Betriebliche Mitbestimmung für humane Arbeitsplätze

Transkript

1 Betriebliche Mitbestimmung für humane Arbeitsplätze Josef Bednarski stellv. Vorsitzender des Konzernbetriebsrats der Deutschen Telekom AG Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats der Deutschen Telekom Kundenservice GmbH Berlin, es gilt das gesprochene Wort 1

2 Liebe Anette, liebe Genossinnen und Genossen, liebe Kolleginnen und Kollegen! Fordistischer Kompromiss Entgelt Ich bin gebeten worden, über betriebliche Mitbestimmung für humane Arbeitsplätze zu referieren. Bevor ich allerdings auf das Thema Mitbestimmung (über mehrere Ebenen) in diesem Bereich eingehe, gilt es festzustellen, dass die industriell geprägte Arbeit mit den drei Konstanten "Normalleistung" BALANCE (Entsprechung) Vertragliche Arbeitszeit Ergebnis Arbeitszeit Berlin, Josef Bednarski 2 - Betriebsförmigkeit (Arbeitsort und Privatbereich getrennt), - standardisierte, weitgehend invariable Arbeitszeit (Arbeit hatte stabile zeitliche Grenzen) und - unbefristete Beschäftigung in Vollzeit mehr und mehr erodiert! Zudem gerät die Balance zwischen Arbeitszeit, Ergebnis und Entgelt immer mehr aus den Fugen. Da wo wir auf allen dieser drei Ebenen Festwerte hatten, sind diese mittlerweile absolut flexibel in sich und zueinander geworden. 2

3 Flexibilisierung der Konstanten Entgelt Entgelt ist abhängige Größe (flexibel) Leistung ist abhängige Größe (flexibel) Arbeitszeit ist abhängige Größe (flexibel) Ergebnis Arbeitszeit Berlin, Josef Bednarski 3 Die Ware Arbeitskraft (so verstehen es die Arbeitgeber ich sage der Mensch) gerät hierdurch immer mehr unter Druck. Die Konsequenzen sind negativer Stress, mit den Folgewirkungen Krankheit und Erwerbsunfähigkeit, durch die neue Form der Arbeit! Die Kosten dieser Folgewirkungen trägt alleine die Volkswirtschaft (Kranken-, Arbeitslosen- und Rentenversicherung), die Verursacher tragen nichts (ich füge für mich hinzu: außer die Rendite auf ihre Konten)! Es gibt meines Erachtens mehrere Stufen, hier regulierend einzugreifen. Da die Treppe wie man weiß von oben nach unten gekehrt wird, stehen hier gesetzgeberische Handlungsbedarfe an erster Stelle. Gefolgt von den Ebenen der Handlungsmöglichkeiten von Gewerkschaften wie auch den von Betriebs- und Personalräten. Ehe ich auf diese Stufen eingehe, möchte ich den ganzheitlichen Arbeits- und Gesundheitsschutz in den Betrieben (hier in meinem Betrieb, der Deutschen Telekom Kundenservice GmbH, in der Folge DTKS genannt) näher beleuchten. In dieser Gesellschaft (die Call-Center Einheit des Konzerns Deutsche Telekom AG) haben wir einen sehr hohen Krankenstand (aktuell 7,3 Prozent; allerdings ohne Langzeiterkrankungen! Anmerkung: In der sogenannten Call-Center Branche ist der Krankenstand allerdings noch höher)! Es gibt auch nicht die Maßnahme, die sofort alle Kolleginnen und Kollegen wieder gesund macht oder keinen krank werden lässt. Hier gilt es einen Strauß von Sachverhalten zu betrachten, bewerten und Maßnahmen aufzusetzen! 3

4 Betriebliches Gesundheitsmanagement Ganzheitlicher und nachhaltiger Prozess Einbeziehung der gesamten Arbeitsverhältnisse in der Organisation, das Gesundheitsverhalten der Beschäftigten und das Führungsverhalten Berlin, Josef Bednarski 4 Das betriebliche Gesundheitsmanagement in der DTKS muss für uns Betriebsräte zukünftig als ein ganzheitlicher und nachhaltiger Prozess verstanden werden, der in ein Gesamtkonzept eingebunden ist. Dieses Konzept muss sowohl die gesamten Arbeitsverhältnisse als auch das Gesundheitsverhalten mit einbeziehen. Es gilt hier, - den klassischen Arbeits- und Gesundheitsschutz für die Verhütung von arbeitsbedingten Erkrankungen, - die betriebliche Gesundheitsförderung zur Stärkung der Gesundheit (sowohl von gesunden Beschäftigten als auch von Beschäftigten mit gesundheitlichen Beeinträchtigungen), - das betriebliche Eingliederungsmanagement und - die betrieblichen Managementstrategien des Personalbereiches (Personalstrategie, Personalentwicklung, Organisationsentwicklung) zu vereinen. Unter dem Strich brauchen wir in allen Bereichen vor allem eins: Effektive Prävention (und die rechnet sich betriebswirtschaftlich: Stichwort Return on Investment )! Da aktuell mit über 23 Prozent die sogenannten Nervenkrankheiten (Ursache psychische Belastungen), zweit häufigster Grund bei Berufsunfähigkeit aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland sind, möchte ich auf diesen Sachverhalt verstärkt eingehen! Übrigens, die Zahl der psychischen Erkrankungen unter unseren Kolleginnen und Kollegen hat sich seit 1990 verdreifacht! 4

5 Die Auswirkungen psychischer Belastungen bei der Arbeit sind in der DTKS vielfältig. Sie können positiv oder auch negativ wirken. Leider kommt es aber viel zu häufig zu negativen Beanspruchungsfolgen, positiver Stress ist in den operativen Bereichen eher die Ausnahme. Welches können die Ursachen sein? Psychische Belastungen bei der Arbeit ergeben sich primär aus den Arbeitsbedingungen (dies haben Untersuchungen im Rahmen unseres Projektes Ganzheitliches Gesundheitsmanagement ergeben: - Sie können aus der Arbeitsaufgabe und der Arbeitsorganisation entstehen. Diese können zur Über- oder Unterforderung führen. Überforderung kann etwa aus einem zu großen Arbeitspensum oder einer ungenügenden Qualifikation für die jeweilige Arbeitsanforderung resultieren. - Psychische Belastungen ergeben sich auch aus der Arbeitszeit. Ihre tägliche und wöchentliche Dauer, Lage und Verteilung sowie die Pausengestaltung sind wesentlich für das Wohlbefinden und die Gesundheit! - Auch Erschwernisse bei der Arbeitsausführung durch eine schlecht gestaltete Arbeitsumgebung (Beleuchtung, Lärm, Klima usw.) können Quelle psychischer Belastungen sein. - Ebenso können ihre Ursachen auch in der sozialen Organisation der Arbeit liegen. Es ist hier die Frage zu stellen, ob es ausreichende fachliche und soziale Unterstützung oder aber Konflikte mit Vorgesetzten oder Arbeitskolleginnen- und kollegen gibt? Verwechseln Chefs Führung mit Kontrolle, brauchen sie sich nicht zu wundern, wenn ihre Beschäftigten krank werden! Eine statistische Untersuchung der deutschen Betriebskrankenkassen (BKK) sagt aus, dass 10 Prozent aller Arbeitsunfähigkeitstage in Deutschland auf psychische Erkrankungen zurück gehen. Die Hälfte davon steht, dies ist wissenschaftlich erwiesen, in direkter Verbindung mit dem Führungsverhalten. Das hat insgesamt verheerende Folgen für das Personal, die Unternehmen und deren betriebswirtschaftliche Ergebnisse sowie für die deutsche Volkswirtschaft. Auf schlechte Führung nicht nur bei der Deutschen Telekom AG sind außerdem Erkrankungen des Herz-Kreislaufsystems, des Verdauungssystems und des Muskel-Skelett- Systems zurückzuführen. In dieser BKK-Statistik nicht mitgezählt sind alltägliche Reaktionen auf schlechte Führung: - Dienst nach Vorschrift, - innere Kündigung und - mangelnde Kreativität. 5

6 Wir alle kennen den "Lidl-Effekt" (mittlerweile eine gefestigte arbeitsphysiologische Bezeichnung): Kontrolle statt Vertrauen und Toleranz! In 70 Prozent der Fälle entscheidet sich die Führungskraft für den Kontrollweg. Einige Folgen bei den Beschäftigten: - es steigt die Herzrate, - sie verbringen schlaflose Nächte, - sie beschweren sich bei Kolleginnen und Kollegen. Damit setzt sich eine unheilvolle Spirale in Gang. Der Mitarbeiter zieht sich in die innere Kündigung oder Krankheit zurück, während das Misstrauen des Chefs wächst. Seinen Ärger kompensiert er durch Kontrolle. Der Vorgesetzte überprüft den Mitarbeiter stärker, um ihn in die "richtige Bahn" zu leiten. Der Druck auf den Mitarbeiter steigt. Gesunde Führung kommt ohne Druck aus! Eine solche Führung schafft das Fundament für gute Arbeit! Und gute Arbeit (ich verweise auf die Grundsatzerklärung der ver.di vom 18. März 2010) schafft gute Unternehmensergebnisse! Unser Benchmark - Unsere Leitbilder Gute Arbeit Gute Arbeit ist eine Arbeit, die Menschen ausfüllt, die sie fordert, die ihrer Tätigkeit einen Sinn gibt. Menschen brauchen Anerkennung, Wertschätzung und Respekt. Sie wollen ernst genommen, informiert, an Planungen und Entscheidungen beteiligt werden. Gute Arbeit fördert die Gesundheit und wahrt die Persönlichkeitsrechte. Sie entspricht dem Leistungsvermögen, den Fähigkeiten und den Fertigkeiten der Beschäftigten. Arbeit muss gut entgolten werden, auf die Interessen von Frauen und Männern gleichermaßen ausgerichtet und planbar sein und umfassende Teilhabe ermöglichen. Grundsatzerklärung der ver.di (vom 18. März 2010) Berlin, Josef Bednarski 5 Da ist es schon bemerkenswert, dass - wenn dieser signifikante Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und betrieblichen Gesundheitsmanagement durch ein Forschungsprojekt, welches die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin durchgeführt und in 2009 veröffentlich hat dies massiv von der Bundesvereinigung der Arbeitgeberverbände (BDA) kritisiert worden ist. Im Übrigen hat der damalige Konzernpersonalvorstand der Deut- 6

7 schen Telekom AG, Herr Thomas Sattelberger, dieses Forschungsergebnis als irreführend und als trojanisches Pferd bewertet! Man höre und staune! Umfrage des GALLUP-Instituts aus 2010 Berlin, Josef Bednarski 6 Dabei gibt es kein Erklärungsdefizit sondern ein eklatantes Umsetzungsdefizit in den Unternehmen! Mitarbeiterzufriedenheit Die Mitarbeiterzufriedenheit wirkt auf die Kundenzufriedenheit, bzw. die Kundenbindung und Loyalität und somit auf den Geschäftserfolg (das ist wissenschaftlich und empirisch belegt!) Berlin, Josef Bednarski 7 7

8 Daneben ist der Grund für unheilvolles Führen, etwa Zeitdruck durch Vorgesetzte, oft ein systemisches Problem der gesamten Unternehmensorganisation. Dies kann nicht allein durch Trainings der Führungskräfte gelöst werden; der ganze Betrieb, das ganze Unternehmen muss seine Führungsprinzipien auf den Prüfstein stellen und sofern erforderlich, diese anpassen. Zurück zu den Stufen der gesetzgeberischen Handlungsbedarfe und den Handlungsmöglichkeiten von Gewerkschaften und Betriebs- und Personalräten. Aktionsschritte und Ziele Zeit für Gerechtigkeit Gute Arbeit Gewerkschaftliche und betriebliche Handlungsaktionen Sichere Arbeit schaffen Belastungen senken Zusammenhalt sozialer Stärken Begleitende rechtliche Rahmenbedingungen! Berlin, Josef Bednarski 8 Unabdingbare gesetzliche Handlungsfelder der Zukunft sind: Erweiterung der qualitativen Mitbestimmung von Betriebs- und Personalräten wie auch von Jugend- und Auszubildendenvertretungen im BetrVG und im BPersVG/LPersVG (u.a. bei wirtschaftlichen Angelegenheiten) sowie durchsetzungskräftigere Möglichkeiten der SchwbV im SGB IX Legaldefinition des Betriebsbegriffs (u.a. virtuelle Unternehmensstrukturen) und des Arbeitnehmerbegriffs (u.a. Honorar- und Werkverträge) Erweiterung der Mitbestimmung in Aufsichtsräten (u.a. bei Standortverlagerungen und Near- und Offshoring) Arbeitnehmerdatenschutz (u.a. klare Verbote der heimlichen Überwachung von Beschäftigten) Arbeits- und Gesundheitsschutz (u.a. Recht auf Nichterreichbarkeit) Mindestlohn 8

9 Handlungsmöglichkeiten (exemplarisch) von Gewerkschaften, Betriebs- und Personalräten auch aufbauend auf gesetzlichen Regelungen mittels Tarifverträgen und/oder Betriebs- /Dienstvereinbarungen sind: Belastungsschutz (Arbeitsaufkommen, Personaleinsatz, Qualifizierung, Schicht- und Wochenendarbeit, ) Entgeltregelungen (Rückführung variabler Entgeltbestandteile) Equal Pay bei Leih- und Zeitarbeit Ausschluss betriebsbedingter Beendigungskündigungen Standortschutz Alle Handlungsfelder nehmen Druck von den Menschen und schaffen Raum für gesunde, für gute Arbeit! Dies in der Kürze der mir zu Verfügung stehenden Zeit zu meinem Thema in dieser Konferenz. Mein Redemanuskript und als Backup eine Präsentation des Bundesfachbereichsleiters Telekommunikation/Informationstechnologie der ver.di, Lothar Schröder, zu Gute Arbeit Benchmark und Gestaltungsaufgaben stelle ich gerne zur Verfügung. Vielen Dank, ich freue mich auf die Diskussion! Stern vom Irrsinn Büro Berlin, Josef Bednarski 9 9