Verhinderer oder Gestalter

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1 Verhinderer oder Gestalter Sollten wir die Rolle des Architekten weiter entwickeln? Prof. Dr. Stephan Aier Assistant Professor Institute of Information Management University of St.Gallen Müller-Friedberg-Strasse 8, CH-9000 St. Gallen Tel: Fax:

2 Wie Wer Was Hintergrund: Competence Center Corporate Intelligence Inhalte, Partner und Arbeitsformen des CC CI CC CI Jahr 1 CI-Überblick Rollen Planung Governance Kommunikation Ausbildung Value Management Change Management Kultur CC CI Jahr 2 Formen und Sichten auf das CI-Framework CI-Capabilities im Detail mit Methoden u. Techniken füllen Templates für die CI- Anwendung sammeln und integrieren Exklusive Community Bilateral Öffentliche Community CC Workshops Benchmarking Austausch Best Practices Entscheid über Aufnahme neuer Partner Projekte Studien Interne Workshops Schulungen Konferenzen (St.Galler Anwenderforum, DW2014, BE Forum) Veröffentlichungen Slide 2

3 Agenda Ausgangssituation Analyse Konsequenzen Ausblick Slide 4

4 Unternehmensarchitektur in a Nutshell Das Spielfeld Strategieebene Organisationsebene Alignmentebene Gestalten* der Strategie Geschäftsnetzwerkmodelle Kundenprozessmodelle Leistungsmodelle Zielsysteme Gestalten* der Organisation Prozesslandkarten Prozessmodelle Aufbauorganisationsmodelle Informationslandkarten Gestalten* der Integration Domänenmodelle Applikationslandschaften Fachlichen Services/Capabilities Softwareebene Infrastrukturebene * Gestalten = Prozess der Erst- und Weiterentwicklung Gestalten* von Software Softwarekomponenten/ Software Services Datenmodelle Gestalten* der IT-Infrastruktur Plattforminfrastruktur Netzwerkinfrastruktur Slide 5

5 (2) Business-to-IT Unternehmensarchitektur in a Nutshell Eine ganzheitliche Sicht auf das Spielfeld Strategie- Strategie- ebene Strategie- ebene ebene Organisations- Organisations- ebene Organisations- ebene ebene Alignment- Alignment- ebene Alignment- ebene ebene Software- (1) Alle Software- Elemente ebene eines Artefakttyps Software- ebene ebene Infrastruktur- Infrastruktur- ebene Infrastruktur- ebene ebene Slide 6

6 (2) Business-to-IT Unternehmensarchitektur in a Nutshell Nutzen einer ganzheitlichen Sicht auf das Spielfeld Strategie- Strategie- ebene Strategie- ebene ebene Organisations- Organisations- ebene Organisations- ebene ebene Alignment- Alignment- ebene Alignment- ebene ebene Software- Software- ebene (1) Alle Elemente eines Artefakttyps Software- ebene ebene Infrastruktur- Infrastruktur- ebene Infrastruktur- ebene ebene Redundanzen Lücken Inkonsistenzen Identifikation von Synergiepotenzial Planung Prinzipien Governance Koordination der Transformation und Realisierung des Synergiepotenzials Slide 7

7 Hypothese Fragen Wie übersetzt sich das in Architektur-Produkte? EAM-Produkte Transparenz Planung Vorgaben Kommunikation Umsetzung UA-Metamodell Konkrete UA- Modelle (Applikationslandkarte, Domänenmodell, Servicelandkarte, Listen etc.) Spezifische Analysen, Reports (Abhängigkeitsanalysen, Portfolios, Mgmt. Entscheide etc.) UA-Zielbild UA-Roadmap Transformationsplan (Projekte, Projektportfolio etc.) Stakeholder- und Anforderungskoordination Prinzipien (Design-P., Technologie- Standards, Entwicklungsrichtlinien, Modellierungskonventionen, etc.) Templates Schulungen (intern, extern, von Architekten, von Nicht-Architekten) Know-how-Pflege Best Practices Methoden Netzwerke Projekt-Reviews Projektsteuerung Vorgehensmodelle Projektunterstützung Governancegremien 1. Treffen diese EAM-Produkte den Kern Ihrer Architekturarbeit? 2. Wie werden diese EAM-Produkte wohl bei Nicht-Architekten wahrgenommen? Architektur ist «reduction of design freedom» [Dietz 2008] Dietz, J.: Architecture. Building strategy into design, Academic Service, The Hague, 2008 Slide 8

8 Was ist Digital Transformation Transformation Rouse 2005 Fundamental change that substantially alters an organization s relationships with one or more key constituencies, e.g., customers, employees, suppliers, and investors. Transformation can involve new value propositions in terms of products and services, how these offerings are delivered and supported, and/or how the enterprise is organized to provide these offerings. Digital Transformation Fitzgerald et al The use of new digital technologies (social media, mobile, analytics or embedded devices) to enable major business improvements (such as enhancing customer experience, streamlining operations or creating new business models). Rouse, W.: A Theory of Enterprise Transformation, in: Systems Engineering, 8, 4, 2005, pp Fitzgerald, M; Kruschwitz, N.; Bonnet, D.; Welch, M: Embracing Digital Technology, MIT Sloan Management Review, Research Report, Slide 9

9 Wie fundamental ist Digitalisierung? Formen der Digitalisierung Bedienen veränderter Kundenprozesse Erweiterung bestehender Produkte und Services Neuerfindung des Geschäftsmodells Veränderung Unternehmensinterner Zusammenarbeit Treiber, z.b. Mobile devices, Always online Treiber, z.b. Ökosysteme Social networking Treiber, z.b. Obsolete Produkte Substitution Treiber, z.b. IT- Consumerization Beispiel Versicherung auf der Skipiste abschliessen Beispiele Mobilität Energie Beispiele Entertainment Industrie Briefpost Beispiele BYOD Cloud Services Frage Kann Architektur hier helfen wenn ja, wie? Was ist unsere Strategie? Slide 10

10 Agenda Ausgangssituation Analyse Konsequenzen Ausblick Slide 11

11 Anforderungen durch die Digital Transformation Anforderungen Zustandsinformation Transform.- Information Analysen/ Szenarien Moderation Prinzipien/ Standards Best Practices Wert für Organisation Wert für Akteure Information zu allen Elementen des Business-to-IT Stacks bereitstellen Information zu allen Veränderungen des Business-to-IT Stacks bereitstellen Effiziente Erstellung von Analysen und Bewertung alternativer Szenarien über den gesamten Business-to-IT Stack Moderation, Vermittler und Übersetzung zwischen beteiligten Communities of Practice Antworten auf Grundsatzfragen verwalten Design-Patterns und Best Practices sammeln und zur Verfügung stellen Wert für die Organisation generieren bzw. sicherstellen Wert für einzelne Akteure generieren bzw. sicherstellen Slide 12

12 Relevanz (Digital Transformation) niedrig (-) (+) hoch Bewertung der Anforderungen für die Architektur beibehalten aufbauen Transform.- Information Analysen/ Szenarien Wert für Organisation Wert für Akteure Zustandsinformation Prinzipien/ Standards Best Practices Moderation abbauen beobachten (+) hoch Stärke der Architektur niedrig (-) Slide 13

13 Positionsbestimmung SWOT-Analyse ƒbesondere Verfahren und Ergebnisse? ƒwo sind wir gut? ƒworauf sind wir stolz? Strength Stärken Interne Faktoren Weaknesses Schwächen ƒwas ist/war schwierig? ƒwo liegen typische Barrieren? ƒwelche Störungen behindern? ƒworan fehlt es? Positiv/ hilfreich Negativ/ gefährlich Wo liegen unsere Zukunftschancen? Was können wir im ausbauen? ƒwelche konkreten Verbesserungen werden gesehen? Opportunities Chancen Externe Faktoren Threats Risiken ƒwas sind Risiken/kritische Faktoren? ƒwomit müssen wir rechnen? ƒwo lauern künftig Gefahren/Risiken? Slide 14

14 SWOT-Analyse Stärken der Architektur Positiv/ hilfreich Strength Stärken Opportunities Chancen Interne Faktoren Weaknesses Schwächen Threats Risiken Negativ/ gefährlich Stärken Externe Faktoren Ganzheitliche Perspektive Exklusivität Informationslieferant Synergienlieferant Methodenunterstützung Vernetzung Unternehmensweit, Business-to-IT, Zeitpunkt übergreifend Insbesondere Zusammenhangswissen ist sofort verfügbar. Es gibt kaum andere Funktionen, die solche unternehmensweiten Informationen liefern. Ausnahme: Corporale Controlling Aufspührer von Konflikten, Redundanzen, Inkonsistenzen, d.h. von Synergiepotenzialen Oft sehr systematisches, strukturiertes, methodenunterstütztes Vorgehen Architekten sind oft gut vernetzt und können darum Moderator/Vermittler sein. Governance Architektur hat oft Zugang zu Gremien auf unterschiedlichen Hierarchiebenen. Slide 15

15 SWOT-Analyse Schwächen der Architektur Positiv/ hilfreich Strength Stärken Opportunities Chancen Interne Faktoren Weaknesses Schwächen Threats Risiken Negativ/ gefährlich Schwächen Externe Faktoren IT-zentriert Architektur ist in den allermeisten Fällen in der IT verankert. IT-Vokabular Standing/ Einfluss Inside-Out vs. Outside-In Wertbeitrag unklar Nur Standardprozess Dogmatismus vs. 80/20 Architektur nutzt oft nicht das Vokabular des Business, z.b. Finanzkennzahlen. Architektur wird oft nicht auf Augenhöhe mit dem Business gesehen. Architektur definiert sich oft über seine Produktion, nicht über die Nachfrage. Wertbeitrag der Architektur oft nicht ausweisbar. Architektur wird oft nur im Standardprozess einbezogen, nicht bei den Ausnahmen. Architekturziele werden oft als einzige Wahrheit gesehen. Slide 16

16 SWOT-Analyse Chancen für die Architektur Positiv/ hilfreich Strength Stärken Opportunities Chancen Interne Faktoren Weaknesses Schwächen Threats Risiken Negativ/ gefährlich Chancen Externe Faktoren Übertragung auf Non-IT Führungsunterstützung Strategieprozess Ziel Innovation/ Entrepreneur Organisations -externe Sicht Architectural Thinking Nutzung der Architekturrepositorien und -methoden ausserhalb der IT Architektur nicht als Management- sondern als Führungsunterstützungsfunktion; ähnlich wie Corporate Controlling Strategieprozesse als Ziel und Kunde von Architektur. Wertbeitrag nicht durch verhindern schlechter Lösungen sondern initiieren guter Fokus nicht nur auf die Innensicht der Organisation sondern Ausweitung nach Aussen Nicht mehr nur Architekten machen Architektur sondern das architekturelle Denken wird institutionalisiert; wird Teil von Routinen vieler. Slide 17

17 SWOT-Analyse Risiken für die Architektur Positiv/ hilfreich Strength Stärken Opportunities Chancen Interne Faktoren Weaknesses Schwächen Threats Risiken Negativ/ gefährlich Risiken Externe Faktoren Architektur- Label Wenige Profiteure Führungsfunktion Langfristigkeit Architektur wird oft nur mit IT assoziiert. Architektur wird oft Missverstanden als neue Führungsfunktion. Es gibt nur wenige Stakeholder die direkt von Architektur profitieren. Architektur ist «verzichtbar»: Architektur wird umschifft wenn es schnellgehen muss/ wichtig ist, «Wir verkaufen durch Architektur kein Auto mehr.» Slide 18

18 Relevanz (Digital Transformation) niedrig (-) (+) hoch Bewertung der SWOT die Architektur beibehalten Ganzheitliche Perspektive Synergienlieferant Methodenunterstützung Exklusivität Wenige Profiteure IT-Vokabular Governance Informationslieferant Architectural Thinking Langfristigkeit Standing/ Einfluss Führungsunterstützung Strategieprozess Ziel Vernetzung Übertragung auf Non-IT Organisationsexterne Sicht aufbauen Innovation/ Entrepreneur IT-zentriert Architektur- Label abbauen Wertbeitrag unklar Inside-Out vs. Outside-In Dogmatismus vs. 80/20 Nur Standardprozess Führungsfunktion beobachten (+) hoch Stärke der Architektur niedrig (-) Stärken Schwächen Chancen Risiken Slide 19

19 Relevanz (Digital Transformation) niedrig (-) (+) hoch Bewertung der SWAT und Anforderungen für die Architektur beibehalten Ganzheitliche Perspektive Synergienlieferant Methodenunterstützung Exklusivität Wenige Profiteure IT-Vokabular Governance Langfristigkeit Zustandsinformation Transform.- Information Prinzipien/ Standards Informationslieferant Best Practices Architectural Thinking Führungsfunktion Analysen/ Szenarien Standing/ Einfluss Wert für Vernetzung Führungsunterstützung Akteure Übertragung Innovation/ auf Non-IT Entrepreneur Wert für Organisation Organisationsexterne Sicht Strategieprozess Ziel aufbauen Moderation IT-zentriert Architektur- Label abbauen Wertbeitrag unklar Inside-Out vs. Outside-In Dogmatismus vs. 80/20 Nur Standardprozess beobachten (+) hoch Stärke der Architektur niedrig (-) Stärken Schwächen Chancen Risiken Anforderungen Slide 20

20 Relevanz (Digital Transformation) niedrig (-) (+) hoch Fokusthemen für die Architektur beibehalten Ganzheitliche Perspektive Synergienlieferant Methodenunterstützung Exklusivität Wenige Profiteure IT-Vokabular Governance Langfristigkeit Zustandsinformation Transform.- Information Prinzipien/ Standards Informationslieferant Best Practices Architectural Thinking Analysen/ Szenarien Standing/ Einfluss Wert für Vernetzung Führungsunterstützung Akteure Übertragung Innovation/ auf Non-IT Entrepreneur Wert für Organisation Organisationsexterne Sicht Strategieprozess Ziel aufbauen Moderation IT-zentriert Architektur- Label abbauen Wertbeitrag unklar Inside-Out vs. Outside-In Dogmatismus vs. 80/20 Nur Standardprozess Führungsfunktion beobachten (+) hoch Stärke der Architektur niedrig (-) Stärken Schwächen Chancen Risiken Anforderungen Slide 21

21 Relevanz (Digital Transformation) niedrig (-) (+) hoch Fokusthemen die Gestalter (nicht Verhinderer) fordern beibehalten Ganzheitliche Perspektive Synergienlieferant Methodenunterstützung Exklusivität Wenige Profiteure IT-Vokabular Governance Langfristigkeit Zustandsinformation Transform.- Information Prinzipien/ Standards Informationslieferant Best Practices Architectural Thinking Analysen/ Szenarien Standing/ Einfluss Wert für Vernetzung Führungsunterstützung Akteure Übertragung Innovation/ auf Non-IT Entrepreneur Wert für Organisation Organisationsexterne Sicht Strategieprozess Ziel aufbauen Moderation IT-zentriert Architektur- Label abbauen Wertbeitrag unklar Inside-Out vs. Outside-In Dogmatismus vs. 80/20 Nur Standardprozess Führungsfunktion beobachten (+) hoch Stärke der Architektur niedrig (-) Stärken Schwächen Chancen Risiken Anforderungen Slide 22

22 Agenda Ausgangssituation Analyse Konsequenzen Ausblick Slide 23

23 Relevanz (Digital Transformation) niedrig (-) (+) hoch Sollten wir die Rolle des Architekten weiter entwickeln? Verhinderer oder Gestalter beibehalten Ganzheitliche Perspektive Exklusivität abbauen Den Modus Verhinderer Synergienlieferant wir hinreichend haben verstanden, wenngleich Standing/ mit unterschiedlichem Einfluss. Für den Modus Gestalter Architectural gibt es ausreichend Strategieprozess Ziel Thinking Anforderungen und auch Chancen. Langfristigkeit Ob die Rolle des Architekten weiterentwickelt Dogmatismus werden muss hängt vs. 80/20 davon ab, wie Architektur heute bei Ihnen positioniert ist. Methodenunterstützung IT-zentriert Architektur- Label Wenige Profiteure Inside-Out vs. Outside-In IT-Vokabular Wertbeitrag unklar Governance Führungsfunktion Informationslieferant Vernetzung Übertragung auf Non-IT Nur Standardprozess Organisationsexterne Sicht Führungsunterstützung aufbauen Innovation/ Entrepreneur beobachten (+) hoch Stärke der Architektur niedrig (-) Slide 24

24 Architectural Coordination Schritt 1: Transformationen aus verschiedenen Perspektiven Corporate Intelligence Framework v0.7d Transformation Management Sponsorship, Governance, Control Strategy Perspective Value & Risk Perspective Design Perspective Implementation Perspective Analyze initial situation Plan benefit realization Assess risk Manage requirements Conduct program planning Manage program time & cost Analyze needs & maturity level Develop business case Define risk mitigation Manage principles Manage program scope Manage program HR Define overall goals & benefits Define KPIs Monitor risk realization Assess as-is architecture Manage program quality Conduct program reporting Define transformation scope Evaluate results Design to-be architecture Manage program procurement Conduct ex-post program alignment Establish potentials for further benefits Perform gap analysis Manage program integration Change Perspective Conduct stakeholder management Analyze & set cultural environment Assess change readiness Establish common language Manage communication Establish change agent network Das CI-Framework ist Anleitung (CI Howto) und Grundlage zur Entwicklung und zu Management von Fähigkeiten (Capabilities). Contributed by CC CI partners Slide 25

25 Ergebnisse: Zuerst liefern wir das CI-Framework in PowerPoint aus Jede Säule ist gleich beschrieben Motivation Ziele, Mittel und Nutzen der Perspektiven Überblick Capabilities Abhängigkeiten zu anderen Säulen Consequences for EAM Was bedeutet die Säule für Architekten? Wie tragen Architekten zu dieser Transformationsperspektive bei? Techniques Visualisierung der 3-5 Kerntechniken Nennung und Verlinkung weiterer Techniken Examples from CC CI Beispiele der Partnerunternehmen (interne Sammlung) Capabilities Beschreibung jeder Capability nach Inputs, Rollen, Aktivitäten, Techniken, Ergebnissen und allgemeiner Zusammenfassung Key takeaways Was sind die 3-5 Kernaussagen der Säule Templates Sammlung der wichtigen Templates für Kerntechniken und Aktivitäten In PowerPoint, Word oder Excel Slide 26

26 Danach überführen wir das PowerPoint in das CI-Buch Corporate Intelligence Buch Kapitel 1 Motivation Kapitel 2 Framework Grundsätzliche Idee des CI-Framework CI-Framework Überblick und Komponenten Motivation Ziele, Mittel und Nutzen der Perspektiven Überblick Capabilities Abhängigkeiten zu anderen Säulen Consequences for EAM Was bedeutet die Säule für Architekten? Wie tragen Architekten zu dieser Transformationsperspektive bei? Kapitel 3-7 Säulen Techniques Capabilities Visualisierung der 3-5 Kerntechniken Nennung und Verlinkung weiterer Techniken Beschreibung jeder Capability nach Inputs, Rollen, Aktivitäten, Techniken, Ergebnissen und allgemeiner Zusammenfassung Beispiel Key takeaways Ein durchgehender, abstrakter Case zur Verdeutlichung der Säulen und Capabilities Was sind die 3-5 Kernaussagen der Säule Templates Sammlung der wichtigen Templates für Kerntechniken und Aktivitäten In PowerPoint, Word oder Excel (work in progress) Kapitel 8 Anwendung Kapitel 9 Cases Kapitel 10 Abschluss Anwendungsmöglichkeiten des CI-Frameworks, Fokus: CI-How-To Transformationssituationen und entsprechende Konfiguration des CI-Frameworks Beispielhafte Cases aus den Partnerunternehmen Eine spezifische Transformationssituation beschreibend Zusammenfassung Ausblick: weitere Anwendungsmöglichkeiten etc. Slide 27

27 Agenda Ausgangssituation Analyse Konsequenzen Ausblick Slide 28

28 Recap: Wo kommen wir her, wo wollen wir hin? EAM-Entwicklungsstufen Einfache 1 IT-Architektur Passives 2a IT-EAM Proaktives 2b IT-EAM Strategisches 3 EAM + fachliche Aspekte + proaktives Handeln + Verankerung Fachbereich > Strategisches Instrument im Fachbereich > Verankerung im Fachbereich > Aktive EAM-Planung > Definition und Durchsetzung von EAM-Prinzipien > Integration von EAM in die IT-Governance > Erweiterung um fachliche Aspekte > Besonderer Fokus Geschäftsprozesse > Konsequente Orientierung an Stakeholdern > Fokus auf IT > Transparenz als Ziel > Verankerung in der IT Aier, S.; Winter, R.; Wortmann, F.: Entwicklungsstufen des Unternehmensarchitekturmanagements, in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 49, 284, 2012, S Slide 29

29 Mögliche künftige Handlungsfelder Value co-creation in EAM und in IT-Services Institutionalisierung Architectural Thinking Nutzung von Architektur Gestalten: Bislang haben wir Architekturprodukte und -informationen immer «über den Zaun geworfen» und uns gewundert, wie oft sie nicht genutzt werden. Gleiches gilt für viele IT- Bereiche die heute in Demand /Supply-Organisationen strukturiert sind mit den bekannten Problemen. Wir sollten verstehen, wie wir Value co-creation in use and context realisieren. Architekturelles Denken in der Organisation verankern: Architekten gibt es nur wenige, sie können wenig gestalten oder verhindern. Aber «business value accrues through management practices that propagate architectural thinking throughout the enterprise.» Ross/Quaadgras 2012 Wir sollten verstehen, wie wir die anderen 90% der Organisation erreichen. Strategieprozesse als EAM-Kunden EAM Effektivität erhöhen: Strategieprozesse des Unternehmens, der Bereiche und der IT sind die zentralen Stellhebel für Transformationen. Wie bedienen wir diese zielgerichtet? EAM als Entrepreneur/ Innovationshelfer Verhinderer oder Gestalter: Wie machen wir aus Architekten auch hin und wieder Entrepreneure und Innovationshelfer innerhalb der IT und darüber hinaus? Welchen Beitrag kann EAM in Innovationsprozessen erbringen? Slide 30

30 Vielen Dank! Prof. Dr. Stephan Aier Assistant Professor Slide 31