den Belegschaftsvertretern. Nach seiner Emeritierung wurde er wegen Erreichens der Altersgrenze aus dem Aufsichtsrat verabschiedet. Inzwischen ist ein Paradoxon eingetreten: Nach einer übertriebenen Diversifikationsphase hat sich die SIG aus fast allen Tätigkeitsgebieten zurückgezogen. Es verblieben einzig die ehemals durch die PKL vertretenen Aktivitäten, sodass eine Art reverse take-over der SIG durch die PKL stattfand. Bei Knuts Tätigkeitsspektrum lag es nahe, dass ihn zunehmend weitere Unternehmungen um Rat fragten und ihm Beratungsmandate übertrugen. Einige Beispiele: Entwicklung einer Vision und Strategie für das internationale Bauunternehmen Hochtief in Essen mit der Empfehlung zum Rückzug aus dem reinen Baugeschäft und zur Entwicklung zum General Service Provider rund um das Bauen mit Konzentration auf BOT (Build, Operate, Transfer-Modelle) in den Bereichen Airport und Verkehrswege-Gestaltung. In anderer Form wurde dieser Ansatz für Bilfinger & Berger, Mannheim für baunahes Service-Geschäft entwickelt, mit hervorragenden Resultaten. Von Hochtief wurde Knut an die Muttergesellschaft RWE in Essen weiterempfohlen, die sich als führende deutsche Elektrizitätsversorgungs-Unternehmung ein neues strategisches Profil geben wollte. In mehreren Runden eines von Knut geleiteten Steering Committees entstand als Vision das Konzept Multi-Energy & Multi- Utility für eine Zukunft als Total Energy Provider. Das Auffüllen strategischer Lücken wurde zur Leitidee erhoben. In der Folge erwarb RWE weltweit mehrere Wasserversorgungsunternehmungen und ist nun bestrebt, Lücken im Gasversorgungsbereich zu schließen. Beim High-Tech-Konzern Heraeus in Hanau leitete Knut eine Projektgruppe zur Einführung eines durchgehenden Prozessmanagements im Quarzglassektor, den Otto-Versand Hamburg unterstützte er in Fragen der strategischen Planung, die Deutsche Bundespost bei der Ausgliederung der Telekom und bei der Führung ihrer Zentralämter, die Deutsche Bahn in Fragen der Organisation und die schweizerische Telecom bei der Überführung in eine privatwirtschaftliche Unternehmung und der Organisation des Großkundengeschäftes usw. Im Hause Siemens leitete er eine Projektgruppe in Vorbereitung auf die «Privatisierung» der Sparte Halbleiter, spätere «Infineon». Auch für Banken war Knut tätig, so bei der Reorganisation der Bayerischen Hypotheken und Wechselbank in München und in Zürich bei der Bank Bär für die organisatorische Überleitung in eine neue Führungsgeneration. Ein weiteres Mandat kam ihm aus London zu: Hier hatte die niederländische ABN-AMRO Bank die kleinere Investment-«Boutique» Hoare&Govett übernommen und suchte die Unterstützung eines internationalen Kreises. Ein International Advisory Council entstand, eine äußerst interessante Mischung von Persönlichkeiten und Erfahrungen. Dieser Beirat wurde 87

90 später in die Amsterdamer Muttergesellschaft übernommen und erweitert. Knut entsinnt sich noch sehr positiv der interessanten und recht offen geführten Gespräche mit dem Board von ABN-AMRO und mit den anderen Beiratskollegen, wie Klaus von Dohnanyi, dem früheren deutschen Forschungsminister und Ersten Bürgermeister Hamburgs, Horst Teltschik, Stellvertreter des Chefs des Bundeskanzleramtes unter Helmut Kohl zur Zeit der deutschen Wiedervereinigung und heute Vorsitzender der Herbert-Quandt-Stifung, sowie dem späteren Premierminister Polens, Pawel Belka, u. a. Mit dem Wechsel des CEOs in Amsterdam und einer völlig veränderten Strategie, die vom Investment Business wegwies, löste sich dieser Kreis leider auf. Emeritierung und Weiterwirken Nach der Emeritierung im Jahre 1995 unterstützte Knut weiterhin Vorstände verschiedener Unternehmungen und begleitete zahlreiche Veränderungsprozesse großer internationaler Firmen. Im Rahmen von Vorlesungen, Lehrgängen und Vorträgen an renommierten Universitäten oder bei bekannten Corporate Universities verbreitete er weiterhin das Gedankengut des St. Galler Management-Konzeptes und pflegte intensiv seine Kontakte zu Praktikern, Wissenschaftlern, Doktoranden und Studenten. Die höchst konstruktive, freundschaftliche und kollegiale Zeit an der Universität St. Gallen zählt er rückblickend zu den schönsten Zeiten in seiner beruflichen Laufbahn. Diese wirken nach. So bestehen nach wie vor enge Kontakte zu noch Tätigen sowie Ehemaligen der HSG und auch sein Mitwirken an der St. Galler Business School bedeutete für alle Seiten großen Zugewinn. St. Galler Business School An der privatrechtlich organisierten St. Galler Business School (SGBS) war Knut Beiratsvorsitzender und Wissenschaftlicher Leiter. Diese Funktionen übernahm er einerseits aufgrund des freundschaftlichen Verhältnisses zu Dr. Christian Abegglen, welcher die SGBS aus ihren Anfängen heraus zu einer der renommiertesten Anbieterinnen von Management Education im deutschen Sprachraum entwickelt hatte, andererseits, weil sich ihm dadurch neue und fruchtbare Möglichkeiten boten. Denn in diesem privatwirtschaftlich ausgerichteten und höchst konstruktiven, resultat orientierten Umfeld konnte er sein geschaffenes Konzept auch längst nach seiner Emeritierung mit Kollegen weiter ausbauen, es vor allem auch einer Knut Bleicher bei einem Referat in der St. Galler Business School 88

91 Anlässlich der Gründung der St. Galler Gesellschaft für Integriertes Management im Jahre Im Bild mit Christian Abegglen, Präsident und Begründer der Gesellschaft. jungen Generation von Wissenschaftlern und Managern zugänglich machen, sein Wissen weitergeben und so ein Gegengewicht zu vielfach vorherrschenden, eher eindimensionalen und gegenläufigen Entwicklungen in der Managementlehre legen. Entsprechend konzentrierte sich Knut auf die Weiterentwicklung des St. Galler Management-Konzeptes hin zu den besonderen Anforderungen des quartären Sektors in einer emergenten Wissensgesellschaft. Die vielfältigen, sozusagen universalen Einsatzmöglichkeiten des Konzeptes aus dem St. Galler Management Valley sollten vermehrt international erkannt werden. Zahlreiche Seminare, Veranstaltungen, Beiratstagungen und der jährliche Managementkongress der St. Galler Business School sowie zahlreiche innerbetriebliche Firmenveranstaltungen trugen dazu bei. Im Rahmen der St. Galler Gesellschaft für Integriertes Management (GIMSG) engagierte sich Knut zudem aktiv in verschiedenen Forschungsprojekten zur Weiterentwicklung einer integrierten Managementlehre und befasste sich, zusammen mit Kollegen, mit Fragen des Managements in einer Wissensgesellschaft, der Unternehmungsentwicklung (Corporate Dynamics) und des Lernens durch Unternehmungssimulationen.*) Diese von Christian Abegglen initiierte, gemeinnützige GIMSG hat das Ziel, mit praxisnahen Publikationen, Forschungsberichten und einer jährlich stattfindenden Wissenschaftswoche das Gedankengut eines ganzheitlich-integrierten Managements auf der Basis bleicherscher Ansätze verbreitend auszubauen. So wird sichergestellt, dass sich das von Knut Bleicher und seinen Kollegen an der Universität St. Gallen entwickelte Konzept auch in Zukunft als eine der tragenden Säulen des St. Galler Management-Verständnisses be haupten wird und der Bedeutung eines weg- 89

92 Knut Bleicher und Christian Abegglen beim kritischen Review der 7. Auflage von «Das Konzept Integriertes Management» im Jahre 2004 weisenden Standards in der deutschen Managementlehre gerecht bleibt. Diese Intention hat offensichtlich ihre besondere Berechtigung angesichts von Anstrengungen für eine aus Sicht der scientific community anscheinend eher reduktionsorientierten «Weiterentwicklung» des ursprünglichen St. Galler Modells. Zahlreiche Immer noch Beiträge zeugen in zahlreiche Fachzeitschriften in und Fachzeitschriften Publikationen und zeugten Publikationen in den Beiträge (wie letzten z. Jahren B. die 8. (wie Auflage z. B. die von 8. Auflage Das Konzept von Integriertes Das Konzept Management Integriertes Management sowie neue sowie Buchprojekte, neue Buchprojekte, u. a. Integriertes u. a. Management Integriertes Management Punkt gebracht) auf den Punkt von Knuts gebracht) nach von wie Knuts vor auf den unermüdlichen nach wie vor unermüdlichen Interesse und dem Interesse großen und Engagement dem großen für Engagement die St. Galler für Lehre. die St. Galler Im Lehre, Herbst obwohl 2008 hat er aus Frau Altersgründen den Beiratsvorsitzende an Bettina der Würth Bettina Würth, Gruppe, übergab. den Die Beiratsvorsitz wissenschaftliche der St. Gesamtleitung der School Diplomlehrgänge übernommen. ging Die wis- an Galler Business senschaftliche Prof. Dr. Robert Gesamtleitung Neumann über. der Diplomlehrgänge ging an Prof. Dr. Robert Neumann über. Knut Bleicher mit seinem Standardwerk «Das Konzept Integriertes Management» 90

93 Knut Bleicher lebte von nun an in Hamburg, wobei er sich auf die Weiterführung der St. Galler Ansätze konzentrierte. Zudem trieb er nach wie vor Forschungsprojekte zum Thema «Integriertes Management» voran übergab Knut Bleicher Christian Abegglen die Schriftleitung und Verantwortung zur wissenschaftlichen und praktischen Weiterführung und Weiterverwertung des Konzept Integriertes Management. Ziel ist, das umfangreiche Werk Knut Bleicher zu erhalten, gleichzeitig mit Neuem zu verbinden, zu modifizieren, neu anzuwenden und dadurch sicherzustellen, dass das profunde wissenschaftliche Gedankengut in die nächste Generation getragen werden kann. Vor diesem Hintergrund ist aktuell die Überarbeitung des Konzept Integriertes Management im Gange, welches als Ergebnis des Jubiläums 25 Jahre Konzept Integriertes Management 2017 publiziert wird. Am 13. Januar 2017 ist Knut im Beisein seiner Familie für immer von uns gegangen. *) Die GIMSG verfolgt drei Forschungsprojekte: a) Nachfolgemanagement: Das St. Galler Management-Konzept im Spannungsfeld der Unternehmungsnachfolge. Kann sich das Modell in diesem Anforderungsfeld bewähren oder ist es anzupassen resp. weiter zu schärfen? Welche zentralen Do s und Don ts erfolgreichen und ganzheitlichen Nachfolgemanagements lassen sich aus der Studie ableiten? b) Unternehmungs-Lebenszyklus: Der Unternehmungs-Lebenszyklus auf dem Prüfstand: Untersuchung der Gültigkeit und Wirksamkeit bestehender Lebenszyklus-Konzepte im quartären Sektor westlicher Gesellschaften. Wie sind Unternehmungen strategisch und kulturell auszurichten auch in der Transitionsphase vom tertiären in den quartären Sektor? c) Aus- und Weiterbildung: Studien zur Qualitätsoffensive in der Landschaft der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften. Struktur und Inhalt moderner Ausbildungskonzepte für Manager der mittleren und oberen Führungsebenen. Was greift und ist sinnvoll, was nicht? Wo besteht weiterhin Handlungsbedarf? 91

94 St. Gallen, 21. Januar 2017 Nach einem langen und erfüllten Leben verstarb am 13. Januar 2017 Prof. Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher in Hamburg. Von 1966 bis 1984 leitete er den Fachbereich für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen an der Justus-Liebig-Universität Gießen wechselte er an die Universität St. Gallen, wo er das St. Galler «Konzept Integriertes Management» zusammen mit Kollegen der Universität entwickelte und zu nachhaltigem Erfolg in der Praxis verhalf. Auch nach seiner Emeritierung im Jahr 1994 kümmerte sich Knut Bleicher mit hohem Einsatz um die Implementierung des St. Galler Konzepts und zählte zu den Mitbegründern der Gesellschaft für Integriertes Management in St. Gallen. Bis 2008 fungierte er als Beiratspräsident und wissenschaftlicher Leiter der St. Galler Business School und setzte sich auch in den folgenden Jahren mit Leidenschaft für die kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbreitung seines Gedankengutes ein. Knut Bleicher war Ehrendoktor der Indiana University/Bloomington (1995), der Universität Siegen (1997) und der Wirtschaftsuniversität Krakau (2008). Mit seiner sehr weisen und menschlichen Art hat Knut Bleicher in unserer gemeinsamen Zeit in St. Gallen die Wege vieler Kollegen/innen und Absolventen/ innen begleitet und geprägt. Darüber hinaus war er ein erfahrener Sparringpartner in herausfordernden Lebenslagen, dem es gelang, sein schier unerschöpfliches Wissen zu nutzen, um unternehmerische Lösungen zu entwickeln und auf menschliche Art aufzuzeigen. Dabei blieb er stets ein vertrauter Gesprächspartner auf Augenhöhe. Wir alle werden Knut Bleicher ein ehrendes Andenken bewahren. In diesen schweren Stunden wünschen wir den Angehörigen viel Kraft und Zeit, um der Trauer Raum geben zu können. Die Beisetzung findet im engsten Familienkreis statt. In stillem Gedenken: Im Namen der St. Galler Business School (SGBS), St. Gallen Christian Abegglen, Dr. oec. HSG Verwaltungsratspräsident der St. Galler Business School Sören Slowak, MBA Alumni-Beiratspräsident der St. Galler Business School 92

95 St. Galler Business School Die St. Galler Business School Die St. Galler Business School im Überblick 9 Seminarübersicht MBA-, Master- und Diplomausbildungen 33 Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 45 Ein- und Ausblicke 49 Digitalisierung und Führung Knut Bleicher In Memoriam 69 Diplomarbeiten, Interviews und Referenzen 93 SGBS Inhouse-Seminare & Consulting

96 Beispiele von Diplomarbeiten 2016 Zukünftige Entwicklungen im Einkauf von Gütern und Dienstleistungen Die Entwicklung eines ganzheitlichen potenzialfokussierten Beratungsmodells am Beispiel der XY AG Implikationen einer Unternehmensstrategie für das strategische IT-Management unter Berücksichtigung des St. Galler Management Modells Die Balanced Scorecard als strategisches Steuerungsinstrument in einem mittelständischen Unternehmen Umsetzung der internationalen Vertriebsstrategie von Gipsfaserprodukten der Fa. XY Entwicklung der Kundenbindung und Kommunikation im Laborgrosshandel Fit in die Zukunft: Erarbeitung und Bewertung zukünftiger Marktpositionen anhand des St. Galler Management- Modells für das Traditionsunternehmen XY GmbH Einführung des Projektmanagements in die Organisation der XY GmbH Co. KG einem mittelständischen Unternehmen der Industrieautomation Einführung eines Frühwarnsystems im Vertrieb am Beispiel der Firma XY Soziale Verantwortung im Biolandbau - Entwicklung und Umsetzung der Sozialauditierung von XY Betrieben Entwicklung der SOLL-Konfiguration einer Ausbildungseinheit im Wandel vom Wissensanbieter zum Wissensmanager Herausforderungen und Chancen der Medical Affairs Funktion im Bereich Markteinführung und Neuzulassung von Arzneimitteln in einem sich verändernden gesundheitspolitischen Rahmen Führung in Projekten in der XY Bestandsaufnahme und Handlungsempfehlungen Der Bedarf für IT-Sicherheitsdienstleistungen am Finanzstandort Luxemburg: Marktforschungsstudie für heutige und zukünftige Verhältnisse ISEL - Mobile Enterprise Marketing Strategy for XY Familienunternehmen in Deutschland: Installation eines Unternehmensbeirats mit Hilfe des St. Galler Managementansatzes am Beispiel des Familienunternehmens XY GmbH Herausforderung der gleichzeitigen Führung von Handelsvertretern sowie angestellten Mitarbeitern in der Finanzdienstleistung Vom B2B zum B2C: Ein Wegweiser für die Implementierung eines B2C Geschäftes am Beispiel eines Mittelständischen B2B Unternehmens Online-Marketing für Hightech-Unternehmen im industriellen Umfeld am Beispiel der XY AG Die strategische Positionierung der XY Tourismus GmbH als Reiseveranstalter Analyse des Unternehmens XY GmbH, des Aluminium-Druckguss-Markets und deren strategischen Optionen 94

97 Beispiele von Diplomarbeiten 2016 Lernprozess und Umgang mit Veränderungen sowie Einflussgrössen im Rahmen der Strategieumsetzung am Beispiel der XY KG Business Plan für die Gründung eines landwirtschaftlichen Betriebes zur Aufzucht und lokalen Vermarktung von Mikrogemüse Internationale Markteintrittsstrategien am Beispiel eines mittelständischen Lebensmittelproduzenten Megatrends in der Automobilindustrie - Strategische Optionen der Zulieferer am Beispiel der Firma XY Vertriebsstrategie & Kundenmanagement: Die Entwicklung von Vertriebsstrategien im B2B Dienstleistungssektor am Beispiel des Logistikunternehmens XY Modellbasierte Systementwicklung im Wandel der Ansprüche in der Industrie 4.0. Über die Erfolgschancen als Nischenanbieter für softwarebasierte Modellierwerkzeuge Strategisches Aftermarketing im Aluminium-Druckguss: Wie kann das Ersatzteilgeschäft des Aluminium-Druckguss im Automobil Zuliefermarkt gewinnbringend betrieben werden? Veränderung der Kundenbedürfnisse durch den digitalen Wandel in der privaten Krankenversicherung am Beispiel der XY AG Handlungsoptionen einer zukünftigen IT-Strategie hinsichtlich der Ausrichtung auf Industrie 4.0 in einem internationalen Unternehmen 95 Terminal Lifecycle Management 2016/17 QC Requirements & Implementation of Proficiency testing tools for the new Hematology portfolio within XY S.A. Entwicklung einer Balanced Scorecard zur Umsetzung der internationalen Vertriebsstrategie am Beispiel der XY GmbH Bildung einer Arbeitgebermarke bei XY - ein ganzheitlicher Prozess Kritische Beurteilung der Barwertrechnung am Beispiel der XY Personalabbau in der deutschen Versicherungswirtschaft: St. Galler Ansatz zu Ursachen, Instrumente und Folgewirkungen Content-Marketing: Content als vertrauensbildende Massnahme bei Online-Geschäftsmodellen Einführung des Modells Management by Objectives für den Vertrieb der XY KG Payroll-Outsourcing als Dienstleistung: Vorteile und Nutzen für Kunden der XY AG Digitalisierung in der Personaldienstleistungsbranche: Entwicklung eine neuen Geschäftsfeldes durch Digitalisierung des Prozesses «Rekrutierung bis Rechnungsstellung» für Firmen mit Temporärmitarbeitern am Beispiel der XY AG

98 Herausgeber ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Herausgeber ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Herausgeber Alumni-Jahrbuch 2017 Publizierte Diplomarbeiten neuste Bände Band 16/2015 Christian Abegglen Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Band 17/2015 Christian Abegglen Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Band 18/2015 Christian Abegglen Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Märkte analysieren und integrierte Strategien entwickeln Beiträge von J. Schmidt und Michael Klade Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Band 16: Märkte analysieren und integrierte Strategien entwickeln Band 16 steht im Zeichen der Analyse von Märkten zur Identifikation potentieller Geschäftsfelder und darauf aufbauend einer schrittweisen Entwicklung von integrierten Strategien. In dem ersten Beitrag von J. Schmidt wird unter dem Titel «Produkt und Marktstrategie für ProRC» auf Produktebene eine umfassende strategische Analyse der Marksituation im Versicherungsbereich vorgenommen. In Kombination mit dem aktuellen Produktportfolio sowie der Abwägung verschiedener strategischer und operativer Optionen entsteht daraus ein fundiertes und durchgehend umsetzungsorientiertes Produkt- und Marktkonzept. Der zweite Beitrag umfasst das Unternehmensgründungsprojekt «AUBERG» von Michael Klade. In einem ganzheitlichen Ansatz zeigt die Arbeit die Generierung eines Business Plans, welcher grundlegende strategische Fragestellungen beantwortet und die für den Aufbau eines neuen Unternehmens essentiellen Elemente beschreibt: von der Geschäftsidee über die Produktbeschreibung, die Markt- und Branchenanalyse, bis hin zu einer Geschäftsfeldstrategie mit dem entsprechenden Marketing sowie die Planung der notwendigen, unterstützenden Strukturen und Ressourcen. Ein konkreter Zeitplan zur Umsetzung des Business Plans rundet diesen Beitrag ab. Optimale Organisationsentwicklung Beiträge von Christian Grajek und Christian Wolfsteiner Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Band 17: Optimale Organisationsentwicklung Die Organisation als soziales System mit festen und dynamischen Strukturen bedarf der stetigen Anpassung an Veränderungen der Umwelt. Mit dieser kontinuierlichen Weiterentwicklung und Optimierung beschäftigt sich Band 17. Im ersten Beitrag von Christian Grajek wird unter dem Titel «Optimierung der Projektportfolioplanung am Beispiel der Sparkasse Leipzig» ausgeführt, weshalb das (Multi-)Projektmanagement als Gestaltungselement des organisatorischen Wandels auf einer strategischen Ebene in den Kern der unternehmerischen Entscheidungen rückt. Im Zentrum stehen dabei typische Werkzeuge zur mehrdimensionalen Projektbewertung, welche durch die Nutzwertanalyse Empfehlungen für eine objektive sowie transparente Auswahl und Gestaltung des Projektportfolios schaffen. Der zweite Beitrag «Entwicklung einer Vorgehensweise zur unternehmensübergreifenden Planung und Steuerung in der voestalpine Steel Division» von Christian Wolfsteiner beschäftigt sich mit der Gestaltung eines unternehmensweiten Forecast zur Absatzplanung. Für den optimalen Einsatz limitierter Produktionskapazitäten wird der Prozess zur Erstellung möglichst genauer Absatzprognosen analysiert und neu definiert. Dieser rollierende Prozess ermöglicht eine schnelle Reaktion auf Bedarfsschwankungen. Schlussendlich wirkt sich die erhöhte Flexibilität über die entsprechenden vor- und nachgelagerten Prozesse positiv auf das Gesamtergebnis des Unternehmens aus. Prozesse effizient gestalten Beitrag von Andrea Wangenheim Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Band 18: Prozesse effizient gestalten Die Steigerung der Effizienz von Prozessen durch die Identifikation von Optimierungspotentialen steht im Fokus von Band 18. Unter dem Titel «Analyse und Optimierung zur Steigerung der Prozesseffizienz im Bereich Herstellung am Beispiel der Streuli Pharma AG» evaluiert Andrea Wangenheim auf Basis einer systematischen Geschäftsprozessanalyse in einem spezifischen Herstellungsbereich Potentiale für eine Steigerung der Produktionsleistung. Aufbauend auf den durch die Analyse gewonnenen Erkenntnisse werden konkrete Massnahmen zur gewinnbringenden Realisierung der Prozessoptimierung, zur Erweiterung der Produktionskapazität sowie zu Kosteneinsparungen aufgezeigt. 96

99 Integriertes Key-Account-Management Ganzheitliches Management in der Praxis Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Band 4 Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Band 1: Ideen- und Innovationsmanagement Ganzheitliches Management Christian Abegglen Herausgeber in der Praxis Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School ST. GALLER BUSINESS BOOKS Band & 2: TOOLS GENERAL MANAGEMENT Ganzheitliche SERIES Unternehmensanalyse Christian Abegglen Herausgeber Ganzheitliches Management in der Praxis Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School ST. GALLER BUSINESS BOOKS Band & 3: TOOLS GENERAL MANAGEMENT Erschliessung SERIES neuer Geschäftsfelder Christian Abegglen Herausgeber Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Produktmanagement im Einzelhandel und der Medienwelt Band 4/2011 Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Christian Abegglen Band 5 Herausgeber Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Strategische Planung & Controlling Band 5/2011 Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Christian Abegglen Band 6 Herausgeber Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Band 6/2011 ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Christian Abegglen Herausgeber ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Band 13/2014 Christian Abegglen Herausgeber Band 14/2014 Christian Abegglen Herausgeber Band 15/2014 Christian Abegglen Herausgeber Publikationsreihe Publikationsreihe Ganzheitliches Management Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Ganzheitliches Management Band 16/2015 in der Praxis Band 17/2015 in der Praxis Band 18/2015 Christian Abegglen Christian Abegglen Herausgeber Christian Abegglen Der Kunde im Fokus Herausgeber Herausgeber Optimierung von Prozessen Beiträge von Maura Carmelina Trumpp, Bernd Frühwald Analysieren, bewerten, kontrollieren und Enrico Kehding und Projekten Beiträge von Laurin David Friedrich, Anna Dirksen Publikationsreihe Beiträge von Kevin Schmidhauser und Armin Bredel Publikationsreihe und Daniel Voss Ganzheitliches Management Publikationsreihe Ganzheitliches Management Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School in der Praxis Ganzheitliches Management in der Praxis Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School in der Praxis ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Märkte analysieren und integrierte Strategien entwickeln Beiträge von J. Schmidt und Michael Klade ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business GENERAL SchoolMANAGEMENT SERIES Optimale Organisationsentwicklung Beiträge von Christian Grajek und Christian Wolfsteiner ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business GENERAL School MANAGEMENT SERIES Prozesse effizient gestalten Beitrag von Andrea Wangenheim Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Band 7/2012 Christian Abegglen Herausgeber Publikationsreihe Ganzheitliches Management Band 8/2012 in der Praxis Planen & Optimieren Christian Abegglen Herausgeber Beiträge von Armin Hürlimann und Alexander Hust Publikationsreihe Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Ganzheitliches Business School Management in der Praxis Band 9/2012 Transfer & Auslagerung Beiträge von Hagen Höhl und Thomas Gazlig Christian Abegglen Herausgeber ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School GENERAL MANAGEMENT SERIES Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Wettbewerb & Marktbearbeitung ST. GALLER Beiträge von Simone Bliem und Wolfgang Blender BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Band 10/2013 Christian Abegglen Herausgeber Publikationsreihe Ganzheitliches Management Band 11/2013 in der Praxis Christian Abegglen Herausgeber Produkt & Vermarktung Beiträge von Iris Maria Ziegler, Eva-Maria Tomic Publikationsreihe und Erwin Thom Ganzheitliches Management in der Praxis Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Band 12/2013 Projektmanagement & Christian Abegglen Prozessoptimierung Herausgeber Beiträge von Frank Weinfurth und Gabriel Alain Fechir ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES Publikationsreihe Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ganzheitliches Management in der Praxis ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES General Management & Strategie Beiträge von Daniel L. Rüedi, Thomas Grün und Ingrid Schwaiger Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES ST. GALLER BUSINESS BOOKS & TOOLS GENERAL MANAGEMENT SERIES 97

100 Interviews mit Studierenden St. Galler Business School Referenzen Interviews Teilnehmerstimmen Diplomarbeiten von Absolventen/-innen der MBA-, Master- & Diplomausbildungen SGBS MBA-, Master- & Diplomausbildungen SGBS Berufsbegleitend für Führungskräfte Verlangen Sie die aktuelle Broschüre im Sekretariat. Master Diplome St. Gallen Ausgabe Januar 2016 Harald Beyer Treasury Erste Abwicklungsanstalt DE-Düsseldorf Der Finanzbereich besteht im Wesentlichen aus zwei Themenschwerpunkten: Treasury und Controlling. Im Treasury bin ich in verschiedenen Funktionen seit bald 20 Jahren, es war also nur logisch und konsequent, den anderen Bereich ebenfalls zu verinnerlichen. Da ich bereits zwei Studien hinter mir habe (BWL und Executive MBA), wollte ich kein vollständiges Studium absolvieren. Ein normaler Kurs war mir aber wiederum zu wenig, es musste schon ein renommierter Lehrgang mit Abschluss sein. «Das trockene Thema Controlling wurde von den Vortragenden mit Humor, Begeisterung und vielen Facetten spannend vermittelt» Ebenso wollte ich mich natürlich nicht nur «berieseln» lassen, sondern ich suchte die Herausforderung. Das «trockene Thema» Controlling wurde von den Vortragenden mit Humor, Begeisterung und reich an vielen Facetten spannend vermittelt. Fallstudien und Planspiele haben Praxisnähe erzeugt. Insbesondere die Unternehmens-Simulation kann ich jedem Unternehmen, welches Entrepreneurship und wirtschaftliches Denken in die eigenen Reihen bringen will, herzlichst empfehlen. Der Service der SGBS war hervorragend, für mich wurde etwa ein Modul aus der Standard- Zusammenstellung gegen die Businessweek London ausgetauscht, da ich schon über Vorwissen verfügte. Die SGBS war eine gute Wahl. Das Jahr war sehr anstrengend, aber ich war voll motiviert und habe das erhoffte Resultat erreicht. Da meine aktuelle berufliche Tätigkeit in einer Abwicklungseinheit zeitlich begrenzt ist, wollte ich mich für die Zeit danach breiter aufstellen. Das ist mir gelungen, ich decke jetzt mit Treasury und Controlling den gesamten Finanzbereich ab. 98 Markus Schätzle Global Sales Manager Upofloor OY (Member of the Kährs Group) FI-Finnland Die beruflichen Herausforderungen in internationalen Führungspositionen verändern sich ständig und werden immer grösser. Weiterbildungen, um seinen eigenen Horizont zu erweitern, sowie neue Ideen und Sichtweisen zu bekommen, sind im heutigen Arbeitsleben unerlässlich. Im Tagesgeschäft bleibt oft nicht die Zeit inne zu halten, um notwendige Veränderungen gut zu überdenken und neue Strategien entwickeln zu können. In meinem Berufsleben habe ich schon verschiedenste Weiterbildungen absolviert, die oft sehr stark auf theoretischen Parametern basiert waren. Leider fehlte es dann an den praxisorientierten Tipps und Tools zur Anwendung und zur richtigen Umsetzung im täglichen Berufsalltag. Nachdem ich schon zwei Seminare an der St. Galler Business School mit einem Zertifikat abgeschlossen und die lebhafte und fundierte Art der Wissensvermittlung kennen gelernt hatte, war für mich die Entscheidung ein Studium parallel zum Arbeitsalltag mit freier Zeiteinteilung zu machen, schnell getroffen. Meine Entscheidung mit dem Studium zum Dipl. Verkaufsleiter habe ich nie bereut. Die flexiblen Seminarzeiten und die zu absolvierenden Home Studies während des Studiums haben es mir immer möglich gemacht, private und berufliche Verpflichtungen, unter einen Hut «Es war für mich eine persönliche Bereicherung, Erfahrungen mit anderen Studierenden aus verschiedenen Branchen auszutauschen und mein berufliches Netzwerk weiter ausbauen zu können.» zu bekommen. Es war für mich eine persönliche Bereicherung, Erfahrungen mit anderen Studierenden aus verschiedenen Branchen auszutauschen und mein berufliches Netzwerk weiter ausbauen zu können. Aus meiner Sicht ist das Studium an der SGBS eine optimale Möglichkeit berufsbegleitend, zu studieren und bietet mit seinen praxisorientierten Dozenten, in Kombination mit der Anwendung der St. Galler Managementmodelle, eine Plattform sich persönlich und fachspezifisch gezielt weiter zu bilden.

101 Andy Buchmann Head of Presales, Project Manager & Consultant YAVEON AG DE-Köln In meiner beruflichen Praxis als Projektmanager & Business Consultant in einem IT Beratungsunternehmen habe ich bei der Ausgestaltung und Optimierung von Wertschöpfungsketten sehr häufig Berührungspunkte zu strategischen Themen, Strukturen und Anforderungen unter schiedlichster Anspruchsgruppen. «Im Studiengang General Management Diplom SGBS habe ich den optimalen Mix aus theoretischer Management Lehre und praxisorientierter Wissensvermittlung gefunden.» Die Geschwindigkeit, mit der sich heute Märkte, Produkte und Technologien entwickeln, stellt unsere Kunden häufig vor neue Herausforderungen und zwingt sie nicht selten zur Anpassung und Weiterentwicklung ihrer Geschäftsmodelle. Um unsere Kunden in diesen Prozessen enger beiseite stehen zu können, aber auch als Basis meiner persönlichen Weiterentwicklung, suchte ich nach einer fundierten systemischen Ausbildung im Bereich Management. Neben der Vermittlung von theoretischem Basiswissen war mir eine moderne und praxisorientierte Lehre sehr wichtig. Im Studiengang «Diplom General Management (SGBS)» habe ich den optimalen Mix aus theoretischer Management Lehre und praxisorientierter Wissensvermittlung gefunden. Die Referenten sind erstklassig und verfügen über umfangreiche praktische Erfahrungen. Jede Präsenzveranstaltung war für mich neben einer sehr guten Organisation stets inspirierend. Auch der wertvolle Erfahrungsaustausch mit den Seminarteilnehmern kam nie zu kurz. Das Studium ist als berufsbegleitendes Studium aufgesetzt und erfordert somit ein hohes Mass an persönlicher Disziplin und Lernbereitschaft. Natürlich ist das Studium gewissermassen zeitintensiv, dennoch lässt es sich gut mit dem Beruf kombinieren. Der Teilnehmer kann das Tempo selbst bestimmen und das Studium seinen persönlichen Lernstrategien anpassen. Die Campuswoche am Ende des Studiums, sowie die angebotenen Kolloquien sind eine wertvolle Ergänzung zu den Theorieblöcken, und sie bilden die Basis für eine optimale Prüfungsvorbereitung. Fazit: Meine Erwartungshaltung an das Studium bei der SGBS wurde voll erfüllt. Ich kann diesen Studiengang uneingeschränkt weiterempfehlen. Oliver Rechsteiner Senior Partner/Regionalleiter Mitglied der Geschäftsleitung Universal-Job AG CH-Winterthur Auf der Suche nach einer Weiterbildungsmöglichkeit, die meine Praxiserfahrung vertiefen und ergänzen würde, bin ich auf die St. Galler Business School gestossen. Da ich beruflich stark eingebunden bin, ist die Flexibilität für mich ein wichtiger Faktor. Nach einem ersten persönlichen Gespräch war mir sofort klar, dass ich am richtigen Ort bin. Ich fühlte mich verstanden und motiviert. Mit einem Seminar begonnen, überzeugte mich die praktische Relevanz und das enorme Wissen der Referenten. Das Interesse mehr zu lernen entstand. Während der Ausbildung zum dipl. Verkaufsleiter SGBS beindruckte mich die Flexibilität der St. Galler Business School enorm. So konnte ich die Ausbildung perfekt auf meinen Berufsalltag abstimmen und integrieren. Die Praxisrelevanz der Referenten ermöglichte mir schon während des Studiums, sehr viel direkt in unsere Praxis umzusetzen. Die Seminare und Kolloquien vermittelten «Nach meinem ersten persönlichen Gespräch war mir sofort klar, dass ich am richtigen Ort bin.» geballtes Wissen sehr verständlich und in einem guten Tempo. Mit dem Abschluss zum dipl. Verkaufsleiter SGBS habe ich viele Methoden und Tools erlernt, die mir im tagtäglichen Umfeld die Arbeit erleichtern. Besten Dank an das ganze Team der St. Galler Business School für diese hervorragenden Möglichkeiten und den grossartigen Einsatz. Ich bin begeistert! Wir werden uns sicherlich bald wieder sehen für die nächste Weiterbildung. 99

102 Interviews mit Absolventen MBA-Studiengänge, Abschluss 2016 Dr. Dirk Haft Vorstand, WITTENSTEIN SE Walter-Wittenstein-Str. 1 DE Igersheim Welche Ziele verfolgten Sie mit einer umfassenden Weiterbildung in Betriebswirtschaft? Ich bin von Haus aus Physiker. Zwar bin ich seit vielen Jahren unternehmerisch tätig, doch es erschien mir durchaus angemessen, mich auf höchstem Niveau und umfassend auf dem Gebiet der Betriebswirtschaft weiterzubilden. Die Komplexität, die Anforderungen an Führung und Management steigen. Da kann es nur hilfreich sein, über gutes Handwerkszeug und möglichst breites Verständnis zu verfügen. «Weil die SGBS ganz klar die beste Reputation am Markt hat.» Es gibt in St. Gallen zahlreiche Anbieter einer MBA-Ausbildung, warum haben Sie sich ausgerechnet für die SGBS entschieden? Weil die SGBS ganz klar die beste Reputation am Markt hat. Wenn schon, denn schon halbe Sachen waren noch nie meins. Und es ist für mich eindeutig: Die SGBS schafft es auf herausragende Art und Weise, theoretisches Wissen und praktische Anwendbarkeit in eine Verheiratung zu bringen. Dabei ist der von der SGBS gelebte dynamische, ganzheitlich-systemische Ansatz für mich schlicht und ergreifend alternativlos. Inwiefern konnten Sie die Studieninhalte bereits in Ihrem Berufsleben umsetzen? Hat dies Ihr Wirken im Unternehmen verändert? Von Anfang an und nicht erst mit Abschluss des Studiums konnte ich vermitteltes Wissen im Unternehmen auf seine Wirksamkeit testen. Erfolgreich, wohlgemerkt! Dabei konnte ich feststellen, dass der eigene Erkenntnisgewinn, die eigenen erworbenen Fähigkeiten im engeren Sinne lediglich der halbe Nutzen sind. Noch beeindruckender die Erkenntnis, dass das Erlernte und Erprobte auch die Wirksamkeit des Erläuterns, des Werbens um Verständnis erhöht hat. Es erhöht bildlich gesprochen die Sendeleistung, ganz entscheidend im Zeitalter von «Führung 4.0»! War es trotz dem Fernstudium möglich, sich einer Community zugehörig zu fühlen? Klares Ja. Das stets persönliche, fast schon familiäre Miteinander sowie perfekt organisierte Anlässe lassen ein anderes Gefühl kaum zu. Für wen sind die Studiengänge der St. Galler Business School Ihrer Meinung nach am besten geeignet? Für alle, die Verantwortung tragen und nicht schon alles wissen und können, worauf es heute und morgen ankommt, um als Unternehmen und Führungskraft erfolgreich zu sein. Das sind ziemlich viele Leute! Willi Schürrle MBA, Knauf Gips KG Verkaufsleitung SÜD Sparte Putz und Fassade DE Iphofen Welche Gründe haben Sie dazu bewogen eine berufsbegleitende Weiterbildung an der St. Galler Business School zu besuchen? Meine Entscheidung bei der SGBS ein MBA-Studium zu absolvieren folgte schnell nach Beginn des Studiengangs zum General Management Diplom. Der modulare Aufbau sowie die flexible Gestaltung des Studiums bei der SGBS waren Kriterien für meine Entscheidung. Es galt Beruf, Familie und Studium zur gleichen Zeit zu vereinen. Die optimale Mischung aus Fernstudienmodulen und Seminartagen ermöglichte zügige Lernfortschritte und eine praxisnahe Wissensvermittlung. Neben der Arbeit berufsbegleitend zu studieren, verlangt hohe Einsatzbereitschaft und einen klaren Fokus. Die professionelle Studienbegleitung durch die Dozenten und das Organisationsteam der SGBS unterstützen die Lernprozesse effektiv. «Die professionelle Studienbegleitung durch die Dozenten und das Organisationsteam der SGBS unterstützen die Lernprozesse effektiv.» Welche Studieninhalte konnten Sie für sich persönlich am meisten in Ihre tägliche Arbeit umsetzen? Neben den Studieninhalten lieferte der Austausch mit Studienkollegen aus anderen Branchen einen tollen Mehrwert. Meine Arbeitsmethoden und Vorgehensweisen haben sich merklich verändert. Die Vielzahl der erlernten Methoden schaffen Raum für vernetztes betriebswirtschaftliches Denken. Neben dem Abschluss zum MBA konnte ich eine Reihe von Konzepten mitnehmen. 100

103 Wenn Sie zurückblicken, würden Sie das Studium zum MBA in Integrated Management wieder aufnehmen, wieder bei der St. Galler Business School? Erfolgreich sein und dennoch im Wettbewerb stehen das sind Herausforderungen in der heutigen Geschäftswelt. Die Zusammenarbeit mit der M/O/T School of Management, Organizational Development und Technology der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt gibt der Ausbildung den entsprechenden Mehrwert gepaart mit Professionalität und Kompetenz. Die Verfassung der Master Thesis ermöglicht es Expertenwissen aufzubauen und dieses im Unternehmen gewinnbringend einzusetzen. Für Menschen mit hoher Weiterbildungsmotivation kann ich die Studiengänge der SGBS ohne Einschränkungen weiterempfehlen. Andreas Meindl Head of International Sales Seeberger GmbH DE Ulm Sie haben sich für einen Studiengang der St. Galler Business School entschieden, was war aus Ihrer Sicht dafür ausschlaggebend? Nach Jahren der beruflichen Praxis im internationalen Vertriebsumfeld war in mir der Wunsch gereift durch ein nebenberufliches Studium meinen Horizont zu erweitern und mein betriebswirtschaftliches Wissen und meine Kompetenzen auf ein neues Level zu heben. Auf die SGBS wurde ich durch die durchweg positiven Empfehlungen aus meinem Umfeld aufmerksam. Daneben bot sie die dringend benötigte zeitliche Flexibilität um die Herausforderungen eines Studiums mit akademischen Abschluss neben Beruf und Familie bewältigen zu können. Weitere wichtige Kriterien waren für mich das unbestritten hohe internationale Renommee, die strikte Praxisorientierung der international ausgerichteten Studieninhalte und die hervorragende Qualität der erfahrenen Dozenten. Wie konnten Sie zeitlich Fernstudium, Präsenzstudium, Seminararbeit/Master Thesis und Kolloquien mit Ihrem Beruf verbinden? Obwohl ich mit einem gewissen Respekt an das Studium herantrat, habe ich den tatsächlichen Zeitbedarf, insbesondere für die Fernstudienmodule und die wissenschaftlichen Arbeiten zunächst unterschätzt. Um dieses Pensum erfolgreich zu bewältigen, sind eine hohe Eigenmotivation, striktes Zeitmanagement und konsequente Priorisierung im Beruf, im Studium und im familiären Umfeld nötig. Gleichzeitig empfand ich das Verfassen der Master Thesis bei aller damit verbundenen Anstrengung als sehr bereichernd, da es mir die Gelegenheit bot, mich mit einer selbstgewählten Aufgabe aus dem eigenen Unternehmen intensiv und ganzheitlich auseinanderzusetzen. «Der durch die SGBS vermittelte integrierte Management Ansatz und seine vielfältigen Werkzeuge hilft mir betriebliche Aufgabenstellungen systematisch und gesamthaft aus verschiedenen Blickwinkeln zu analysieren und Lösungsansätze zu erarbeiten.» Als Student zum International Executive MBA waren Sie neben dem Fernstudium auch in zahlreichen offenen Seminaren mit Teilnehmern zusammen, welche kein Diplom absolvieren, ist dies nicht ein Nachteil? Ganz im Gegenteil sehe ich darin den grossen Vorteil, dass über die Gesamtheit der verschiedenen Seminare ein Erfahrungsaustausch mit sehr vielen anderen Führungspersönlichkeiten aus unterschiedlichsten Branchen und Unternehmensgrössen zustande kommt. Trotz dieser offenen Seminare bildet sich nach einer gewissen Zeit ein belastbares Netzwerk vor allem mit den anderen Studiengangteilnehmern, die man in der Regel mehrmals in den Präsenzphasen trifft. Meine Empfehlung für neue Studenten ist es möglichst frühzeitig eines der Kolloquien zu besuchen, da man hier konzentriert auf die studierenden Mitstreiter stösst. Welche Studieninhalte konnten Sie für sich persönlich am meisten in Ihre tägliche Arbeit umsetzen? Der durch die SGBS vermittelte integrierte Management Ansatz und seine vielfältigen Werkzeuge hilft mir betriebliche Aufgabenstellungen systematisch und gesamthaft aus verschiedenen Blickwinkeln zu analysieren und Lösungsansätze zu erarbeiten. Im Rahmen meiner Master Thesis konnte ich neue, effektivere Steuerungsgrössen für die internationale Vertriebsarbeit entwickeln, die jetzt sukzessive in die betriebliche Praxis einfliessen. Meine persönlichen Highlights waren die Leadership Elemente, die mir zum einen in der Selbstreflektion wertvolle Anregungen geben konnten und andererseits mit ihren Erkenntnissen zu Coaching und Change Management helfen die permanent notwendigen Anpassungen der Organisation an eine herausfordernde Unternehmensumwelt umzusetzen. 101

104 Referenzen (Auswahl) General Management BIPA Parfümerien Cap Gemini Ernst & Young Chiron Behring Citiworks Conrad Electronic Coop CSC Daimler Chrysler Dekra VR Deutsche Börse DG Bank Dyckerhoff Dywidag Systems International EIBA «Eidgenössische Bank» Helm Helsana Versicherungen IXTRA Lafarge Gips Lawson Mardon Lindt & Sprüngli Mettler-Toledo Microsoft Deutschland PerkinElmer PricewaterhouseCoopers Reebok Deutschland Renault Zürich Roland Berger RWE Rheinbraun Sachs SAP SCHOTT Glas Sick Spoerle Electronic Thyssen Aufzüge TLC DB Systems WaveLight Laser Würth Zellweger Luwa Marketing Management Alphasem AOL ATOMIC Aventis Berliner Verkehrsbetriebe Black & Decker Commerzbank Deutsche Bahn DYCONEX EMI Recorded Music Austria FIDUCIA Heraeus Holding Hewlett-Packard Leybold Mercedes-Benz Leasing GmbH Novartis Consumer Health Pfizer Roche Diagnostics Saint-Gobain Isover 102

105 SAP Schindler Aufzüge Straumann T-Systems Techem Technoplat Thomas Cook THOMSON multimedia Broadcast UBS Victoria Volksbanken WILDEN Medizin- und Kunststofftechnik Wiltronic Strategisches Management ABB Atraxis Bank Austria Barmag Credit Suisse Daimler Chrysler DB Systems Deutsche Kreditbank Die Schweizerische Post FRIADENT Herrenknecht Holcim HypoVereinsbank John Vaillant GmbH KPMG MDG Medien-Dienstleistung GmbH Münchner Rück Novartis Roche Diagnostics SAP Siebel Systems T-Systems UBS Union IT Services Verwaltungs- und Privat-Bank Voith Volkswagen Transport Wintershall Winterthur Versicherung Würth Leadership / Führungskompetenz A.C. Nielsen ADVANCE Bank Binding-Brauerei Chiron Vaccines Compaq Computer DATEV Deutsche Shell Chemie Deutsche Telekom EAOS Dornier Equant Deutschland Esso Deutschland Faurecia Autositze Ford Power Products Fresenius Medical Care GFT Technologies Göhner Merkur Herrenknecht AG Hewlett Packard Kleine Zeitung Österreich KPMG Fides 103

106 Leipziger Verkehrsbetriebe Liebherr Mummert + Partner Österreichische Bundesbahnen Qiagen Instruments Robert Bosch SBB Schweizerische Bundesbahnen Schoeller Bleckmann Scintilla SICK Tchibo-Frisch-Röst-Kaffee Tecan Schweiz Finanzen / Controlling ADA Das SystemHaus Alstom (Schweiz) AG Aventis Pharma Baxter Deutschland Bayer AG Bayer Schweiz AG Behr GmbH Clariant (Schweiz) CSC Ploenzke Degussa Der Club Bertelsmann Diebold Business Solutions Hiestand AG Holtzbrinck Networks John Deer Vertrieb Kuoni Reisen Lurgi Life Science MCI Worldcom Deutschland Microsoft Neckermann Versand Nordenia Novartis Rieter Automotive Management SAI Automotive SAL Semecs Siemens sunrise communications T-Systems TAB-AUSTRIA UBS VDO Automotive Diplomstudiengang Betriebswirtschaft ABB ADA Das SystemHaus Also-Gruppe Berger Lahr Bison Cilag Commerzbank Securities Consors (Schweiz) Credit Siusse das werk Deutsche Post AG Haniel Jyske Bank Siemens Deutschland Swisscom Talkline Telekurs WGZ-Bank 104

107 St. Galler Business School Die St. Galler Business School Die St. Galler Business School im Überblick 9 Seminarübersicht MBA-, Master- und Diplomausbildungen 33 Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 45 Ein- und Ausblicke 49 Digitalisierung und Führung Knut Bleicher In Memoriam 69 Diplomarbeiten, Interviews und Referenzen 93 SGBS Inhouse-Seminare & Consulting

108 Inhouse-Training - was wir bewirken wollen Sämtliche offenen Ausbildungsprogramme führen wir auch als firmeninterne Veranstaltungen oder als Consultingleistungen für Unternehmer, ganze Führungsebenen, Teams oder Funktionsstufen durch. Daneben bieten wir zahlreiche weitere Themenbereiche firmenspezifisch an. Die Ausbildungsinhalte werden auf die Anforderungen und Bedürfnisse des Unternehmens angepasst und abgestimmt. Schulungen und Projekte können in deutscher, englischer, französischer oder spanischer Sprache im gesamten internationalen Raum stattfinden. Innerbetriebliche Aus- und Weiterbildung sowie Entwicklungsprogramme, die Unternehmen und Mitarbeitende dauerhaft weiterbringen, bestehen in der Regel aus einer Vielzahl von Einzelmassnahmen, welche in ein griffiges Management Development-Konzept einzubetten sind. Ein solches Konzept berücksichtigt unternehmerische Strategien, die gewachsene Kultur und bestehende Strukturen gleichermassen. Es definiert, welche Führungsqualitäten wann in welchem Umfang benötigt werden und sorgt für die Rahmenbedingungen, welche die Kraft des Human- Potentials wirkungsvoll zur Geltung bringen. So entstehen nachhaltige Management-Qualität und Management-Kompetenz. Stück für Stück ist zu beobachten, dass sich Herangehensweisen unserer Führungskräfte im operativen Geschäft zum Positiven ändern. Dr. Herbert Schlotter, Leiter Konzernpersonal Wüstenrot & Württembergische AG, Stuttgart Gemeinsam prüfen wir, wie die gesetzten Ziele und der angestrebte Nutzen am besten erreicht werden können, schlagen Ihnen ein entsprechendes Förderungs- und Entwicklungskonzept vor und erarbeiten gemeinsam die geeigneten Schritte zur nachhaltigen Lösung Ihrer Aufgabenstellungen und permanenten Weiterentwicklung des Unternehmens. Ein Höchstmass an Qualität und Kundennutzen ist uns immer Ansporn und Verpflichtung zugleich. In jeder Aufgabenstellung Die Schulung vermittelte eine breite Grundlage, erhöht die Sicherheit im Umgang mit betriebswirtschaftlichen Fragen und kann bei Bedarf weiter vertieft werden. Dr. Matthias L. Wolfgruber Vorstandsvorsitzender Altana Chemie betrachten wir die Gesamtsituation, zeigen Zusammen hänge und Ursachen auf unabhängig davon, ob es sich um die kürzere Veranstaltung einer kleineren Unter nehmung oder um eine umfassende Weiterbildungsoffensive eines Gross unternehmens handelt. Unser gesammeltes Wissen und die Ergebnisse unserer Managementforschungs aktivitäten und -weiterentwicklungen fliessen dabei kontinuierlich mit ein. Dadurch bewirken wir dauerhafte und sichtbare Veränderungen und Ver besserungen, die Unternehmen erfolg reich machen. Bitte verlangen Sie unsere Broschüre «Inhouse & Consulting»: seminare@sgbs.ch Inhouse Innerbetriebliche Aus- und Weiterbildung St. Galler Business School INHOUSE Innerbetriebliche Schulungen & Consulting & CONSULTING 106

109 Möglichkeiten innerbetrieblicher Schulungen Interne Durchführung von «offenen» Seminaren Das überbetriebliche Seminar wird 1:1 als Inhouse Seminar für die Führungskräfte aus Ihrem Unternehmen durchgeführt. Dabei werden neben allgemeinen Beispielen (zur Wissensvermittlung) auch auf spezifische interne Herausforderungen eingegangen und diese anhand der St. Galler Methodik überprüft und hinterfragt. Der Konzeptionsaufwand dieser Schulungsvariante hält sich dabei in Grenzen. Sämtliche der in dieser Broschüre vorgestellten Ausbildungsprogramme führen wir auch als firmeninterne Veranstaltung durch. Besonders hervorheben möchte ich dabei die konsequente Ausrichtung der Lehrmethoden an der Selbstbefähigung der Seminarteilnehmer. Meiner Erfahrung nach trennt sich gerade diesbezüglich die Spreu vom Weizen. Dr. Manfred Wittenstein Vorstandsvorsitzender Massgeschneiderte Inhouse Seminare Die Seminarinhalte werden im Rahmen einer intensiven Vorbereitungs- und Konzeptionsphase genauestens auf Ihre Bedürfnisse und Ziele zugeschnitten. Dabei werden intensiv auch Aufgabenstellungen der Teilnehmenden berücksichtigt, so dass einzelne Seminartage einen workshopartigen Charakter aufweisen und dabei im Seminar bereits konkrete Umsetzungsergebnisse erarbeitet werden. Dabei können gezielt Inhalte unterschiedlicher überbetrieblicher Seminare kombiniert und den Bedürfnissen Ihres Unternehmens angepasst werden. Kombination über- und innerbetrieblich Im Rahmen eines längerfristig angelegten Schulungskonzepts können Seminarblöcke aus dem überbetrieblichen Angebot mit massgeschneider- Dr.-Ing. Volker Essmann, Geschäftsleitung Technik BJB GmbH & Co. KG ten internen Blöcken kombiniert werden. Dies ermöglicht einerseits den Teilnehmern einen Wissensaustausch mit anderen Branchen und Unternehmen (in den überbetrieblichen Seminaren) und andererseits den Aufbau eines Teamgedanken und des internen Austausches. Einfaches Training oder komplexer Lehrgang? Die Gestaltungsmöglichkeiten für interne Schulungen lassen sowohl «einfache» Inputblöcke zu spezifischen Themen wie auch komplexe, auf längere Zeit ausgerichtete Lehrgänge zu. So können wir das optimale Weiterbildungsprogramm vor dem Hintergrund des engen Zeitbudgets heutiger Führungskräfte gemeinsam mit Ihnen entwickeln. Durchführung Seminarsprachen Die Schulungen können sowohl in firmeneigenen Schulungszentren, nahestehenden Seminarhotels oder in den bekannten Seminarzentren der St. Galler Business School durchgeführt werden. Nach Wunsch erfolgt die gesamte Seminarorganisation (Ausschreibung, Anmeldung, Hotelreservation Nachbearbeitung, etc.) über die Administration der St. Galler Business School. Die Seminare können in Deutsch, Englisch, Französisch oder Spanisch durchgeführt werden. Für Ihre Anfragen steht Ihnen unser Leiter der Inhouse Seminare, Herr Christian Muntwiler, lic. oec. HSG gerne jederzeit zur Verfügung. Christian Muntwiler Tel: 0041 (0) / Fax: 0041 (0)

110 Identifikation des Aus- und Weiterbildungsbedarfs im eigenen Unternehmen Heutige und zukünftige Lücken im «Corporate Know How» und bei Leistungsträgern aufgrund Änderungen des Unternehmensumfeldes, einer anderen Lebenszyklusphase des Unternehmens etc. sind permanent zu evaluieren und durch gezielte Aus- und Weiterbildung in Wettbewerbsvorteile umzuwandeln. Wie? Unter anderem mittels einer ganzheitlichen Gap-Analyse können Vorgesetzte und Mitarbeiterverantwortliche präzise herausarbeiten, wo die Lücken zwischen erbrachter und auf Seite des externen und internen Kunden erlebter Leistung sind und wie diese durch gezielte Weiterentwicklung der Mitarbeitenden reduziert bzw. nach dem Jiu-Jitsu-Prinzip gar in einen positiven Effekt («Begeisterungslücke») transformiert werden können. Merkmale für Entwicklungsbedarf sind unter anderem, wenn Ihre Mitarbeitenden: Die internen und externern Kundenwünsche und erwartungen nur schwer benennen können die Wertschöpfung des internen und externen Kunden nicht genügend verstehen generell zu wenig Betriebswirtschafts-, Führungs- und Managementkompetenz aufweisen Wissen über Strategie, Marketing, Verkauf, Organisation, Prozesse, Finanzen, Controlling, Kommunikation und Führung häufig nicht präsent haben zu wenig aktiv führen oder nicht geführt werden an internen Prozessen und Strukturen scheitern Diese Indikatoren weisen auf Fort- und Weiterbildungsbedarf der Mitarbeitenden hin und die zugrundeliegenden Herausforderungen können in gezielten Schulungsmassnahmen angegangen werden. Know-how Individuelle Bedürfnisse Bisherige Erfahrungen Gewünschte Leistung GAP Erwartete Leistung GAP Erlebte Leistung Kundensicht Unternehmenssicht GAP Erbrachte Leistung GAP Externe Kommunikation GAP Qualitätsnormen GAP Vorstellungen des Managements Mitarbeiterentwicklungs-Gap-Analyse in Anlehnung an Parasuramen/Zeithaml/Berry 108

111 Wissen rasch und nachhaltig aufzubauen, zu erhalten, bei passender Gelegenheit konkret anzuwenden, gleichzeitig aber auch das eigene Team, Vorgesetzte und Mitarbeitende vom eigenen Wissen und erarbeiteten Ideen zu überzeugen, fällt nicht immer leicht. Als Orientierungshilfe dient uns der sog. St.Galler Denk- und Wissensnavigator. Prozesskompetenz: Der Weg, Wissen in Resultate zu überführen: Geförderter gemeinsamer Austausch von Erfahrungen zu unterschiedlichen Problemstellungen um Vorgehens- und Problemlösungsverhaltenswissen zu generieren: Wie gehen wir vor, um eine Strategie zu entwickeln, anzupassen oder zu modifizieren? Verhalten und Vorgehen in Krisen? Welche Eskalationsstufen nutzen wir im Konfliktfall? Entwicklung möglicher Tools und «Problemlösungskulturen». Umsetzungskompetenz: Gemeinsam gewonnenes inhaltliches Wissen zu Management, zum Unternehmen und zur Branche, im Team erarbeitete Vorgehensweisen und Denkmuster, ausdiskutierte und akzeptierte Befunde und Einigkeit über die einzuschlagenden Wege: Daraus erwachsen konkrete Masterpläne, die vom gesamten Unternehmen getragen werden, Mitarbeitende und letztlich auch Kunden überzeugen und so Wissen in Geschäftserfolg überführen. UMSETZUNGS- KRAFT LEISTUNGS- KRAFT St.Galler Denk- & Wissens-Navigator Integrierte Unternehmensentwicklung Normativ Strategisch Operativ INITIIERUNG PERFORMANCE OPTIMIERUNG VERMITTLUNGS- KRAFT copyright St.Galler Business School 2010 PROZESSKOMPETENZ (Synthetische & Analytische) TRANSITION INNEN AUSSEN Ausgangslage KONFIGURATION IST Sprung in die Zukunft KONFIGURATION SOLL Optionen THEMEN- KOMPETENZ Themenkompetenz: Vermittlung von Management-Basis- und Vertiefungswissen zu den wesentlichen Bausteinen resultatorientierter Führung, zu unserer Branche, zu unserem Unternehmen, z.b.: Welche Formen der Führung stehen mir zur Verfügung? Wie vermittle ich mehr Kundennutzen? Welche Kommunikationskanäle kann ich gezielt nutzen? Was bewegt meine Kunden? Was bringt mir ein CRM? Vermittlungskompetenz: Festgestelltes und Entschiedenes kommunizieren: Nur einer Führungskraft, der es gelingt, in Worten die Zukunft des Unternehmens, eines Bereichs oder der eigenen Abteilung plausibel und motivierend zu verdeutlichen, wird Akzeptanz in ihren Handlungen und damit letztlich Umsetzungskompetenz erlangen. Ganzheitliches Management 1: Ganzheitliches Management 2: Beispiel Strategieentwicklunsgprozess 109

112 Leadership St. Galler Führungsprogramm mit der Firma Leopoöd KOSTAL GmbH & Co. KG Kundensicht Interview Was gab den Ausschlag, die Schulung mit der St. Galler Business School durchzuführen? Auf der Suche nach einem kompetenten Partner für einen Teambildungsprozess waren die guten Erfahrungen hilfreich, die wir bei Individualmassnahmen mit der St.Galler Business School bereits seit Jahren gemacht haben: Business-Kompetenz der Dozenten und fachlich exzellente Durchdringung der Themen. Waren die vermittelten Inhalte optimal auf Ihre Unternehmenspraxis aufbereitet? Inwiefern gingen die Dozenten auf unternehmensspezifische Anforderungen ein? Im Vorfeld der Seminarreihe wurden die Anforderungen und Zielsetzungen gemeinsam abgestimmt. Die Dozenten waren aufgrund des breit angelegten Erfahrungsrahmens in der Lage, sowohl generelle Themen als auch spezifische Unternehmensoder Mitarbeiterprobleme umfassend zu bearbeiten. Inwiefern vermag der vermittelte St.Galler Ansatz die Herausforderungen der täglichen Arbeit Ihrer Führungskräfte abzubilden und diese zu unterstützen? Wichtig war zunächst die gemeinsame Erkenntnis, dass ein Teambildungsprozess notwendig ist, um zu einer Synchronisation der unterschiedlichen Ziele zu gelangen. Viele Inhalte der Seminare können wegen des hohen Praxisbezugs sofort umgesetzt werden. Dieser Umstand und weitergehende Erkenntnisse unterstützen die globale Integration. Welche Tipps für die Zusammenarbeit mit der SGBS würden Sie anderen Kunden geben? Wichtig ist die passgenaue Zusammensetzung der Seminarmodule. Hier kann die SGBS aufgrund der Vielzahl hervorragender Dozenten auf die Wünsche der Unternehmen eingehen nicht zuletzt auch im Hinblick auf die bei den hochbeschäftigten Managern schwierige Terminierung. Wie können die Schulungsinhalte in die langfristige Planung aufgenommen werden? Ich denke, das umfassende Angebot der SGBS macht es möglich, Seminarreihen mit einem Managementteam mit individuellen Einzelmassnahmen zu verzahnen. Dieser Aufbau von generalistischen Fähigkeiten ist für unser Unternehmen besonders wichtig. 110

113 Konzeption und Zielsetzung Durchführung eines Führungstrainings für die oberste Führungsebene der Firma Leopold KOSTAL GmbH & Co. KG, aufbauend auf dem offenen Seminar «Leadership - St.Galler Führungsprogramm». Inventur der eigenen Führungsleistung Führungsmethoden für die Praxis Führen in schwierigen Situationen Mehr Effizienz und Effektivität durch Fokussierung auf das Wesentliche Teammanagement: Effiziente Führung von Projektteams Managementpotential finden und aufbauen Eigenmotivation Dos & Don ts in der Führung Leadership als Basis für Spitzenleistungen Leadership St. Galler Führungsprogramm Schulungsmodule (je 2 Tage) Modul 1 Die eigene Führungspersönlichkeit Führen der eigenen Person als Voraussetzung zur Führung von Mitarbeitern Die eigene Rolle und ihre Wirkung auf Unterstellte, Vorgesetzte und Kollegen Analyse der Persönlichkeitsstruktur Das persönliche Potential aktivieren, soziale Kompetenz und persönliche Führungskraft entwickeln Analysen und Denkstildiagnosen für den Alltag Dos & Don ts im Umgang mit Anderen Was passt zu meiner Persönlichkeit? Modul 2 Coaching, Motivation Die Führungskraft als Coach Leadership als Basis für Spitzenleistungen Professionelle Teamarbeit: Gruppendynamische Prozesse steuern Eigenmotivation und Motivation der Mitarbeiter erfolgreich lenken Hohe Mitarbeiterzufriedenheit bei hoher Leistung: Das Prinzip «Selbstverantwortung» Mein Beitrag zum Unternehmenserfolg Typische Chef-Fehler und wie man sie vermeidet Dos & Don ts von Vorgesetzten Modul 3 Führungsverhalten Führen mit Zielen als Kernstück der Führung Ziele und Vorgaben stufengerecht vereinbaren Führen in schwierigen Situationen Strategien für die Bewältigung von Konflikten Umgang mit problematischen Mitarbeitern Managementpotential finden und aufbauen Das Potential bestehender Mitarbeiter abschätzen und nutzen Führungsmethoden für die Praxis 111

114 Management Consulting St. Gallen Der ganzheitliche St. Galler Consulting-Ansatz Dr. C. Abegglen St.Galler Integrationspyramide UNTERNEHMENS- KULTUR LEISTUNG & KOOPERATION PROBLEM- VERHALTEN sichtbare Ergebnisse AUFTRÄGE OPERATIV PROGRAMME STRATEGISCH NORMATIV PROZESSE & DISPOSITION ORGANISATION & MANAGEMENT- SYSTEME UNTERNEHMENSENTWICKLUNGSPFAD St. Galler Business School Rosenbergstrasse 36 CH-9000 St. Gallen Telefon 0041 (0) Telefax 0041 (0) Internet UNTERNEHMENS- POLITIK UNTERNEHMENS- VERFASSUNG Unser Consulting- Verständnis Erfolgreiche Beratung zeichnet sich durch die Wahrnehmung einer ganzheitlichen Perspektive aus. Rezeptlösungen, kurzfristige Scheinoptimierungen, Schnellschüsse und die Vermittlung von Trendmassnahmen gehören nicht dazu. Vor dem Hintergrund des bekannten Integrierten St. Galler Management Ansatzes wie er von unserem ehemaligen wissenschaftlichen Leiter, Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher entwickelt wurde bearbeiten die Senior-Berater der St. Galler Business School Ihre Fragestellungen. Damit Ihr Unternehmen den gewünschten Erfolg umsetzen kann. Umsetzen heisst für uns nicht eine 400-seitige Powerpoint-Präsentation abzuliefern, sondern aktiv mit den Führungskräften unserer Kunden zusammen zu arbeiten. Gemeinsam die Entwicklung von Handlungsalternativen aus einer perspektivenreichen Sichtweise zu generieren, diese in konkrete und realistische Massnahmenpläne herunterzubrechen und vor allem die Umsetzung aktiv zu begleiten. Dabei übernehmen wir unterschiedliche Rollen, die des Methodenlieferanten zur Moderation interner Prozesse, die des Coaches, der mit seinem Wissen und seiner Erfahrung die Führungskräfte begleitet, aber auch die des kritischen Geistes, welcher aktiv bestehende Lösungen hinterfragt und Ihrem Unternehmen neue Wege ermöglicht. 112

115 Die St. Galler Business School verfügt über langjährige Expertise und Erfahrung in der Vermittlung und Beratung eines ganzheitlichen Vorgehens. Dabei verfügen die Berater der St. Galler Business School über ein grosses Netzwerk, um die Fragestellungen eines Unternehmens umfassend zu beantworten. INITIIERUNG IST KONFIGURATION Ausgangslage SOLL KONFIGURATION OPTIONEN TRANSITION UMSETZUNG OPTIMIERUNG PERFORMANCE Fragestellungen, die häufig über die aufgrund von Finanzkennzahlen wahrgenommenen Probleme hinausgehen; Fragestellungen, die sich mit den effektiven Herausforderungen des Unternehmen auseinander setzen, z.b.: Dr. C. Abegglen Ist der Kunde von heute noch der Kunde von morgen? Kann ich mit meinen aktuellen Prozessen auch in Zukunft die gewünschte Leistung erbringen? Welchen Einfluss hat unsere heutige Unternehmenskultur auf den strategischen Prozess? Wie gelingt es die Mitarbeiter in die gewünschte Richtung zu entwickeln? Können wir auch, was wir wollen? Ist unsere Marktpositionierung nachhaltig und wie steuern wir den eigenen Lebenszyklus am Markt? Wie können wir die Ressourcen aufbauen, welche uns zukünftige Innovationen erlauben? Was sind die Dos & Don ts einer erfolgreichen Umsetzung eines Verkaufskonzepts? EIGNER Strategisch Synthese Strukturen Markt Markt Normativ Operativ Programme Produkt Produkt Prozesse Integrierter Unternehmensentwicklungsprozess Normative Ebene Struktur Ganzheitliche Beratung heisst, sich mit den relevanten Fragen auseinander zu setzen und die Informationen richtig zu selektieren. Nur dann gelingt es, ganzheitliche Lösungen in die Praxis überzuführen und z.b. konkrete rentable Marktpositionen aufzubauen, welche das Unternehmen langfristig erhalten. Gerne stehen Ihnen die Berater und Dozenten der St. Galler Business School zur Verfügung, um die wirklich richtigen und entscheidenden Fragestellungen zu diskutieren, mögliche Varianten zu generieren und diese gemeinsam solange zu kneten, bis konkrete Lösungen deutlich werden, die Sie und Ihre Mitarbeitende überzeugen und diese mit Ihnen umzusetzen. Umfeld Aktivitäten Sprung in die Zukunft Was wollen wir sein was nicht? Unternehmensphilosophie Missionen Vision Problemlösung WS-Kette Strategische Ebene Umsetzung nach Innen & Aussen Leistung Operative Ebene AUfträge Optimierung Performance Ergebnisse HRM HRM Finanzen Verhalten Analyse Finanzen Unternehmensentwicklung als Erfolgspotenzial Stabilisierung der Annahmen über unser Unternehmen und unser Geschäft 113

116 Dienstleistungen Consulting Beispiel St. Galler Marketingund Vertriebs-Check-up Der St. Galler Marketing- und Vertriebs- Check-up ist ein sehr bewährtes Instrument, welches dank eines spezifischen Analysevorgehens sehr rasch wirksame Verbesserungsvorschläge für Marketing und Vertrieb generiert und die zukünftige Leistung der beiden Funktionen nachhaltig steigert. Typische Ausgangslage im Unternehmen: In der Vergangenheit wurden bereits zahlreiche Projekte und Initiativen zur Steigerung und Verbesserung der eigenen Marketingund Vertriebsleistung initiiert. Häufig waren dies aber isolierte Einzelmassnahmen («Strohfeuer-Effekt») ohne Integration in ein ganzheitliches Optimierungskonzept. Bei der Konzeption und Umsetzung solcher Einzelmassnahmen werden vielfach folgende Schwachpunkte ersichtlich: Kurzfristige aktionsorientierte Initiativen und produktorientierte Kampagnen statt dauerhafter Steigerung der Marketing- und Vertriebsorientierung. Voneinander getrenntes Agieren einzelner Kommunikations- und Vertriebswege und fehlende Schnittstellen zwischen den einzelnen eingesetzten Kanälen statt klarer Positionierung sowie systematischer Anwendung des Marketing-Mix. Wenig steuerungswirksame Ansätze im Marketing- und Vertriebs-Controlling und insgesamt zu aufwendiges Berichtswesen an Stelle eines zeitnahen, pragmatischen Controllings laufender Marketing- und Vertriebsaktivitäten sowie effizienter Marketingeinbindung der Vertriebsunterstützung. Vor dem Hintergrund dieser Ausgangslage gilt es nun, die richtigen Fragen zu stellen, welche Ihnen helfen, Ihr Marketing und Ihren Vertrieb nachhaltig auf Kurs zu halten bzw. zu bringen. Prozess Wie? Entwicklung Gestaltung Kultur 1. Initiierung 2. Analysen & Positionierung 4. Umsetzung Ergebnis 3. Optionen & Wertschöpfung Inhalt Was? Ergebnisse: Der St. Galler Marketing- und Vertriebs- Check-up bedeutet für Sie: Identifizierung schnell wirksamer Verbesserungsvorschläge («Quickwins») für die Umsetzung im Marketing und Vertrieb Ableitung und Definition von Handlungsoptionen zur nachhaltigen Optimierung der Verkaufsleistung Potentialabschätzung für auszuwählende Fokusthemen 114

117 Analyseschwerpunkte Marketing-Vertriebs-Check-up 1. Marketing- und Vertriebsstrategie: Welche grundsätzliche Stossrichtung wird durch die Marketing- und Vertriebsstrategie verfolgt? Wie ist das Management innerhalb und zwischen den einzelnen Vertriebswegen (inklusive allfällige Kundenüberleitungen) organisiert? Werden die Geschäftssysteme nach Kundengruppen differenziert? Erfolgt eine kundensegmentbezogene Definition von Produkt- und Leistungsportfolio sowie Preisgestaltung/ Preisstrategie? Werden die einzelnen Segmente jeweils durch einen individuellen Marketing-Mix bearbeitet? Welche Kundenbedürfnisse stehen im Zentrum und wie ist die Marketing- und Verkaufsstrategie darauf abgestimmt? 2. Vorbereitung/Planung: Wie erfolgen Jahresplanung und die Ableitung der segmentbezogenen Marketing- und Vertriebsplanung? Inwieweit werden Potentialgrössen in der Marketing- und Vertriebsplanung bei den Massnahmen berücksichtigt (zum Beispiel ressourcenadäquater Personaleinsatz in Marketing, Vertrieb und Support)? Welche Planungsfrequenzen werden üblicherweise genutzt? Wie kann gesichert werden, dass die eigenen Ressourcen nicht in Planungsaufgaben absorbiert werden? 3. Sales & Service: Wie differenziert der Beratungs- und Betreuungsansatz nach welchen Segmenten? Welche Massnahmen und Methoden zur Beratungs- und Verkaufsunterstützung werden verwendet (z.b. Kampagnenmanagement)? Wie werden die Schlagzahl und die Schlagkraft des Vertriebs aktiv gemessen und nachhaltig gesteuert? Wie geht das Unternehmen mit Reklamationen um? Wird diese Chance des Kundenfeedbacks genutzt? 4. Steuerung, Controlling & Reporting: Welche Kennzahlen werden für das Controlling und die Steuerung der Mitarbeiter erhoben? In welchen Zyklen und nach welcher Systematik geschieht das Reporting? Inwiefern sind die Vergütungen der Mitarbeiter von Kennzahlen abhängig, von welchen und wie stark? Deckt sich die Auswahl der Kennzahlen mit den Zielsetzungen? 5. Instrumente, Methoden, Analysen: Werden Kundenzufriedenheit und Abwanderungswahrscheinlichkeit zielgerichtet gemessen? Werden zukunftsorientierte Kundensegmentierungskriterien genutzt (Lebenszyklen, Potentialorientierung)? Welche Prozesse unterstützen das Produktmanagement? Existieren Prozesssteuerungskennzahlen und wie werden diese erhoben? 6. IT-Unterstützung, Tools: Werden Marketing- und Vertriebsunterstützungssysteme zur aktiven Kundenansprache eingesetzt? Welche Massnahmen zur Steigerung der Datenqualität werden durchgeführt? Wie werden interne Wissens-Schnittstellen gesteuert? Sind die verwendeten IT-Tools effizient und effektiv eingesetzt? Werden die IT-Systeme zur Steigerung des Kundennutzen eingesetzt, oder um ihrer selbst Willen? 115

118 Ganzheitliche Managementprojekte (Beispiele aktueller Consultingprojekte) Strategie-Review Im Rahmen mehrerer Workshops wird die in den Vorjahren erarbeitete Unternehmensstrategie einer aktuellen Analyse unterzogen: Stimmen die normativen Voraussetzungen noch? Welche zukünftigen Entwicklungen sind zu erwarten? Was heisst dies für die Strategie? Welche Anpassungen sollten vorgenommen werden? Ziel ist es, die aktuelle Strategie zu hinterfragen und gezielt den zukünftigen Anforderungen anzupassen. Change Management Die Kultur eines Unternehmens verändern, bedeutet nicht nur Geduld, sondern verlangt nach einem genau abgestimmten Umsetzungsplan. Diesen gilt es zu designen und im Sinne eines Coachings in die Umsetzung zu begleiten. Verkaufs- und Vertriebskonzept Im Rahmen einer gesetzten Unternehmensstrategie gilt es, die notwendige Vermarktungsstärke über ein klares Verkaufs- und Vertriebskonzept umzusetzen. Ausbau der Innovationsfähigkeit Um in Zukunft eine Differenzierungsstrategie erfolgreich weiterführen zu können, ist es notwendig, die eigene Innovationsfähigkeit gezielt auszubauen. Unterstützt durch methodisches Vorgehen und begleitet in der Implementierung. Umsetzung-Check Welche Hindernisse sind in der Umsetzung des geplanten Strategiekonzeptes zu erwarten. Entwicklung von Umsetzungsalternativen und Begleitung der einzelnen Schritte. Leadership Maturity Bewerten Sie die Leadership Maturity der Führungskräfte eines Bereiches oder Ihres ganzen Unternehmens. Das Verfahren (2,5 Tage) zeigt Ihnen potenziellen Handlungsbedarf und nötige Korrekturmassnahmen. Marketingkonzept Der richtige Marketing-Mix ist entscheidend für den Erfolg eines Produktes oder einer Dienstleistung. Abhängig von der aktuellen Lebenszyklus-Phase wird ein Marketingkonzept ausgearbeitet, welches die unternehmerischen Rahmenbedingungen (Kultur, Finanzen, Fähigkeiten) berücksichtigt. 116

119 Ihre Ansprechpartner für Consulting Christian Abegglen Dr. oec. HSG Geschäftsführender Direktor Präsident des Verwaltungsrates Robert Neumann ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Wissenschaftliche Leitung der MBA-Studiengänge Spezialist für Leadership Maturity Christian Muntwiler lic.oec. HSG Dozent und Projektleiter für Strategie, Marketing und Verkaufsmanagement Andreas Rippberger Dipl. Betr.-Wirt. Director Consulting Spezialist für Marketing und Umsetzung Beispiel eines Strategieentwicklungsprozesses: Ganzheitliches Management 1: Ganzheitliches Management 3: Die Orientierungslandkarte Ganzheitliches Management 2: Strategieformulierung Die zentralen Analysen 117

120 118

121 St. Galler Business School Der SGBS Alumni-Club SGBS Alumni-Club & Alumni-Beirat 119 Rückblick Regionalanlässe SGBS Alumni-Club-Aktivitäten

122 Sören Slowak Dr. Marion Eckert-Krause Björn Heilhecker Ingo Kronenberg Gerhard Lung Karl Paukner Josef Stadtfeld Michael Beckmann Norbert Grund Christian Hennefeind Roland Kühne Beate Monastiridis Christoph Schmitz SGBS Alumni-Club Das St. Galler Ehemaligen-Forum für ganzheitlichen Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch Wir freuen uns, Sie als ehemalige/r Teilnehmer/in eines Seminares oder als Absolvent/in eines Studienganges der St. Galler Business School zur Mitgliedschaft im SGBS Alumni-Club einladen zu dürfen. Der SGBS Alumni-Club ermöglicht Ihnen, die in Seminaren und Lehrgängen gewonnenen Kontakte weiter zu vertiefen und zu intensivieren. Die Pflege des gegenseitigen Wissens- und Erfahrungsaustausches sowie der beruflichen und soziale Kontakte wird durch die praxisbezogenen regionalen Management-Meetings des SGBS Alumni-Clubs in Deutschland, der Schweiz und in Österreich gezielt unterstützt. Der jährliche Alumni-Kongress im September eines jeden Jahres in St.Gallen fördert zudem die Auseinander setzung mit aktuellen Management-Themen zusammen mit namhaften Wissenschaftern und Unternehmern. Der SGBS Alumni-Club verfolgt damit das Ziel, Impulse aus der Praxis für die Forschung und Lehre einer ganzheitlichen Unternehmensführung auf der Grundlage des integrierten St.Galler Management Konzeptes zu vermitteln. Dieser Rückfluss von Erfahrungen der Alumni soll die von uns vermittelten Lehrinhalte so optimieren und dadurch einen wichtigen Qualitäts garanten darstellen. Wir würden uns freuen, Sie in diesem Netzwerk begrüssen zu dürfen. Martin Westphal Helmut Bernard Nützel Dr. C. Abegglen Geschäftsführender Direktor R. Neumann, ao. Univ.-Prof. Mag. Dr. Wissenschaftliche Leitung MBA-Studiengänge S. Slowak Präsident Alumni-Club SGBS Wilfried Stoll 120

123 SGBS Alumni-Membership Der SGBS Alumni-Club ist ausschliesslich ehemaligen Teilnehmern/innen von Seminaren sowie Absolventen/innen der Diplom-Studien gänge der St.Galler Business School zugänglich. Als Mitglied des Alumni-Clubs profitieren Sie von: l Teilnahme an den regionalen SGBS- Management-Anlässen («zu Gast bei»). l vergünstigte Teilnahme am jährlichen Management-Kongress l der automatischen Zustellung des Alumni- Jahrbuches bzw. der Alumni-Kongress-DVD sowie der SGBS Alumni-Club Anstecknadel l 20% Rabatt auf Publikationen und Software-Tools des Verlages Business Books & Tools St. Gallen l einer regelmässigen Zusendung von spezifischen Club-Informationen rund um die SGBS und die Aktivitäten des SGBS Alumni-Clubs l einer permanenten Zugriffsmöglichkeit auf die SGBS Internet-Plattform und auf die -Gruppe «SGBS Alumni-Club» der St. Galler Business School. Die Mitgliedschaftsgebühr beträgt CHF 150. (ca. Euro 120. ) pro Person und gilt jeweils für 1 Kalenderjahr. Erfolgt der Eintritt nach dem 1. Oktober eines Jahres, so gilt die Mitgliedschaft auch bereits für das darauffolgende Kalenderjahr. Die Mitgliedschaft beim SGBS Alumni-Club kann mit dem auf der Rückseite aufgeführten Talon beantragt werden. Ziele SGBS Alumni-Club Der SGBS Alumni-Club verfolgt die Ziele: wesentliche Impulse aus der Praxis für die Forschung, Lehre und Beratung einer ganzheitlichen Unternehmensführung auf der Grundlage des Integrierten St. Galler Management-Konzeptes zu schaffen und zu vermitteln, unter den Alumni-Clubmitgliedern den Wissens- und Erfahrungsaustausch zu fördern und sie in die wissenschaftliche Forschung und Weiterbildung der St. Galler Business School und weiterer adäquater Ausbildungspartner miteinzubeziehen (Think Tank), den Clubmitgliedern die Möglichkeit zu geben, soziale und berufliche Kontakte untereinander zu pflegen. SGBS Alumni-Regionen Der SGBS Alumni-Club gliedert sich in 6 Regionen (Nordeuropa, Deutschland Nord; Deutschland Mitte; Deutschland West; Deutschland Süd; Österreich, Osteuropa; Schweiz, Südeuropa). Die Vertreter der jeweiligen Regionen führen regelmässig informelle Treffen durch. Zudem findet pro Region ein Management-Meeting «Zu Gast bei» statt. Die Veranstaltungen stehen dabei nur den Ehemaligen und Studienteilnehmern offen (Veranstaltungsdaten und -orte unter Ziel ist es, über regionale Wissens- und Netzwerkplattformen zu schaffen und einen intensiven Austausch der Mitglieder zu fördern. Alumni-Regionalverantwortliche SGBS Alumni-Nord (Deutschland Nord, Nordeuropa): Sören Slowak, CAPRICORN Consult Christoph Schmitz, 3eins Kommunikation GmbH SGBS Alumni-Mitte (Deutschland Mitte): Michael Beckmann, Beckmann Peer Boards GmbH Prof. Dr. Martin Westphal, Fresenius Kabi Deutschland AG SGBS Alumni-Süd (Deutschland Süd): Beate Monastiridis-Dörr, Münchener Rück-Versicherungsgesellschaft Norbert Grund, Geschäftsführer KIB Gruppe Die jeweiligen Regionalvertreter sind neben der eigenständigen Organisation der Veranstaltung darüber hinaus bereit, die Studien teilnehmer bei generellen Fragen der Studiengänge zu beraten. 121 SGBS Alumni-Ost (Österreich, Osteuropa): Mag. Christian Hennefeind, Fonds Soziales Wien Helmut Bernard Nützel, Firmenich GmbH Karl Paukner, ÖBB-Holding AG SGBS Alumni-West (Deutschland West): Björn Heilhecker, DIC Asia Pacific PTE LTD Ingo Kronenberg, FOURR GmbH Josef Stadtfeld, Deutsche Post DHL, forum gelb GmbH Wilfried Stoll, Evangelische Christophoruswerke e.v. SGBS Alumni-Schweiz (Schweiz, Südeuropa): Dr. Marion Eckert-Krause, F. Hoffmann-La Roche AG Roland Kühne, AZ Medien AG Gerhard Lung, Swisscom AG

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125 St. Galler Business School Der SGBS Alumni-Club SGBS Alumni-Club & Alumni-Beirat 119 Rückblick Regionalanlässe SGBS Alumni-Club-Aktivitäten

126 Hamburg ab Uhr Programm ab Uhr ab Uhr Eintreffen der Teilnehmer, und Get-Together Begrüssung durch Dr. Christian Abegglen Geschäftsführender Direktor der SGBS Iris Scheel (Projektleiterin Kreuzfahrtterminal Steinwerder) Hamburg Port Authority Frau Iris Scheel (Projektleiterin Kreuzfahrtterminal Steinwerder) über die aktuellen und kommenden Herausforderungen an ein zukunftsorientiertes Hafenmanagement, mit exklusiver Hafenrundfahrt. ca Uhr ca Uhr Abschluss-Apéro Ende des Anlasses 124

127 Nachlese SGBS Alumni Regionaltreffen Hamburg Port Authority Die Hamburg Port Authority, kurz HPA, vertreten durch Frau Scheel und Herrn Jahn, hatte im Namen des Alumni Clubs der St. Galler Business School unter der Leitung von Dr. Abegglen an einem für Hamburg so typisch regnerischen Dienstag Abend in die Hafen City geladen. Organisiert hatten den jährlich stattfinden «Zu Gast bei»-anlass im Vorfeld die SGBS Alumni-Beiräte Soeren Slowak und Christioph Schmitz. Insgesamt 38 Teilnehmern wollten sich dieses aussergewöhnliche Event nicht entgehen lassen. Nach einer kurzen Begrüssung durch Frau Iris Scheel, Projektleiterin Kreuzfahrtterminal und Herrn Daniel Jahn, Koordinator Fachbesucher bei der HPA, ging es auch schon gleich zum eigentlichen mobilen Veranstaltungsort, einer echten Barkasse, welche uns in einer dreistündigen Hafenfahrt den gigantischen Ausmassen der grössten Hafenanlage Deutschlands, unterfüttert mit reichlich Geschichten und Fakten, näher bringen sollte. Deutschlands grösster Seehafen Der Hamburger Hafen ist Deutschlands grösster Seehafen und steht weltweit an Platz 15 der grössten Containerhäfen. Er ist im Besitz der Stadt und die HPA als Anstalt des öffentlichen Rechts betreibt die Geschäfte seit 2005 mit einem zukunftsorientierten Hafenmanagement und ist dort aktiv, wo es um Effizienz, Sicherheit und Wirtschaftlichkeit im Hamburger Hafen geht. Die HPA ist verantwortlich für die effiziente, ressourcenschonende und nachhaltige Planung und Durchführung von Infrastrukturmassnahmen im Hafen und ist Ansprechpartner für alle Fragen hinsichtlich der wasser- und landseitigen Infrastruktur, der Sicherheit des Schiffsverkehrs, der Hafenbahnanlagen und des Immobilienmanagements. Zusätzlich stellt die HPA die erforderlichen Flächen bereit und übernimmt alle hoheitlichen Aufgaben und hafenwirtschaftlichen Dienstleistungen. Abnehmendes Containergeschäft Zeichen einer Wirtschaftskrise? Die Gesamtfläche des Hafens umfasst mit ca Hektar ein Zehntel von Hamburg. Er ist der drittgrösste Binnenhafen Deutschlands und der grösste Eisenbahnhafen Europas. Im Vergleich aller europäischen Häfen ist Hamburg im Seegüterumschlag auf dem dritten Platz, beim Containerumschlag sogar auf Platz zwei. Dies ist insbesondere von Bedeutung, da Stückgut heutzutage zu 98% containerisiert ist. Allerdings merkt Herr Jahn an, «dass das Wachstum im Containergeschäft kontinuierlich abnimmt.» Obwohl das Hauptgeschäft im Containergut liegt, versteht sich der Hamburger Hafen als Universalhafen, in dem alle Arten von Güter wie Schüttgüter, Greifgüter und Flüssiggüter ebenfalls abgefertigt werden. Der Hafen schafft ca. 200 Tsd. Arbeitsplätze in und um den Hafenbetrieb herum. 50 Tsd. Menschen sind direkt im Hafen beschäftigt. Auf die Frage aus dem Publikum hin, wie sich die Arbeitsmarktsituation in den letzten 125

128 Jahren verändert hat gibt Herr Jahn an, «dass früher zwar 600 Tsd. Menschen durch den Hafen Beschäftigung fanden, die trügerische Differenz von 400 Tsd. Arbeitsplätzen jedoch nicht gänzlich verloren gegangen ist, sondern in viele Dienstleistungsberufe und andere höher qualifizierte Jobs umgewandelt wurde.» Natürlich ist der Wegfall von einfacheren Tätigkeiten der hohen Rationalisierung und Standardisierung insbesondere im Containergeschäft geschuldet. Folgende eindrückliche Zahlen, die Herr Jahn anschaulich liefert, sollten den Teilnehmern diese rasante Entwicklung näher bringen. Vor 40 Jahren hat der Umschlag eines Containerschiffes eine Woche gedauert, heute wird das zwanzigfache an Gütern in 96 Stunden umgeschlagen. In Hamburg hat sich in den letzten zwanzig Jahren das Volumen des Warenumschlags verdoppelt, obwohl der Hafen flächenmässig nicht oder nur kaum gewachsen ist. Hier steckt auch ein Nachteil im Vergleich zur Konkurrenz wie Rotterdam. Hamburg ist in seiner Grösse begrenzt, wobei Rotterdam seine Hafenanlagen weiter in die Nordsee hinein ausbauen und sich so problemlos vergrössern kann. Havarien und Ueberkapazitäten Während wir an den gigantischen Ausmassen der vor einigen Tagen havarierten und letztlich in den Hamburger Hafen geschleppten «CSCL Indian Ocean» (Länge: 400m, Höhe: 70m, 6600 Container) staunend vorbeifuhren, erklärte Herr Jahn die Ausmasse um nicht zu sagen Auswüchse des Containerbusiness, welche zwar die Globalisierung des Warenhandels entscheidend voran getrieben und möglich gemacht haben, die Industrie jedoch Gefahr läuft, sich selbst zu kannibalisieren. Die Standardisierung der Prozesse und der Bau immer grösserer Containerschiffe führte zu einem extremen Rückgang der Transportkosten und Frachtraten. Zudem wird diese Entwicklung aktuell durch den äusserst niedrigen Ölpreis befeuert. Diese gemäss Herrn Jahn «irrationale und selbstmörderische Entwicklung», welche die grössten Reedereien wie Maersk, MSC, Cosco Container, PIL oder Hapag Lloyd eingeschlagen haben, in dem sie immer grössere Schiffe bestellen, führt zwangsläufig zu einem Preiskampf. Wie Herr Jahn treffend anmerkt «wurden in dem Masse Überkapazitäten geschaffen, dass Skaleneffekte zur Kostensenkung ausgereizt wurden und den Verantwortlichen in den Reedereien der asymptotischen Verlauf der Skaleneffektkurve wohl nicht bekannt zu sein scheint». Um die Überkapazitäten auszugleichen werden Routen verlängert, Schiffe nur noch partiell beladen, einzelne Schiffe rausgenommen und insbesondere langsamer gefahren (sog. low steaming). Letzteres spart zudem Spritkosten. Lange Wege bis nach Danzig lohnen sich plötzlich. Diese Entwicklung im Containergeschäft hat natürlich auch Auswirkungen auf die Hafenbetreiber, insbesondere auf Hamburg mit seiner inländischen Lage und den speziellen gezeitenabhängigen Wasserlagen. Tideunabhängig können nur Schiffe mit einem Tiefgang bis 12,70m einlaufen. Alle weiteren Schiffe müssen mit der Tide einlaufen, wobei es einen «point of no return» gibt. Kommt es zu einer Verspätung, kann ein Auslaufen des Schiffes unmöglich werden und eine zusätzliche Verspätung von zwölf Stunden bis zur nächsten Flut bedeuten. Dies ist ein 126

129 hohes Risiko für die Kapitäne und Reedereien, da eine zwölfstündige Verspätung eine uneinholbare Verzögerung in der Logistikkette sowie enorme monetäre und juristische Konsequenzen nach sich zieht. Es hängen verschiedenste Industriezweige, insbesondere grosse Logistikunternehmen wie Panalpina oder Kühne & Nagel an den Abläufen mit dran. Diese müssen sich auf eine pünktliche Abfertigung der Waren im Hafen verlassen können. Diese Unternehmen generieren mit ihrer «just in sequence» Logistik eine hohe Wertschöpfung. Waren werden pünktlich (just in time) und zusätzlich in der richtigen Reihenfolge (just in sequence) geliefert. Nicht nur hier verdient der Hamburger Hafen entscheidend mit. Diese geographische Besonderheit gereicht zu einem grossen Nachteil für den Hamburger Hafen. Zudem gefährdet die ausbleibende Elbvertiefung den Standort. Reedereien führen auch aus diesen Gründen, insbesondere in Zeiten niedriger Transport und Spritkosten, immer häufiger ihre Schiffe an Hamburg vorbei. Gemäss Herrn Jahn habe ein Rückgang des Containergeschäfts um 10% stattgefunden. Die Probleme des Hamburger Hafens und des Umsatzrückgangs im Kerngeschäft haben jedoch vor allem mit der negativen wirtschaftlichen Entwicklung in Russland zu tun, das ein Haupthandelspartner des Hamburger Hafens ist. Einen Zusammenhang mit den verhängten Sanktionen im Rahmen der Ukraine-Krise verneint Herr Jahn. Bereits seit 2008 sei im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise das Transportaufkommen mit Russland deutlich zurückgegangen. Zudem schwächelt die russische Industrie seit Jahren. Die russische Wirtschaft trägt sich nur noch rein rohstoffbasiert. Rohstoffe werden aber nicht in Container, dem Hauptgeschäft des Hamburger Hafens, transportiert. New Business: Kreuzfahrtschiffe Nicht nur aufgrund dieser Unsicherheiten im Kerngeschäft des Containerhandels und der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung bei einem wichtigen Handelspartner setzt das Management des Hamburger Hafens auf vielversprechende und wachstumsträchtige Industriezweige wie der Kreuzfahrt und dem spezialisierten Schiffsbau. In diesem Zusammenhang bringt uns Frau Scheel mit ihrer Expertise als Leiterin des Kreuzfahrt-Business die Details dieses boomenden Marktes näher. Der Hamburger Hafen hat ein beeindruckendes neues Kreuzfahrtterminal erbaut, das wir im Rahmen unserer Hafenfahrt ebenfalls passierten. Alleine im letzten Jahr wurden hier 200 Tausend Passagiere abgefertigt. Mit der neuen AIDA-Prima sollen Ganzjahreskreuzfahrten möglich werden, wobei das neue Schiff 4000 Passagiere und 2500 Crewmitglieder transportieren kann. In der Kreuzfahrtbranche herrschen besonders hohe Anforderungen an die Infrastruktur sowohl im Hafen als auch an die angegliederten städtischen Bereiche. Das trifft Hamburg im besonderen, da der Hafen als Auslauf- und Ankunftshafen dient und dementsprechend anspruchsvollere und umfangreichere Dienstleistungen vollbringen muss, als dies Kreuzfahrthäfen tun müssen, die den Passagieren lediglich als «hopp on und hopp off» Standort dienen. Die Stadt Hamburg hat durch den Kreuzfahrttourismus ca. 230 Mio Euro an Mehreinnahmen pro Jahr zu verzeichnen. 127

130 Hier sehen Frau Scheel und Herr Jahn auch eine gemeinschaftliche Aufgabe, die einer entsprechenden Unterstützung der Stadt und ihrer Bürger bedarf, um den wirtschaftlichen Erfolg und die damit verbundenen Arbeitsplätze zu sichern. Es bestünde in diesem Zusammenhang ein erhebliches Defizit, was die Qualität der innerstädtischen Infrastruktur angeht. Nur wen dies ausgeglichen wird, sei ein wirtschaftlich erfolgreiches Handeln in Zukunft möglich. Ein weiterer wichtiger Bereich ist der Spezialschiffsbau. Da man mit den Marktgiganten im Container- und Tankerschiffsbau wie Süd-Korea und Japan nicht mithalten konnte, hat sich zum Beispiel Bloom und Voss als langjähriger Partner des Hamburger Hafens eine erfolgreiche Nische gesucht. Sie stellen mit einem modularen System (genannt MEKO) Spezial- und Marineschiffe her. Durch Mehrfachkombinationen der einzelnen Schiffsmodule sind kostengünstige Spezialanfertigungen in relativ rascher Zeit möglich. Dies wird von den Kunden sehr geschätzt. Eine Frage aus dem Publikum bezüglich der Nachhaltigkeit des Hafenbetriebs und umweltschonender Energiegewinnung bzw. Antriebstechniken in einer ernergieintensiven Branche, rundete den Abend entsprechend ab und liess den Blick auf die Zukunft richten. Entwicklungen sind im Gange jedoch gestehen die beiden Vertreter der HPA, dass man zurzeit abwarte, welche Technik sich durchsetzen wird. Die Hafenbetreiber und Reedereien haben sowohl in die Landstromversorgung als Übergangstechnik als auch in die Liquid Gas Technologie investiert. Einige Schiffe werden bereits mit Liquid Gas betrieben, was einen signifikant niedrigeren Schadstoffausstoss verursacht. Dies schon nicht nur die Umwelt, sondern sorgt in der Umgebung zudem für eine bessere Luftqualität und geringere Lärmbelästigung. Daraus könnte durchaus in Zukunft ein Standortvorteil erwachsen, wenn durch den Hafen die dafür notwendige Infrastruktur zur Verfügung gestellt werden kann. Nach einer kurzweiligen und sehr informativen dreistündigen Fahrt, unterbrochen von vielen informellen Gespräche unter den Teilnehmenden, ist unsere Barkasse schliesslich in die Hafen-City zurückgekehrt. Abschliessend kann festgehalten werden, dass an keinem anderen Ort die Dimensionen der Globalisierung so plastisch vermittelt werden können wie in einem Hafen. Sowohl die Zahlen und Fakten, als auch die Bilder der Meeresgiganten im Hafenbecken bleiben einem nachhaltig in Erinnerung. Frau Scheel und Herr Jahn haben es hervorragend verstanden, die Chancen aber auch die erheblichen Risiken in ihrem Geschäft näher zu bringen. Den Anwesenden wurde deutlich, dass die Bewältigung dieser Herausforderungen nur durch einen ganzheitlichen Management-Ansatz zu schaffen ist, dessen Anwendung die meisten der Anwesenden an der St. Galler Business School im Rahmen von Seminaren ja auch trainiert hatten. 128

131 Lessons learnt: Hamburg Port Authority AöR (HPA) Die Hamburg Port Authority, kurz HPA, vertreten durch Frau Scheel und Herrn Jahn, hatte im Namen der St. Galler Business School unter der Leitung von Dr. Abegglen an einem für Hamburg so typisch regnerischen Dienstag Abend in die Hafen City geladen. Insgesamt 38 Teilnehmern wollten sich dieses aussergewöhnliche Event nicht entgehen lassen. Nach einer kurzen Begrüssung durch Frau Iris Scheel, Projektleiterin Kreuzfahrtterminal und Herrn Daniel Jahn, Koordinator Fachbesucher bei der HPA, ging es auch schon gleich zum eigentlichen mobilen Veranstaltungsort, einer echten Barkasse, welche uns in einer dreistündigen Hafenfahrt den gigantischen Ausmassen der grössten Hafenanlage Deutschlands, unterfüttert mit reichlich Geschichten und Fakten, näher bringen sollte. Der Hamburger Hafen ist Deutschlands grösster Seehafen und steht weltweit an Platz 15 der grössten Containerhäfen. Er ist im Besitz der Stadt und die HPA als Anstalt des öffentlichen Rechts betreibt die Geschäfte seit 2005 mit einem zukunftsorientierten Hafenmanagement und ist dort aktiv, wo es um Effizienz, Sicherheit und Wirtschaftlichkeit im Hamburger Hafen geht. Die HPA ist verantwortlich für die effiziente, ressourcenschonende und nachhaltige Planung und Durchführung von Infrastrukturmassnahmen im Hafen und ist Ansprechpartner für alle Fragen hinsichtlich der wasser- und landseitigen Infrastruktur, der Sicherheit des Schiffsverkehrs, der Hafenbahnanlagen und des Immobilienmanagements. Zusätzlich stellt die HPA die erforderlichen Flächen bereit und übernimmt alle hoheitlichen Aufgaben und hafenwirtschaftlichen Dienstleistungen. Die Gesamtfläche des Hafens umfasst mit ca Hektar ein Zehntel von Hamburg. Er ist der drittgrösste Binnenhafen Deutschlands und der grösste Eisenbahnhafen Europas. Im Vergleich aller europäischen Häfen ist Hamburg im Seegüterumschlag auf dem dritten Platz, beim Containerumschlag sogar auf Platz zwei. Dies ist insbesondere von Bedeutung, da Stückgut heutzutage zu 98% containerisiert ist. Allerdings merkt Herr Jahn an, «dass das Wachstum im Containergeschäft kontinuierlich abnimmt.» Obwohl das Hauptgeschäft im Containergut liegt, versteht sich der Hamburger Hafen als Universalhafen, in dem alle Arten von Güter wie Schüttgüter, Greifgüter und Flüssiggüter ebenfalls abgefertigt werden. Der Hafen schafft ca. 200 Tsd. Arbeitsplätze in und um den Hafenbetrieb herum. 50 Tsd. Menschen sind direkt im Hafen beschäftigt. Auf die Frage aus dem Publikum hin, wie sich die Arbeitsmarktsituation in den letzten Jahren verändert hat gibt Herr Jahn an, «dass früher zwar 600 Tsd. Menschen durch den Hafen Beschäftigung fanden, die trügerische Differenz von 400 Tsd. Arbeitsplätzen jedoch nicht gänzlich verloren gegangen ist, sondern in viele Dienstleistungsberufe und andere höher qualifizierte Jobs umgewandelt wurde.» Natürlich ist der Wegfall von einfacheren Tätigkeiten der hohen Rationalisierung und Standardisierung insbesondere im Containergeschäft geschuldet. Folgende eindrückliche Zahlen, die Herr Jahn anschaulich liefert, sollten den Teilnehmern diese rasante Entwicklung näher bringen. Vor 40 Jahren hat der Umschlag eines Containerschiffes eine Woche gedauert, heute 129

132 wird das zwanzigfache an Gütern in 96 Stunden umgeschlagen. In Hamburg hat sich in den letzten zwanzig Jahren das Volumen des Warenumschlags verdoppelt, obwohl der Hafen flächenmässig nicht oder nur kaum gewachsen ist. Hier steckt auch ein Nachteil im Vergleich zur Konkurrenz wie Rotterdam. Hamburg ist in seiner Grösse begrenzt, wobei Rotterdam seine Hafenanlagen weiter in die Nordsee hinein ausbauen und sich so problemlos vergrössern kann. Während wir an den gigantischen Ausmassen der vor einigen Tagen havarierten und letztlich in den Hamburger Hafen geschleppten «CSCL Indian Ocean» (Länge: 400m, Höhe: 70m, 6600 Container) staunend vorbeifuhren, erklärte Herr Jahn die Ausmasse um nicht zu sagen Auswüchse des Containerbusiness, welche zwar die Globalisierung des Warenhandels entscheidend voran getrieben und möglich gemacht haben, die Industrie jedoch Gefahr läuft, sich selbst zu kannibalisieren. Die Standardisierung der Prozesse und der Bau immer grösserer Containerschiffe führte zu einem extremen Rückgang der Transportkosten und Frachtraten. Zudem wird diese Entwicklung aktuell durch den äusserst niedrigen Ölpreis befeuert. Diese gemäss Herrn Jahn «irrationale und selbstmörderische Entwicklung», welche die grössten Reedereien wie Maersk, MSC, Cosco Container, PIL oder Hapag Lloyd eingeschlagen haben, in dem sie immer grössere Schiffe bestellen, führt zwangsläufig zu einem Preiskampf. Wie Herr Jahn treffend anmerkt «wurden in dem Masse Überkapazitäten geschaffen, dass Skaleneffekte zur Kostensenkung ausgereizt wurden und den Verantwortlichen in den Reedereien der asymptotischen Verlauf der Skaleneffektkurve wohl nicht bekannt zu sein scheint». Um die Überkapazitäten auszugleichen werden Routen verlängert, Schiffe nur noch partiell beladen, einzelne Schiffe rausgenommen und insbesondere langsamer gefahren (sog. low steaming). Letzteres spart zudem Spritkosten. Lange Wege bis nach Danzig lohnen sich plötzlich. Diese Entwicklung im Containergeschäft hat natürlich auch Auswirkungen auf die Hafenbetreiber, insbesondere auf Hamburg mit seiner inländischen Lage und den speziellen gezeitenabhängigen Wasserlagen. Tideunabhängig können nur Schiffe mit einem Tiefgang bis 12,70m einlaufen. Alle weiteren Schiffe müssen mit der Tide einlaufen, wobei es einen «point of no return» gibt. Kommt es zu einer Verspätung, kann ein Auslaufen des Schiffes unmöglich werden und eine zusätzliche Verspätung von zwölf Stunden bis zur nächsten Flut bedeuten. Dies ist ein hohes Risiko für die Kapitäne und Reedereien, da eine zwölfstündige Verspätung eine uneinholbare Verzögerung in der Logistikkette sowie enorme monetäre und juristische Konsequenzen nach sich zieht. Es hängen verschiedenste Industriezweige, insbesondere grosse Logistikunternehmen wie Panalpina oder Kühne & Nagel an den Abläufen mit dran. Diese müssen sich auf eine pünktliche Abfertigung der Waren im Hafen verlassen können. Diese Unternehmen generieren mit ihrer «just in sequence» Logistik eine hohe Wertschöpfung. Waren werden pünktlich (just in time) und zusätzlich in der richtigen Reihenfolge (just in sequence) geliefert. Nicht nur hier verdient der Hamburger Hafen entscheidend mit. Diese geographische Besonderheit gereicht zu einem grossen Nachteil für den Hamburger Hafen. Zudem gefährdet die ausbleibende Elbvertiefung 130

133 den Standort. Reedereien führen auch aus diesen Gründen, insbesondere in Zeiten niedriger Transport und Spritkosten, immer häufiger ihre Schiffe an Hamburg vorbei. Gemäss Herrn Jahn habe ein Rückgang des Containergeschäfts um 10% stattgefunden. Die Probleme des Hamburger Hafens und des Umsatzrückgangs im Kerngeschäft haben jedoch vor allem mit der negativen wirtschaftlichen Entwicklung in Russland zu tun, das ein Haupthandelspartner des Hamburger Hafens ist. Einen Zusammenhang mit den verhängten Sanktionen im Rahmen der Ukraine-Krise verneint Herr Jahn. Bereits seit 2008 sei im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise das Transportaufkommen mit Russland deutlich zurückgegangen. Zudem schwächelt die russische Industrie seit Jahren. Die russische Wirtschaft trägt sich nur noch rein rohstoffbasiert. Rohstoffe werden aber nicht in Container, dem Hauptgeschäft des Hamburger Hafens, transportiert. Nicht nur aufgrund dieser Unsicherheiten im Kerngeschäft des Containerhandels und der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung bei einem wichtigen Handelspartner setzt das Management des Hamburger Hafens auf vielversprechende und wachstumsträchtige Industriezweige wie der Kreuzfahrt und dem spezialisierten Schiffsbau. In diesem Zusammenhang bringt uns Frau Scheel mit ihrer Expertise als Leiterin des Kreuzfahrt-Business die Details dieses boomenden Marktes näher. Der Hamburger Hafen hat ein beeindruckendes neues Kreuzfahrtterminal erbaut, das wir im Rahmen unserer Hafenfahrt ebenfalls passierten. Alleine im letzten Jahr wurden hier 200 Tausend Passagiere abgefertigt. Mit der neuen AIDA-Prima sollen Ganzjahreskreuzfahrten möglich werden, wobei das neue Schiff 4000 Passagiere und 2500 Crewmitglieder transportieren kann. In der Kreuzfahrtbranche herrschen besonders hohe Anforderungen an die Infrastruktur sowohl im Hafen als auch an die angegliederten städtischen Bereiche. Das trifft Hamburg im besonderen, da der Hafen als Auslauf- und Ankunftshafen dient und dementsprechend anspruchsvollere und umfangreichere Dienstleistungen vollbringen muss, als dies Kreuzfahrthäfen tun müssen, die den Passagieren lediglich als «hopp on und hopp off» Standort dienen. Die Stadt Hamburg hat durch den Kreuzfahrttourismus ca. 230 Mio Euro an Mehreinnahmen pro Jahr zu verzeichnen. Hier sehen Frau Scheel und Herr Jahn auch eine gemeinschaftliche Aufgabe, die einer entsprechenden Unterstützung der Stadt und ihrer Bürger bedarf, um den wirtschaftlichen Erfolg und die damit verbundenen Arbeitsplätze zu sichern. Es bestünde in diesem Zusammenhang ein erhebliches Defizit, was die Qualität der innerstädtischen Infrastruktur angeht. Nur wen dies ausgeglichen wird, sei ein wirtschaftlich erfolgreiches Handeln in Zukunft möglich. Ein weiterer wichtiger Bereich ist der Spezialschiffsbau. Da man mit den Marktgiganten im Container- und Tankerschiffsbau wie Süd-Korea und Japan nicht mithalten konnte, hat sich zum Beispiel Bloom und Voss als langjähriger Partner des Hamburger Hafens eine erfolgreiche Nische gesucht. Sie stellen mit einem modularen System (genannt MEKO) Spezial- und Marineschiffe her. Durch Mehrfachkombinationen der einzelnen Schiffsmodule sind kostengünstige Spezialanfertigungen in relativ rascher Zeit möglich. Dies wird von den Kunden sehr geschätzt. Eine Frage aus 131

134 dem Publikum bezüglich der Nachhaltigkeit des Hafenbetriebs und umweltschonender Energiegewinnung bzw. Antriebstechniken in einer ernergieintensiven Branche, rundete den Abend entsprechend ab und liess den Blick auf die Zukunft richten. Entwicklungen sind im Gange jedoch gestehen die beiden Vertreter der HPA, dass man zurzeit abwarte, welche Technik sich durchsetzen wird. Die Hafenbetreiber und Reedereien haben sowohl in die Landstromversorgung als Übergangstechnik als auch in die Liquid Gas Technologie investiert. Einige Schiffe werden bereits mit Liquid Gas betrieben, was einen signifikant niedrigeren Schadstoffausstoss verursacht. Dies schon nicht nur die Umwelt, sondern sorgt in der Umgebung zudem für eine bessere Luftqualität und geringere Lärmbelästigung. Daraus könnte durchaus in Zukunft ein Standortvorteil erwachsen, wenn durch den Hafen die dafür notwendige Infrastruktur zur Verfügung gestellt werden kann. Nach einer kurzweiligen und sehr informativen dreistündigen Fahrt ist unsere Barkasse schliesslich in die Hafen-City zurückgekehrt. Abschliessend kann festgehalten werden, dass an keinem anderen Ort die Dimensionen der Globalisierung so plastisch vermittelt werden können wie in einem Hafen. Sowohl die Zahlen und Fakten, als auch die Bilder der Meeresgiganten im Hafenbecken bleiben einem nachhaltig in Erinnerung. Frau Scheel und Herr Jahn haben es hervorragend verstanden, die Chancen aber auch erheblichen Risiken in ihrem Geschäft näher zu bringen und man darf gespannt sein, wie sie die Herausforderungen der Zukunft meistern werden. 132

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136 Frankfurt ab Uhr mit interaktiver Podiumsdiskussion und Life Business Case Programm Werner D Inka (Herausgeber der FAZ) ab Uhr ab Uhr ab Uhr ab Uhr ca Uhr ca Uhr Eintreffen der Teilnehmer und Get-Together Begrüssung durch Dr. Christian Abegglen (Geschäftsführender Direktor der SGBS) Frankfurter Allgemeine Zeitung Werner D Inka (Herausgeber der FAZ) über Geschichte, Wirken und Wesen der FAZ und Gedanken zum Nutzen des Journalismus. Interaktive Podiumsdiskussion als Plattform für Fragen der Teilnehmenden an die FAZ zu gegenwärtigen Änderungen im Geschäfts- und Rollenmodell einer Zeitung. Life Business Case: Bearbeitung von aktuellen Fällen aus dem journalistischen Alltag, Präsentation und Diskussion. Abschluss-Apéro Ende des Anlasses 134

137 Nachlese SGBS Alumni Regionaltreffen Frankfurter Allgemeine Zeitung Am 19. April 2016 fand der jährliche Frankfurter Event ehemaliger Teilnehmer/innen der St. Galler Business School bei der «Frankfurter Allgemeine Zeitung» statt. Herr Werner D Inka, Herausgeber der FAZ, erlaubte den Teilnehmenden spannende und nicht alltägliche Einblicke und Hintergrundinformationen über das aktuelle und zukünftige Rollenmodell einer Zeitung. Die interessante Einführung durch Herrn D Inka und die folgende angeregte Podiumsdiskussion verdeutlichten die Wichtigkeit der Digitalisierung speziell auch in der Medienwelt. Unterschiedliche Meinungen regten zu lebhaften und intensiven Diskussionen an, welche auch nach dem offiziellen Teil weitergeführt wurden. Besonders in Erinnerung werden wohl auch die Ausführungen bleiben über das Vermarktungskonzept, um den Qualitätsjournalismus mit Herrn D Inka als Galionsfigur ein Gesicht zu geben und so von kostenfreien Informationsmedien zu differenzieren. Wie bei vielen anderen digitalen Geschäftsmodell auch, steht speziell die Medienbranche vor der Herausforderung, die Kunden umzugewöhnen, dass Qualität seinen Preis hat und nicht alles kostenfrei konsumiert werden kann. In diesem Zusammenhang informierte Herr D Inka auch für das neue Wochenmagazin. Am startet die FAZ ein neues, kompaktes Wochenmagazin, die Frankfurter Allgemeine WOCHE. Das Magazin ist auf die spezifischen Ansprüche der jungen Elite zugeschnitten, einer Zielgruppe die «always on» ist. Sie hat den Wunsch nach einer regelmäßigen Zwischenbilanz im Nachrichtenstrom. Ein Team aus jungen FAZ Redakteuren ordnet die wichtigsten Themen aus Politik, Gesellschaft, Wirtschaft, Kultur und Wissen ein, erklärt und kommentiert sie. Wir wünschen Herrn D Inka viel Erfolg mit dem neusten Produkt der FAZ und erwarten mit Spannung die erste Ausgabe. Bei einem Apéro wurden alte Kontakte gepflegt, neue Kontakte aufgebaut und der rege Austausch weitergeführt. Dabei zeigte sich auch das grosse Interesse der Teilnehmenden am 14. St. Galler Management-Kongress vom in St. Gallen, welcher nahtlos an die digitalen Herausforderungen des Journalismus anknüpft und dem Motto steht «Geschäftsmodelle in der digitalen Welt: Konsequenzen und Handlungsbedarf». Auch dieses Jahr werden uns hochkarätige Gäste aus Wirtschaft und Wissenschaft einen vielseitigen Einblick über die Konsequenzen einer digitalen Gesellschaft und deren Bedeutung für die Geschäftsmodelle der Zukunft geben. Der Alumni-Club der St. Galler Business School bedankt sich nochmals herzlichst bei Herrn D Inka für diese einmalige Gelegenheit und den unvergesslichen Abend und freut sich auf ein Wiedersehen zu weiteren Hintergründen und Diskussionen zu digitalen Herausforderungen am in St. Gallen. 135

138 München ab Uhr Exklusive Kunstführung, Besichtigung Newsroom, Präsentationen und Diskussionen zu Unternehmenskommunikation & Marketing der Munich Re und Einblicke in die Welt der Rückversicherung Programm ab 17.30h Eintreffen der Teilnehmer und Get-Together Beate Monastirids-Dörr (Head of Marketing Consulting & North America Hub) Dr. Claudia Glaas (Management Consultant Munich Health) ab 17.45h ab 18.30h ca h ca h Begrüssung durch Dr. Christian Abegglen (Geschäftsführender Direktor der SGBS) und Frau Beate Monastiridis-Dörr (Munich Re - Head of Marketing Consulting & North America Hub). Führung durch die Kunstausstellung der Munich Re. Einblicke und Hintergründe der Unternehmenskommunikation & Marketing der Munich Re durch Frau Beate Monastiridis-Dörr. Besichtigung Newsroom und Open Space Konzept. Einblicke in die Welt der Rückversicherung durch Frau Dr. Claudia Glaas: Indien Wachstumsmarkt für Gesundheitsversicherung. Abschluss-Apéro und geselliges Beisammensein Ende des Anlasses 136

139 Nachlese zum SGBS Alumni Regionaltreffen in München bei der Munich RE Diesen Dienstag 5. Juli 2016 fand ein exklusiver Abend bei der Munich RE statt, welcher von Frau Beate Monastiridis-Dörr (Head of Marketing Consulting & North America Hub) organisiert wurde und welche es sich auch nicht nehmen liess, die Teilnehmenden persönlich zu empfangen und zu begrüssen. Frau Monastiridis-Dörr ist eine erfolgreiche ehemalige Diplomandin der St. Galler Business School und langjährige Beirätin des Alumni-Club der St. Galler Business School. Der Event startete mit einer exklusiven Kunstführung, deren Exponate selbstverständlich nur einen kleinen Teil der bekannten und exquisiten Kunstsammlung der Munich RE umfasste. Zwei Kunstexperten der Munich RE gaben hoch interessante Hintergrundinformationen zu den Künstlern und ihren Werken. Somit war bereits der erste Teil des Alumni-Events ein voller Erfolg, angesichts der nicht alltäglichen und nicht jedermann zugänglichen Kunstexponate und der professionellen Kunstführung. Anschliessend lieferte Frau Monastiridis-Dörr spannende und interessante Einblicke und Hintergründe zu Unternehmenskommunikation und Marketing der Munich RE. Sie legte mit ihrer grossen internationalen Erfahrung die Herausforderungen und Spezialitäten des Versicherungsgeschäftes im B2B Bereich dar, welches spezielle Anforderungen sowohl an das Marketing als auch an die Kommunikation stellt. Dabei wurde wiederum die Aktualität des diesjährigen 14. St. Galler Management Kongresses deutlich, welcher unter dem Motto «Geschäftsmodelle in der digitalen Welt: Konsequenzen und Handlungsbedarf» steht. Frau Monastiridis-Dörr unterstrich insbesondere die Nutzung digitaler Kanäle für die Munich RE bei der Erschliessung neuer Märkte. Marketing «alter Schule geht nicht mehr» war die Konklusion und an deren Stelle fokussiert die Munich RE sehr stark auf digitale Aktivitäten. Als nächstes Highlight konnte der Newsroom der Munich RE besichtigt werden, wiederum eine einmalige Gelegenheit, welche sich nicht jeden Tag bietet. Frau Dr. Claudia Glaas (Management Consultant Munich Health) gab anschliessend spannende Einblicke in die Welt der Rückversicherung im Indischen Markt, welcher global ein Wachstumsmarkt für die Gesundheitsversicherer darstellt. Indien wird gemäss Munich RE im Jahre 2022 ein Marktpotential von rund 250 Mio. Krankenversicherungskunden aufweisen (20% der Indischen Bevölkerung). Auch Frau Dr. Glaas wusste mit spannenden Einblicken die Gäste durch ein für viele Teilnehmer fremdes Metier zu führen. Beispielhaft wurde dabei ein neues Nischenmodell für die Versicherung gegen das Dengue-Fieber aufgezeigt. Beim abschliessenden Apéro wurden alte Kontakte gepflegt, neue Kontakte aufgebaut und der rege Austausch weitergeführt. Viele der Teilnehmenden freuten sich dabei auf ein 137

140 gemeinsames Wiedersehen am 14. St. Galler Management-Kongress vom in St. Gallen, welcher nahtlos an die digitalen Herausforderungen zukünftiger Geschäftsmodelle anknüpft. Auch dieses Jahr werden hochkarätige Gäste aus Wirtschaft und Wissenschaft einen vielseitigen Einblick über die Konsequenzen einer digitalen Gesellschaft und deren Bedeutung für die Geschäftsmodelle der Zukunft geben. Und selbstverständlich werden auch die zwei Kongresstage wieder viele Möglichkeiten für Austausch, Kontakte, Networking und geselliges Beisammensein bieten. Der Alumni-Club der St. Galler Business School bedankt sich nochmals herzlichst bei Frau Monastiridis-Dörr für diese einmalige Gelegenheit und den unvergesslichen Abend und freut sich auf ein Wiedersehen am 14. St. Galler Management-Kongress vom in St. Galleren. 138

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142 Zürich ab Uhr Exklusiver Event: zu Gast bei Swisscom TV. Blicken Sie hinter die Kulissen moderner Multimedia Angebote und der Zukunft des digitalen Fernsehens. Programm Ab 18.15h Eintreffen der Teilnehmer und Get-Together ab 18.30h ab 18.45h Begrüssung durch Dr. Christian Abegglen (Geschäftsführender Direktor der SGBS) und Frau Isabelle Hen-Wollmarker (Head of TV & Entertainment). Isabelle Hen-Wollmarker Isabelle Hen-Wollmarker (Head of TV & Entertainment) TV: sterbendes Medium oder Erfolgsfaktor? Wie Swisscom TV den Fernsehkonsum in der Schweiz verändert. Swisscom TV Demo: Experience is King. Q&A und kurze Fokus Gruppe zu einem neuen Swisscom TV 2.0 Feature. ca h ca h Abschluss-Apéro und geselliges Beisammensein Ende des Anlasses 140

143 Nachlese zum SGBS Alumni Regionaltreffen in Zürich bei Swisscom TV «Swisscom TV: In 10 Jahren von Null auf Hundert und zum Marktführer in der Schweiz» wie hat Swisscom TV dies geschafft? Wie konnte Swisscom TV den TV-Konsum in der Schweiz verändern? Ist TV nun ein sterbendes Medium warum dann aber ein solch grossartiges Wachstum? Fragen über Fragen! Hochkompetent und interaktiv berichtete Frau Isabelle Hen-Wollmarker, Head of TV&Entertainment Swisscom, auf, was hinter dem Erfolg von Swisscom TV steckt. Frau Hen berichtete über die spannenden Entwicklungen der letzten 10 Jahre im TV-Markt mit speziellem Fokus auf die Entkoppelung von Live-TV und selbstbestimmtem Fernsehen mit der dadurch verbundenen Konkurrenz der Streaming-Dienste wie Netflix oder Amazon Prime. Hierbei wurde vertieft auch die zentrale Rolle der Mediabox und ihre Bedeutung für den Medienkonsum im Privathaushalt beleuchtet. Vor dem Hintergrund der marktführenden Rolle von Swisscom TV in der Schweiz zeigte sie zudem einen Ausblick in die nahe Zukunft und was den Konsumenten noch alles erwarten wird. 141

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145 St. Galler Business School Der SGBS Alumni-Club SGBS Alumni-Club & Alumni-Beirat 119 Rückblick Regionalanlässe SGBS Alumni-Club-Aktivitäten

146 SGBS Alumni-Club Aktivitäten 17 Kongresse in St. Gallen September 2017 Firmenanlässe «Zu Gast bei...» Vierteljährliche Firmenanlässe des SGBS Alumni-Clubs. Deutschland-Nord Reichshof Hamburg CURIO Collection by Hilton Kirchenallee DE Hamburg September März 2017 Zeit: h Bitte Anmeldung per Kontakt: seminare@sgbs.ch Deutschland-Mitte Deutschland-Süd Europäische Zentralbank Sonnemannstrasse 20 DE Frankfurt am Main angefragt Sixt GmbH & Co. Autovermietung KG Ottostrasse 19 DE München April o. 11. Mai 2017 Zeit: h Bitte Anmeldung per Kontakt: seminare@sgbs.ch 29. Juni 2017 Zeit: h Bitte Anmeldung per Kontakt: seminare@sgbs.ch 15. St. Galler Management- Kongress September 2017 in St. Gallen Persönliche Arbeitstechnik in digitalen Zeiten: Do s & Dont s St.Galler Business School 15. St.Galler Management-Kongress Septemb er 2017 St.Gallen St. Galler Business School Österreich/Osteuropa Scheer Manufaktur Wien Massschuhe und SCHEER Essen Bräunerstrasse 4 AT-1010 Wien angefragt 16. November 2017 Zeit: h Bitte Anmeldung per Kontakt: seminare@sgbs.ch St.Galler Business School twitter.com/#!/seminare_sgbs 144

147 St. Galler Business School Der SGBS Managementund Alumni-Kongress 2016 Nachlese zum Alumni-Kongress 2016 in St. Gallen 145 Referate der Gastredner Dr. Andreas Kaufmann, Leica Camera AG 167 Christian Malik, dotsource GmbH 179 Markus Portner, BEEKEEPER AG 203 Dr. Dirk Haft, attocube systems AG, WITTENSTEIN AG 225 Michael Beckmann, Beckmann Peer Boards GmbH 249 Dr. Volkmar Weckesser, Centogene AG 261 Dr. Lea Sonderegger, Daniel Swarovski Corporation AG 273 Dr. Marc Holitscher, Microsoft Schweiz GmbH 277 Zum Herausgeber 288 Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress

148 Nachlese 14. St. Galler Management- und Alumni-Kongress «Geschäftsmodelle in der digitalen Welt: Konsequenzen und Handlungsbedarf» Die Thematik Digitalisierung - Handlungsbedarf und Konsequenzen bestehender Geschäftsmodelle - wurde dem rund 120-köpfigen Auditorium im ehrwürdigen Sitzungssaal der Staatskanzlei des Kantons nähergebracht und in einen Video- Livestream transformiert ein analoges und digitales Kontrastprogramm. Der Aufsichtsratsvorsitzende und Mehrheitseigentümer der Leica Camera AG, Dr. Andreas Kaufmann, lieferte Belege, an welchen Stellen einstige Leader wie Kodak falsche Weichen stellten. Mit Blick auf das Wesentliche ist es ihm gelungen, die Marke Leica mit ihren analogen Wurzeln und digitalem Fortschritt zu verknüpfen und wieder zum Erfolg zu führen. Dr. Christian Abegglen St. Galler Business School 14. St. Galler Management-Kongress: September 2016 in St. Gallen Dr. Andreas Kaufmann Dr. Andreas Kaufmann Leica Camera AG Christian Malik dotsource GmbH Markus Portner BEEKEEPER AG Dr. Dirk Haft attocube systems AG WITTENSTEIN AG Prof. Dr. Albert Zandvoort The Professional Psychology Practice Dr. Volkmar Weckesser Centogene AG Dr. Lea Sonderegger Daniel Swarovski Corporation AG Dr. Marc Holitscher Microsoft Schweiz GmbH Geschäftsmodelle in der digitalen Welt: Konsequenzen und Handlungsbedarf 146

149 Nachlese zum 14. St. Galler Management-Kongress vom 23. September in St. Gallen Dr. Lea Sonderegger von der Daniel Swarovski Corporation zeigte begeistert, wie sie durch Justieren des Vetriebsmodells und Synchronisieren des Webshops mit den Stores den Wandel im Digital Business Center meisterte. Omni-Channel lebt bei Swarovski, was die SGBS-Dozentin aus dem «FF» (Faszination und Fakten) überzeugend darstellte. Der Kunde wählt digital Produkte aus, aber will sie weiterhin in Stores hautnah spüren. Store-Partner profitieren auch dann von ihren Beratungsleistungen, wenn der Kunde nach der «Anprobe» im Onlineshop bestellt. Dr. Lea Sonderegger Dr. Marc Holitscher, Microsoft Schweiz GmbH, führte das Auditorium zu Arbeitsplätzen jenseits von Büros, die wie Käfige in einer starren Organisation eingebettet sind. Er zeigte, wie Microsoft mit autonomen, vernetzten Denk- und Werkplätzen in die Zukunft weisende Gegenpole gesetzt hat und sich als Spezialisten für Digital Transformation weiterentwickelt. Silodenken, unklare Informationen und unorganisierte Prozesse sind drei Gründe, welche den Eintritt in die digitale Welt bei vielen Firmen hemmen, so nahezu übereinstimmend Christian Malik und Michael Beckmann. Malik ist junger wendiger Gründer und Geschäftsführer der E-Commerce Agentur dotsource GmbH ein 10 Jahre junges «Schnellboot-Startup». Er beleuchtete, warum es in manchen Unternehmen bei der digitalen Transformation klemmt. Je etablierter, eingesessener und konservativer Führungskräfte sind, desto anspruchsvoller der Change Prozess, so die durch lebhafte Beispiele untermauerte Formel. Christian Malik Dr. Marc Holitscher 147

150 Beckmann berichtete in Englisch aus drei Jahrzehnten Wandlung im Handelsgeschäft. Der Inhaber der The Alternative Board Deutschland, Region Hochtaunuskreis, erinnerte daran, dass Unternehmer vor komplexen Aufgaben stehen und kaum Zeit bleibt, sich essentielle Fragen zu beantworten: Wo stehe ich? Was sind die Hebel für Profitabilität? Welche Kompetenzen sind künftig nötig? Und wie steht es um die wichtigste Ressource: um meine Lebensqualität? Wichtig: Entschleunigung. Am Beispiel des immer schnelleren Errechnens, Speicherns und Verwertens von DNA- Daten brachte Dr. Volkmar Weckesser, CIO der Centogene AG, das Auditorium zum Nachdenken, was der Umgang mit sensiblen, persönlichen Daten betrifft. Wie nutzen zum Beispiel Krankenversicherungen diese Daten und wie beeinflussen DNA-Fehler die Beiträge der Versicherten? Big Data steht nicht mehr vor der Tür, sondern hat seinen Fuss in unseren privaten Lebensraum gesetzt. Dass hier ethische Fragen aufkommen liegt nah und bereicherte auch aus dieser Perspektive das Kongressprogramm. «Wir helfen Ihnen dabei, alle Mitarbeiter Ihrer Firma zu erreichen und zu vernetzen. Ihre Mitarbeiter benötigen weder Firmen-E- Mail noch Handynummer.», so die zentrale Botschaft der Beekeper AG. Fragen warf Markus Portners Vortrag auf, der zeigte, wie Beekeper mit seiner App-Idee sämtliche Mitarbeiter einer internationalen Hotelkette weltweit jederzeit erreichbar sind. Das Schwarze Brett könnte damit der Vergangenheit angehören gäbe es keine arbeitsrechtlichen Hürden... Zum vielfältigen Themenreigen zählte der Einblick in die digitalisierte Produktionsstätte der Attocube systems/wittenstein AG. Ein Unternehmen, das auf elektromechanische Antriebssysteme spezialisiert ist. Beeindruckende Aussage des Nanotechnologen Dr. Dirk Haft: Heute kann man über IP-Adressen Michael Beckmann Markus Portner Dr. Volkmar Weckesser 148

151 theoretisch jedes Sandkorn codieren und digital nutzen. Ein kompaktes, preiswertes Trackingsystem macht es künftig möglich, jeden Gegenstand und jede Person per GPS live bis auf wenige Zentimeter genau zu verorten. Alles in Allem: Unter der Leitung von Herrn Dr. Christian Abegglen, Präsident des Verwaltungsrates der SGBS, und der Moderation von Herrn Ernst Wyrsch, Dipl. Hotelier SHV/VDH, SGBS-Dozent, lieferten die hochkarätigen Praktiker aus einem hervorragenden Branchen-Mix wertvolle Einblicke in die sich wandelnden Herausforderungen. Fazit: Wer es heute versäumt, die Geschäftsmodelle nach der digitalen Welt auszurichten, wird morgen die Konsequenzen (er)tragen müssen. Dr. Dirk Haft Hans-Peter Förster Corporate Wording Begründer Andreas Förster Corporate Wording Partner St.Galler Business School Ernst Wyrsch 15. St.Galler Management-Kongress Septemb er 2017 St.Gallen St. Galler Business School Der nächste Kongress, dann zum Thema «Persönliche Arbeitstechnik in digitalen Zeiten: Do s & Dont s», findet am 22. und 23. September 2017 statt. 149

152 Impressionen Kongress

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156 Zusammenfassung des 14. St. Gallerer Management Kongresses Bericht von Helmut Bernard Nützel Vortrag 1: Dr. Andreas Kaufmann, Aufsichtsratsvorsitzender, Leica Camera AG Mit analogen Wurzeln erfolgreich in der digitalen Welt Der für mich persönlich greifbarste Vortrag eines Traditionsunternehmens, gegründet in Wetzlar 1849, das den Weg der Transformation der analogen Fotografie in die Ära der Digitalfotografie mit all ihren Fasetten überstanden hat. Die Marke Leica Leitz/ Camera hat sich seit seiner Gründung dem Fortschritt verschrieben. Der Focus lag stets auf Innovation und Qualitätsführerschaft. So ist Leica auch heute, und vor allem in Asien, einem der grössten Herstellermärkte für Fotoapparate, die Benchmark. Leica steht für Leidenschaft und Perfektion für einzigartige Bilder. Der Umbruch in der Fotowelt ging auch an Leica nicht spurlos vorüber, und so titelte das Magazin Spiegel einst, «Blende zu bei Leica», als auch dieses Traditionsunternehmen in den Jahren rote Zahlen schrieb. Einige der alten Größen der analogen Fotografie verschwanden in jener Zeit in der Bedeutungslosigkeit, darunter auch bekannte Marken wie AGFA (Filme) oder Kodak, der eigentliche Erfinder der digitalen Fotografie. Heute differenziert sich Leica vorallem dadurch von seinen Mitbewerbern, dass sich die Marke auf die Kernkompetenzen einer brillianten Optik fokussiert. Das Motto lautet daher, «no frills». Viele Mitbewerber bieten eine Vielzahl an Optionen, die nicht benötigt werden. Der Einbau dieser Features in immer schlanker werdende Geräten raubt kostbaren Platz für das wesentliche die hochwertige Technik für gestochen scharfe Bilder. Die Leica Kunden schätzen die Schnörksellosigkeit und das Prädikat «Made in Germany». Dieses Prädikat kann durch die ausgelagerte Produktion der Grundkomponenten in Portugal und die tatsächliche Fertigung Deutschland erreichet werden. Die niedrigeren Lohnkosten am portugiesischen Standort verhelfen Leica dazu, zu kompetitiven Preisen in Europa produzieren zu können. Im Designfragen bleibt Leica in seinen Wurzeln treu. Es ist aber nicht alles digital. In Sachen alaloger Fotografie werden interessierte Käufer mit der «Leica Sofort», einer modernen Sofortbildkamera auf dem letzen Stand der Technik, zu Schnappschüssen verleitet. Ein wichtiges Standbein während der 2. Phase der Digitalisierungswelle der Fotoindustrie im jetzt und heute ist für Leica die Herstellung von optischen Linsen und Prozessoren für die Kameras, die in Mobiltelefonen verbaut werden. Leica hat sich nach vielen Gesprä- 154

157 chen mit den größten Handyherstellern für eine Partnerschaft mit Huawei entschieden. Huawei ist heute der drittgrößte Produzent von Mobiltelefonen und auf dem Weg zur Nummer 2 zu avancieren. Der Vorteil von Huawei gegenüber Apple ist die eigene Produktion, was aus Leica s Sicht einen zukünftigen Wettbewerbsvorteil bedeutet. Der Weg hin zur Fotografie über Mobiltelefone hat sich für Leica als sehr positiv und zukunftsträchtig erwiesen. Über Mobiltelefone kam es zu einer fast 100% Durchdringung mit digitalen Fotoapparaten und die Konsumenten haben sich auf diesen Formfaktor derart verschrieben, dass Geräte, die nicht der Smartphone Designvariante unterliegen, zu Ladenhütern verkommen. Diese schlanken Geräte benötigen Spitzentechnik auf kleinstem Raum, den Leica zu liefern vermag. Da die Bildqualität zu 60% durch das Einfangen des Lichts, also die Güte der Linse, bestimmt wird, ist dies ein wesentlicher Faktor für vernünftige Bilder am Smartphone. Dies ist auch der Tatsache geschuldet, dass mit diesen schlanken Geräten nicht fokussiert werden kann. Das Fokussieren basiert heute auf Rechenalgorhythmen eines 8 CAM Prozessors. Für eine optimierte Fokussierung arbeitet u.a. Leica an einem 16 CAM Prozessor ein technologischer Quantensprung - der noch nicht realisiert ist. Die digitale Fotografie hat auch ihre Tücken. Fotos können durch Löschen oder Datenverlust für immer verloren gehen. In diesem Bereich pflegt Leica die emotionale Bindung zu Fotos in den Leica Galerien, von denen es weltweit bereits 15 gibt. 2 weitere sind derzeit in Planung. Für die Zukunft sieht sich Leica im Vergleich zur Konkurenz gut aufgestellt. Die Kernbotschaften des Vortrags von Dr. Andreas Kaufmann deckten sich mit den Aussagen der Referenten zu den anderen Themen des Tages. Alle Vortragenden bezeichneten die Herausforderungen der digitalen Transformation als Aufgabe, mit der sich jedes Unternehmen egal ob groß oder klein auseinandersetzen muss, um am Markt bestehen zu können. Diese Herausforderung hat Leica bis dato mit großem Erfolg gemeistert. Vortrag 2: Christian Malik, Gründer/Geschäftsführer, dotsource GmbH Die Digitalisierung als Herausforderung für Unternehmen Herr Malik schilderte sehr plakativ, dass sich niemand der Digitalisierung entziehen kann. Alles wird irgendwo elektronisch erfasst. In den letzten 2 Jahren wurden so viele Daten generiert, wie im gesamten Verlauf der Menschheitsgeschichte vor 2014! Bis 2025 wird es auf der Welt ca. 100 Milliarden vernetzte Geräte geben, die innerhalb von Netzwerken Billionen von digitalen «Ökosystemen» generieren. Die Herausforderung für Unternehmen wird es sein, sich mit der «Disruptiven Wirkung» der Digitalisierung 155

158 auseinanderzusetzen und Mittel für das Schaffen und Updaten der Infrastruktur bereitzustellen. Der Digitale Upgrade ist eine Grundvoraussetzung, um die Kundennutzenorientierung, in den sich schnell verändernden Märkten, erfassen und erfüllen zu können. Auch die 1 Milliarde «Digital Natives», die bis 2025 auf den Arbeitsmarkt drängt, können mögliche Arbeitgeber nur dann für sich gewinnen, wenn sie sich auf die Neue Zeitrechnung einstellen und die entsprechenden Rahmenbedingungen schaffen. Vortrag 3: Markus Portner, Dipl.Math.ETH, Vice President Sales, Beekeeper Unternehmenskommunikation des 21. Jahrhunderts: mobil, weltweit, digital und in Echtzeit Herr Portner stellte seine «App» vor, über die sich ähnlich wie über WhatsApp Pushnachrichten an eine vordefinierte Gruppe versenden lassen. Der Vorteil liegt in der Datensicherheit. Ferner ist die Verwendung von WhatsApp kommerziell nicht gestattet und ein Verstoss gegen die AGB s des Unternehmens. Die Beekeeper Applikation ermöglicht ihren Kunden, z.b. Hotels, ihre Angestellten auf ihren Mobiltelefonen zu erreichen und praktisch eine 100%ige Erreichbarkeit zu gewährleisten, auch wenn Mitarbeiter (Zimmermädchen, Servicepersonal etc.) über keine Unternehmens verfügen. Dieses Service kann ggf. auch im Fall einer Krise (Brand, Terrorarlam etc.) sehr hilfreich sein. Die App kann in der Freizeit oder im Urlaub abgeschaltet werden und für die Verwendung der App ist es nicht notwendig, dem Arbeitgeber die private Telefonnummer bekannzugeben. Vortrag 4: Dr. Dirk Haft, Vorstand, attocube systems AG/ Wittenstein AG Industrie 4.0 Blosse Marketing-Blase oder tatsächliche Revolution? Herr Dr. Hafts Ausführungen schloßen in gewisser Weise nahtlos an das, von Herrn Malik zuvor gezeichnte Bild der Unternehmung von Morgen an. Besonders was das Ausmaß der Digitalisierung und die Datenmengen anbelangt, wurden auch von Hr. Dr. Haft einige unfassbare Kenngrößen genannt. Die Potenz für das Generieren von möglichen IP-Adressen wurde von Anfangs 232 auf 2128 revidiert bzw. erweitert. Eine Zahl, die man nicht mehr in Worte fassen kann. Mit dieser Anzahl an möglichen IP-Adressen liesse sich jede Ameise mit einem Tag versehen, so Herr Malik. Die industrielle Revolution 4.0 vernetzt alles. Maschinen kommunizieren in «Cyber Physischen Systemen» mit Werkstücken. Der Mensch wird weiterhin durch intelligenter 156

159 werdende Roboter ersetzt werden. Die Arbeitswelt von morgen benötigt wenige, aber hochqualifizierte Arbeitskräfte. Dies wird zu einer großen gesellschaftlichen Herausforderung. Vortrag 5: Michael Beckmann, Geschäftsführer eckmann Peer Advisory GmbH Adventures of a digital pro Der Vortrag von Hr. Beckmann beschrieb den Prozess der Wandlung an den Aktienmärkten vom «Outcry», dem lauten Handel an den Warenbörsen, hin zu einem Markt der völligen Transparenz. Jeder Marktteilnehmer hat die gleichen Informationen und schreiende und gestikulierende Händler wurden durch Bildschirme ersetzt. «Buy Low Sell High» gilt nach wie vor, aber niemand geht heute noch zu einem Treasurer, um einen Wechselkurs zu erfragen. Der Hauptaugenmerk der digitalen Infrastruktur im Bankensektor liegt im Bereich Sicherheit. Anstelle von Filialen und Schaltermitarbeitern werden IT-Techniker, Programmierer und Mathematiker benötigt. Heute geht es nur noch um den Informationsvorsprung. Die Ausführenden auf dem Börsenparkett wurden zwar durch Computer ersetzt, einen Infromationsvorsprung erreicht trotzdem nur der Trader, der persönlich mit seinen Netzwerken interagiert und die richtigen Fragen stellt. Vortrag 6: Dr. Volkmar Weckesser, CIO, Centogene AG Big Data steht in der Tür Der sehr spezifische Vortrag von Herrn Dr. Weckesser hinterließ bei mir persönlich ein großes Fragezeichen. Auf der einen Seite ist die Enstschlüsselung der DNA und das frühzeitige Erkennen von Anomalitäten, Krankheiten etc. eine faszinierende Sache, aber aus Ethischer Sicht habe ich Bedenken, was die Transparenz von Gesundheitsdaten anbelangt. Auch wenn Hr. Dr. Weckesser darauf verwies, dass die Krankenkassen an einer wenn auch teuren aber zielgerichteten Therapie sehr interessiert sind, wird der gläserne Patient den einzelnen auf lange Sicht über steigende Beitragssätze noch teuer zu stehen kommen. Ein zweischneidiges Schwert vom Schutz des ungeborenen Lebens (Schwangerschaftsabbruch aufgrund von prenatalen Diagnosen) ganz zu schweigen. 157

160 Vortrag 7: Dr. Lea Sonderegger, Director Digital Business Center, Swarovski AG Omni-channel - der funkelnde Stern am Retailhimmel Passionierter kann ein Vortrag nicht sein dass Frau Dr. Sonderegger ihren Beruf liebt, steht ausser Frage. Swarovski hat ein sehr ausgereiftes System, um nicht nur die Kunden, sondern auch die Händler und Shop Mitarbeiter zufrieden zu stellen. In einer Zeit, in der die Online Umsätze stetig steigen und 60% der Online Zugriffe über Mobiltelefone erfolgen ist es eine Herausforderung, die Shopbetreiber anzuspornen, jedem Kunden das volle Beratungsservice zu bieten, auch wenn dieser u.u. dann über die Website seinen Einkauf tätigt. Die Shops erfragen die Postleitzahl des Kunden, bevor er das Geschäft verlässt und tragen die Beratung in ihr System ein. Systeme und Kassen sind voll integriert. Sollte ein Onlinekauf auf einer registrierten Postleitzahl erfolgen, so erhät der Shopbetreiber einen Bonus, egal ob es sich dabei tatsächlich um den tatsächlich beratenen Kunden handelt. Ein toller Anreiz. Die gute Nachricht für die Stores ist jedoch, dass zwar 2/3 der Konsumenten die Produkte im Internet ansehen und sich informieren, den Einkauf aber doch im Shop tätigen, weil es sich dabei um ein Erlebnis handelt, das online nicht im gleichen Ausmaß befriedigt werden kann. Schmuck und Kleider können auch heute schon virtuell anprobiert werden, die Haptik ist aber durch nichts zu simulieren. Für Swarovski geht es darum, das Kanaldenken abzustellen und immer mit den Augen des Konsumenten and die Veränderungsprozesse heranzugehen. Vortrag 8: Dr. Marc Holitscher, Chief Technology Officer, Microsoft Schweiz GmbH Digitale Arbeitswelten Wie von einem der führenden Technologieunternehmen nicht anders zu erwarten, lebt Microsoft Schweiz den Weg in der digitalisierten Arbeitswelt von heute und morgen eindrucksvoll vor. Alte Strukturen wurden im Zuge einer Neugestaltung des Firmenstandortes aufgebrochen. Mitarbeiter haben die Möglichkeit vom Home Office aus zu arbeiten. Herr Dr. Holitscher spricht vom «Digitalen Darwinismus» und dem Entstehen neuer Wertschöpfungsketten über die digitale Transformation. Erhebungen von Microsoft Schweiz belegen, dass die Flexibilisierung der Arbeitsmodalitäten bzw. des physischen Arbeitsplatzes zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit, höherer Leistungsbereitschaft und weniger Fehlständen durch Krankheit geführt hat. 158

161 Microsoft hat sich auf den Wandel der linearen Wertschöpfungsketten hin zu Plattformmodellen eingestellt. So können sich in Zukunft Unternehmen bei Microsoft einmieten, um direkt mit den IT Profis an Projekten und Systemlösungen für ihr Unternehmen Schulter an Schulter und in Echtzeit zu arbeiten. Helmut Bernard Nützel 159

162 Lessons Learned Management Kongress 2016 Bericht von Thomas Eutebach Der Moderator des 14. St. Gallerer Managementkongresses zum Thema Digitalisierung präsentierte eine kurze Zusammenfassung quasi die Essenz des Vorgetragenen bereits zum Schluss des Vortragstages. Im Folgenden möchte ich wie schon beim letzten Kongress ein eher persönliches Resümee ziehen. Dies soll selektiv durch ein Aufgreifen von Aspekten einzelner Vorträge passieren. Allgemein Schon Beginn des Kongresses wurde klar, dass «Digitalisierung» ein Schlagwort ist, dass viele verschiedene Assoziationen weckt und entsprechend hatten die Vorträge des Kongresses ein weites Spektrum. Klar ist aber auch, dass der Einsatz von (vernetzten) Computern jede Organisation mehr oder weniger beeinflusst und entsprechend Chancen und auch Gefahren birgt. Dot.Source Die Firma Dot.Source berät Firmen bei Fragestellungen rund um das Thema Digitalisierung: von der Erarbeitung einer Strategie bis hin zu deren Umsetzung. Die Strategie ist hierbei zum einen abhängig von der Branche, zum anderen auch von der Unternehmenskultur. Neben dem bekannten Vorteil von KMU gegenüber Grosskonzernen nämlich der schneller Anpassungsfähigkeit an neue Situationen kommt bei der Digitalisierung noch eine weitere Dimension hinzu: das Alter des Betriebs. Jüngere, weniger gefestigte Firmen können mit anstehenden Veränderungen leichter umgehen. Neben der allgemeinen Wettbewerbsfähigkeit (Kosten, Effizienz) stehen der Kundenfokus und die Kundenbedürfnisse heutige und zukünftige im Zentrum der Strategiefindung im Bereich digital. So lassen sich verschiedene Geschäftsmodelle auch unterschiedlich leicht in eine digitale Variante überführen wobei eine direkte Überführung des «alten» Geschäftsmodells in die digitale Welt zwar der einfachste und schnellste Weg ist, aber vielleicht auch nicht alle Chancen der Digitalisierung in Betracht zieht. Grundsätzlich ist eine realistische Einschätzung der Umsetzungsfähigkeit bzw. einer machbaren Umsetzungsgeschwindigkeit für die Auswahl der Strategie von hoher Bedeutung. Wittenstein Im Vortrag von Dr. Haft wurde sehr schnell klar, dass sich die Firma Wittenstein mit dem Thema Digitalisierung sehr intensiv beschäftigt und nach eigener Aussage «sehr grundsätzlich und konzeptionell unterwegs» ist: Studien wurden zitiert, Ratschläge von Verbänden bewertet. 160

163 Studien zeigen zum einen, dass weniger als die Hälfte der Produktionsunternehmen an einem Digitalisierungskonzept arbeitet bzw. ein solches bereits in Umsetzung ist zum anderen können auch diese Studien keinen messbaren Produktivitätsgewinn nachweisen. Dies ist insofern verwunderlich, da durch die Digitalisierung von Prozessen eine Analyse von deren Effizienz bzw. Effektivität oftmals erst im Detail möglich wird. Und wiederum diese Analyse dann eine Basis zur Verbesserung dieser Prozesse bildet. Ein Vorteil der Digitalisierung ist unumstritten: die heute vom Kunden geforderte Produktvielfalt wird durch Digitalisierung vom Einkauf bis zur Montage erst handhabbar. Ein weiterer wichtiger, erwähnter Aspekt im Vortrag: die Anforderungen an den Mitarbeiter in der Produktion verändern sich und der Anspruch an die Mitarbeiter steigt durch die Digitalisierung: hier sind Offenheit und ein lebenslanger Wille zum Lernen wichtiger denn je zuvor. Microsoft Da junge Leute oft besser mit Veränderungen umgehen können und ihnen der Umgang mit neuen Technologien leichter fällt, hat Microsoft das Mentoringkonzept neu definiert. Wurden früher junge Mitarbeiter von erfahrenen Kollegen beraten und geführt, nutzt man bei Micorosoft nun das Wissen der Jungen zur Beratung der älteren Generation. So lernen Manager, wie die jungen Leute eine heute und für die Zukunft wichtige Kundengruppe heute mit neuen Technologien arbeiten. Von den Fortune 500 Firmen aus 1995 sind heute 50% nicht mehr existent: entsprechend möchte Microsoft nicht Firmen lediglich bei der Digitalisierung von Prozessen begleiten, sondern ihnen helfen, die Möglichkeiten der Digitalisierung umfänglich zu nutzen: hier wurde der Aufbau von Netzwerken mit Partnern und Konsumenten ebenso genannt wie die Unterstützung bei der Neudefinition von Wertschöpfungsketten. Im Rahmen der neuen Arbeitswelten so ist der Heimarbeitsplatz bei Microsoft eine Selbstverständlichkeit und 90% der Mitarbeiter haben in der Zentrale keinen festen Arbeitsplatz mehr werden Werte und Normen immer wichtiger und die Bedeutung von Regeln nimmt ab: Die zukünftige Bedeutung von Werten und Normen wurde im Managementmodell aus St. Galleren schon lange vor der Digitalisierung erkannt ein Beleg dafür, wie grundlegend dieses Modell ist. 161

164 Leica Die Firma Leica ist seit über 100 Jahren für sehr hochwertige Kameras bekannt, bereits seit 1849 besteht die Kompetenz im Bereich optischer Systeme. Der Trend zu digitalen Kameras und letztendlich die fast vollständige Verdrängung von analogen Kameras wurde sehr spät erkannt bzw. ein Konzept im Umgang mit der neuen Technik sehr spät erarbeitet. Durch die Stärke der Marke und durch ein spätes aber sehr vehementes Eingreifen konnte der drohende Niedergang abgewandt werden toll, dass man sich am Kongress auch traut, ein (beinahe) Negativbeispiel zu zeigen. Mittlerweile wird intensiv an neuen Konzepten gearbeitet so will man die Kernkompetenz im Bereich von optischen, fotografischen Systemen jetzt als Kooperperationspartner für Hersteller von SmartPhones verwenden. Für den Umgang mit aktuellen Trend - weg von der Digitalkamera hin zum Fotografieren mit dem Telefon - hat man ein vielversprechendes Konzept gefunden. Thomas Eutebach 162

165 Erfahrungen aus dem 14. St. Galler Management-Kongress Während des 14. St. Galler Management-Kongress vom September ist durch die Referenten das Thema «Digitalisierung Handlungsbedarf und Konsequenzen bestehender Geschäftsmodelle» aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet worden. In meinem Essay möchte ich mich auf drei Vorträge konzentrieren, die aus meiner Sicht sehr gut aufzeigen, wie drei der Hauptakteure im Bereich der Digitalisierung mit den neuen Herausforderungen umgehen: Das ehemals analoge Unternehmen, das den Wandel in das digitale Zeitalter als Herausforderung angenommen hat, ein Beratungsunternehmen, das selbst erst durch die zunehmende Digitalisierung entstehen konnte, somit agiles Startup ist und Unternehmen beim Sprung in das digitale Zeitalter begleitet und das digitale Startup, das die Möglichkeiten der Digitalisierung in unterschiedlichen Facetten erkannt hat und nutzt. 1. Mit analogen Wurzeln erfolgreich in der digitalen Welt Dr. Andreas Kaufmann, der sogleich Aufsichtsratsvorsitzender und Mehrheitseigentümer von der Leica Camera AG ist, ging in seinem Vortrag insbesondere auf den Wandlungsprozess vom analogen Fotoapparat zur Digitalkamera bzw. zur Kamera, die in Mobiltelefone integriert ist, ein. Die erste Digitalkamera aus dem Hause Leica gab es zwar bereits im Jahr 1996, erst 2002 wurde jedoch die analoge Kamera zunehmend substituiert. Leica hatte zu diesem Zeitpunkt kein digitales Geschäftsmodell und muss sich spätestens seit dieser Zeit einer starken Wandlung unterziehen. Kameras, die in Smartphones integriert sind, stellen dabei derzeit die mithin größte Herausforderung für Leica dar aus diesem Grund wurde auch die strategische Allianz mit einem Handy-Hersteller geschlossen. Die Strategie folgt dabei mehreren Erfahrungen, die Dr. Kaufmann kurz aufführt: Der Anstieg der digitalen Kameras ist nicht so ausgeprägt, wie zunächst in der Branche angenommen Die beste Kamera ist die, die man dabei hat Smartphones dominieren Picture-Size vs. Camera-Size: Design («IPhone») ist für viele Konsumenten wichtiger, als die Qualität der Bilder Mit der Allianz, die Leica eingegangen ist, behilft sich das Unternehmen also der Erfahrungen eines mehrheitlich digitalen Geschäftsmodells. Durch diesen Schritt können für Leica neue Märkte erschlossen werden bzw. ein neues strategischen Geschäftsfeld eröffnet werden. 163

166 2. Die Digitalisierung als Herausforderung für Unternehmen Digitalisierung ist derzeit in aller Munde und wenn das Thema bearbeitet wird, sind digitale Startups ein wichtiger und bedenkenswerter Faktor. Schließlich neigen auch große Unternehmen dazu, sich an Startups zu beteiligen und sich so ihrer Schnelligkeit und Agilität bei der Reaktion auf neue Geschäftsmodelle zu bedienen. Christian Malik beschäftigt sich nicht direkt mit einem Startup, das ein digitales Geschäftsmodell als Grundlage hat, sondern berät Unternehmen, wie sie den Sprung in die digitale Welt bestmöglich meistern. Als Gründer und Geschäftsführer von dotsource liegt dabei sein Hauptaugenmerk auf der Digitalisierung der Vertriebsprozesse. Malik ruft während seines Vortrags zwei interessante Punkte auf, die für ihn die Digitalisierung ausmachen: Die Umwandlung von analogen in digitale Daten, die Möglichkeit, auf diese Daten durch steigende Vernetzung zu jeder Zeit an jedem Ort zuzugreifen. Er spricht dabei von einer digitalen Revolution, weil diese beiden Punkte jeden Lebensbereich betreffen. Malik untermauert diese Hypothese damit, dass bis zum Jahr 2025 etwa 100 Millionen vernetzte digitale Geräte existieren werden, in den letzten zwei Jahrzenten etwa neunmal so viele Daten erzeugt wurden, wie seit der Existenz der Menschheit und in den nächsten sieben Jahren eine Milliarde Digital Natives in die Arbeitswelt einsteigen werden. Um den Sprung in die digitale Welt zu meistern und diese Revolution zu nutzen, können Großunternehmen viel von Startups lernen insbesondere in Hinblick auf die Kultur. Malik gibt aber auch zu bedenken, dass die Ziele von Großunternehmen grundlegend anders sind, als die von Startups. Zuletzt geht er noch auf die Business Driver in der digitalen Welt und die internen Herausforderungen ein. Aus seiner Sicht sind die Themen Kundenzentrierung, Daten als «neue Währung» begreifen, Umsetzungsfähigkeit und Geschwindigkeit wichtiger denn je, um zukünftig bestehen zu können. Intern muss hierfür Bewusstsein geschaffen werden, es muss konzeptionell hinterfragt werden, ob sich das Geschäftsmodell in die digitale Welt übertragen lässt, der Kulturwechsel muss eingeleitet werden und in der IT-Landschaft die Voraussetzungen geschaffen werden. 3. Unternehmenskommunikation des 21. Jahrhunderts: Mobil, weltweit, digital und in Echtzeit 164

167 BEEKEEPER nutzt bereits heute die vielen Vorteile, die die digitale Welt bietet. Über Smartphones gelingt es der App, Beschäftigte eines Unternehmens an unterschiedlichen Standorten miteinander zu vernetzten, den Austausch untereinander zu fördern, Kommunikationskampagnen durchzuführen und die Beschäftigten stets auf dem Laufenden in Bezug auf das Unternehmen zu halten. Weitere Services sind einbindbar und auch Twitter, Facebook und andere Social Media Kanäle können integriert werden. Markus Portner und Mila Nussbaumer führen durch die App und erläutern, dass momentan insbesondere Hotelketten die Vorteile dieser Kommunikationsplattform erkannt haben. Schließlich hat mittlerweile jeder Mitarbeiter ein Smartphone und ist somit zu jeder Zeit an jedem Ort auch wenn das Unternehmen unterschiedliche Standorte und größere Gebäude betreibt, wie bei Hotelketten üblich erreichbar. Ein stationärer Arbeitsplatz ist hierfür nicht notwendig. BEEKEEPER kann damit zu den digitalen Startups gezählt werden und während des Vortrags erhält man einen Eindruck davon, dass Vorgehen, Geschäftsmodell, Unternehmenskultur und die Nutzung der Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet, grundlegend anders sind, als bei Unternehmen, die analoge Produkte anbieten bzw. ihr Produkt erst digitalisieren oder digital unterstützen müssen. 4. Fazit Aus meiner Sicht gibt es zwei grundlegend unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Nutzung neuer, digitaler Technologien durch Unternehmen, die durch diese drei Vorträge besonders deutlich geworden sind: Unternehmen, die lange Zeit mit einem immer weiterentwickelten Produkt erfolgreich waren, wie beispielsweise Leica, müssen sich in zweifacher Weise transformieren, um von neuen Marktchancen durch die Digitalisierung profitieren zu können: Zum einen ist die interne Sicht auf die Prozesse wichtig. Hiermit meine ich insbesondere Prozessunterstützung durch Applikationen, Hard- und Software, Dies spielt zwar schon länger eine große Rolle, in Zukunft wird dies aber nicht weniger wichtig sein, sondern aus meiner Sicht weiter zunehmen (Kostenmanagement). Mit der Durchdringung von Smartphones und Tablets können so auch Mitarbeiter eingebunden werden, die bislang noch unbeteiligt an digitalen Prozessen waren meist weil sie keinen stationären Arbeitsplatz haben. BEEKEEPER nutzt dieses Potential. Aber auch in anderen Branchen gibt es beispielsweise Workforce-Systeme, die an Smartphones oder Tablets gebunden sind und vieles automatisieren. Noch viel wichtiger wird das Thema in Bezug auf den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen mittels e-commerce. Dr. Kaufmann sagte in seinem Vortrag, dass der Verkauf der neuen Produkte von Leica im Internet noch nicht erfolgen soll, 165

168 sondern erst später käme. Aus meiner Sicht kann das ein Fehler sein. E-commerce ist längst in der Mitte der Gesellschaft angekommen. dotsource berät eben in Hinblick auf digitale Vertriebswege und die vorangehenden Prozesse und macht sich zu Nutze, dass viele Unternehmen hier aufholen wollen. Auf Informationsplattformen und Verkaufswege zu verzichten leuchtet mit nicht ein zumal dies noch als einfach umsetzbar erscheint. Der Online-Store ist dabei nur ein Thema in Bezug auf e-commerce: Der Verkauf von Produkten über Smartphone-Apps und die optimierte Ansicht von (Shop-)Internetseiten auf Smartphones werden wohl weiter rasant zunehmen. Zum anderen ist es wichtig, dass genau beobachtet wird, durch welche digitalen Wege das eigene Produkt substituiert werden kann bzw. an welcher Stelle analoge Unternehmen den Sprung zu einem neuen, digitalen oder digital unterstützen Produkt schaffen. Zukünftig wird es wohl mehr denn je zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehören müssen, möglichst schnell solche Möglichkeiten zu erkennen und das eigene Produkt anzupassen oder neue Produkte zu entwickeln, die Megatrends wie die Digitalisierung nutzen. Dies ist also eher die externe Sicht auf die Konsequenzen der Digitalisierung. Unternehmen, die sich komplett neu-bilden und als kleines, innovatives, digitales Startup die Big Player angreifen können, haben zusätzliche Vorteile durch die Digitalisierung erhalten. Sie können digitale Medien nutzen, um schnell bekannt zu werden, können Verkäufe durch e-commerce leicht skalieren und haben bei der Produktentwicklung unter Umständen Vorteile, weil keine langen Bauzeiten und umfangreiche Investitionen in Produktionsanlagen und Maschinen den Markteintritt hemmen. Natürlich ist digitale (interne) Prozessunterstützung auch in Startups ein Thema anders als bei ehemals analogen Unternehmen müssen hier aber nicht Prozesse transformiert werden, sondern können direkt digital aufgesetzt werden. Eine Begleitung durch Beratungsunternehmen, die sowohl die «interne» als auch die «externe» Digitalisierung unterstützen, ist aus meiner Sicht und das hat Malik bestätigt insbesondere aufgrund der vorhandenen Kultur in den Unternehmen wohl oftmals notwendig. Analoge Unternehmen werden im Gegensatz zu Startups nicht von «Digital Natives» geprägt sein. Die Notwendigkeit zur Transformation muss also zwar bereits erkannt sein auf dem Weg dorthin ist externes Wissen aber sicher sinnvoll. 166

169 St. Galler Business School Der SGBS Managementund Alumni-Kongress 2015 Nachlese zum Alumni-Kongress 2016 in St. Gallen 145 Referate der Gastredner Dr. Andreas Kaufmann, Leica Camera AG 167 Christian Malik, dotsource GmbH 179 Markus Portner, BEEKEEPER AG 203 Dr. Dirk Haft, attocube systems AG, WITTENSTEIN AG 225 Michael Beckmann, Beckmann Peer Boards GmbH 249 Dr. Volkmar Weckesser, Centogene AG 261 Dr. Lea Sonderegger, Daniel Swarovski Corporation AG 273 Dr. Marc Holitscher, Microsoft Schweiz GmbH 277 Zum Herausgeber 288 Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress

170 Mit analogen Wurzeln in die digitale Welt Referent: Dr. Andreas Kaufmann (Vorsitzender des Aufsichtsrats von LEICA) Bericht von Beate Monastiridis-Dörr Der Titel ist Programm, so beschreibt Andreas Kaufmann, Vorsitzender des Aufsichtsrats von LEICA, die Entwicklung der Marke LEICA, die im Wesentlichen durch die Geschichte und den Fortschritt bestimmt ist von Ernst Leitz gegründet hatte LEICA mit der Entwicklung der Kleinbild Kamera in den zwanziger Jahren die Welt der Fotografie revolutioniert. Die Digitalisierung in der Fotoindustrie hätte LEICA jedoch beinahe verschlafen und konnte mit Hilfe eines Restrukturierungsprogramms in den Jahren 2005 bis 2009 gerade noch rechtzeitig den dringend benötigten Innovationsschub leisten mit der digitalen Weiterentwicklung der M-Serie. Heute hat LEICA den Spagat zwischen Tradition und Moderne nicht nur gut gemeistert, sondern erfüllt mit ihren Produkten in Verbindung mit innovativen Technologien die Unternehmensvision: Das bessere Bild, wo immer es um Wahrnehmung und Visualisierung geht. In einer strategischen Kooperation mit HUAWEI hat LEICA vor kurzem ein Innovation Lab und Forschungszentrum in Wetzlar gegründet mit dem Ziel, den Grundstein für die gemeinsame Erforschung und Entwicklung wegweisender Zukunftstechnologien in den Bereichen Computational Imaging, Augmented Reality und Virtual Reality zu legen. Mit dem Bekenntnis, «es gibt nur einen Luxus und das ist Kunst. Fotografie ist die Kunst des 21. Jahrhunderts», beendet Dr. Andreas Kaufmann seinen überzeugenden Vortrag zur Transformation von LEICA von der analogen in die digitale Welt. Beate Monastiridis-Dörr Beate Monastiridis-Dörr 168

171 Mit analogen Wurzeln in der digitalen Welt - die Leica Story Company Presentation August July Company presentation Seite Page 1 Leica die analogen Wurzeln Geschichte: seit1849, Kamera seit1914/1925 Tradition: die Geschichte der Kleinbildfotographie mitgestaltet Einzigartigkeit im Design Optische Kompetenz Mechanische Kompetenz Bildkompetenz Preisposition: einzigartig Marke Seite 2 169

172 Geschichte bestimmt die Marke Leica - Herkunft 1849: Optisches Institut Wetzlar gegründet von C. Kellner 1865: Ernst Leitz I. wird Partner: Ernst Leitz Wetzlar GmbH Nach 1890: Vertriebsgesellschaften und -Agenten in den UK, USA, France, Russland, Brasilien, Japan, China 1907: Fernglasproduktion startet 1913/14: O. Barnack entwickelt die"ur-leica 1923 November: Patent für patent: Ernst Leitz entscheidet für die sog. Null-Serie zur Sicherung von Arbeitsplätzen in Wetzlar 1925 Leica I wird auf der Leipziger Messe vorgeste 1930 Leica I Schraubbajonett: Wechsel-Objektive 1932 Leipziger Frühjahrsmesse: Leica II mit gekuppeltem Entfernungsmesser 1954: Leica M3 mit revolutionärem Bajonett wird auf der photokina vorgestellt Etc. Fortschritt bestimmt die Marke Leica 1907: Dachkant-Prismen-Fernglas 1913/14: O. Barnack entwickelt die"ur-leica 1925 Leica I 1930 Leica I Schraubbajonett: Wechsel-Objektive 1932 Leipziger Frühjahrsmesse: Leica II mit gekuppeltem Entfernungsmesser 1954: Leica M3 mit revolutionärem Bajonett wird auf der photokina vorgestellt 1966 Noctilux: Erstes Serienobjektiv mit Asphäre 1976 Correfot 1996 LEICA S Leica M Leica X1: erste Consumer Camera mit APS-C Sensor 2009 Leica S2: Mittelformat-SLR 2012 Leica Monochrom: Schwarz-Weiß-Sensor 2015 Leica SL: Erstes Vollformat-Spiegellos-System 170

173 Fakten Restrukturierung zwischen Analogue cameras vs Digital Cameras , , ,2 134,2 158, ,4 54,7 21,9 23,7 17,2 16, ,6 7,1 5,3 2007/ / / / /12 Sales EBITDA in % des Umsatzes Seite 5 Leica Camera AG Stationen der Restrukturierung 1. Finanzielle Restrukturierung: 1. Zwischen Feb 2005 und August 2005 (Kapitalschnitt, neue Einzahlung) Vertrag mit Panasonic (Lizenz/Technologie/OEM) 2. Interim Management, Einkauf zusätzlicher technischer Kompetenz und Kooperation Zusammenarbeit mit Helbling (CH) 3. Übernahme Mehrheit/ Übernahme Anteile Hermès Umbau Produktportfolio 1. a. Digitalisierung Hauptprodukt M-Kamera 2006 b. Vollformat 2009 M9 2. Ausbau OEM über Japan 3. Einstieg ins Mittelformat: S2 2008/09 5. Retailstrategie 1. Seit Ende 2005 unter Beratung von Hermès 2. Selektive Distribution und Beginn Preisharmonisierung 3. Markenpositionierung ( Die Zukunft der Erinnerung, 2008): Als Kernpunkt die Kunst der Fotografie, neuer Claim Das Wesentliche 6. Ausbau der internationalen Präsenz (eigene Vertriebsgesellschaften) Japan, 2008 Schweiz Singapur, 2011 Korea Italien Australien 7. Entscheid gegen Kampagnen: Ausstellungen, Galerien und Ungewöhnliches 8. Ausfüllen der Produktnischen: X, T, Monochrom und S 9. Schärfung des Markenprofils: Store, Akademie, Galerie 10. Minderheits-Beteiligung von Blackstone 2011/ Going Private Leitz Park 2: 2013/2014: Das neue Headquarter 12. Schärfung des Designprofils (2010 Walter de Silva-Kamera, 2013 Ive-Kamera, 2015 Aufbau Design-Team, 2016 Zagato-Glas, 2016 Sofort) Februar 2016 Seite 6 171

174 Die digitale Welt in der Fotobranche 1975 Erste Digitalkamera der Welt als Prototyp bei Kodak/ Steven Sasson; Senso 0,01MP 1976 Presented to a board at Kodak: Who needs that sh..! 1994 Kodak DCS 400 series: Nikon/Kodak 1995 Kodak DCS 3: Canon/Kodak 1995 Kodak DC Nikon D 90: erste DSLR mit HD Video 2008 Panasonic G1: spiegellose Systemkamera Die digitale Fotobranche Aufstieg und Smartphone 1975 Erste Digitalkamera der Welt als Prototyp bei Kodak/ Steven Sasson 1985: Kodak Canon / Nikon 1991: Kodak DCS/ Nikon: 1,4 MP 1994 Apple Quicktake 0,3 MP 1999 Toshiba Camesse, erstes Mobiltelefon mit integrierter Kamera 2002: Nokia iphone: 2 MP Kamera 2012 Nokia Pureview 808: 41 MP 2014 Panasonic DMC CM1: 1-Zoll-Sensor 172

175 Die digitale Fotobranche Aufstieg und Irrtum Die digitale Fotobranche Aufstieg und Irrtum 2 173

176 Pictures: Why the Smartphone? Pro s Bigger Sales network:- via Telecom providers Always on Social Media Small screen: Social Media needs less quality Availability: everyone has it, it s always there All-in-one: Only one device for multifunctionality Seamless: Internet, Social Media and picture taking Con s Picture Quality: Sensor-Size Picture Quality: Lens size Form factor: nobody accepts bulky design anymore prolems for lens design Picture Quality: Electronic zoom still interpolated Design against functionality: Although mostly used fod taking pictures and videos, using Social Media, still sesigned as a phone Leicas analoge Wurzen die Geschichte der Fotografie Wetzlar, Eisenmarkt (1913) Die Leica M2 (1958) Die Leica M3 (1954) Die Ur-Leica (1913) Che Guevara, Alberto Korda (1960) 174

177 Leicas analoge Wurzeln stolze Kunden Seite 13 Leicas analoge Wurzeln - Design Core Design: 3 basic design types Leica 1 Leica SL/ R-System Leica M 5 Seite

178 Leicas analoge Wurzeln - Design Designers: Variations on a theme 5 Seite 15 Leicas analoge Wurzeln -Technologie Know-how und Produktionsexzellenz: Optical engineering since 1849 Mechanical engineering since 1849 Precision mechanics since 1865 Leica Format 24x36 (today called full format) 1925 Aspheres introduced into production 1966 Technology: Optics Electronics Sensor Technology Software 176

179 Retail Paradigmen-Wechsel Selective Distribution started in 2005: Leica Stores and Boutiques as a key marketinjg instrument. Leica Camera is the only company in this segment with a retail concept More than 290 POS worldwide Ca. 20% owned by LCAG or the subsidiaries Paradigm Change: Producer to customer oriented brand manufacturer Structuring: Boutique (Shop-in shop, for example at FNAC, Yodobashi, Mitsukoshi, KDW, Galeries Lafayette) Store (medium size) with Galerie-Elementen Super Store (Flagshipstore) with Galerie Retail Elements: Store Design, Akademie/Training, celebrating the picture, communicating photography as art, Galerien Kunst ist der einzige Luxus Fotografie, die Kunst des 21. Jahrhunderts Leica Galeries worldwide are presenting the Art of Photography The first Leica Galerie was founded 1976 in Wetzlar and is until today at the headquarter of Leica Camera AG. The first Leica Galerie outside the headquarter was founded 1994 in NYC Leica is committed to the Art of Photography via: Leica Galerie. Leica Oscar-Barnack-Award (each year) Leica Hall of Fame Seite

180 Leitz Park: Architektur als Markenkennzeichen Leitz Park in Wetzlar (including Weller Feinwerktechnik, Viaoptic und CW Sonderoptic) is a combination of optical, mechanical and electronial competences Back to the Roots : the Leica Camera was produced between1924 und 1988 in Wetzlar Lighthouse Architecture : documenting the new self consciousness of Leica Camera High-end Architecture, events and exhibitions drive high end tourism LEICA - Das WESENTLICHE Hardware M core element The 911, key design stays, technology upgrades, superior optics. A statement for photography-knowledge. SL, S and Sinar for Professionals Tools Made in Germany/pre-production in Portugal The best of both worlds OEM as entry point for customers Due to the costs of technology and small scale production Individualisation Leica Manufaktur creates individual elements Accessories Add-ons according to taste and price Software Store Consolidation and Expansion, no E-Commerce before 2016 Akademie Training for the science and art of Photography Galerie Center is the art of the picture Customer Care Trouble Shooter, partner of the customer, value preserving Cloud Services/ Fotopark Digital Services cloud based Publishing/LFI Not company owned, but commited to the brand LEICA - Das WESENTLICHE 178

181 St. Galler Business School Der SGBS Managementund Alumni-Kongress 2016 Nachlese zum Alumni-Kongress 2016 in St. Gallen 145 Referate der Gastredner Dr. Andreas Kaufmann, Leica Camera AG 167 Christian Malik, dotsource GmbH 179 Markus Portner, BEEKEEPER AG 203 Dr. Dirk Haft, attocube systems AG, WITTENSTEIN AG 225 Michael Beckmann, Beckmann Peer Boards GmbH 249 Dr. Volkmar Weckesser, Centogene AG 261 Dr. Lea Sonderegger, Daniel Swarovski Corporation AG 273 Dr. Marc Holitscher, Microsoft Schweiz GmbH 277 Zum Herausgeber 288 Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress

182 Die Digitalisierung als Herausforderung für Unternehmen Chris6an Malik Grüezi und Guten Morgen ;-) 180

183 1 Status Quo der Digitalisierung 2 Herausforderungen für Unternehmen 3 Lösungsansätze Status Quo der Digitalisierung 1 181

184 Was versteht man unter Digitalisierung? Die Umwandlung von analogen Daten (Ton, Text, Bild) in digitale Daten. Daten können durch das Internet zu jeder Zeit an jedem Ort abgerufen, gespeichert und bearbeitet werden. Die technische Möglichkeit wird auch als Digitale Revolu6on bezeichnet, weil sie alle GesellschaJsbereiche durchdringt. Quelle: hbp://de.slideshare.net/kamuran_sezer/digitalisierung-der-gesellschaj-wirtschaj-und-arbeitswelt Digitalisierung in Zahlen 100 Milliarden vernetzte digitale Geräte bis 2025, führen zu einem Billionen Sensoren Ökosystem In den letzten zwei Jahren wurden 9 mal so viele Daten erzeugt wie seit der Existenz der Menschheit 1 Milliarde Digital Nacves werden in den nächsten 7 Jahren die Arbeitswelt einsteigen Quelle: hbp:// 182

185 S

186 S

187 185

188 186

189 Disrupcve Wirkung der Digitalisierung auf die verschiedenen WirtschaJszweige Quelle: DeloiBe, Survival through digital leadership - Based on analysis by Heads! and DeloiBe Digital 187

190 Herausforderungen für Unternehmen 2 Zwei Stereotypen von Unternehmen Startup Corporate 188

191 Startup vs. Corporate: Kultur Startup vs. Corporate: Struktur Startup Corporate Hacker Dream Team Hipster Hustler 189

192 Startup vs. Corporate: Aufgabe Startup vs. Corporate Startup Schnelle Entscheidungen, eingeschworenes Team, schnelle Umsetzung, Kultur Corporate Ressourcen, starke Marke, Erfahrungen Unerfahren, wenig Ressourcen, unbekannte Marke Abteilungsdenken, Datensilos, Langsame Entscheidungen, Kultur 190

193 Business Driver Business Driver 191

194 Business Driver Kundenzentrierung Kunde ist König + neue digitale Medien und deren Möglichkeiten die Customer Journey und Experience posicve zu beeinflussen. Daten sind die neue Währung Business Intelligence: Das Sammeln, Analysieren und Nutzen von großen Datenmengen wird zum Erfolgsfaktor. Umsetzungsfähigkeit Die Fähigkeit mit der opcmalen Organisaconsstruktur, mit den richcgen Vorgehensmodellen sowie den passenden IT-Lösungen auf die Umweloaktoren zu reagieren. Geschwindigkeit Konstante Veränderungen benöcgen Flexibilität und Geschwindigkeit im Unternehmen! Lean Philosophie Learn Build Geschwindigkeit Measure Quelle: hbp:// 192

195 Herausforderungen im Unternehmen Herausforderungen im Unternehmen Erkenntnis & Bewusstsein Sind der GeschäJsleitung die neuen Business Driver in Gänze und im Detail bewusst? GeschäRsmodell Lässt sich das GeschäJsmodell in die digitale Welt übertragen? Hat ein digitales GeschäJsmodell Bestand? Change Management Wie wird die Auqauorganisacon und die Ablauforganisacon transformiert? Sind die notwendigen Experten im Unternehmen vorhanden? IT-LandschaR Welche neuen IT-Lösungen werden für diese Anforderungen benöcgt? 193

196 Erkenntnis & Bewusstsein Erkenntnis & Bewusstsein 194

197 Erkenntnis & Bewusstsein 195

198 GeschäJsmodell Quelle: hbp://de.slideshare.net/mabes/geschaejsmodelle-20-share GeschäJsmodell Für Unternehmen bedeutet dies: Um wirklich innovacv zu sein, reicht eine 10% Verbesserung des Kundennutzen nicht aus, diese muss 10x betragen. Quelle: hbp:// 196

199 Jumping the Curve (S-Kurve) Quelle: Spryker Systems GmbH Change Management 197

200 IT-LandschaJ 198

201 Lösungsansätze 3 199

202 Rekapitulacon der Herausforderungen Geschwindigkeit Kundenzentrierung Business Intelligence Umsetzungsfähigkeit Erkenntnis & Bewusstsein GeschäRsmodell Change Management IT-LandschaR Rekapitulacon der Herausforderungen 200

203 Kontakt dotsource GmbH Goethestraße Jena Tel info@dotsource.de

204 202

205 St. Galler Business School Der SGBS Managementund Alumni-Kongress 2016 Nachlese zum Alumni-Kongress 2016 in St. Gallen 145 Referate der Gastredner Dr. Andreas Kaufmann, Leica Camera AG 167 Christian Malik, dotsource GmbH 179 Markus Portner, BEEKEEPER AG 203 Dr. Dirk Haft, attocube systems AG, WITTENSTEIN AG 225 Michael Beckmann, Beckmann Peer Boards GmbH 249 Dr. Volkmar Weckesser, Centogene AG 261 Dr. Lea Sonderegger, Daniel Swarovski Corporation AG 273 Dr. Marc Holitscher, Microsoft Schweiz GmbH 277 Zum Herausgeber 288 Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress

206 Geschäftsmodelle in der digitalen Welt: Konsequenzen und Handlungsbedarf Unternehmenskommunikation des 21. Jahrhunderts: mobil, weltweit, digital und in Echtzeit (Markus Portner und Mila Nussbaumer) Bericht von Karl Paukner Herr Markus Portner, der Vice President Sales der Fa. Beekeeper begann sein Referat mit dem Hinweis, dass dies «keine Sales-Präsentation» werden sollte, und schmunzelte dazu, im Wissen, dass eine gute Präsentation freilich für das vorgestellte Produkt wirbt. Karl Paukner Die Struktur der Präsentation wurde zu Beginn klargestellt: 1. Mind the gap 2. Case studies 3. How we bridge the gap Das sollten die Highlights sein und Markus Portner ergänzte gleich mit einer Kurzbeschreibung des Produkts, das er in Folge näher beschreiben wolle: «Wir bringen die privaten Kommunikationskanäle wie Whats- App, etc in ihr Unternehmen». Das klang vorerst vielversprechend und wurde sodann Schritt für Schritt inhaltlich ergänzt. Der aufmerksame Zuhörer wurde durch die Erzählung einiger Anekdoten informiert, dass Beekeeper eine Applikation für Smartphones sei, auf der alle möglichen Inhalte bis zum letzten Mitarbeiter transportiert werden könnte. Der selbst gewählten Struktur folgend erklärte Herr Portner, dass der «Gap» in der Unternehmenskommunikation zwischen den «Schwarzen Brettern» als Infoschiene der Firmen und der privaten «Parallelkommunikation» via Smartphones bestehe. Diese Tatsache bedingt in vielen Konzernen ineffektive Kommunikationskanäle, die viel Geld kosten. Den 2. Hauptpunkt Case studies referierte Frau Mila Nussbaumer auf eloquente und unterhaltsame Art. Mit dem Spruch «Ich habe keinen MBA und dennoch stehe ich hier auf der Bühne» brachte sie die Zuhörerschaft rasch auf ihre Seite, um dann an Hand von vier Best Practice Beispielen die Vorzüge der «Beekeeper-App» zu beschreiben. So wurde z. B. im Holcim Konzern eine Fusion von zwei Firmen mit je 204

207 Mitarbeitern mit der App begleitet. Zu Beginn der Kampagne erreichte man ohne App ca. 50 % der Belegschaft, um mit Hilfe von Beekeeper nach 6 Wochen schon mit 76 % kommunizieren zu können. Weitere Anwendungsbeispiele kamen zu den Hotelketten Fairmont und Grand Hyatt Doha. MA Beispiel des Globus-Konzerns erfuhren wir, dass man zur Kommunikation via Beekeeper gar kein Smartphone benötigt. Mit der ausführlichen und dennoch kurzweiligen Schilderung der Anwendungsbeispiele wurde auch der Agendapunkt 3 beantwortet: «How we bridge the gap». Mit der Beekeeper Applikation, die bisher auf Android und iphone läuft, bieten die Erfinder die Möglichkeit, mit allen MitarbeiterInnen einer Unternehmung in Kontakt zu treten. Nebenbei kann man mit Hilfe des Programms auch alle möglichen Zusatzfunktionen nützen und auch Analysen tätigen. In der anschließenden Fragerunde stand ein ungeklärter, aber nicht unwichtiger Aspekt im Interesse der Zuhörer: Was soll der Spaß denn kosten? Die Antwort: Im Abonnementmodell CHF 5,00 pro Monat und Mitarbeiter! War an dieser Stelle die Präsentation eines innovativen Kommunikationsproduktes DOCH in ein Verkaufsgespräch gekippt? Egal, das Referat war kurzweilig und informativ. Und es passte gut in den Rahmen und das Thema des St. Gallerer Managementkongresses. Karl Paukner 205

208 «Unternehmenskommunikation des 21. Jahrhunderts: mobil, weltweit, digital und in Echtzeit» 14. St.Galler Management Kongress 23. September 2016 Mila Nussbaumer Markus Portner Beekeeper AG AGENDA 1. Mind the Gap 2. Case Studies 3. How we bridge the Gap 206

209 1 MIND THE GAP TODAY S INTERNAL COMMUNICATIO N Offline, printed. One-way Information cascades Newsletters Point of Sale Employee Newspaper 207

210 TODAY S REALITY Mobile, Real-time, Two-way No control, Not scalable Non compliant INEFFECTIVE COMMUNICATION the hidden costs $26 k 40 % Cost per worker per year due to productivity losses resulting from communication barriers of an employee s yearly salary in turnover costs Siemens Enterprise Communication - SMB Communication Study, 2009! 208

211 IMPACT The cost of poor internal communication. Poor internal communications cost businesses 26,041 USD per employee per year. Every employee that crosses over from being disengaged to engaged adds an incremental USD to the bottom line each year. Companies with 100 employees could be losing more than 5000 USD per Employee per Year because of inefficient communication. M GLOBAL TEAM Offices in Zurich & San Francisco 209

212 GLOBAL TRACTION Connecting employees in over 100 countries 2 CASE STUDIES 210

213 3 Brands: Fairmont, Raffles, Swissôtel 130 Properties world wide employees Vision: To create ONE internal group identity across brands We can only reach 20 % of our colleagues with company s. Andrada Parashiv Head of Internal Communication Fairmont Resorts 211

214 CREATING CONNECTEDNESS Celebrate success across hotels and foster employee recognition Shift in behavior. FRHI Talk has created a high demand to access it Share and capture best practices, knowhow and excellence stories Cost of content production: from $ to $1 000 per video FRHI TALK Connecting employees in 130 locations worldwide Movie FRHI Talk.mp4 212

215 Merger between Holcim, employees & Lafarge, employees Change management challenge We have no way of reaching 50 % of our employees via Kyle Lewis Communications Manager Europe Holcim 213

216 76% OF TARGET ACTIVATED IN 6 WEEKS Announce new processes, merger news, CEO Q&A Comply with health and safety information comms Celebrate success and foster employee recognition 24% contributing users vs. 9% benchmark Grand Hyatt Doha 5-star luxury hotel in Qatar 650 employees Goal: Improve Operational Communication 214

217 Chris Franzen General Manager Grand Hyatt Doha, Qatar We had 16 WhatsApp Groups in our hotel. It was hard to manage and have an overview of who accessed which information 98 % ACTIVATED IN 6 WEEKS Communicate daily updates, KPIs or weather updates Share best practices and new work processes Celebrate success and push achievements Gather structured feedback from the front line 215

218 GRAND HYATT DOHA Connecting 650 employees Movie Grand Hyatt Doha Globus Swiss Retail Chain 3000 employees 14 locations Goal: Improve Operational Communication Connect different locations 216

219 More than 90 percent of our employees don t have a company address Michael Gerber Communication Manager Globus 90 % USE BEEKEEPER ON THEIR PHONES Communicate product updates, KPIs or reports Share best practices and new work processes Celebrate success and start competitions Gather direct feedback from the floor 217

220 3 HOW WE BRIDGE THE GAP BEEKEEPER Cross-device solution to connect non-desk workers with their organizations Key Features Enterprise Mobile Messaging Communication Streams Employee Surveys Analytics Workflows Push Campaigns Login: Cross-device: Integrations: No or phone number required Employee Screens, Smartphones, Web, Watches, SMS Open API, Native SDK for Mobile 218

221 SMART ANALYTICS Measure the impact and success of your communication Use actionable business intelligence and raise your effectiveness See which content is engaging and adapt your communications Find the top influencers and involve them Identify communication silos and break them down PUSH CAMPAIGNS Private and personalized updates to everyone or selected segments 219

222 Backup! 220

223 PEER-TO-PEER MOBILE MESSAGING Faster decisions and responses: 90 seconds vs 90 min via No or phone number exchange needed Images, documents for operational communication Reduce volume. No one-liners anymore TOP-DOWN COMMUNICATION Celebrate success and foster employee recognition Push new products and announce new processes Comply with health and safety information comms Spread company news, create alignment 221

224 BUTTOM-UP, TWO- WAY COMMUNICATION Drive innovation and get ideas from employees in the frontline Gather industry and competitor s insights on the go Share and capture best practices, knowhow and excellence stories Flatten your hierarchy, make leadership accessible EMPLOYEE MOBILE SURVEYS Gather structured feedback from the front line Light-weight single, questions with fast replies and high-response rates Listen and understand your employees Measure employee satisfaction and engagement levels 222

225 ENTERPRISE INTEGRATION Integrates with your existing tools and platforms Active Directory REST API Single Sign-on User Management Native Standalone Apps & SDKs Connect to external platforms Intranet & Internal platforms Industry specific systems * *Coming soon 223

226 224

227 St. Galler Business School Der SGBS Managementund Alumni-Kongress 2015 Nachlese zum Alumni-Kongress 2016 in St. Gallen 145 Referate der Gastredner Dr. Andreas Kaufmann, Leica Camera AG 167 Christian Malik, dotsource GmbH 179 Markus Portner, BEEKEEPER AG 203 Dr. Dirk Haft, attocube systems AG, WITTENSTEIN AG 225 Michael Beckmann, Beckmann Peer Boards GmbH 249 Dr. Volkmar Weckesser, Centogene AG 261 Dr. Lea Sonderegger, Daniel Swarovski Corporation AG 273 Dr. Marc Holitscher, Microsoft Schweiz GmbH 277 Zum Herausgeber 288 Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress

228 Industrie 4.0 Bloße Marketing-Blase oder tatsächliche Revolution? Dr. Dirk Haft WITTENSTEIN AG WITTENSTEIN Agenda WITTENSTEIN Kurzüberblick Industrie 4.0 Was ist das? Industrie 4.0 Konzepte und Studien Industrie 4.0 Nutzen Industrie 4.0 Herausforderungen Industrie 4.0 bei WITTENSTEIN Fazit Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 2 226

229 Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 3 Innovative Solutions from the Sea Bed to Outer Space Photo: Airbus Photo: Trumpf Photo: StatoilHydro Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 4 227

230 INDUSTRIE 4.0 Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 5 Internet of Things (IoT) / Internet of Everything (IoE): Gestern IPv4-Standard: 2 32 = IP Adressen 4,3 Milliarden IP-Adressen 8,4 IP-Adressen pro qm 2 Erdoberfläche Heute IPv6-Standard: = IP-Adressen 340 Sextillionen IP-Adressen 667 Billiarden IP-Adressen pro mm 2 Erdoberfläche Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 6 228

231 Industrie 4.0: Flexible und vernetzte IT-Systeme ersetzen zentrale Steuerungen. Einzelne Werkstücke kommunizieren z.b. ihre Identität und ihren Fertigungsstatus mit der Werkbank, die so wiederum weitere benötigte Werkstücke für den anstehenden nächsten Fertigungsschritt bestellt und diesen ausführt. Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 7 Cyber-Physische Systeme (CPS) acatech zu Industrie 4.0: I4.0 ist die Neuorganisation bzw. die vernetzte Steuerung von realen und virtuellen Wertschöpfungsnetzwerken Die reale und virtuelle Welt wird innerhalb eines Unternehmens, aber auch Firmen- und Kundenübergreifend miteinander verschmolzen und zwar entlang der gesamten Wertschöpfungs kette. Dabei werden Echtzeitdaten genutzt, mit Modellen verglichen, ressourcenoptimierte Umweltbilanzen aufgestellt, um letztendlich Kundenwünsche noch individueller zu bedienen zu (Stück)Kosten der Großserie! Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 8 229

232 Technologischer Fortschritt durch Industrie 4.0: Neben Flexibilität und Produktivitätsgewinn... Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 9 INDUSTRIE 4.0 Konzepte und Studien Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN

233 Studie der IMPULS-Stiftung des VDMA Ermittelt den Industrie 4.0 Readiness Grad von Unternehmen Unternehmen können so ihre aktuelle Position feststellen, mit Bezug auf sechs Dimensionen: Strategie und Organisation Smart Factory Smart Product Smart Operations Data Driven Services Mitarbeiter Laut der ist beim Implementieren von digitalen Lösungen besonders wichtig: Industrie 4.0 muss zur Chefsache werden. Sie muss Teil der Unternehmensstrategie sein. Es braucht motivierte und qualifizierte Mitarbeiter, die Ideen generieren und eigenverantwortlich umsetzen dürfen. Der Nutzen muss herausgearbeitet werden. Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 11 Studie der IMPULS-Stiftung des VDMA Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN

234 VDMA Leitfaden Industrie 4.0 Unterstützt Unternehmen, systematisch Potenziale für Produkte und Produktionsabläufe in puncto Industrie 4.0 zu identifizieren. Dabei hilft ein Werkzeugkasten: Z.B. für die Integration von Sensoren in einem Produkt. Das Produkt kann eine Maschine sein. Fünf Stufen, dessen Industrie 4.0-Grad zunimmt: Keine Nutzung von Sensoren Sensoren sind eingebunden Sensordaten werden vom Produkt verarbeitet Daten werden vom Produkt für Analysen ausgewertet Das Produkt reagiert auf Basis der gewonnenen Entscheidungen eigenständig So kann für jede Anwendungsstufe ein Industrie 4.0-Stand bestimmt werden. Z.B. Datenspeicherung und Informationsaustausch Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 13 VDMA Leitfaden Industrie 4.0 Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN

235 INDUSTRIE 4.0 Nutzen Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 15 IDC-Befragung: Führungskräfte aus dem verarbeitenden Gewerbe zu Industrie 4.0 Erwartungen von Anlagenbauern oder -betreibern driften stark auseinander: Betreiber von Industrie 4.0 Anlagen (Produktion) legen Wert auf Effizienz und Kosten Die Hersteller der Maschinen, Geräte und Anlagen (Engineering) wollen vornehmlich die entstehende Komplexität im Griff behalten Einschätzungen hinsichtlich der Auswirkungen von Industrie 4.0 Industrie 4.0 ist nur ein weiteres Schlagwort und wird unbedeutend bleiben 6% / 7% ist ein interessantes Konzept, das sich aber nicht durchsetzen wird 22% / 16% wird einzelne Bereiche der Fertigung prägen 45% / 68% ist ein umfassender Ansatz, der die gesamte Wertschöpfungskette von der Idee bis zum Recycling verändern wird 27% / 9% Anlagenbetreiber Maschinenbauer Maschinenbauer / Maschinenbetreiber Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN

236 McKinsey Studie: Industry 4.0 after the initial Hype Kernaussage: Optimismus zu Industrie 4.0 bleibt vorhanden dennoch erreichen Unternehmen nur sehr unterschiedliche Erfolge bei der Implementierung von Industrie 4.0 Fünf pragmatische Empfehlungen um aus Industrie 4.0 Werte zu schöpfen I. Fokussieren Sie sich auf eine überschaubare Anzahl von Industrie 4.0 Applikationen II. Keine Angst vor anfänglichen Workarounds. Rechtzeitig (IT-)Grundlagen schaffen und damit ein solides Fundament für die Zukunft legen III. Vernetzen Sie sich mit Dritt-Anbietern aus ergänzenden Technologiefeldern IV. Formieren Sie ein starkes, internes Team mit einem agilen Mindset V. Experimentieren Sie mit neuen Geschäftsmodellen Denken in alle Richtungen! Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 17 Benefits of Industry 4.0 Energie-Optimierung Vorausschauende Instandhaltung Verbesserte Simulation im Engineering Verbessertes Bedarfs-Forecasting Mensch-Roboter Kollaboration Einzelstückfertigung zu Serien-Herstellkosten Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN

237 Benefits of Industry 4.0 Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 19 in Billionen USD Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN

238 Bundesministerium für Wirtschaft und Energie Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 21 INDUSTRIE 4.0 Herausforderungen Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN

239 Industry 4.0 increased complexity and uncertainty Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 23 Industrie 4.0: Herausforderungen für die Mitarbeiter Der digitale Wandel eröffnet durch die massive Beschleunigung und Automatisierung von Wertschöpfungsprozessen und die digitale Erweiterung von Produkten enorme Potenziale. Daraus entstehen aber auch große Herausforderungen. Der Wandel fordert Änderungen in der bekannten, in der Unternehmenskultur verankerten Leistungsmetrik für Prozesse und Produkte Bereitschaft zum lebenslangen Lernen Interdisziplinäres Denken und Handeln Breit verankerte, verteilte IT-Kompetenz Kenntnis des Gesamtprozesses und seiner Steuerung Beherrschung zunehmend komplexer Arbeitsabläufe Vermehrte Kommunikation über die Unternehmensgrenzen hinaus -> Industrie 4.0 benötigt neuen Mitarbeitertyp mit interdisziplinärer Ausrichtung, denn mit Maschinenbau, Automation und IT treffen (mindestens) drei unterschiedliche Technologien direkt aufeinander. Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN

240 Industrie 4.0: Arbeitsteilung von Mensch und Technik Stärken ausnutzen: Mensch: Beurteilungs- und Entscheidungsfähigkeit Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Gefühl, Emotion, Empfindung Lösungskompetenz Soziale Kompetenz Kreativität Intuition... Roboter: Kraft Genauigkeit Wiederholbarkeit Ausdauer, Ermüdungsfreiheit Eindeutigkeit in Reaktionsmustern Performanz, Multitaskingfähigkeit... Mensch in der Rolle des Erfahrungsträgers, Entscheiders und Koordinators Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 25 Industrie 4.0: Herausforderungen und Hürden Die fünf größten Hürden auf dem Weg zu Industrie 4.0: Datenschutz und Datensicherheit Finanzierung und Umsetzung Aufbruch von etablierten Strukturen und Abläufen Unausgereiftheit von grundlegenden Technologien Management von hoher entstehender Komplexität Nach wie vor sind große Hürden zu überwinden, damit die Vision der INDUSTRIE 4.0 Realität werden kann. Industrie 4.0 selbst stellt keinen Wert dar. Sie ist der Wegbereiter für neue Produktinnovationen, verbesserte Produktionsprozesse und neue Geschäftsmodelle. Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN

241 INDUSTRIE 4.0 bei WITTENSTEIN Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 27 Dimensionen zu Industrie 4.0 bei WITTENSTEIN z.b.: ISP z.b.: Milkrun z.b.: Sensoren Fertigungsprozesse Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN

242 WITTENSTEIN Industrie 4.0: Smart Production WITTENSTEIN WITTENSTEIN 240

243 Implementations even on the floor in the shop window factory WITTENSTEIN WITTENSTEIN 241

244 Implementations even on the floor in the shop window factory WITTENSTEIN WITTENSTEIN 242

245 Industry 4.0 applications in Fellbach Flexible production logistics due to the Internet of Things in production Visualization of production planning and control in the CPS factory Internet service platform, predictive maintenance Process information and documentation Auto-ID based tooling management Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 35 WITTENSTEIN Industrie 4.0: Smart Products Dr. Manfred Wittenstein Proprietary information WITTENSTEIN 243

246 Integrated sensors and connectivity Drive system monitoring Smart services WITTENSTEIN attocube IDS 3010 Example of a Smart Product Configuration and operation via web interface IDS3010: High-precision industrial displacement sensor All standard interfaces supported, e.g. Ethernet, Ethercat, CANopen, digital serial, analog, etc. Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN

247 Beispiel: Industrie 4.0 Investment in Startup Quantitec Indoor Navigation & Localization aber auch: Drohnen, Fußballmannschaften, Bohrinseln / Kraftwerke... Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 39 Industrie 4.0 als Marketing-Blase bzw. Hype Die Risiken des Hype verstehen Digitale Technologien werden eine umwälzende Wirkung auf das produzierende Gewerbe entfalten Es mangelt an einem gemeinsamen Verständnis, wie sich die Unternehmen verändern werden und welche Transformationen Organisationen durchlaufen müssen. Die verschiedenen Ansätze von Industrie 4.0 sind verschwommen Die Konsequenzen sind für Nachzügler aller Voraussicht nach katastrophal: Wie in früheren industriellen Revolutionen dürften Unternehmen, die den Veränderungsbedarf nur unzureichend wahrnehmen, rasch aus dem Markt gedrängt werden. Der Blick über den Hype hinaus Unternehmen des produzierenden Gewerbes sollten die Entwicklung einer umfassenden Vision für ihre zukünftigen geschäftlichen Tätigkeiten anstoßen. Dabei müssen sie den Blick über den Hype hinaus richten und bestimmen, welche spezifischen Chancen und Herausforderungen die Industrie 4.0 für sie mit sich bringt. Zentralen Herausforderungen für die Unternehmen im Maschinen- und Anlagenbau: Ermöglichen der (R)Evolution mithilfe digitaler Technologien Identifizieren der zentralen Werttreiber Transformieren der Unternehmensstrukturen im Sinne des Industrie 4.0 -Konzepts Entwickeln von Industrie 4.0 Geschäftsmodellen Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN

248 Industrie 4.0: Bloße Marketing-Blase oder tatsächliche (R)Evolution?? Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN 41 Industrie 4.0: Bloße Marketing-Blase oder Tatsächliche (R)Evolution! Dr. Dirk Haft Proprietary information WITTENSTEIN

249 WITTENSTEIN AG Vielen Dank! WITTENSTEIN 247

250 248

251 St. Galler Business School Der SGBS Managementund Alumni-Kongress 2016 Nachlese zum Alumni-Kongress 2016 in St. Gallen 145 Referate der Gastredner Dr. Andreas Kaufmann, Leica Camera AG 167 Christian Malik, dotsource GmbH 179 Markus Portner, BEEKEEPER AG 203 Dr. Dirk Haft, attocube systems AG, WITTENSTEIN AG 225 Michael Beckmann, Beckmann Peer Boards GmbH 249 Dr. Volkmar Weckesser, Centogene AG 261 Dr. Lea Sonderegger, Daniel Swarovski Corporation AG 273 Dr. Marc Holitscher, Microsoft Schweiz GmbH 277 Zum Herausgeber 288 Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress

252 Lessons Learned am 14. St. Galler Management-Kongress, , Staatskanzlei des Kantons St. Gallen: Adventures of a digital pro An individual journey through time Report by Michael Beckmann International financial markets are characterized by speed based on fast flow of information and data. A big boost, however, came from the derivatives markets, which are frequently traded at digital trading platforms. In light of the contemporary discussion of»industrie 4.0 it seems worthwhile to remind to the evolution of digitization in financial markets. Michael Beckmann In the late 1980 s the major German securities exchange, the Frankfurt Stock exchange, applied open outcry - and managed an inefficient options market. At that time the derivatives markets were dominated by London based LIFFE and CME/CBoT in Chicago, both utilizing a mix of open outcry and computers, with the latter mainly used for deal capturing and processing. So, German financial markets had to respond adequately. In 1990 the Deutsche Terminbörse (DTB) launched its operations. The DTB represented, compared to other market places, a revolutionary break-through: it provided an electronic marketplace for standardized financial derivatives. In other words, digitization came alive! Subsequently, this virtual market has lead to a huge increase in market transparency, an extensive price competition followed by product competition, a tremendous uplift in skills and qualifications of market participants, a substantial internationalization of derivatives markets, a comprehensive rise in IT cost, the establishment of new ecologies, with providers of hardware, software and market data, a whole range of consultants, lawyers, etc. Years later the DTB merged with the Swiss based SOFFEX to form the EUREX. 250

253 Today almost all major markets are based on electronic platforms. Trading of stocks, bonds, commodities, foreign exchange and respective derivatives is based on electronic platforms, either at fully regulated stock exchanges or OTC. This creates desirable advantages for market users, as they can chose from a vast array of financial instruments for positioning or hedging purposes. The logics of business and economics, however, remain unchanged, with the management and controlling of market, counterparty and operational risks at the heart of it. Financial institutions have to follow tight rules and regulations to comply with requirements of the legal watchdogs and auditors. And for good reason: the large amount of different products and respective trading platforms including connected processes led to a considerable hike in complexity. Accordingly, a few actors, most of them investment banks, dominate trading in financial products. They are surrounded by a large number of niche players, while some others seem to be stuck in the middle. Another aspect is the shift in education. Trading departments nowadays are home to STEM individuals scientists, technologists, engineers and mathematicians. One can find less and less classical bankers among traders. This comprehensive specialization created an uncomfortable situation, cause some organizations lack generalists who understand process chains end to end. But there are additional flip sides. Financial markets are more and more interdependent: sharp moves in one market frequently lead to instant responses in others. Speed is king! Therefore, High Frequency Trading came up with HFT deals being executed within microseconds! Some markets, e.g. Foreign Exchange, are dominated by HFT and program trading. Small failures by traders can quickly lead to fatal results, e.g., flash crashes. Big market players periodically use dark pools for trading sizable orders in order to prevent publicity. There are good reasons to do so: they don t want to influence market stability. But on the other side market transparency suffers. And, well, (digital) financial business did not reduce the risk of crashes. Other financial businesses, however, evolved in a somewhat different way. Retail and corporate banking still adheres to large branch networks. But in reality lots of customers keep online or mobile connectivity to banks. So-called online banks with limited product ranges outpaced universal banking already. But the trend is ongoing, with FinTechs trying to optimize only small parts of traditional banks value chains. This could lead to higher complexity for users/customers. But it seems obvious that we ll see an unbundling of old value chains and a re-bundling of new ones. Some FinTechs grab the opportunity and try to establish new business models. The remaining question is, how banks will respond to the challenges. 251

254 After 25 years of digitization in banking one can come to diverse conclusions. Complexity is the dominating factor. It is evident that business fads and fashions have increased substantially over that period of time in order to cope with complexity. Actors in financial markets are as well confronted to a VUCA world and the question is, how to respond to that? The answer is: in VUCA terms! respond to volatility with a vision reduce uncertainty by understanding (your business and your environment) cope with complexity by providing clarity (e.g., regarding market patterns) manage ambiguity with agility. So, models are crucial. The application of a systemic model, such as the St. Galleren Management Model (SGMM), provides the required holistic and integrated perspective on management. Apart from that, players should stay humble. There are complex environments with wicked problems, that cannot always be solved, at least not instantly, it sometimes takes time. The problem with problems is, that we are trained to fix the world on tame or simple problems, but solving wicked problems requires education, experience and a more broadly based approach (see SGMM). Digitization for a lot of players in other markets seems to be a wicked problem! Hence leaders should rather address more (good) questions to their teams and listen carefully, as they as a single individual cannot respond to all complex challenges appropriately. In my professional practice I applied some tools to cope with complex situations. Scenario-based planning supports management teams in thinking the unthinkable and detecting weak signals. This requires to overcome old mental models, cause disruptions arise from the contextual environment! It follows that in turbulent times leaders should take disagreement as an asset while maximizing the uncomfortable and deconstructing the bias. The identification of social networks in an organization supports the location of relevant knowledge, e.g., to run digitization projects. Leaders should take a different perspective and try to better understand the informal organization and interactions between units and individuals, apart from organization charts and process flows. A social network analysis is to focus on the identification of internal, external and cross-boundary networks. 252

255 Digital environments require faster responses to customers and markets. So, dealing with turbulence requires the reframing of structures and processes. Core question is: what is really important to deliver the product/service instantly and to distinguish from others? Structures should be adapted accordingly. In turbulent environments leaders are requested to work more «on» their organizations than «in» them! Therefore they need to step back to get perspective, in other words, leaders should get off the dance floor and up on the balcony to get a better overview of the events. A 5-pillar-approach, called CEDAR Model, summarizes the actions mentioned above. Michael Beckmann 253

256 Adventures of a digital pro - An individual journey through time - Michael Beckmann - Beckmann Peer Boards St. Galler Management Congress, 23 September, 2016 St. Gallen, CH St. Galler Business School, Management Congress 2016, by Michael Beckmann V2/09/16 Adventures of a digital pro - Who am I? - St. Galler Business School, Management Congress 2016, by Michael Beckmann V2/09/16 254

257 Adventures of a digital pro - Where it all began: a financial markets context - St. Galler Business School, Management Congress 2016, by Michael Beckmann V2/09/16 Adventures of a digital pro : Deutsche Terminbörse launched operations - - electronic marketplace for standardized financial derivatives -> options and futures on equities, bonds, indices, etc. - no physical market place - fully transparent order books & cost, market makers replaced brokers - guaranteed settlement -> no counterparty risk : merger SOFFEX & DTB -> St. Galler Business School, Management Congress 2016, by Michael Beckmann V2/09/16 255

258 Adventures of a digital pro : almost all major markets based on electronic platforms - DARK POOLS! High Frequency Trading Flash Crashes St. Galler Business School, Management Congress 2016, by Michael Beckmann V2/09/16 Adventures of a digital pro - How did commercial banks evolve? - Contemporary commercial banks ( Universalbanken ) with full scale services, such as - comprehensive branch networks - international presence - service hotlines - mail, online and mobile access - dedicated web sites for specific products for retail, corporate, investment customers. Since early 1990 s: contemporary online banks with standardized, limited services, such as -./. -./. - service hotlines - mail, online and mobile access - dedicated web sites for specific products predominantly for retail clients. FinTechs to further disrupt elements of banks value chains for selected business processes and clients. St. Galler Business School, Management Congress 2016, by Michael Beckmann V2/09/16 256

259 Adventures of a digital pro - My individual perception of digitization -... What about others? Biggest barriers to strategy execution in general: - lack of clarity - organisational silos - organisational processes Grab the opportunity! Digitization? - sorry, not enough time to take care of - no clue how to synchronize with clients - ahh-umm, who is responsible for it internally? - well, just an efficiency topic, bizz model to be left unchanged St. Galler Business School, Management Congress 2016, by Michael Beckmann V2/09/16 Adventures of a digital pro - The flipside: a fragile VUCA world - The problem with problems St. Galler Business School, Management Congress 2016, by Michael Beckmann V2/09/16 257

260 Adventures of a digital pro - How digitization influenced my professional life - St. Galler Business School, Management Congress 2016, by Michael Beckmann V2/09/16 Adventures of a digital pro - Dealing with turbulence: think in scenarios - What s your purpose? In what business are you in? St. Galler Business School, Management Congress 2016, by Michael Beckmann V2/09/16 258

261 Adventures of a digital pro - Dealing with turbulence: identify social networks - Locate relevant knowledge! -> understand the informal organisation and interactions between units and individuals, apart from org charts/process flows: - structure of knots and ties between actors? style of arrows? - identify internal, external and cross boundary networks - central gatekeepers? who is excluded from information flow? - weak ties support flow of new innovative ideas St. Galler Business School, Management Congress 2016, by Michael Beckmann V2/09/16 Adventures of a digital pro - Dealing with turbulence: reframe structure/processes - Board of Directors Finance HR Information Technology R & D Manufacturing Marketing Sales Services & Support Decrease response times! Board of Directors Central Data Management Finance HR Information Systems R & D Manufacturing Services & Support Marketing Sales Development & Operations Customer Management based on J. Heppelmann, ptc St. Galler Business School, Management Congress 2016, by Michael Beckmann V2/09/16 259

262 Adventures of a digital pro - Dealing with turbulence: work more on your organization than in it! - C E D A R M O D E L Collabora9on Entrepreneurship Design Agility Resilience - incen9vize internal and external rela9onships - sanc9on thinking in silos - understand and apply internal and external networks - manage organiza9onal interfaces - encourage and request feedback - accept construc9ve dissent rather than destruc9ve consensus - frame problems properly - decide context driven - publish decisions - jus9fy non - decisions - consider lifecycle models and stages - establish distribu9ve leadership - establish hybrid organisa9ons - admit ambidexterity - promote robust structures - support rapid flow of informa9on - facilitate new product & old product process - balance strategic/ opera9onal/ network managers - permit min specs - push diversity in organiza9ons - protect mavericks and unorthodox thinkers - encourage to experiment - introduce agile methods, e.g. SCRUM - embrace leanmethods - install crossfunc9onal teams - increase organiza9onal mental complexity - strengthen context intelligence - install Compe99ve Intelligence Unit - apply scenario planning - develop complex adap9ve systems - support learning from failures - increase ambiguity tolerance - understand compe9tors paserns of decision making P O R T F O L I O M A N A G E M E N T St. Galler Business School, Management Congress 2016, by Michael Beckmann V2/09/16 260

263 St. Galler Business School Der SGBS Managementund Alumni-Kongress 2016 Nachlese zum Alumni-Kongress 2016 in St. Gallen 145 Referate der Gastredner Dr. Andreas Kaufmann, Leica Camera AG 167 Christian Malik, dotsource GmbH 179 Markus Portner, BEEKEEPER AG 203 Dr. Dirk Haft, attocube systems AG, WITTENSTEIN AG 225 Michael Beckmann, Beckmann Peer Boards GmbH 249 Dr. Volkmar Weckesser, Centogene AG 261 Dr. Lea Sonderegger, Daniel Swarovski Corporation AG 273 Dr. Marc Holitscher, Microsoft Schweiz GmbH 277 Zum Herausgeber 288 Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress

264 Zusammenfassung Dr. Volkmar Weckesser, CIO Centogene AG Big Data steht in der Tür Bericht von Ingo Kronenberg Herr Dr. Volkmar Weckesser ist seit 100 Tagen CIO bei Centogene. Er stellt den Business Case der CIO vor, in dem der Umgang mit «Big Data Alltag ist. Das Unternehmen verbindet die Diagnostik mit der Industrie und entwickelt rund um den Menschen hierbei wissensgetriebene Produkte für Patienten mit seltenen Krankheiten. Ingo Kronenberg Die Centogene AG setzt an der erfolgreichen Entschlüsselung des menschlichen Genoms an. Nachdem die erste Entschlüsselung 10 Jahre gebraucht hat, sind inzwischen wesentlich verbesserte technische Möglichkeiten geschaffen worden. Centogene schafft das inzwischen in 3 Tagen. Was früher mehrere Millionen Euro gekostet hat, ist inzwischen für zu analysieren. Er geht davon aus, dass in wenigen Jahren eine Analyse vielleicht noch 50 kosten wird. Damit ist die Verfügbarkeit von Genomanalysen für breite Massen keine Vision mehr sondern baldige Realität. Dies wird die Diagnostik der Ärzte revolutionieren. Heute fallen bei einer Analyse Daten in der Grössenordnung von 2 Terabyte an. Das Mooresche Gesetz, wonach sie die Daten pro Jahr verdoppeln wir aktuell mit einem verzehnfachen der Daten pro Jahr mehr als bestätigt. Bei einer solchen Menge von Daten weist Herr Dr. Weckesser auf die andauernde Frage nach dem Nutzen der Daten. Ebenso strukturieren sie ihre Prozesse so, dass zukünftige Fragen auf die heutigen Daten neuen Nutzen für den Patienten ermöglichen können. Er gibt ein Beispiel: Dem Patient wird beim Arzt Blut abgenommen und auf spezielle Karten von Centogene getropft. Der Arzt erfasst die Unterlagen im CentoPortal im Internet. Die Karte wird eingeschickt und analysiert. Die DNA wird aufbereitet und vervielfacht und damit hochdosiert angereichert. Im Sequenzer werden die über 3 Milliarden Basenpaare der Chromosome entschlüsselt. Anschliessend werden sie über Algorhythmen sortiert und mit Profilen aus der Datenbank verglichen, in der mehrere tausend klinische Studien zu den seltenen 262

265 Krankheiten enthalten sind. Hier liegt einer der Schlüsseltechniken des Unternehmens. Am Ende werden so ein oder 2 Genom ermittelt, die auffällig sind. Das Ganze gleicht der Suche der Stecknadel im Heuhaufen. Um im Bild zu bleiben muss es auch darum gehen Informationen zur Nadel zu haben: Was soll als Nutzen generiert werden? Hierzu dient die Datenbank des Unternehmens mit tausenden Analysen und Studien. In Zukunft rechnet er mit weiter exponentiellem Wachstum der Daten. Der Heuhaufen wird grösser und grösser, die Datenhaltung wird schwieriger werden. Centogene lagert diese bereits heute an Rechenzentren aus. Für die Suche nach der Nadel werden Algorhythmen der Künstlichen Intelligenz und produktive Verfahren eingesetzt. Neuen Nutzen sieht er z.b. in Biomarkern wie sie mit Bluthochdruck für Insulin konventionell vorhanden sind. So können Stoffwechselkrankheiten zukünftig in Echtzeit diagnostiziert und therapiert werden. Aber auch in Anwendungsfälle für den Patienten in Form einer App, die aus analysierten Symptomen und Biomarkern gemeinsam mit seinen subjektiven Eindrücken neues Wissen schaffen kann. Das Ökosystem aus Patient, Arzt, Pharmaindustrie und Krankenkassen haben aus verschiedenen Blickwinkeln ganz unterschiedliche Interessen an den Daten von Centogene. Wie weit das ethisch vertreten werden kann bleibt offen. Das Unternehmen hat sich den geltenden Normen und Vereinigungen zur ethischen Arbeit angeschlossen. Er gibt am Ende noch einen Ausblick: In 10 Jahren werden bei vielen Patienten im Körper Biomarker eingebaut sein, die z.b. Bluthochdruck sofort analysieren und gegensteuern können. Auch für andere Krankheitsbilder ist das vorstellbar. In Norwegen wird z.b. derzeit diskutiert von allen Neugeboren grundsätzlich das Genom erfassen zu lassen. Big Data steht in der Tür und die Frage nach dem Nutzen und der Interpretation der Daten wird zukünftig die Richtschnur der Entwicklung sein. Ingo Kronenberg 263

266 Big Data steht in der Tür 14. St. Galler Management-Kongress September 23 rd, Cost per Genome sequencing $100M Sequencing costs Moore s law $10M $1M $100K $10K $1K

267 1 Diagnostic 2 Industry 3 Knowledge driven products

268 Roche 454 Ion Proton Sequencer HiSeqX

269 ~ 60K total variants ~ 13K variants ~ 3K variants ~ 150 variants ~ 10 genes 1 2 genes

270

271

272 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit 270

273 Centogene AG Zimmerstr Berlin Germany Phone: Internet:

274 272

275 St. Galler Business School Der SGBS Managementund Alumni-Kongress 2016 Nachlese zum Alumni-Kongress 2016 in St. Gallen 145 Referate der Gastredner Dr. Andreas Kaufmann, Leica Camera AG 167 Christian Malik, dotsource GmbH 179 Markus Portner, BEEKEEPER AG 203 Dr. Dirk Haft, attocube systems AG, WITTENSTEIN AG 225 Michael Beckmann, Beckmann Peer Boards GmbH 249 Dr. Volkmar Weckesser, Centogene AG 261 Dr. Lea Sonderegger, Daniel Swarovski Corporation AG 273 Dr. Marc Holitscher, Microsoft Schweiz GmbH 277 Zum Herausgeber 288 Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress

276 Swarovski AG Omni Channel der funkelnde Stern am Retailhimmel Referentin: Dr. Lea Sonderegger (VP Swarovski AG) Bericht von Björn Heilhecker Alumni-Beirat SGBS Der Beitrag von Frau Dr. Lea Sonderegger hat für einige Überraschung im St. Galler Parlamentsaal gesorgt, denn mehrheitlich waren die Zuhörer der Meinung, dass Schmuck und Uhren nicht über das Internet gekauft werden. Dr. Sonderegger strafte die Anwesenden Lüge, gleich ihrem Kollegen in England der diese Aussage traf. Allein in Grossbritannien wickelt Swarovski bereits 20% des Umsatzes über die E-Commerce Plattform ab; mit steigender Tendenz. Björn Heilhecker Der heutige Konsument ist ein digitales Chamäleon, der sich am PC, dem Tablet oder Smartphone gleichermassen wohl fühlt. Mit starkem Fokus auf das Handy, das mittlerweile den komfortabelsten Weg zur Einkaufsliste und dem Storefinder darstellt. Für sogenannte «Push- Messages» ist das Smartphone für Swarovski, der ideale Kontakt zur meist potentiellen Kundin, die sich heutzutage über alle Medien Kanäle bewegt von gedruckt bis virtuell. Auf Entdeckungsreise gehen bereits 40% im Internet, während ungefähr 20% erst die Filiale ansteuern. «Das Einkaufsverhalten hat sich in den letzten Jahren mehr und mehr geändert», sagt Lea Sonderegger und das Internet gewinnt dabei an Dominanz. Neue Technologien vom Sprach-Befehl über die virtuelle Anprobe zum Bedienungsmodus durch Bewegung («gestures») gestalten die Kundenansprache noch attraktiver. Swarovski bedient den Kundenraum mit der Omni Channel Methode und bewegt sich in den verschiedenen Ebenen; auch mit Apps, die indirekt Teil der Kundenansprache sind. Viele interessante Erweiterungen sind in der Planung. Es werden des weiteren Produkt, Preis, Kommunikation, Kundenbindungsprogramme und Distribution abgedeckt. Damit Waren rechtzeitig verfügbar sind; dafür sorgen mehr als zwei Dutzend E-Commerce Länder Plattformen und über Filialen plus Partner Stores, alle wiederum unterstützt durch entsprechende Logistikpunkte weltweit. Teilweise werden Produktprogramme lokal angepasst und Neueinführungen direkt online widergespiegelt. Die Kommunikation sowie Kundenbindungsprogramme sind ebenfalls 274

277 weltweit ausgerollt. Mit Kunden Loyality begann Swarovski für die Figurinen Käufer bereits vor dem Internet Zeitalter. Heute ist ein weiteres Programm mit dem Namen «be» hinzugekommen und alle Filialen/Partner Stores nehmen daran Teil. Angesichts der Distribution bewegt sich das Unternehmen auf allen Ebenen mit Multipurpose Devices erhält der Kunde das totale Kauferlebnis, da das geschulte Verkaufspersonal auch zum Zeitpunkt im Laden nicht verfügbare Produkte sichtbar und greifbar gestaltet und das Käuferinteresse bannen kann. «Click & Collect» erlaubt den Onlinekauf und doch erfolgt die Abholung im Geschäft. «Click & Reserve» gibt dem Konsument die Option das schöne Stück zu reservieren und später in der Filiale zu erwerben. «Real Returns» gestattet den virtuellen Einkauf mit der Möglichkeit bei Nichtgefallen die Ware im Geschäft zurückzugeben. Dr. Sonderegger erklärt ebenfalls, dass Swarovski einen einvernehmlichen Weg mit Filialen und Partner Stores gefunden hat um das Einkaufsverhalten der Chamäleons abzufedern, d.h. potentielle Kunden die sich im Geschäft beraten lassen, jedoch später Online kaufen. Der direkte Umsatz entginge in diesem Falle der Filiale. Der Vortrag schliesst mit einer klaren Nachricht: der virtuelle Weg durchs Internet zum Kunden muss vom gesamten Unternehmen mitgegangen werden. Vorgelebt von der Führungsspitze. Das IT-System muss die komplette Organisation einbinden, es darf keine Separation zwischen Systemen herrschen und das bis zum Filialpersonal. Nur so kann der Erfolg gelingen. Swarovski ist der Beweis. Björn Heilhecker 275

278 276

279 St. Galler Business School Der SGBS Managementund Alumni-Kongress 2016 Nachlese zum Alumni-Kongress 2016 in St. Gallen 145 Referate der Gastredner Dr. Andreas Kaufmann, Leica Camera AG 167 Christian Malik, dotsource GmbH 179 Markus Portner, BEEKEEPER AG 203 Dr. Dirk Haft, attocube systems AG, WITTENSTEIN AG 225 Michael Beckmann, Beckmann Peer Boards GmbH 249 Dr. Volkmar Weckesser, Centogene AG 261 Dr. Lea Sonderegger, Daniel Swarovski Corporation AG 273 Dr. Marc Holitscher, Microsoft Schweiz GmbH 277 Zum Herausgeber 288 Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress

280 Digitale Arbeitswelten (Dr. Marc Holitscher, CTO der Microsoft Schweiz AG) Bericht von Arno Krause Dr. Marc Holitscher, CTO der Microsoft Schweiz AG, gab in seinem Beitrag «Digitale Arbeitswelten» einen praxisnahen Einblick in die Veränderungen der Schweizer Niederlassung des globalen Marktführers und Weltkonzerns. Dabei konzentrierte er sich auf die Veränderungen in der Arbeitswelt der Mitarbeitenden seit Zusammengefasst wurde er damit dem Anspruch des Kongressthemas gerecht, ein Geschäftsmodell in der digitalen Welt zu beschreiben und Konsequenzen und Handlungsbedarfe aufzuzeigen. Arno Krause Am Anfang stand für Microsoft die Frage: Was braucht ein Wissensarbeiter? Dem folgten die Erkenntnisse, dass Lernen die neue Ressource ist und die Organisationen dafür nicht angepasst sind. Die Lösung lieferte ein Plattformmodell, das geeignet ist, die Verbindung Produzent Konsument dauerhaft zu etablieren. Ein zielorientiertes Ökosystem, dessen Antrieb der Netzwerkeffekt ist. Aus diesem Verständnis heraus entstand das Projekt «worksmart» des Unternehmens. Den zeitlichen Anfang nahm das Programm, als 680 Mitarbeitende wegen eines Umbaus für drei Monate von zu Hause arbeiteten mussten. Container vor der Baustelle waren der Raum für die notwendigen Begegnungen untereinander und mit Kunden. Nach Ende dieser Phase wollte man dann nicht mehr zur alten Form der Büroarbeit zurückkehren. Heute gibt es bei Microsoft keine festen Arbeitsplätze mehr (wenige Ausnah-men in den Bereichen Finanzen, Controlling, und Human Resources ). Die Arbeit von zu Hause aus ist nicht nur möglich sondern auch anerkannt. Die Verteilung über den Tag ist flexibel handhabbar und misst sich am Aufgabengenbiet und sichergestellter Erreichbarkeit Beim Führungssystem ist das Unternehmen von der «Führung auf Sicht» zu einer «Führung auf Vertrauen» gewechselt, bei der nicht Anwesenheit sondern das Ergebnis zählt. Der partizipatorische Führungsstil wird von einem internen «facebook» als Kommunikations- 278

281 instrument unterstützt. Zum Gesamtsystem gehört auch ein Mentoring. So ist ein 24jähriger Berufsanfänger der Mentor des CTO Marc Holitscher und lässt ihn in regelmässigen Gesprächen an seiner Welt, seinen Sichtweisen und Lösungsansätzen teilhaben. Wichtigster Handlungsbedarf zur Vermeidung von Schwierigkeiten sind Maßnahmen und Aktionen, damit der Teamspirit nicht verlorengeht. Dafür setzt das Unternehmen auch auf Coaches und externe Hilfe. Die Veränderungen in der Arbeitswelt bei Microsoft Schweiz werden wissenschaftlich von der ETH Zürich begleitet und die Ergebnisse sind beeindruckend: Gestiegene Produktivität (plus 10%), weniger Absenzen, gestiegene Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit. Der Referent beschrieb zwei Projekte von Microsoft, in denen das neue Verständnis zur Arbeitswelt seines Unternehmens zum Ausdruck kommt: So ist ein Stockwerk im Headquarter Wallisellen offen für Kunden, Lieferanten, Start-ups und auch für den Wettbewerb. («Co-Creation Modell»). Im Engadiner Tal des Kantons Graubünden beteiligt sich Microsoft massgeblich an einem Projekt, bei dem Arbeit von dort erledigt wird, bei dem Mitarbeitende auf Zeit in die Abgeschiedenheit der Berge wechseln, um kreativ oder auch speziell produktiv in Gruppen zu sein, die dort zu diesem Zweck zusammenkommen. («Mia Engadina Das Digi-Tal») Zum Abschluss fasste der Referent seine Position zum Tagungsthema «Digitale Welt» in vier Thesen zusammen: Industrie 4.0 ist kein IT-Thema Die Führungskräfte sind gefordert Jedes Unternehmen ist ein Softwareunternehmen IT muss als gleichwertiger Partner anerkannt werden. Mit dem letzten Punkt beschrieb Dr. Holitscher das neue Geschäftsmodell seines Unternehmens. Microsoft wolle Lösungspartner seiner Kunden werden. Weg vom Lizenzgeber und hin zum Lösungspartner und das wird, so der Referent, «sicher nicht ganz schmerzfrei». Arno Krause 279

282 Dr. Marc Holitscher Chief Technology Officer Microso8 Schweiz 14. St.Galler Management-Kongress 23. September

283 Digitaler Darwinismus Konsumentenverhalten, das eintril, wenn sich die Gesellscha8 und ihre technologischen Möglichkeiten schneller entwickeln als die Fähigkeit der Firmen, sich anzupassen. Wir arbeiten weiter. Wie immer. 281

284 Das Plattform-Modell 282

285 Agenda Office 283

286 Von Regeln zu Werten Regeln Werte & Normen Grad der Flexibilität 284

287 Aspekte Phase 1 Ortsgebundene Arbeit Phase 2 Mobil-flexible Arbeit als Ausnahme Phase 3 Umbruch und schleichende Ablösung Phase 4 Mobil-flexible Arbeit weitgehend etabliert Phase 5 Netzwerk-unternehmen Technologie Prozent der Schweizer Unternehmen in dieser Phase Innovation happens at the edge! àco-creation? 285

288 Fazit 286

289 287

290 Alumni-Jahrbuch 2017 Zum Herausgeber, Christian Abegglen Ausbildung Tätigkeiten 288

291 St. Galler Konzepts. Dozent für Unternehmensführung an verschiedenen Institutionen und Corporate Universities u.a bis 2012 Visiting Professor an der Universität Klagenfurt, Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen bis heute. Mitglied Harvard Club of Boston, Verfasser zahlreicher Beiträge im Bereich Integriertes Management, Strategie und Unternehmensentwicklung. Erfahrungsschwerpunkte Kontakt: 289

292 St. Galler Business School Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress 2017 St. Galler Business School 15. St.Galler Management-Kongress Septemb er 2017 St.Gallen St. Galler Business School 290

293 St. Galler Business School Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress 2018 St.Galler Business School 16. St.Galler Management-Kongress Septemb er 2018 St. Gallen St. Galler Business School 291