Neue Sterne am Autohimmel

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1 3. Ausgabe 2005 GlobalSupplier Ein Extended Enterprise -Magazin für Zulieferer und Mitarbeiter von DaimlerChrysler Neue Sterne am Autohimmel In diesem Jahr hängt der Himmel voller Sterne: Neben der neuen B-Klasse standen und stehen noch drei weitere Aufsehen erregende Mercedes-Benz Premieren an: die der neuen M-Klasse, der R-Klasse und der neuen S-Klasse, die das breite Publikum erstmals auf der IAA in Frankfurt am Main fasziniert. Über einige interessante Aspekte der Entstehung dieser neuen Fahrzeuge und die Rolle der Zulieferpartner dabei informieren Sie die Seiten 4 bis 8.

2 2 Inhalt Titel Prozess Projekt Porträt In eigener Sache Global 4 MCG: Markteinführung der M-, R- und S-Klasse Neue Sterne am Autohimmel 9 IPS: Lieferanten-Mindestanforderungen Zusammenarbeit auf verlässlicher Basis 10 CVD: SMC-Projekt Brasilien Die Europa-Brasilien-Connection 12 Gewinner des Global Supplier Awards 2004: Federal-Mogul Bei kreativen Lösungen weltweit führend 14 Gewinner des Global Supplier Awards 2004: GROB GROB mit Global Supplier Award geehrt 16 Relaunch Auf dem Weg zum neuen Global Supplier -Magazin E-Business Prozess USA 18 Chrysler Group: Business-Units arbeiten mit Chrysler-Standard EBMX Optimale Verbindungen 20 Chrysler Group: Quality Assurance & Audit Team (QAAT) Neues Team optimiert Zusammenarbeit und Qualität 21 Lieferantenschulung Neues Tool zur Online-Registrierung 22 Chrysler Group: Abteilung Supplier Quality Neuorganisation optimiert Support Forum Projekt Europa 23 PCV: NCV3- Gitterboxparty Die Fortsetzung einer Erfolgsstory 24 IPS: Lieferanten-Auszeichnung Starke Partnerschaften 26 IPS: Industrielle Kompensation in Südafrika Kaufst du von mir, kauf ich bei dir 27 IPS: Elektronische Katalogbeschaffung Das Klassifikationssystem ecl@ss

3 Editorial 3 Ein Schlüssel unseres Geschäfts: innovative Produkte Liebe Leserinnen und Leser, neue, viel versprechende Ideen unserer Zulieferer sind uns sehr wichtig. Gerade deshalb freuen wir uns auf die diesjährige Internationale Automobilausstellung (IAA) in Frankfurt, wo wir viele innovative Features wie z.b. fortschrittliche Sicherheitssysteme in Produkten der Mercedes Car Group und der Chrysler Group präsentieren. Unsere Mercedes-Benz S-Klasse feiert auf dieser Ausstellung ihre Weltpremiere. Die neue S-Klasse erfüllt selbst die anspruchsvollsten Kundenanforderungen. Dies haben wir den hohen Standards zu verdanken, die gemeinsam mit den Zulieferern erarbeitet wurden. Neben der neuen S-Klasse werden weitere innovative Produkte präsentiert wie die neue M-, die R- und die B-Klasse. Die M-Klasse und die neue R-Klasse, die diesen Herbst auf den Markt kommen, haben eines gemeinsam: Beide Fahrzeuge wurden in Sindelfingen entwickelt und werden in Tuscaloosa gefertigt. Über die Herausforderungen, denen sich die Zulieferer in diesem internationalen Projekt stellen mussten, und darüber, wie einige von ihnen auch in Zukunft Nutzen hieraus ziehen können, lesen Sie in unserer Titelstory auf den Seiten 4 bis 8. Innovative Produkte sind die Eckpfeiler unserer Arbeit. Darüber hinaus gibt es viele weitere Projekte, an denen wir im Zuge von Extended Enterprise gemeinsam mit unseren Zulieferern arbeiten und die die Basis für unseren dauerhaften gemeinsamen Erfolg bilden. Beispielsweise stellte die Chrysler Group einer Gruppe von 80 Lieferanten das QAA- Team (Quality Assurance & Audit Team) vor, das sich mit einem innovativen Ansatz präventiv mit Qualitätsthemen befasst. Die QAA-Teams entstanden im Zuge einer Neuorganisation der Supplier-Quality-Abteilung sind u.a. ausgebildet worden, um Zulieferprozesse zu untersuchen, die in der Vergangenheit häufiger mit qualitätsrelevanten Aspekten verbunden waren. Einzelheiten über die Zusammensetzung unserer QAA- Teams und wie sie auch Ihnen bei der Prozessoptimierung helfen können, lesen Sie in dem Artikel auf den Seiten 20 bis 21. Der Bereich International Procurement Services (IPS) hat vor kurzem die Mindestanforderungen für Zulieferer überarbeitet und ein Paket mit vier grundlegenden Kriterien festgelegt: Neben dem sicherlich bereits bekannten Lieferanten-Bewertungs-System L@rs und dem Zertifikatsmanagement wurden zwei weitere Anforderungen integriert, mit denen die Bonität und gegenseitige Abhängigkeiten geprüft werden. Weitere Informationen zu den neuen Zuliefereranforderungen finden Sie in unserem Artikel auf Seite 9. Zu den wesentlichen Erwartungen, die globale Produkte erfüllen müssen, zählt sicherlich, dass in allen Produktionsstätten dieselben Materialien auf identische Art nach vergleichbaren Qualitätsmaßstäben gefertigt werden. Das SMC-Projekt Brasilien erläu- tert, wie der Informationstransfer und die Bereitschaft der Lieferanten hinsichtlich der Weiterentwicklung ihrer Leistungsmöglichkeiten zum gemeinsamen Erfolg von uns und unseren europäischen und brasilianischen Zulieferern beigetragen haben. Mehr über die internationale Zusammenarbeit lesen Sie in unserem Artikel auf den Seiten 10 bis 11. Ein enger Dialog ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Projektarbeit. Die diesjährige IAA in Frankfurt bietet eine gute Gelegenheit zur Kommunikation außerhalb der üblichen Geschäftskanäle. Bitte machen Sie von diesen Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch Gebrauch, holen Sie sich neue Ideen, um auch weiterhin die faszinierende Produktpalette von DaimlerChrysler aktiv mit zu stärken. Wir haben ein offenes Ohr für Ideen, die unsere Produkte durch neue Features und wettbewerbsseitige Kostenvorteile verbessern. In diesem Zusammenhang möchte ich erwähnen, dass unser Global Supplier -Magazin ab der nächsten Ausgabe in neuem Layout und Design erscheint. Wir haben Ihr Feedback ernst genommen und hoffen, dass Ihnen diese und zukünftige Ausgaben weiterhin nützliche Informationen liefern werden, die dazu beitragen, auch in den kommenden Jahren immer bessere Ergebnisse erzielen zu können. Thomas W. Sidlik Mitglied des Vorstandes Executive Vice President Weltweiter Einkauf

4 4 Global Titel MCG Markteinführung der M-, R- und S-Klasse Neue Sterne am Autohimmel Im Jahr 2005 hängt der Himmel voller Sterne: Neben der neuen B-Klasse, die bereits im Frühjahr dieses Jahres in Europa an den Start gegangen ist, standen und stehen noch drei weitere bedeutende und Aufsehen erregende Mercedes-Benz Premieren an: die der neuen M-Klasse, die seit April in den USA, in Europa seit Juli zu haben ist, und die der R-Klasse, die in den USA Anfang Oktober, in Europa Anfang Februar 2006 in den Markt eingeführt wird. Und auf der Internationalen Automobilausstellung in Frankfurt am Main fasziniert derzeit die neue S-Klasse erstmals das breite Publikum. Über einige interessante Aspekte ihrer Entstehung und die Rolle der Zulieferpartner dabei informieren Sie die folgenden Seiten. Offroader mit Oberklasse- Luxus : Die neue M-Klasse setzt wieder Maßstäbe in ihrem Segment.

5 5 Erfolgreicher Spagat MCG Neue M- und R-Klasse Beide Fahrzeuge sind absolute Trendsetter. Und mit beiden Fahrzeugen hat Mercedes-Benz neue Marktsegmente geschaffen: mit der M-Klasse, deren Nachfolger in diesem Jahr bereits mit viel Erfolg in den Markt eingeführt wurde, ebenso wie mit der neuen R-Klasse, die im Herbst dieses Jahres ihren großen Auftritt haben wird. Trotz unterschiedlicher Konzepte haben sie eines gemeinsam: Beide wurden am DaimlerChrysler-Standort Sindelfingen entwickelt, werden aber im US-amerikanischen Montagewerk Tuscaloosa hergestellt. Ein transatlantischer Spagat, den das Projekt allerdings mit Bravour gemeistert hat. Wie? Das berichteten die Projektleiter dem Global Supplier. Wenn man sich zum Beispiel bei der neuen M-Klasse die Auftragseingänge, die problemlose Markteinführung und die ungeheuer positive Resonanz anschaut, dann können wir nicht so viel falsch gemacht haben, resümierten die Verantwortlichen des Projekts BR 164/251 eher untertreibend. Tatsächlich sprechen die Produkte für sich: die neue M-Klasse, ein Offroader mit Oberklasse-Luxus, wie auto, motor und sport im Frühjahr hervorhob, mit modernster Technik, drei neuen kraftvollen Motoren, serienmäßigem Siebengang-Automatikgetriebe 7G-TRONIC, dem noch leistungsfähigeren Allradantrieb 4ETS, der Luftfederung AIRMATIC und dem vorbeugenden Insassenschutzsystem PRE-SAFE. Und die völlig neue R-Klasse? Mit ihr werde, lobt auto, motor und sport, das Reisen neu definiert. Kein Wunder, vereint sie doch die Vorzüge einer sportlichen Limousine, eines Kombi, eines Van und SUV zu einem neuen, konkurrenzlosen Ganzen dem Grand Sports Tourer, in dem zum ersten Mal Raum und Kraft aufeinander treffen, stellte der Projektleiter Vertrieb, Markus Rubenbauer, heraus. Das heißt: viel Platz, und zwar für sechs Personen, ein Top-Komfort und beeindruckende Fahrleistungen. Ein ganz normales Projekt Gute Produkte setzen eine ebenso gut aufeinander abgestimmte Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten voraus, deren Herzstück die Kommunikation eine wirkliche Herausforderung in dem Projekt darstellte, betonte der strategische Projektleiter Herman Rosenstiel. Schließlich liegen mehr als Kilometer zwischen Entwicklungs- und Produktionsstandort, inklusive Zeitverschiebung. Dazu kommt, dass dem transatlantischen Spagat keine Sonderstellung eingeräumt wurde: Wie in jedem anderen Produktprojekt auch arbeiteten wir ohne einen zusätzlichen Zeitpuffer auf der Basis gleicher Prozesse, Zeitfenster und Erwartungen zusammen, obwohl das Projekt enorm komplex war, hob Stefan Herdtle, Projektleiter Material, hervor. Trotzdem gelang es, nicht zuletzt über eine intensivere Reisetätigkeit und Abstimmung via Telefon und Videokonferenz, eine effiziente Kommunikation aufzubauen, wobei uns unsere bewährte Projektorganisation sehr entgegenkam, erläuterte Herman Rosenstiel. Mit der neuen R-Klasse, dem Grand Sports Tourer von Mercedes-Benz, wird das Reisen neu definiert. Stärken und Schwächen Die Projektorganisation ermöglichte die sehr frühe Integration aller Beteiligten, natürlich auch der Zulieferer, in die Funktionsgruppen, um so früh wie möglich miteinander ins Gespräch zu kommen über Erwartungshaltungen, kritische Meilensteine, Termine, Mengen, die zu liefern waren. Rechtzeitig angestoßen werden musste überdies die Kommunikation zwischen den nordamerikanischen Produktionsstandorten der Zulieferer und dem Montagewerk in Tuscaloosa. Denn die meisten Lieferanten entwickelten wie wir in Deutschland bzw. Europa und produzieren vor Ort in den USA, berichtete Michael Volz, Projektleiter Entwicklung. Damit hatten sie sich den gleichen Herausforderungen zu stellen, die zum Teil allerdings unterschiedlich gemeistert wurden. So bezeichneten die Projektverantwortlichen manche Lieferanten als echte

6 6 Global Titel Profis im Projektmanagement, andere hätten allerdings Schwachstellen offenbart, die in Folgeprojekten unbedingt beseitigt werden müssten. Optimierungsbedürftig ist vor allem die interne Abstimmung zwischen ihrem Entwicklungsstandort in Europa und ihrem Produktionswerk in den USA und der damit zusammenhängende Informationstransfer. Außerdem sollten sich einige Lieferanten sehr viel stärker mit der Teileversorgung auseinander setzen, um weltweit die richtigen Teile zur richtigen Zeit an den richtigen Standort zu liefern, unterstrich Herman Rosenstiel. Die R-Klasse ein Synonym für viel Platz, Top-Komfort und beeindruckende Fahrleistungen. Wir sind noch nicht über den Berg Insgesamt zeigten sich die Projektverantwortlichen mit den Leistungen der Zulieferer jedoch zufrieden. Und einige von ihnen haben in hohem Maße davon profitiert, dass sie die M- und R-Klasse beliefern, hob Stefan Herdtle hervor. Sich in einem solchen Referenzprojekt bewährt zu haben, öffnet natürlich weitere Türen. Diejenigen, die bislang nicht in den USA präsent gewesen waren und dort nun über einen Produktionsstandort verfügen, werden sicherlich nicht nur für die Chrysler Group interessant werden. Umgekehrt wurden mit einigen Zulieferern, die bislang nur in den USA agierten, so gute Erfahrungen gemacht, dass sie auch über das gegenwärtige Projekt hinaus für Mercedes-Benz attraktiv sind. Trotz des positiven Zwischenresümees, das die Projektverantwortlichen zogen, sind wir aber noch nicht über den Berg, betonte Herman Rosenstiel. In den kommenden Monaten gilt es, jeden Tag gleich gute Autos zu bauen. Und damit keine Zeit verloren geht, müssen sich die Lieferanten darauf einstellen, dass noch offene technische und kaufmännische Themen parallel bearbeitet werden. S wie Spitzenklasse MCG Die neue S-Klasse Die neue S-Klasse wird auf der diesjährigen IAA in Frankfurt am Main der breiten Öffentlichkeit vorgestellt und nimmt im Herbst volle Fahrt auf und dies ohne Zweifel in der Erfolgsspur ihrer Vorgängerin. Schließlich erfüllt die neue S-Klasse allerhöchste Kundenansprüche, die an die Projektmannschaft und die Zulieferer ebenfalls höchste Ansprüche stellten. Über ihre Entstehung gaben die Projektleiter dem Global Supplier Auskunft. Seien wir doch ehrlich: Der täglich zunehmende Stress auf den Straßen erzeugt selbst im sportlichsten Automobilisten Fantasien vom entspannten Autofahren. Und wer hat nicht schon einmal davon geträumt, sich beim geräuschlosen Dahingleiten sanft den Rücken massieren zu lassen? Mobilität relaxed zu erleben in einem Ambiente aus erlesenen Materialien und fein aufeinander abgestimmten Farben? Auch in der Dunkelheit entspannt zu bleiben, weil man der Sehende unter den Blinden ist? Und wer wünscht sich nicht, im turbulenten Straßenverkehr stets auf der sicheren Seite zu sein? Die neue S-Klasse lässt solche Träume wahr werden. Die neue S- Klasse, die im Herbst antritt, um es ihrer Vorgängerin gleich zu tun, die unangefochtene Nummer eins in der automobilen Oberklasse zu werden, so der Projektleiter Vertrieb, Dr. Joachim Kramer. Und die ein Feuerwerk an Innovationen abbrennt, unter denen der fahrdynamische Multikontursitz und der Nachtsichtassistent nur zwei der vielen Highlights sind, die die FAZ bereits im Juni schwärmen ließen: Die neue S-Klasse wirkt wie eine Delikatesse auf Rädern. Immer mit von der Partie: der Kunde Innovationen in den Bereichen Sicherheit, Komfort und Fahrdynamik, die Kundenherzen höher schlagen lassen. Tatsächlich begleitete der Kunde zumindest virtuell den gesamten Produktentstehungsprozess. Er war als Zielgröße omnipräsent. Seine Wünsche, die vom Vertrieb weltweit ermittelt worden waren und in das Lastenheft Eingang gefunden hatten, spornten die Projektbeteiligten zu

7 7 MCG Markteinführung der M-, R- und S-Klasse Höchstleistungen an: 43 Monate lang, vom Lastenheft bis zum ersten kundenfähigen Fahrzeug, das Anfang Juni vom Band rollte. Wen wundert es da, dass die Projektverantwortlichen vor zwei Jahren einer ersten Kunden-Präsentation des neuen Innovationsträgers von Mercedes- Benz gespannt entgegensahen: In einer sog. Marketingklinik einer internen Top-secret-Veranstaltung, in der ausgewählten Oberklasse-Kunden ein Prototyp im Wettbewerbsumfeld vorgestellt wurde schlug schließlich die Stunde der Wahrheit. Würde das Konzept angenommen werden? Das Fahrzeug wurde voll akzeptiert, berichtete Dr. Hermann-Joseph Storp, der strategische Projektleiter. Nur Kleinigkeiten waren noch zu optimieren. Im Großen und Ganzen wurde unser Konzept voll bestätigt. Das Interieur der neuen S-Klasse: einfach Spitze! Motivation pur Ein solches Zwischenergebnis motiviert natürlich. Aber ist so ein Projekt, das erneut Maßstäbe im Automobilbau setzen soll, nicht per se Motivation pur? Zugegeben, die Qualitätsansprüche sind die gleichen wie in jedem anderen Produktprojekt auch. Da machen wir keinen Unterschied. Jede Baureihe von Mercedes-Benz soll schließlich perfekt sein, machte Dr. Hermann-Joseph Storp unmissverständlich deutlich. Aber Hand aufs Herz: die neue S-Klasse, das Marken- Flaggschiff, mit dem unvergleichlich hohen Anspruch behaftet, Trendsetter in der Branche zu sein, ein Produktprojekt wie jedes andere auch? Der Projektleiter Produktion, Jürgen Renner, jedenfalls räumte ein, dass es natürlich etwas Besonderes ist, für die S-Klasse zu arbeiten. Und faszinierend zugleich, ergänzte sein Kollege Stefan Christof, Projektleiter Entwicklung, die Vielzahl der unterschiedlichen und äußerst komplexen Inhalte insgesamt aufeinander abzustimmen. Die größte Herausforderung habe darin bestanden, die Vorgängerin nicht nur ein bisschen besser zu machen, sondern eine wirklich neue S-Klasse zu entwickeln auf der Basis zum Teil ganz neuer Konzepte. Die Erfolgsfaktoren Höchste Qualitätsansprüche bedingen eine Zusammenarbeit mit den Zulieferpartnern auf ebenso hohem Niveau. Deshalb wurden nur die Besten ausgewählt, die unsere innovativen Konzepte mit uns zusammen umsetzen konnten, bestätigte Armin Scham, Projektleiter Einkauf. Die Erfolgsfaktoren dieser Zusammenarbeit? Auf der Lieferantenseite natürlich die fachliche Kompetenz, aber ganz sicher auch Zuverlässigkeit, eine gute, erfahrene Projektleitung, personelle Kontinuität und auf der menschlichen Ebene ein guter Draht zueinander, eine Auffassung, die alle Projektverantwortlichen teilten. Allerdings habe das Projekt einmal mehr gezeigt, wie sehr wir auf agierende Lieferanten angewiesen sind, ergänzte Dr. Hermann-Joseph Storp. Lieferanten, die die Initiative ergreifen, wenn es ein Problem gibt, die auf uns zukommen, bevor etwas brennt, damit wir es rechtzeitig gemeinsam lösen können. Und obwohl das Projekt seit dem ersten kundentauglichen Fahrzeug weiterhin auf einem guten Weg ist, steht allen Beteiligten noch eine letzte große gemeinsame Kraftanstrengung bevor: nämlich dafür Sorge zu tragen, dass jedes einzelne Fahrzeug, das in den kommenden Monaten vom Band rollt, wirklich Spitzenklasse wird. Interview mit Bill Taylor, President of MBUSI (Tuscaloosa) Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die M- und R-Klasse? Das sind in erster Linie die Menschen. Wie ich immer wieder erwähne, werden Autos von Menschen gebaut, und hier bei MBUSI können wir auf eine sehr motivierte Belegschaft zählen. Unser Teamwork, die offene Kommunikation, der direkte Zugang zum Management und der Einsatz der Mitarbeiter bilden das Fundament unseres Erfolgs. Wie funktioniert die Integration der amerikanischen und deutschen Mitarbeiter im Werk? Meinem Eindruck nach ist MBUSI ein großartiges Beispiel für die Integration zweier Kulturen. Bei MBUSI gibt es eine Gruppe, die sich um die Integration neuer deutscher Mitarbeiter kümmert, um ihnen den Einstieg in die lokalen Gegebenheiten zu erleichtern. Wir haben auch ein Gastfamilien-Programm vor Ort, durch das wir zugereiste deutsche Familien mit Interview lokal ansässigen Familien von MBUSI- Mitarbeitern bekannt machen und so die Integration fördern. Derzeit betrachten schon mehr als 300 deutsche Mitarbeiter und deren Familien Tuscaloosa als ihr Zuhause. Umgekehrt haben wir etwa 300 Mitarbeiter nach Deutschland entsandt, die bis zu sechs Monate lang in Stuttgart leben und geschult werden. Wie hat sich die Zusammenarbeit mit den Zulieferern in den letzten Jahren verändert? Zunächst einmal beziehen wir unsere Zulieferer stärker und früher in die Entwicklung unserer Neuprodukte ein. Weiterhin hat MBUSI eine Supplier-Development-Gruppe ins Leben gerufen, die mit den Zulieferern zusammenarbeitet, um etwaige Probleme und Herausforderungen in der Produktionsphase zu lösen. Wir stehen täglich mit unseren Zulieferern in Kontakt. Ihre optimale Integration ist für unsere Lösungskonzepte unverzichtbar.

8 8 Global Titel MCG Markteinführung der M-, R- und S-Klasse Die gleiche Sprache sprechen Brose in den Projekten neue M-, R- und S-Klasse Welche Kriterien machen Zulieferpartner geltend, um Projekte auf Erfolgskurs zu bringen? Der Global Supplier hatte Gelegenheit, Mitarbeiter der Brose Gruppe nach ihrer Meinung zu fragen. Der internationale Automobilzulieferer rüstet die drei neuen Baureihen mit Türsystemen, elektrischen Sitzverstellungen und elektrischen Kopfstützverstellern aus. Um es vorwegzunehmen: Es ist verblüffend, wie nahe die Auffassungen beieinander liegen. Auf die Frage, ob das S-Klasse-Projekt eine herausgehobene Bedeutung für die Projektbeteiligten bei Brose hatte, antwortete der Leiter Koordination DaimlerChrysler, Hans Bucher: Ganz gleich, um welche Baureihe es sich handelt, jede Projektarbeit mit dem Kunden wird mit der gleichen hohen Professionalität angegangen, auch wenn sich die Inhalte signifikant unterscheiden können. Und genau diese identische Herangehensweise sei ein wesentliches Erfolgskriterium. Natürlich eines unter vielen. Stefan Burger, Leiter Kundenteam Daimler- Chrysler im Geschäftsbereich Türsysteme, fügte hinzu, dass der Ideenaustausch zu einem frühen Zeitpunkt ebenso notwendig sei wie zum Beispiel im S-Klasse-Projekt, damit wir unser Know-how schon in das Lastenheft mit einbringen können. Von großem Vorteil sei darüber hinaus die ständige Präsenz am Entwicklungsstandort Sindelfingen und der vorübergehende Einsatz von Resident Engineers gewesen, erläuterte Eberhard Pleiß, Entwickler im Brose-Kundenteam DaimlerChrysler. Die kurzen Wege und die direkte Kommunikation ersparten uns viel Zeit. Zeitnah kommunizieren auch über den Atlantik hinweg Zeitnahe Kommunikation war das Stichwort. Wie gestaltete sich dies bei Brose im Rahmen des M-/R- Klasse-Projekts? Schließlich entwickelte der Automobilzulieferer in Deutschland und hatte gleichzeitig einen neuen Standort in unmittelbarer Nachbarschaft zum Produktionswerk in Tuscaloosa aufzubauen. Grundsätzlich unterschied sich die Entwicklungszusammenarbeit nicht von der im S-Klasse-Projekt. Die Prozesse sind weitestgehend identisch. Mit dem Unterschied, dass wir auf die räumliche Trennung und die Zeitverschiebung reagieren mussten, berichtete Stefan Burger. Nicht nur mit einem erhöhten Reiseaufwand, sondern auch mit einer Liaison- Funktion einer Verbindungsstelle am Standort Tuscaloosa, mit der vor allem Produktionsbelange nach Europa rückgekoppelt werden. Die Nachteile der Zeitverschiebung umgeht Brose mit Hilfe eines flexiblen Arbeitszeitmodells. Unsere Mitarbeiter haben die Freiheit, sich ihre Arbeitszeiten einzuteilen. Wer viele Kommunikationspartner in den USA hat, passt seine Einsatzzeiten den Arbeitszeiten der amerikanischen Geschäftspartner und Kollegen an. Auf diese Weise können Zeitverluste gar nicht erst entstehen. Eine Delikatesse auf Rädern : die neue S-Klasse. Erfolgsfaktor personelle Kontinuität Wie für die Projektverantwortlichen von DaimlerChrysler ist auch für Eberhard Pleiß die personelle Kontinuität ein Erfolgsfaktor. Sie unterstützt den Aufbau persönlicher Beziehungen, mit dem Ergebnis, dass man die gleiche Sprache spricht. Das ist ebenso hilfreich wie angenehm. Und auch dem offenen Meinungsaustausch förderlich. Denn Brose ist einer jener Zulieferer, der Probleme aktiv anspricht, um sie gemeinsam mit dem Kunden zu lösen. Das ist selbstverständlich, sonst können wir unseren anspruchsvollen Aufgaben nicht gerecht werden, meinte Hans Bucher. Auch auf die Produktanläufe hat sich Brose gut vorbereitet. Bisher gab es kein Fahrzeug, das nicht termingerecht am Band beliefert worden wäre. Denn: Wir machen es ähnlich wie DaimlerChrysler, erklärte Stefan Burger. Beispielsweise schwören wir unsere eigenen Zulieferer bereits Monate vor dem SOP im Rahmen von Lieferantentagen auf die bevorstehende Aufgabe ein.

9 Global Prozess 9 IPS Lieferanten-Mindestanforderungen Zusammenarbeit auf verlässlicher Basis L@rs Zertifikatsmanagement Solvency Check Abhängigkeitsvermeidung Grundlage für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Lieferanten ist die Transparenz der grundsätzlichen Anforderungen, die International Procurement Services (IPS) im Rahmen einer leistungsorientierten Kooperation für unabdingbar hält. Um veränderten Anforderungen zu entsprechen, seien sie wettbewerbsbedingt sowie qualitätsbedingt begründet oder sogar gesetzlich gefordert, hat eine international besetzte Arbeitsgruppe die IPS-Lieferanten-Mindestanforderungen auf den Prüfstand gestellt und aktualisiert. Der Erfolg des Einkaufs lässt sich unter anderem daran messen, nach welchen Kriterien die Lieferanten ausgewählt werden, die den Erwartungen der internen Kunden in technischer wie auch kaufmännischer Hinsicht entsprechen und damit ein Maximum an Mehrwert liefern. IPS wird also nur solche Lieferanten beauftragen, die qualitativ hochwertige Lieferungen und Leistungen sicherstellen und auch ökonomisch wettbewerbsfähig sind. Es genügt somit nicht nur, ein Optimum an Preis-Leistung zu bieten, der Ausweis einer finanziell soliden Basis hat ebenfalls maßgebliche Bedeutung. Um diesen Anspruch auch künftig in einem insbesondere weiter zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld zu realisieren, hat eine internationale Arbeitsgruppe die bisherigen Mindestanforderungen auf den Prüfstand gestellt und überarbeitet. Auch hier hat sich wieder gezeigt, wie gut es war, Erfahrungen aus Deutschland und den USA zu nutzen, das hat unsere Arbeit sehr erleichtert und den globalen Standard überhaupt erst möglich gemacht, betont Tina Ebeling, die das Projekt geleitet hat. Die Transparenz hinsichtlich vier Kriterien reduziert Risiken Zwei der vier Kriterien berühren die Qualitätsfähigkeit der Lieferanten und haben sich bereits in den zurückliegenden Jahren bewährt. Zum einen ist dies das Ergebnis aus der Lieferantenbewertung durch den anfordernden Fachbereich auf Basis der vier Werttreiber Qualität, Kosten, Technologie und Logistik. Ein Lieferant, der den Schwellenwert von 2,5 unterschreitet, darf nur in begründeten Fällen beauftragt werden. Zum anderen werden zum Nachweis eines funktionierenden Qualitätsmanagement-Systems spezifische Zertifikatsanforderungen an die Zulieferpartner gestellt, die auch kontinuierlich belegt werden müssen. Risikominimierung durch Bonitätsprüfung Steigende Bedeutung hat die Minimierung des Risikos der Beauftragung von potenziell insolvenzgefährdeten Lieferanten. Ziel ist es, über die Mindestanforderungen die Transparenz über die wirtschaftliche Situation des Lieferanten zu erhöhen, um das Risiko einer Beauftragung finanziell angeschlagener Lieferanten auszuschalten oder zumindest zu begrenzen, erläutert Tina Ebeling. Hierfür werden von einem externen Spezialisten regelmäßig Berichte über die wirtschaftliche Situation der Lieferanten eingeholt und von den IPS- Bereichsleitern bewertet. Damit ist gewährleistet, dass die Erkenntnisse über die Bonität der Lieferanten direkt in den Vergabeprozess einfließen. und durch Vermeidung von gegenseitigen Abhängigkeiten Unser Ziel ist es, Risiken auch aus einer zu großen gegenseitigen Abhängigkeit von Lieferanten und DaimlerChrysler entgegenzuwirken, und das nützt beiden Partnern, betont Tina Ebeling. Vor diesem Hintergrund wurde ein Grenzwert von 30 Prozent definiert, den Daimler- Chrysler am Umsatz des Lieferanten nicht überschreiten sollte, um insbesondere seine unternehmerische Dispositionsfreiheit uneingeschränkt zu wissen. Die IPS-Lieferanten-Mindestanforderungen sind im Vergabeprozess verankert Die Lieferanten-Mindestanforderungen werden nur dann die gewünschte Wirkung entfalten, wenn deren Einhaltung vom Einkäufer bei seiner Entscheidungsfindung auch nachweislich berücksichtigt wird. Erst so können potenzielle Risikofaktoren vor, während und nach der Auftragsabwicklung nachhaltig ausgeschalten bzw. begrenzt werden. Deswegen ist in IPS die Einhaltung der Mindestanforderungen als feste Prüfungsroutine im Vergabeprozess verankert. Damit ist im übrigen zusätzlich sichergestellt, dass IPS nachweislich mit den Spielregeln des Qualitätsmanagements und Sarbanes Oxley korrespondiert. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Einhaltung der IPS- Lieferanten-Mindestanforderungen eine notwendige, aber keinesfalls unüberwindliche Hürde in der Zusammenarbeit mit den Partnern der Zulieferindustrie darstellen. Sie sind ein Modul aus dem Gesamtpaket aller Ansätze, die die überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit der Lieferanten sicherstellen und damit auch die Wettbewerbsfähigkeit von DaimlerChrysler festigen und ausbauen. Und das nützt wiederum beiden Seiten nachhaltig.

10 10 Global Projekt CVD SMC-Projekt Brasilien Die Europa- Brasilien- Connection Im Jahr 2003 wurde im Rahmen der globalen Atego- und Axor-Modellpflege ein Nationalisierungsprojekt gestartet, das von zwei interdisziplinär zusammengesetzten Teams aus den Werken Wörth und São Bernardo do Campo gemeinsam getragen wurde. Das Ziel des Projekts: die Auswahl und der Aufbau brasilianischer Lieferanten für die Exterieurteile jener Atego- und Axor-Nutzfahrzeuge, die in Brasilien produziert werden. Bernd Lindner aus dem Materialeinkauf Nutzfahrzeuge PCV 21 und Rolf Hammel, Leiter Werkzeugmanagement Kunststoff, Vor- und Kostenplanung, berichteten dem Global Supplier über den komplexen Projektablauf. Die Teammitglieder waren sich einig: Nur das Gesamtoptimum zählt. Mit den Großprojekten Global Cockpit und LCM2 (Life-Cycle-Management), der globalen Modellpflege der Baureihen Atego und Axor, brach der Mercedes-Benz Geschäftsbereich Trucks zu neuen Ufern auf. Der globale Produktions- und Lieferverbund war geboren, in dem Atego 2 und Axor 2 als globale Produkte nicht nur in Wörth, sondern neben dem türkischen Aksaray auch am brasilianischen Standort São Bernardo do Campo für den brasilianischen Markt hergestellt werden. Vor diesem Hintergrund stellte sich beiden Projektteams diesseits und jenseits des Atlantiks die Aufgabe sicherzustellen, dass die Exterieurteile in gleicher Bauweise, aus den gleichen Materialien und auf dem gleichen Qualitätsniveau produziert werden wie bei uns in Europa, erläuterte Bernd Lindner. Kostenreduktion durch Nationalisierung In einem ersten Schritt begannen die Teams aus Deutschland und Brasilien in denen auf beiden Seiten Repräsentanten des Einkaufs, der Vor- und Kostenplanung, der Entwicklung, der Qualitätssicherung und nicht zuletzt der Lieferantenentwicklung vertreten waren gemeinsam zu analysieren, welche Teile überhaupt nationalisiert werden können. Zugleich hatten die Landesgesellschaft DaimlerChrysler do Brasil, ja die gesamte Commercial Vehicles Division ein großes Interesse daran, möglichst viele Teile in Brasilien selbst herzustellen. Denn der bis dahin übliche Teileimport aus Europa war sehr kostenintensiv gewesen aufgrund von Währungsschwankungen, hohen Logistikkosten und steuerlichen Auflagen. * SMC, die Abkürzung für Sheet Moulding Compound, ein Mix aus Glasfaser und Duroplaste-Paste, ein extra harter und widerstandsfähiger Kunststoff mit einer gut zu lackierenden Oberfläche.

11 11 Know-how-Transfer aus Europa Zunächst war die Nationalisierung eines möglichst großen Teileumfangs durchaus in Frage gestellt. Denn nach einer Anfrage der brasilianischen Einkäufer am heimischen Markt und der Angebotsprüfung wurde deutlich: Der SMC*-Teileumfang, der den Einstieg, die Kotflügel, die Beplankung oben und die seitlichen Blenden umfasst und immerhin fast 70 Prozent des Exterieurs der Atego 2- und Axor 2-Baureihen ausmacht, konnte in Brasilien nicht dargestellt werden, berichtete Rolf Hammel. Dies lag weniger an der komplexen Technologie als in der Tatsache begründet, dass SMC-Teile damals am brasilianischen Markt kaum nachgefragt wurden und deshalb so gut wie kein Knowhow aufgebaut worden war. Es gab in dieser Situation nur eine Alternative, bemerkte Bernd Lindner. Es musste ein Know-how- Transfer erfolgen mit dem Ziel, eine entsprechende Lieferantenstruktur in Brasilien aufzubauen. Eine Lösung, die schließlich im November 2004 von allen Beteiligten beschlossen wurde. Deutsch-französische Lieferantenentwicklung Zwei brasilianische Lieferanten wurden schließlich mit Hilfe einer Marktanalyse und einer anschließenden Potenzialabschätzung vor Ort ermittelt, die vielversprechende Ansätze zeigten. Einer der beiden produzierte bereits glasfaserverstärkte Kunststoffteile, entsprach aber den Anforderungen von Mercedes-Benz Trucks bei weitem noch nicht; der andere musste hingegen komplett neu aufgebaut werden. Diese erklärten sich bereit, an einem SMC- Fitnessprogramm teilzunehmen und zu investieren, nicht zuletzt auch wegen eines allgemein zu erwartenden steigenden Bedarfs an SMC-Teilen im brasilianischen Markt. Eine Perspektive, die auch zwei bedeutende SMC-Hersteller und -Verarbeiter aus Deutschland und Frankreich, die bereits das Werk Wörth mit SMC-Teilen beliefern, dazu veranlasste, den Know-how-Transfer aktiv zu unterstützen. Unterstützung bis zur Serienproduktion Jeder der beiden europäischen Zulieferer nahm im Rahmen einer Kooperation jenen brasilianischen Lieferanten unter seine Fittiche, der die gleichen Teile wie sein europäischer Partner herstellen wird. Wir alle, unsere europäischen Lieferanten, die brasilianischen Kollegen und unser Team, haben gemeinsam einen Plan ausgearbeitet, wie das technologische Know-how transferiert werden sollte. Außerdem legten wir den Umfang der Beratungs- und Betreuungsleistungen bis zum Beginn der Serienproduktion fest, berichtete Rolf Hammel. Wobei jeder der beiden europäischen Zulieferer die Zusammenarbeit mit den brasilianischen Lieferanten individuell gestaltete. Unterstützungsbedarf hatten aber auch die beiden ausgewählten Werkzeugmacher aus Brasilien und Portugal und nicht zuletzt der Rohmateriallieferant in Uruguay, die ebenso intensiv geschult wurden sowohl von dem interdisziplinär besetzten Team aus Wörth als auch von den europäischen Zulieferern, denen Bernd Lindner in diesem Zusammenhang ein Lob aussprach, weil sie in diesem Projekt so gut an einem Strang zogen. Bernd Lindner (l.) während eines Lieferanten-Audits vor Ort in Brasilien. Stunde der Wahrheit: Anfang 2006 Dies war zu Beginn vor allem auf das Gesamtprojekt bezogen gar nicht selbstverständlich. Musste doch zunächst ein Konsens zwischen den verschiedenen, anfänglich noch regional verhafteten Interessen der Teilnehmergruppen hergestellt werden. Das wirklich Spannende war, alle auf das gleiche Ziel zu verpflichten und davon zu überzeugen, dass nur das Gesamtoptimum zählt, hob Rolf Hammel hervor. Tatsächlich sind alle Beteiligten allmählich zu einem homogenen, gemeinsam agierenden Projektteam zusammengewachsen, das im Projektverlauf gelernt hat, global vernetzt zusammenzuarbeiten. Für Bernd Lindner besteht ein weiterer Erfolg des Projekts darin, dass wir einen Musterprozess aufgelegt haben, mit dem wir unsere Kosten- und Qualitätsziele erreichen werden. Die Stunde der Wahrheit wird auf jeden Fall Anfang 2006 schlagen. Dann wird nämlich der Start für die Serienproduktion der SMC-Teile in Brasilien freigegeben. Deutsch-brasilianisches Teamwork (v.l.): Rolf Hammel, EG/VKP (Werkzeugmanagement Kunststoff), Julio A. Barreiro, Entwicklung und PIF-Team-Leiter DC Brasilien, Marcia L. Lima, Einkauf DC Brasilien, Gustav Glöe, TEV (Vorund Kostenplanung DC Brasilien), Bernd Lindner, PCV21 (Einkauf), Artur Santoro, TEV (Vor- und Kostenplanung DC Brasilien), Harben Blanco, Kosten- und Tool-Analyst DC Brasilien, Roosevelt P. Souza, Entwicklung DC Brasilien, und Orlando Kodama, TPA (verantwortlich für den Versuch).

12 12 Global Porträt Gewinner des Global Supplier Awards 2004 Federal-Mogul Bei kreativen Lösungen weltweit führend Federal-Mogul ist ein weltweit führender Zulieferer für die Automobilindustrie mit einer umfassenden Palette an qualitativ hochwertigen Produkten, vertrauenswürdigen Marken und kreativen Lösungen für viele der führenden Originalhersteller von Fahrzeugen und Industrieprodukten sowie Einzel- und Großhändler im Ersatzteilmarkt. Federal-Mogul, dessen Firmengeschichte 1989 seinen Lauf nahm, hat seinen Firmensitz in Southfield, Michigan, USA. Heute beschäftigt Federal-Mogul mehr als Mitarbeiter weltweit. Unsere Mitarbeiter schaffen Wert für unsere Interessengruppen und streben beständig danach, die hohen Erwartungen unserer Kunden zu übertreffen. Wir schätzen die Partnerschaft mit unseren Kunden, speziell mit DaimlerChrysler, hoch und sind stolz auf unsere Ingenieur- und Materialerfahrung, unsere Qualität und die herausragende Fertigung, die unternehmenseigenen und innovativen Technologien und unsere Flexibilität in der Distribution. Federal-Moguls Produktpalette bietet ein breit gefächertes Sortiment an Systemen und Komponenten für den Automobilbau einschließlich Kolben, Ringen und Zylinderlaufbuchsen, Gleitlagern, Dichtungen und Flanschen und Friction-Produkten. Diese Produkte werden unter einer Vielzahl von überzeugenden Marken wie AE Motorenprodukte, Fel-Pro Flansche, Ferodo Bremsklötze, Glyco Gleitlager, Goetze Kolbenringe, Moog Karosserieprodukte, National Radendkomponenten, Nüral Kolben, Payen Flansche, Sealed Power Motorenprodukte und Wagner Beleuchtungs- und Bremsprodukte angeboten. Weitere Informationen zu Federal- Mogul erhalten Sie auf der Website des Unternehmens unter DaimlerChrysler ist für Federal-Mogul ein sehr wichtiger Kunde. Unsere erfolgreiche Partnerschaft gründet in unserer lösungsorientierten Zusammenarbeit sowie unserem beidseitigen Engagement, erstklassige Technologie zu liefern. Wir sind stolz darauf, Wert für unsere Kunden zu schaffen, und freuen uns, dass DaimlerChrysler unsere Leistung anerkennt. José Maria Alapont, President und Chief Executive Officer, Federal-Mogul Corporation

13 Gemeinsam mit unseren Kunden Lösungen finden Wir, die Mitarbeiter von Federal-Mogul, sind sehr stolz darauf, den angesehenen DaimlerChrysler Global Supplier Award zu erhalten. Wir schätzen die langjährige Partnerschaft mit DaimlerChrysler und freuen uns, dass unsere Leistungen mit dieser Auszeichnung Anerkennung finden. Unsere Verpflichtung, gemeinsam marktführende Technologien zu entwickeln, trägt zum Erfolg beider Unternehmen bei. Die Erfahrungen und das Wissen unserer Mitarbeiter, die weltweit tätig sind, unterstützen unser Vorhaben, die Zukunft der Automobilwelt aktiv mitzugestalten. Nähere Informationen erhalten Sie auf unserer Website

14 14 Global Porträt Gewinner des Global Supplier Awards 2004 GROB GROB mit Global Supplier Award geehrt Mit der Verleihung des Global Supplier Awards wurden die GROB-Werke Mindelheim zum ersten Mal in ihrer Geschichte als bester Zulieferer in der Kategorie Manufacturing Goods und Services von DaimlerChrysler geehrt. Christian Grob, Generalbevollmächtigter der GROB-Werke, nahm die Auszeichnung des schwäbisch-amerikanischen Autobauers Mitte Januar anlässlich der North American International Auto Show 2005 in Detroit in Empfang. Der Global Supplier Award ist für unser Unternehmen eine besonders wichtige Auszeichnung, freute sich Christian Grob bei der Verleihung der Trophäe, da er nicht nur die Qualität unserer Zusammenarbeit mit DaimlerChrysler bestätigt, sondern auch Signalwirkung für den für uns so wichtigen nordamerikanischen Markt hat. Hoch sind die Anforderungen an die Preisträger in den neun Kategorien, die erfüllt werden müssen. Hochwertigkeit, technische Perfektion, fairer Preis und Pünktlichkeit sind die Kriterien, die bei dieser Auszeichnung die entscheidenden Punkte bringen. Bisher wurden unsere Werke in Mindelheim und im amerikanischen Bluffton mit dem Commodity und dem Gold Award von der DaimlerChrysler Corporation für besondere Leistungen ausgezeichnet. Und im Jahr 2003 bekamen wir von der DaimlerChrysler AG einen Preis für besondere Verdienste als Produktionslieferant im Powertrainbereich, bilanzierte Christian Grob in Detroit die stolze Liste der bisherigen Auszeichnungen durch DaimlerChrysler. Da DaimlerChrysler nicht nur umsatzmäßig einer der bedeutendsten Kunden der GROB- Gruppe ist, haben diese Auszeichnungen und Ehrungen im Hause GROB eine ganz Produktübersicht Engineering Zerspanungstechnik Montagetechnik Verkettung/Robotik besondere Bedeutung: Sie sind sowohl der Beweis einer engen und langjährigen als auch einer überaus erfolgreichen Zusammenarbeit. Die GROB-Gruppe, 1926 gegründet, ist ein weltweit operierendes Unternehmen, das Werkzeugmaschinen entwickelt und komplette Fertigungssysteme im Stammwerk im deutschen Mindelheim, im brasilianischen São Paulo und im amerikanischen Bluffton, Ohio, baut. Im Unternehmensbereich Luftund Raumfahrt werden seit 1974 in Tussenhausen/Mattsies und seit 1983 in Bluffton/ USA Flugzeuge in innovativer Faser-Verbundtechnik hergestellt. Neben den eigenen Service- und Vertriebsniederlassungen in Mexiko, Großbritannien, China und Südkorea ist die GROB-Gruppe zusätzlich in Frankreich, Indien, Italien, Schweden, Spanien, Tschechien sowie in der Slowakei durch Repräsentanzen vertreten. Systemlösungen (Zerspanungs- und Montagesysteme) Prozesstechnologie SE-Projekte Bearbeitungszentren (horizontale Spindel) Sonder-Werkzeugmaschinen (insbes. Transferstraßen) Flexible Fertigungssysteme Montagelinien, Montagemaschinen Linearportale, Transportbänder Der GROB-Unternehmensbereich Werkzeugmaschinen ist heute mit insgesamt etwa Beschäftigten und einem Umsatz von ca. 370 Mio. Euro weit mehr als nur ein Hersteller von Sondermaschinen und Bearbeitungszentren. Das Produktspektrum reicht von Einzelmaschinen und komplexen flexiblen Systemen über Montage- und Automatisierungsanlagen bis hin zu kompletten Systemlösungen (Komplettanlagen von GROB: einheitliches Konzept, einfache Nahtstellenabstimmung, einfache Beschaffung und Inbetriebnahme/modernste Planungsmethoden und Planungsinstrumente). Selbstverständlich werden für jeden Kunden individuelle Lösungen entwickelt vom Rohteil bis hin zum endmontierten Produkt.

15 Projekte DaimlerChrysler 2004 Mettingen/ Bad Cannstatt Pkw-Zylinderkopf Komplettbearbeitung NGV M272/M273, V6/V8-Motor Stuttgart- Untertürkheim Pkw-Zylinderkopfbearbeitung OM 639/640 3/4-Zylinder-Dieselmotor Mannheim Lkw-Zylinderkopf Komplettbearbeitung Baureihe 900 VIELEN DANK FÜR DIE LANGJÄHRIGE ERFOLGREICHE ZUSAMMENARBEIT WIR SIND STOLZ! AUF DEN GLOBAL SUPPLIER AWARD 2004 EMO HANNOVER VOM HALLE 12 STAND C30 Eine so renommierte Auszeichnung wie den Global Supplier Award von DaimlerChrysler erhält man nicht ohne Grund auf unsere Maschinen ist eben Verlass. Durch eine permanente Weiterentwicklung und das Streben nach technischer Perfektion bieten wir unseren Kunden stets innovative und zukunftsweisende Bearbeitungskonzepte an. Lassen Sie sich von unserem neuen Bearbeitungszentrum der G-Baureihe überzeugen. Besuchen Sie uns auf der EMO in Hannover!

16 16 Global In eigener Sache Relaunch Auf dem Weg zum neuen Global Mit der kommenden Ausgabe werden Sie das Global Supplier -Magazin neu erleben. Was Sie morgen erwartet, sollen Sie schon heute erfahren. Tandem Journal, 2. Ausgabe 1993 Tandem Journal, 4. Quartal 1996 Global Supplier News Journal, 3. Quartal 1999 Global Ein zeitgemäßes Magazin für seine Zulieferer Die Kommunikation zwischen DaimlerChrysler und seinen Zulieferern hat eine lange Historie und viele Facetten. Eine dieser Facetten ist unser Magazin für Zulieferer, das Global Supplier -Magazin, das Sie gerade in Händen halten. Anfang dieses Jahres haben wir nun konkrete Schritte für einen Relaunch des Magazins unternommen. Dabei war uns ganz besonders wichtig, die Erwartungen und Anforderungen der Leserinnen und Leser einzubinden. Deshalb haben wir Sie in der 1. Ausgabe 2005 nach Ihrer Meinung zum Global Supplier -Magazin befragt. Ihre Meinung ist uns wichtig Die aussagekräftige Leserbefragung hat uns vor allem gezeigt, wie wichtig das Global Supplier - Magazin als Kommunikationsmedium von Extended Enterprise ist. Neben dem positiven Feedback zum Inhalt des Magazins war die Anzahl der Rückantworten auf unseren Fragebogen überaus erfreulich. Dass Sie, liebe Leserinnen und Leser, unser Magazin gerne lesen und wichtige Informationen für Ihr berufliches Umfeld daraus beziehen, bestätigt diesen Eindruck. Ihre Themenwünsche zeugen von einem Wissensdurst, der die Redaktion des Global Supplier -Magazins vor die Herausforderung stellt, das alles in vier Quartalsausgaben pro Jahr unterzubringen. Auf unsere Frage etwa, welche Themen künftig verstärkt angesprochen werden sollen, erhielten wir als Antwort eine durchaus beispielhafte Gegenfrage: Was kann der Lieferant für Daimler- Chrysler tun, damit DaimlerChrysler noch besser wird? Das Global Supplier -Magazin noch besser machen? Diese Frage lässt sich ohne weiteres auf jene Belange übertragen, die uns als Redaktionsteam ganz besonders beschäftigen: Was können wir für den Global Supplier tun, damit er noch besser wird? Oder genauer: Wie können wir das Magazin im Hinblick auf den Erfolg von Daimler- Chrysler und den wertvollen Beitrag seiner Zulieferer noch besser machen? Die redaktionellen und grafischen Ideen, die wir im Zuge dieser beiden Fragen entwickelt und umgesetzt haben, werden Sie mit der nächsten Ausgabe des Global Supplier -

17 17 Supplier -Magazin Seit 13 Jahren begleitet der Global Supplier (bis 1998 Tandem Journal) die Zuliefererkommunikation von DaimlerChrysler. upplier, 1. Quartal 2002 Global Supplier, 1. Quartal 2003 Global Supplier, 1. Ausgabe 2005 Magazins in Händen halten. Schon am Titelblatt werden Sie das neue Gesicht unseres Magazins erkennen können. Was die Auswahl und Aufbereitung der Themen selbst anbelangt, ist uns besonders daran gelegen, Sie, liebe Leserinnen und Leser, über die neuesten Entwicklungen bei DaimlerChrysler frühzeitig zu informieren. Dabei sehen wir die Tatsache, dass unser Magazin weltweit gelesen wird, als besondere Herausforderung: Die Informationen müssen global und gleichzeitig praxisnah aufbereitet werden und die Kernaussagen eines jeden Artikels ebenso schnell wie tiefgründig erfassbar sein. Quelle der Information, Motivation und Inspiration All diese Neuerungen sollen dazu beitragen, Ihnen mit dem neuen Global Supplier -Magazin ein spannendes und zeitgemäßes Magazin zu liefern, das für Sie Information, Motivation und Inspiration zugleich ist. Mit dem Relaunch wollen wir erreichen, dass Sie unser Magazin von der ersten Seite bis zum letzten Satz gerne lesen und am Ende jeder Ausgabe schon gespannt auf die nächste warten. Eines aber wird der Global Supplier auch weiterhin bleiben: ein modernes Magazin, das seinen Lesern die gemeinsamen Ziele von Extended Enterprise und die strategischen Ziele von DaimlerChrysler vermittelt.

18 18 USA E-Business Chrysler Group Business-Units arbeiten mit Chrysler-Standard EBMX Optimale Verbindungen Im vergangenen Jahr haben Freightliner, die Detroit Diesel Corporation und Axle Alliance die EDI-Kommunikation auf den standardisierten Electronic Business Message Exchange (EBMX) der Chrysler Group umgestellt. Dies ermöglicht den Zulieferern und Handelspartnern eine genauere, bessere und kostengünstigere elektronische Kommunikation mit diesen Geschäftsbereichen. EBMX bietet eine einzige, einheitliche Schnittstelle ( Single Point of Connectivity ) und ermöglicht Kosteneinsparungen. Ursprünglich wurde EBMX für den sicheren Datentransfer zwischen der Chrysler Group und der globalen Lieferantenbasis eingesetzt. Aufgrund der guten und kostengünstigen Resultate wurde der EBMX-Standard bald auf viele elektronische Transaktionen ausgedehnt, z. B. auf die Kommunikation mit anderen Geschäftsbereichen. Durch den verstärkten Einsatz von EBMX kommt Detroit Diesel in den Genuss der Vorteile von elektronischem Datenaustausch. Aufgrund der positiven Erfahrungen möchte das Unternehmen den Einsatz dieser Technologie nun stärker ausweiten, so die Aussage von Dan Zerafa, Chief Information Officer bei Detroit Diesel. Mit dieser Technologie können Detroit Diesel, Axle Alliance und die Lieferanten auf die bisherigen Kommunikationswege wie , Fax oder Telefonanrufe weitestgehend verzichten. Derzeit bauen Detroit Diesel und Axle Alliance ihre Geschäftsaktivitäten weiter aus, wobei die standardisierte Kommunikation von Vorteil ist. Nur eine Verbindung über EDI Derzeit können Zulieferer und Handelspartner verschiedene Daten (z. B. Freigaben, Versandmitteilungen) auf vielerlei Art senden und empfangen: über das Internet, FTP, ANX oder über Value-Added Network (VAN). Die Lieferanten können über EMBX direkt mit den DaimlerChrysler-Geschäftsbereichen in Verbindung treten und so die VAN-Gebühren einsparen. Die Kommunikation ist fast kostenlos, so Ken Horn, Manager des Bereiches Material Control, Transportation Methods & EDI Communications. Die Lieferanten müssen für EDI eingerichtet sein und den ANSI ASC X12-Standard erfüllen diese Voraussetzungen sind bei den meisten gegeben. EBMX verwaltet 350 EDI-Applikationen der Chrysler Group, davon 49 für Freightliner, 5 für Detroit Diesel und 6 für Axle Alliance. Detroit Diesel und Axle Alliance planen bei nächster Gelegenheit die Integration weiterer EDI-Applikationen. Kosteneinsparungen Horns Angaben zufolge wird Freightliner voraussichtlich jährlich Einsparungen in Höhe von einer Million Dollar erzielen. Und wenn Freightliner Millionen einsparen kann, so ist das Potenzial auf Seiten der Lieferanten noch höher, so Horn weiter. Bei Detroit Diesel werden Einsparungen von mehreren Hunderttausend Dollar jährlich erwartet, Axle Alliance wird voraussichtlich Einsparungen von mehreren Zehntausend Dollar pro Jahr erzielen. Vieles, was bisher manuell oder aufgrund der Kosten überhaupt nicht durchgeführt wurde, kann jetzt besser gehandhabt werden. Früher erledigte man bei Detroit Diesel und dessen Zulieferern nur eine Handvoll Aktivitäten elektronisch mittlerweile sind es Tausende, so Jim Bruneel, Manager des Bereiches ITM EBMX & EDI Services. * Siehe Global Supplier, 4. Ausgabe 2004, Heft Nr. 20, S. 7 9.

19 19 Schufen optimale Verbindungen (v. l. n. r., erste Reihe): Jim Bruneel, Kevin Wemyss, James R. Tishkowski, Kenneth J. Ferrari, Kenneth Horn; (zweite Reihe) Kevin J. Herman, Margaret R. Berger, Patricia J. Meyers, Martha A. Warfelt, Darrell W. Smith; (dritte Reihe) Ramesh Chilamkurthi, Clara B. Page, Paul Kozicki, Gregory R. Foreman. Nicht abgebildet ist das Teammitglied Jay Atwater. Garantierte Genauigkeit EBMX eliminiert versteckte Kosten, die durch Arbeits- und Wartezeiten entstehen, wenn Daten per Fax oder über andere manuelle Kommunikationsmedien übertragen werden. Die Bedienung wurde hinsichtlich der Effizienz optimiert, die Einträge sind jetzt besser integriert und EBMX kann nun auch für die externe Kommunikation eingesetzt werden, z. B. für Banktransaktionen, für den Datenaustausch mit Behörden, für elektronische Überweisungen, Freigaben, Versand-Mitteilungen usw., erklärt Horn. Mit einer besseren Übersicht über die versendeten Materialien und die Versandplanungen kann der Teilebestand im Werk, der nur zur Sicherheit angelegt wird, geringer ausfallen, so Bruneel. Ihre Kontaktpersonen für weitere Informationen Ken Horn Chrysler Group Jim Bruneel EBMX Dan Zerafa Detroit Diesel Frank Hetz Freightliner Freightliner Trucks gehört zur Freightliner Group, dem größten Hersteller schwerer Nutzfahrzeuge in Nordamerika und einem der führenden Hersteller mittelgroßer Nutzfahrzeuge. Die Freightliner Group entwickelt, baut und vertreibt eine breite Modellpalette an Langstrecken-Zugmaschinen, schweren Baufahrzeugen und weiteren professionell eingesetzten Zugfahrzeugen. Weiterhin gehören mittelgroße Zugmaschinen für den Versand- und Serviceeinsatz, Schul- und Linienbusse sowie Ausrüstung für Feuerwehr, Notfalldienste, Transporterchassis, Schul- bzw. Pendelbusse und Wohnmobile zum Programm. Als DaimlerChrysler-Tochter profitiert Freightliner vom riesigen Umfang an Forschungs- und Entwicklungskompetenz sowie von den technologischen Erfahrungen und den globalen Geschäftsressourcen des weltweit größten Nutzfahrzeugherstellers. Die Detroit Diesel Corporation (DDC) agiert als führender Hersteller von Dieselmotoren für schwere und mittelschwere Langstrecken-Nutzfahrzeuge. DDC ist für die Entwicklung, die Herstellung, den Vertrieb und die Wartung der Motoren verantwortlich. Außerdem arbeitet das Unternehmen an Motoren für alternative Treibstoffe und an Hybridantriebskonzepten. Das breite Motorenprogramm reicht von 170-PS- bis 515-PS-Motoren für Straßennutzfahrzeuge. DDC liefert die Motoren der Serie 60 für den weltweiten Einsatz und baut die Mercedes-Benz Motoren für Nordamerika. Detroit Diesel ist eine Tochtergesellschaft der Daimler- Chrysler AG und ist dem NAFTA-Geschäftsbereich von Freightliner Trucks eingegliedert. Die Axle Alliance Company (AAC) ist eine hundertprozentige DaimlerChrysler-Tochter und liefert Vorder- und Hinterachsen an Freightliner, Freightliner Custom Chassis, Thomas Built Bus, Sterling und Western Star. AAC kombiniert amerikanische und europäische Konzepte und stellt so innovative Achsensysteme für den Nutzfahrzeugmarkt her. Daneben bietet AAC auch Beratungsleistungen für Nutzfahrzeughersteller an.

20 20 USA Prozess Chrysler Group Quality Assurance & Audit Team (QAAT) Neues Team optimiert Zusammenarbeit und Qualität umfangreiche Analyse von in der Vergangenheit aufgetretenen Problemen. Nach der Dokumentation der Resultate diskutiert das QAA-Team diese mit leitenden Mitarbeitern des Zulieferunternehmens mit dem Ziel, die kritischsten herauszuarbeiten. Das QAA-Team und Lieferantenvertreter arbeiten als Team zusammen, diskutieren Ideen und erarbeiten Lösungsvorschläge. Dabei werden in einem Commitment Letter Verbesserungsziele und entsprechende Messkriterien vereinbart, die Umsetzung erfolgt dann im Anschluss. Unser Fokus liegt dabei auf jenen Lieferanten, bei denen die meisten Qualitätsprobleme auftreten, so John Casey, Senior Quality Manager des QAA-Teams. Wenn die Daten auf ein langfristiges oder chronisches Problem schließen lassen, schicken wir ein Team zum Lieferanten. Am 11. April stellte die Chrysler Group einer Gruppe von 80 Lieferanten das Quality Assurance & Audit Team, QAAT, mit dessen neuem Konzept zur Vermeidung von Qualitätsproblemen vor. Tom LaSorda, seit dem 1. September 2005 CEO der Chrysler Group, davor Chief Operating Officer,setzte das QAA-Team im Dezember 2004 aus einer Gruppe erfahrener Experten zusammen, um gemeinsam mit Lieferanten Verbesserungen voranzutreiben. Die Teambildung erfolgte im Rahmen einer Neuorganisation der Supplier-Quality-Abteilung. Die QAA-Teams prüfen Prozesse und Materialflüsse hinsichtlich systemischer Probleme, die in der Vergangenheit zu Qualitätsproblemen geführt haben. Sie analysieren gemeinsam mit dem Lieferanten dessen bestehende Fertigungsabläufe und schaffen somit wichtige Grundlagen für Optimierungen. Verbesserungen im Teamwork Der Prozess vor Ort beginnt mit einer Untersuchung der Prozesssteuerung und -kontrolle des Lieferanten. Anschließend folgt eine Konzentration auf das Wesentliche QAA-Teams bestehen aus kompetenten Ingenieuren und Spezialisten. Üblicherweise übernimmt ein kleines Team die Diagnose- und Planungsaufgaben zu Beginn des Prozesses. Zur Gruppe gehört ein Projektleiter, der im weiteren Prozessverlauf als Hauptansprechpartner für den Lieferanten fungiert. Wir kommen zum Lieferanten und fragen ihn: Wie können wir Sie unterstützen?, erläutert Casey. Wir versteifen uns nicht auf individuelle Problemfälle, sondern untersuchen vielmehr systematische Schwierigkeiten, denn in diesen liegt meistens die wahre Problemursache. QAA-Expertin Sandie Becker erklärt: Wir konzentrieren uns auf bestimmte Punkte. Ein Beispiel: Bei einem Lieferanten identifizierten wir 20 Probleme, konnten diese jedoch auf einige wenige reduzieren, indem wir fragten: Kann das zu Qualitätsproblemen führen? Die Identifizierung einiger weniger Kernprobleme ist der wichtigste Prozess unserer Arbeit, denn dadurch werden die Anstrengungen auf die wirklich bedeutsamen Probleme gelenkt, so Casey. Mit Zielvereinbarungen besser werden Die Resultate werden zusammen mit dem Lieferantenteam diskutiert, dann werden die Zielvereinbarungen im Commitment Letter formuliert. Darin werden die Schwachpunkte sowie die neuen Ziele explizit festgehalten. Außerdem wird ein Maßstab zur Evaluierung der Ergebnisse

21 21 beschrieben und ein Termin für die Zielerreichung festgelegt. Casey: Wir diskutieren die Aktivitäten des Lieferanten und bieten einige alternative Ideen an. Auf dieser Grundlage kann der Lieferant die Möglichkeit wählen, die ihm am geeignetsten erscheint. Becker verweist auf das Beispiel eines Lieferanten, bei dem ein bestimmtes Problem in einem Bereich gelöst war, in anderen aber weiterhin existierte: Wir bieten eine unverbrauchte Perspektive und können Lösungen, die bereits funktionieren, auch für andere Bereiche vorschlagen. Unterstützung von Optimierungsprozessen Häufig sind die positiven Konsequenzen sofort ersichtlich. Als Gesamtergebnis können die Lieferanten von einer besseren Leistung, einer höheren Rentabilität, neuen Methoden und einer besseren Beurteilung durch DaimlerChrysler ausgehen. In einem kanadischen Werk waren bereits fünf Wochen nach dem ersten Besuch klare Resultate sichtbar. Dieses Werk besaß eine Kartei für Kundenbeschwerden und registrierte pro Woche vier bis zehn Beanstandungen. Nach fünf Wochen trafen keine Beschwerden mehr ein. Wir haben für dieses Projekt zahlreiche Ressourcen eingesetzt, so Becker. Wir treten nicht auf, um den Lieferanten zu stören, sondern um ihn in seinem Optimierungsprozess zu unterstützen. Ihre Kontaktperson für Informationen zum Quality Assurance & Audit Team: John Casey, Senior Quality Manager, Telefon: +1(248) , Beispielsauszug aus einem Commitment Letter Syst. Schwachpunkt Zukünftiger Zustand (Ziele) Maßstab Kontrolle von fehlerhaftem Material an der Arbeitsstation Alle Stationen erhalten einen geeigneten Platz zur Identifikation und Ablage von fehlerhaftem Material. Die Verfahrensweise mit fehlerhaftem Material wird festgelegt. 100%iger Ausgleich der Ausschuss-Etiketten mit den Fehlerwaren-Beständen Ziel 90%iger Ausgleich bis zum 1. November 2005 Neues Tool zur Online-Registrierung Lieferantenschulung Das Learning-Management-System, ein neues Tool zur Online-Registrierung, stellten die Organisatoren der Supplier Training Group von DaimlerChrysler bei der Lieferantenschulungswoche vom 22. bis zum 26. August in Auburn Hills offiziell vor. Die Lieferanten können die Anmeldung, die Bezahlung und die Evaluierung der Kurse online über das Lieferanten Portal von DaimlerChrysler abwickeln. Nach einer Anmeldung erhält der Teilnehmer eine - Bestätigung und wird automatisch über den Stand der Kurse benachrichtigt. Das neue System automatisiert den gesamten Anmeldungs- und Verwaltungsprozess, so Cara Besh, Spezialistin für Schulung und Ausbildung bei DaimlerChrysler in Auburn Hills. Die Lieferanten begrüßen die Möglichkeit der Online-Registrierung mit unverzüglicher Bestätigung per . Das neue System ist die zentrale Stelle für alle Schulungsanforderungen der Lieferanten. Patrick Glaspie, Mitarbeiter eines Zulieferunternehmens in Auburn Hills, wird an dem neuen Tool von Cara Besh geschult. Den Angaben von Besh zufolge wird der neue Prozess nicht nur effizienter sein, da die Lieferanten ihre Informationen selbst eingeben. Das System erhielt außerdem ein neues Feedback-Tool. Damit können wir feststellen, ob wir Schulungen anbieten, die von den Lieferanten gewünscht werden, und erhalten ein klares Bild über die Akzeptanz unseres Angebots. Besh und ihr Team planen bereits eine Erweiterung des Tools. Informationen sollen konsolidiert und für bestimmte Fachrichtungen Lehrpläne erstellt werden, z. B. für Konstruktion, Versand und Buchhaltung. Die nächste Lieferantenschulungswoche in Auburn Hills wird vom 31. Oktober bis zum 4. November stattfinden. Über das Learning- Management-System können sich Zulieferunternehmen online registrieren. Melden Sie sich im Lieferanten Portal unter an und klicken Sie auf das Chrysler-Logo/Reference/Supplier Education and Training, um Zugriff auf das neue Tool zu erhalten. Weitere Informationen zu den Lieferantenschulungen in Auburn Hills erhalten Sie unter der -Adresse oder unter der Telefonnummer +1(248)

22 22 USA Prozess Chrysler Group Abteilung Supplier Quality Neuorganisation optimiert Support Im Zusammenhang mit den Qualitätszielen für 2007 wurden die Aktivitäten im Bereich von Supplier Quality bei der Chrysler Group zu Beginn dieses Jahres neu ausgerichtet. Mit den organisatorischen Änderungen wird sich die Abteilung noch besser auf die Anforderungen ihrer Kunden, den Bereichen Entwicklung/Konstruktion und Fertigung, einstellen können. Ein Hauptziel der Neuorganisation von Supplier Quality bestand darin, den Bereich parallel zum Bereich Entwicklung auszurichten, erklärt Kelly Lynch, Senior Manager der Organisationseinheit International Supplier Quality, Strategy and SRT Programs. Wir haben eine Matrixorganisation mit Product Team Supplier Quality auf der einen Seite und Commodity Supplier Quality auf der anderen Seite. Product Team Supplier Quality wurde in fünf Bereiche aufgeteilt: Karosserie/Chassis, Frontantrieb, Heckantrieb, Antriebsstrang und SRT (Steet & Racing Technology). Diese Bereiche kümmern sich um alle Themen, bei denen Lieferanten und diverse interne Teams eingebunden sind noch bevor die Fahrzeugprogramme von der Produktion freigegeben sind. Alle Change-Management- Aktivitäten wurden entsprechend dieser Organisation neu strukturiert. Commodity Supplier Quality wurde in vier Bereiche aufgeteilt: Advance Supplier Quality Planning, Assembly Supplier Quality, Powertrain Supplier Quality und International Supplier Quality. Die Spezialisten des Bereiches Advance Supplier Quality Planning konzentrieren sich auf die Qualitätsplanung vor dem Produktstart. Das Ziel besteht darin, potenzielle Schwachstellen vor dem Beginn der Serienproduktion zu verhindern bzw. zu lösen. Die Experten in den Bereichen Assembly Supplier Quality und Powertrain Supplier Quality kümmern sich hingegen um Sachverhalte, die nach dem Produktionsstart des Modells auftreten. Dadurch haben diese Fachleute mehr Zeit, die Lieferanten dabei zu unterstützen, ihre Prozesse durch kontinuierliche Verbesserungsmaßnahmen zu optimieren. Das Managementteam, das diese Struktur geschaffen hat, wollte sicherstellen, dass es genügend Spezialisten für Lieferantenqualität gibt, die nicht nur reagieren, sondern vielmehr mit Voraussicht den Erfolg planen und die notwendigen Maßnahmen durchführen, so Lynch. Und dies insbesondere angesichts der neuen, im letzten Jahr gestarteten Produktoffensive. Zurzeit besteht ein extrem hoher Anspannungsgrad sowohl in der Produktkonzeption als auch in der Serienfertigung, so dass wir einen erhöhten Bedarf sahen, beiden Bereichen intensiv unter die Arme zu greifen. Im Rahmen der Neuorganisation wurde zusätzliches Support-Personal eingesetzt, um den Anforderungen der drei Kerngruppen gerecht zu werden. In den Assembly - und Powertrain Supplier Quality -Gruppen wurden auch Konzepte zur Garantiekostenreduzierung eingebracht. Den Materialgruppen wurden Blackbelt-Spezialisten zugewiesen, um deren vorhandene Problemlösungsexpertisen bei konkreten Qualitätsproblemen in vorderster Front zum Einsatz zu bringen. Außerdem wurde eine neue Abteilung geschaffen, die sich auf einen intensiven und direkten Kontakt zu den Lieferanten spezialisiert, bei denen bereits mehrfach kritische Handlungsfelder aufgezeigt wurden. Weitere Informationen zum Quality Assurance & Audit Team finden Sie im Artikel auf Seite 20. Unser Ziel muss es sein, Schwachstellen im Keim zu ersticken, aber wir dürfen dabei den Kunden und das jeweilige Problem nicht aus den Augen verlieren, so Tom LaSorda, seit dem 1. September 2005 CEO der Chrysler Group, davor Chief Operating Officer der Gruppe. Die Philosophie der Problemlösung wird bei uns zur Kultur und Lebensart werden. Danach leiten wir unsere Geschäftsaktivitäten und wollen in puncto Qualität Benchmark sein.

23 Europa Forum 23 PCV NCV3- Gitterboxparty Die Fortsetzung Am 2. März dieses Jahres fand im DaimlerChrysler-Werk Düsseldorf die NCV3- Gitterboxparty statt, ein Lieferantentag in unmittelbarer Nähe zur Baulos-Vorserien(BLVS)- Fertigung, um den bevorstehenden Tryout des NCV3 im August vorzubereiten. Neben den Kernteam-Mitgliedern des Projekts NCV3 und des Teilprojekts NCV3 Rohbau waren die Vertreter von 14 Pressteileherstellern eingeladen, die für den Sprinter-Nachfolger die Rohbaukomponenten liefern und durch zwei Online Bidding Events ermittelt worden waren. einer Erfolgsstory Günter Kurth aus dem Bereich Logistik begrüßte die rund 100 Gäste, denen er in seiner Eröffnungsrede die Absichten der Veranstalter nahe brachte: Ein gemeinsames Projektverständnis ist hergestellt und der aktuelle Projektstand ist transparent. Dabei muss es unser gemeinsames Ziel sein, zum Tryout für die Verfügbarkeit der Rohbauteile Sorge zu tragen und die Bauteilmenge zu gewährleisten, und zwar in bester Qualität und am entsprechenden Standort. Denn der Nachfolger des beliebten Sprinters wird an unterschiedlichen Produktionsstätten hergestellt. Demnach werden im Sprinter-Stammwerk Düsseldorf die Kastenwagen gebaut, während die Fahrerhäuser und Doppelkabinen mit diversen Aufbauten in Ludwigsfelde produziert werden. Das Projekt ist auf einem guten Weg Der Leiter des Gesamtprojekts NCV3, Peter Janßen, machte unmissverständlich deutlich, dass die Erfolgsstory des Sprinters fortgesetzt werden muss dies sei das oberste Ziel des Projekts NCV3. Nach dieser Einstimmung präsentierte er die Organisation, die Kernteam-Mitglieder und den aktuellen Stand des Projekts. Von Ausnahmen abgesehen, befänden sich alle Projektgrößen im Plankorridor. Allerdings müsse der leichte Zeitverzug bei der Belieferung der Erstmuster unbedingt korrigiert werden. Über die noch anstehenden Aufgaben hinaus informierte Peter Janßen über die zu erwartende Marktentwicklung, die geplanten Stückzahlen und leitete am Ende seines Vortrags auf die Präsentation von Rainer Gemm, Bereichsleiter Engineering Werk Düsseldorf, und Emilio Titos, Abteilungsleiter Engineering Werk Ludwigsfelde, über, die die Produktionsstätten Düsseldorf und Ludwigsfelde vorstellten. Entwicklung mit maximaler Qualitätsanforderung Robert Kappel, Leiter des Teilprojekts NCV3 Rohbau, zeigte die Struktur des Teilprojekts auf und stellte die Funktionsteamleiter sowie die relevanten Vertreter aus den Funktionsbereichen vor. Intensiv ging er auf die Entwicklungsziele im Projekt NCV3 ein, die maximalen Qualitätsanforderungen unterworfen sind. Neben einem attraktiven Design werden wir ein Fahrzeug mit den höchsten Standards in der aktiven und passiven Sicherheit anbieten, mit einer optimalen Gewichtsbilanz und einem kundenorientierten Maßkonzept, das alle relevanten Funktionen berücksichtigt. Nachdem Hans-Wilhelm Schmidt, Abteilungsleiter Qualitätsmanagement, den positiven Stand der rund 600 BLVS-Rohbauteile aufgezeigt hatte, informierte Christian Esseling-Knüsting, Abteilungsleiter Beschaffungslogistik Werk Düsseldorf, aus logistischer Sicht über die weiteren Schritte sowohl im Produktentstehungs- als auch im Materialbeschaffungsprozess. Ein wichtiger Schritt Über den Stand des NCV3 und der Betriebsbereitschaft der Produktionsmittel konnten sich die Teilnehmer auf dem sich anschließenden Rundgang durch die BLVS-Fertigung überzeugen, der die Besichtigung der Stationen Laserschweißen und der Füge-Stationen mit entsprechenden Informationspräsentationen direkt vor Ort mit einschloss. Zum Abschluss der NCV3- Gitterboxparty hatten die Teilnehmer den Eindruck, erneut einen wichtigen Schritt auf dem Weg zu einem erfolgreichen Anlauf des neuen Sprinters gemacht zu haben. Der Gesamtprojektleiter Peter Janßen: Die Sprinter- Erfolgsstory muss fortgesetzt werden. Teilebesichtigung in der BLVS- Fertigung: Die Herren Kappel (rechts) und Overhagen an einem Vorbau des NCV3.

24 24 Europa Forum IPS Lieferanten-Auszeichnung Am 9. Mai zeichnete International Procurement Services (IPS) im Auditorium des DaimlerChrysler-Werkes Sindelfingen acht Zulieferpartner aus, die im Jahr 2004 herausragende Leistungen erbracht hatten. Neben den Preisträgern waren auch Vertreter jener DaimlerChrysler-internen Fachbereiche eingeladen, die maßgeblich an deren Auswahl beteiligt gewesen waren. Starke Partnerschaften Wir erwarten von unseren Lieferanten Leistungen auf Benchmarkniveau. Wer sie erbringt, den möchten wir auch dafür belohnen, begründete Dr. Heinrich Reidelbach, Leiter IPS, die Preisverleihung. Damit unterstützen Sie uns, die Erwartungen unserer Fahrzeugkunden zu erfüllen, die höchste Ansprüche an unsere Produkte stellen. Für ihn sind überdurchschnittliche Leistungen zugleich auch immer Ausdruck einer gut funktionierenden Zusammenarbeit, auf die das Unternehmen besonderen Wert legt. Mit seinem Lieferantenprogramm Extended Enterprise unterstreicht es deshalb sein großes Interesse an einer Partnerschaft, die auf Ihren und unseren Stärken aufbaut und an Leistung orientiert ist. Die zwei Säulen des Lieferantenmanagements von IPS Um dem Wettbewerb immer einen Schritt voraus zu sein, fordert DaimlerChrysler von seinen Lieferanten die stetige Verbesserung ihrer Leistungsfähigkeit in Bezug auf die vier Werttreiber Qualität, Kosten, Technologie und Logistik. Dementsprechend dient die vor zwei Jahren eingeführte External Balanced Scorecard dazu, die Geschäftsbeziehungen weiter zu entwickeln, um die gemeinsame Stärke zu erhalten. Voraussetzung für eine solche Zielvereinbarung mit Lieferanten ist die Bewertung ihrer Leistungen mit Hilfe des Lieferanten-Reviewings, der zweiten Säule des Lieferantenmanagements von IPS, an dem die internen Fachbereiche Entwicklung, Produktion und Vertrieb einen großen Anteil haben. Diese beurteilen anhand eines Zwölf-Fragen- Katalogs die Leistungen bzw. Produkte, die geliefert wurden, sowie die Art und Weise der Leistungserbringung und Projektabwicklung. Lieferanten mit einer Benchmark-Performance stellte Dr. Reidelbach darüber hinaus in Aussicht, für weitere geschäftliche Beziehungen gezielt in Erwägung gezogen zu werden: Damit erhalten Sie Zugang zu den weltweiten Geschäftsmöglichkeiten von DaimlerChrysler. IPS ist nicht nur diesseits und jenseits des Atlantiks für den Einkauf von Nichtproduktionsmaterial und Dienstleistungen zuständig, sondern dehnt seit über einem Jahr das globale Einkaufsnetzwerk Global NPM Procurement Network (GNN) sukzessive auch auf alle weiteren internationalen Standorte von DaimlerChrysler aus. Gemeinsame Herausforderungen Der Leiter des Werkes Sindelfingen, Prof. Dr. Eberhard Haller, nahm die Lieferantenauszeichnung zum Anlass, um den Zulieferern künftige Handlungsfelder des Werkes vorzustellen. Dabei machte er unmissverständlich deutlich, dass unsere Herausforderungen auch Ihre Herausforderungen sind. In diesem Zusammenhang nannte er das begrenzte Marktwachstum insbesondere in den Triademärkten, den Kostendruck, die Produktivität, den weltweiten Konsolidierungsprozess, zu erwartende Regulierungen, die Rohstoffpreise und vor allem einen steigenden Wettbewerbsdruck, der von den Märkten in Fernost ausgeht. Um in einem Hochlohnland wie Deutschland auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen seiner Meinung nach verstärkt jene Stellgrößen optimiert werden, die wir selbst unmittelbar beeinflussen können. Neben den Kosten und der Qualität nannte er insbesondere den Faktor Zeit und stellte in diesem Zusammenhang die fertigungsgerechte Produkt- und Werkzeuggestaltung in den Mittelpunkt seiner Ausführungen

25 25 Die 2005 für herausragende Leistungen in 2004 ausgezeichneten Lieferanten Total Walther GmbH SD&M AG InGenics AG Tucker GmbH Emhart Teknologie Deutsche Shell Holding GmbH Sommer Corporate Media GmbH & Co. KG Bleichert Förderanlagen GmbH Jürgens & Pontzen GmbH Dr. Heinrich Reidelbach erwartet von den Lieferanten Leistungen auf Benchmarkniveau. Unsere Herausforderungen sind auch Ihre Herausforderungen, machte Prof. Dr. Eberhard Haller deutlich. Starke Performance: Acht Zulieferpartner wurden für herausragende Leistungen in 2004 ausgezeichnet. Benchmark-Performance auf Weltklasse-Niveau Die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit DaimlerChrysler machten einige Repräsentanten der ausgezeichneten Unternehmen für die überdurchschnittlichen Leistungen ihrer Häuser mit verantwortlich. Man kann Leistung nur bringen, wenn es ein gutes Zusammenspiel ist, betonte Michael Schulte, Geschäftsführer der Jürgens & Pontzen GmbH & Co. KG. Die IPS- Bereichsrepräsentanten Gerty Hassler, Elmar Schuster und Gerhard Ziegler übernahmen schließlich die angenehme Aufgabe, die acht Preisträger vorzustellen und ihre herausragenden Leistungen ins rechte Licht zu rücken. Ausgezeichnet wurden Lieferanten in den Kategorien Bau- und Gebäudemanagement, Informationstechnologie, Allgemeine Güter und Dienstleistungen, Produktionsmaschinen und -anlagen sowie Produktionsbetriebsstoffe und Logistikdienstleistungen. Unternehmen unterschiedlichster Größe, die einen guten Querschnitt durch unsere Lieferantenlandschaft bilden (Dr. Reidelbach) und trotzdem eines gemeinsam hatten: ihre Benchmark-Performance auf Weltklasseniveau.

26 26 Europa Projekt IPS Industrielle Kompensation in Südafrika Kaufst du von mir, kauf ich bei dir Im internationalen Großkundengeschäft entscheiden immer häufiger so genannte Gegengeschäfte über den Auftragserhalt. Aus diesem Grund gibt es innerhalb von DaimlerChrysler eine Abteilung für Gegengeschäfte, die zu dem Bereich International Procurement Services (IPS) gehört. Kaufst du von mir, kauf ich von dir, lautet der explizite und in der Regel staatlicherseits auferlegte Grundsatz. Gegengeschäft ist ein Oberbegriff für internationale Handelstransaktionen, bei denen ein Verkauf davon abhängt, dass umgekehrt Güter oder Dienstleistungen vom Abnehmer im Kundenland gekauft oder aber zumindest Verkäufe für den Abnehmer vermittelt werden. Dabei handelt es sich jedoch nicht um sog. Barter- Geschäfte, d.h. den Tausch von Fahrzeugen gegen landestypische Rohstoffe, sondern um industrielle Kompensation. Der Kunde bezahlt die zu liefernden Produkte zwar mit harter Währung, fordert aber einen wirtschaftlichen Benefit für seine heimische Industrie. Anders als beispielsweise beim Barter-Geschäft, wo ein einziger Vertrag die Leistung und Gegenleistung regelt, werden bei der industriellen Kompensation zwei getrennte Verträge verhandelt und abgeschlossen. Die Ziele der Kompensationsvereinbarungen auf Seiten der Importeure sind vielfältig. Die Erhöhung der Produktions- kompetenz, des Know-hows, der Beschäftigung oder der Exportmöglichkeiten können ebenso eine Rolle spielen wie die Beschränkung des Devisenabflusses oder die Vermeidung eines Devisenankaufs. Industrielle Kompensation Bei internationalen Großkundengeschäften gewinnt neben Preis, Technik und Finanzierungsangebot des Exporteurs immer mehr das Kompensationsangebot bzw. die daraus resultierenden Vorteile für die Wirtschaft des Importlandes an Bedeutung. Der Exporteur verpflichtet sich in einem zusätzlich zum Vertriebsauftrag abzuschließenden Kompensationsvertrag, die Wirtschaft des importierenden Staates gemäß dessen Wünschen zu fördern. Diese Wünsche sowie die Rahmenbedingungen und Anforderungen an die Kompensation sind länderspezifisch unterschiedlich und in speziellen Richtlinien/Gesetzen verankert. National Industrial Participation in Südafrika Das südafrikanische Wirtschaftsministerium (DTI) fordert in Zusammenhang mit Beschaffungsausschreibungen die Erbringung von National Industrial Participation (NIP) durch den ausländischen Anbieter. Mit dem Instrument der National Industrial Participation verfolgt das südafrikanische Wirtschaftsministerium unterschiedliche volkswirtschaftliche Ziele. Im Vordergrund stehen insbesondere die Realisierung eines nachhaltigen Wirtschaftswachstums sowie die Schaffung von Arbeitsplätzen. Zur Erreichung dieser Zielsetzungen fordert das südafrikanische Wirtschaftsministerium als National Industrial Participation -Programme vom ausländischen Auftraggeber in erster Linie Direktinvestitionen in südafrikanische Unternehmen die Generierung von neuen und zusätzlichen Exporten südafrikanischer Produkte und Dienstleistungen

27 27 eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen ausländischen und südafrikanischen Unternehmen auf dem Gebiet der Forschung und Entwicklung durch z. B. die Vergabe von Forschungsaufträgen den Technologie-Transfer von ausländischen Unternehmen an südafrikanische Firmen Möglichkeiten für die Lieferanten DaimlerChrysler beteiligt sich augenblicklich an verschiedenen Ausschreibungen in Südafrika und wird in diesem Zusammenhang verstärkt mit der Forderung nach National Industrial Participation konfrontiert. Da die Forderung nach National Industrial Participation nicht immer zwingend vom Exporteur selbst erfüllt werden muss, können auch dessen Lieferanten und Partner ihre geplanten Investitionen in südafrikanische Unternehmen sowie ihre geplanten Bezüge südafrikanischer Produkte und Dienstleistungen benennen und zur Anrechnung bringen lassen. Dies eröffnet vielfältige Möglichkeiten, bestehende Lieferantenbeziehungen durch eine weitere Zusammenarbeit zu bereichern. Lieferanten, die an einer Kooperation mit DaimlerChrysler auf diesem Gebiet interessiert sind, wenden sich bitte direkt an IPS/SO. Das Klassifikationssystem IPS Elektronische Katalogbeschaffung Eine wichtige Komponente zur effektiven und Kosten sparenden Nutzung von E-Business-Anwendungen ist die Verwendung standardisierter Verfahren und Formate beim Austausch von Informationen zwischen Geschäftspartnern. ist ein solcher Standard, der zur Klassifizierung von Produkten und Dienstleistungen verwendet werden kann. Schon heute ist im deutschsprachigen Raum sehr weit verbreitet und hat sich im Lieferantenumfeld als neutrale, branchenübergreifende Klassifikation beim Einsatz elektronischer Produktkataloge etabliert. Auch DaimlerChrysler setzt im Rahmen der Beschaffung von Nichtproduktionsmaterial über elektronische Kataloge auf Ein effektives Instrument kommt unter anderem im Content Mangement zur Katalogprüfung, im Katalogsystem zur Vereinfachung der Suche und Darstellung der Suchergebnisse, aber auch in nachgelagerten Controlling- und Reporting-Prozessen zum Einsatz. Es ist ein effektives Instrument, das eine hohe Transparenz und damit Sicherheit für den Nutzer schafft. Beim Abgleich unserer Anforderungen mit den am Markt verfügbaren Standard-Klassifizierungen hat am besten abgeschnitten, so Norbert Maier, Leiter ebusiness bei International Procurement Services (IPS). Um jedoch im gesamten Automotive-Bereich abbilden zu können und auch die Klassifizierung für unsere weltweiten Standorte zu nutzen, sind noch Weiterentwicklungsschritte erforderlich. IPS unterstützt Weiterentwicklung IPS hat sich deshalb entschlossen, die Weiterentwicklung von aktiv zu unterstützen und so zur weiteren Verbreitung, Globalisierung und der weiteren inhaltlichen Ausgestaltung von beizutragen, und stellt mit Norbert Maier ein Vorstandsmitglied des e.v. Mit dem kürzlich verabschiedeten neuen Geschäftsmodell von wurde bereits ein erster wichtiger Schritt hin zur Öffnung des Vereins auch für mittelständische Unternehmen gemacht. Damit haben jetzt auch mittelständische Unternehmen vielfältige und interessenorientierte Möglichkeiten, sich an dieser Weiterentwicklung zu beteiligen und Unterstützung durch den Verein zu erhalten, freut sich Norbert Maier. DaimlerChrysler hat sich wie auch BMW, Audi/VW und Porsche nachhaltig für die Verwendung von als Klassifikationssystem ausgesprochen. Die wesentlichen Vorteile: ist der im deutschsprachigen Raum der bereits am weitesten verbreitete Klassifikationsstandard ist ein zukunftsweisendes und anwenderorientiertes Klassifikationsmodell zur Strukturierung und Beschreibung von Produkten und Dienstleistungen ist ein offenes und jederzeit erweiterbares System ist branchenneutral hat ein normenkonformes Datenmodell ist in sieben Sprachen verfügbar kann kostenlos verwendet werden stellt durch internationale Beteiligungen und Kooperationen auch eine globale Weiterentwicklung und Verbreitung sicher