UF&C - UnternehmensFührung&Controlling

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1 UF&C - UnternehmensFührung&Controlling Otto-Friedrich-Universität Bamberg Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge Band 139 Sanierungsmanagement durch Kreditinstitute Ergebnisbericht einer empirischen Untersuchung Wolfgang Becker und Florian Brenner Bamberg 2005 Respect Creativity! ISBN

2 Danksagung Wir bedanken uns mit diesem Ergebnisbericht bei Ihnen für die Teilnahme an dieser empirischen Untersuchung. Ohne Ihr Engagement wären die hier vorliegenden Ergebnisse nicht zustande gekommen! Für weiterführende Fragen zur vorliegenden Studie oder zu anderen Forschungsschwerpunkten unseres Lehrstuhls stehen wir Ihnen natürlich jederzeit zur Verfügung. Wenden Sie sich hierfür bitte an: Dipl.-Kfm. Florian Brenner Fon: +49.(0) Univ.-Professor Dr. Wolfgang Becker Dipl.-Kfm. Florian Brenner # 2

3 Agenda 1 Einführung 2 Einzelergebnisse der empirischen Untersuchung 2.1 Sanierungsmanagement im Allgemeinen 2.2 Krisenfrüherkennung 2.3 Laufender Sanierungsprozess 2.4 Sanierungserfolg 2.5 Sanierungscontrolling 3 Kurzprofil der Autoren 4 Impressum # 3

4 1 Einführung Vorgehen bei der Untersuchung / Rücklauf Im Rahmen des Forschungsprojektes Sanierungsmanagement durch Kreditinstitute wurde eine empirische Untersuchung durchgeführt, wobei insgesamt 375 Kreditinstitute im gesamten Bundesgebiet angeschrieben wurden. Die Auswahl der Teilnehmer erfolgte auf Basis der elektronischen Datenbank Hoppenstedt Großunternehmen. Bei der Kategorisierung der Bankengruppen lag die Einteilung der Deutschen Bundesbank zugrunde. Das durchschnittliche Kreditvolumen der Institute, die an der Studie teilgenommen haben, beträgt rund 10 Mrd. Euro; die einbezogenen Häuser können daher hinsichtlich der Kreditvergabe als bedeutend eingeschätzt werden. Zur Erhöhung der Rücklaufquote wurden aus dieser Gesamtmenge die gemessen an der Bilanzsumme größten Institute jeder Bankengruppe vorab telefonisch kontaktiert. Hierdurch konnte von insgesamt 54 Häusern ein direkter Ansprechpartner bzw. ein relevanter Unternehmensbereich ermittelt werden. Bei allen anderen (321 der 375 angeschriebenen Kreditinstituten) wurde der Fragebogen an die Leitung Firmenkundengeschäft adressiert. 97 Antworten von Kreditinstituten führten zu einer Rücklaufquote von insgesamt 25,8 Prozent. Lediglich 70 Kreditinstitute konnten in die Auswertung einbezogen werden, da nur diese das für die Beantwortung des Fragebogens notwendige Geschäftsfeld des Firmenkundengeschäfts aufweisen konnten. Die übrigen 27 Antworten wurden sowohl aus der Grundgesamtheit der versendeten Fragebögen als auch aus dem Rücklauf herausgerechnet. Daraus ergibt sich eine bereinigte Rücklaufquote in Höhe von 20,1 Prozent. Der größte Anteil des Rücklaufs entfällt mit 55 Prozent der antwortenden Kreditinstitute auf die Bankengruppe der Genossenschaftsbanken und genossenschaftliche Zentralbanken. Auf Sparkassen und Girozentralen entfielen 27 Prozent und auf Kreditbanken 14 Prozent. 4 Prozent der Antworten bezogen sich auf "Kreditinstitute mit Sonderaufgaben". # 4

5 1 Einführung Erläuterungen zur Darstellung der Einzelergebnisse im Ergebnisbericht Die Folien sind jeweils mit den Themen-Kategorien des Fragebogens überschrieben. Im Untertitel wird kurz der wesentliche Frageninhalt konkretisiert. Zu Beginn eines jeden Themenkomplexes werden die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst. Am Ende dieses Dokuments ist der Fragebogen nochmals angefügt. Der erste Teil der Untersuchung (I.) beschäftigt sich mit statistischen Angaben zum befragten Kreditinstitut. Die Ergebnisse werden zum Teil im Rahmen der Beschreibung des Vorgehens der Untersuchung zu Beginn dieses Ergebnisberichts bereits erläutert und bleiben daher bei der ausführlichen grafischen Ergebnisdarstellung unberücksichtigt. Bei den meisten Fragen waren Mehrfachnennungen möglich. Dadurch ergeben die Summen der absoluten Nennungen nicht zwingend die Gesamtzahl der 70 teilnehmenden Institute. Gleiches ist bei den relativen Auswertungen zu beachten. Relative Werte werden in den Grafiken explizit in Prozent angegeben. Bei den übrigen Angaben handelt es sich um die absolute Anzahl von Nennungen. Eventuell ergeben in den grafischen Darstellungen die relativen Werte insgesamt nicht exakt 100 Prozent. Dies liegt an etwaigen Rundungsfehlern im zugrunde liegenden Excel-Tool. # 5

6 2.1 Sanierungsmanagement im Allgemeinen Die befragten Kreditinstitute sind überwiegend dahingehend organisiert, dass Unternehmenssanierungen in eigenen Abteilungen bzw. Unternehmensbereichen behandelt werden, was als Indiz für einen angemessenen Umgang im Zusammenhang mit Unternehmenssanierungen gewertet werden kann. Im Widerspruch hierzu steht, dass über die Hälfte der Untersuchungsteilnehmer ihre Sanierungsprojekte nicht einem Vorstand unterstellt haben. Trotz der Tatsache, dass Banken aufgrund ihrer Informationsversorgung Krisen- Frühindikatoren erkennen können, halten 36 Prozent der befragten Institute die Erkennung von Krisensymptomen noch nicht für einen expliziten Bestandteil des Sanierungsprozesses. Dies zeigt, dass die Definition und vor allem der Umfang von Sanierungsprozessen in der Praxis derzeit noch nicht einheitlich bestimmbar ist. # 6

7 2.1 Sanierungsmanagement im Allgemeinen Organisation und Zuständigkeit des Vorstandes Eigene Abteilung / Unternehmensbereich 66 weitere 6 Abw icklung Firmenkundenbetreuer 4 Übertragung an ein Sanierungsinstitut Übertragung an Geschäftsleitung ,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% Vorstand / Geschäftsführer, der explizit für Sanierungsfälle zuständig ist? ja nein 41,2% 58,8% # 7

8 2.1 Sanierungsmanagement im Allgemeinen Bestandteile des Sanierungsprozesses Monetäre und nicht-monetäre Sanierungsmaßnahmen 66 Begleitendes Sainierungscontrolling 66 Abschließende Erfolgsbeurteilung der Sanierungsmaßnahmen 61 Erkennung existenzgefährdender Unternehmensentw icklungen 53 Erkennung von Krisensymptomen 45 weitere 3 # 8

9 2.2 Krisenfrüherkennung Unternehmenskrisen werden aus Sicht der Befragten vorwiegend aus Anzeichen in der Kontoführung abgeleitet (z.b. Rückgang des Kontoumsatzes, längerfristige Überziehung der Kreditlinie, verspätete Zins- und/oder Tilgungsleistung). Im Rahmen der Betriebsprüfung sehen die befragten Institute mehrheitlich Mängel in den Planungs- und Kontrollprozessen als deutlichste Anzeichen zur Erkennung von Unternehmenskrisen. Neben den in der Studie benannten Aspekten werden Mängel im Informationsfluss sowie fehlende Warenbestände und Sicherheiten als weitere Anzeichen genannt. Aus der Geschäftsbeziehung heraus dienen nach Ansicht der befragten Kreditinstitute überwiegend die Liefer- und Zahlungsmodalitäten zur Erkennung von Krisensituationen. Nach Erkennen der Krisensituation stehen die Kommunikation mit dem Kunden und die Forderung nach einem Maßnahmenkatalog von dem betroffenen Unternehmen im Vordergrund. # 9

10 2.2 Krisenfrüherkennung Bedeutung von Kontoführung und Jahresabschlussunterlagen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Kontoführung 30% 6 Jahresabschlussunterlagen 10% 49% 39% Keine Bedeutung Große Bedeutung # 10

11 2.2 Krisenfrüherkennung Anzeichen zur Erkennung von Unternehmenskrisen im Rahmen der Betriebsprüfung Verschiebung von Gesprächterminen Wechsel in der Geschäftsführung Mängel in Planungsund Kontrollprozessen hohe Personalfluktuation 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 7% 37% 4% % 50% 47% % 29% 1 7% weitere 8 4% 10% Keine Bedeutung Große Bedeutung # 11

12 2.2 Krisenfrüherkennung Anzeichen zur Erkennung von Unternehmenskrisen aus Geschäftsbeziehungen heraus 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Liefer- und Zahlungsmodalitäten 10 % 7% 6 Zahlungsverzögerungen 24% 4 2 weitere 90% 7% Keine Bedeutung Große Bedeutung # 12

13 2.2 Krisenfrüherkennung Anzeichen zur Erkennung von Unternehmenskrisen durch Ratings 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Veränderung ext. Ratings 9% 2 1 7% 3 16 % Veränderung int. Rating Basel II 10 % 3 4 weitere 9 Keine Bedeutung Große Bedeutung # 13

14 2.2 Krisenfrüherkennung Maßnahmen nach Erkennen einer Krisensituation Problemdiskussion 66 Maßnahmenkatalog Unternehmensberatung eigener Maßnahmenkatalog 47 weitere Konditionsanhebung Prolongationsverw eigerung 14 Kreditkündigung 10 w eitere Entw icklungen beobachten # 14

15 2.3 Laufender Sanierungsprozess Die Abwendung von Forderungsausfällen ist der bedeutendste Grund für die aktive Beteiligung der Kreditinstitute an Unternehmenssanierungen. Ein überzeugendes Sanierungskonzept ist für die befragten Kreditinstitute die wichtigste Voraussetzung für deren Beteiligung am Sanierungsprozess. Die Eignung des Kunden sowohl in persönlicher als auch in unternehmerischer Hinsicht eine erfolgversprechende Sanierung zu unterstützen, wurde als weiterer Grund aufgeführt. Die befragten Institute sehen sich im Prozess der Sanierung vorwiegend als Initiatoren, Prüfer sowie Wegbegleiter mit Kontrollfunktion. Bei der Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen im Eigenkapitalbereich sehen die Befragten das Durchsetzen von Gesellschafter-Nachschüssen im Vordergrund. Im Fremdkapitalbereich agiert der überwiegende Teil der Untersuchungsteilnehmer über die Aussetzung von Tilgungsraten. # 15

16 2.3 Laufender Sanierungsprozess Gründe zur Beteiligung an Unternehmenssanierungen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Abw endung Forderungsausfall 4% 77% Abw endung Kundenverlust 7% 1 29% 34% 19% Wirtschaftliche Verflechtung 9% % 4% Reputationseinbußen 3 34% 2 Druck Öf f entlichkeit 24% 50% 20% 4% Gesamtw irtschaftliche Gründe 1 44% 19% 7% weitere 97% Keine Bedeutung Große Bedeutung # 16

17 2.3 Laufender Sanierungsprozess Voraussetzung für die Beteiligung an einer Unternehmenssanierung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Zukunftsaussichten der Branche 10% 3 37% 1 Überzeugendes Sanierungskonzept 8 Vertrauen in Sanierungsberater 14% 4 3 Sanierungsbeiträge anderer Gläubiger 4% 5 2 weitere 7 10% 14% Keine Bedeutung Große Bedeutung # 17

18 2.3 Laufender Sanierungsprozess Rolle der Kreditinstitute bei einer Unternehmenssanierung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Entdecker der Krise 4% 1 37% 40% Entscheider über Sanierung/Zerschlagung % Besteller eines Sanierungsmanagers 13 % 2 37% 2 Initiator des Sanierungsprozesses 2 60% 16 % Vermittler 9% 34% 4 14 % Mitgestalter des Sanierungskonzeptes 16 % 29% 39% 1 Prüfer des Sanierungskonzeptes 9% 34% 5 Schrittmacher für die zeitliche Umsetzung 9% 16 % 59 % Wegbegleiter mit Kontrollfunktion 13 % 49% 3 weitere 10 0 % 0% Keine Bedeutung Große Bedeutung # 18

19 2.3 Laufender Sanierungsprozess Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen im Fremdkapitalbereich 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Tilgungsaussetzung 2 7 Zinsaussetzung 1 40% 30% Verlängerung Gew ährung 19% 47% 3 Forderungsverzicht 9% 5 27% 1 Rangrücktritt 2 47% 2 Vermittlung neuer FK-Geber 24% 40% 2 10% weitere 97% nie immer # 19

20 2.3 Laufender Sanierungsprozess Umsetzung der Sanierungsmaßnahmen im Eigenkapitalbereich 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Vermittlung neuer Eigenkapital-Geber 16 % 44% 3 7% Nachschuss der Gesellschafter durchsetzen 7% 2 59% 1 Beteiligung am Eigenkapital als Eigenkapital-Geber 7 19 % weitere 97% nie immer # 20

21 2.3 Laufender Sanierungsprozess Sonstige Hilfen zur Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Analyse der Krisensituation 2 74% Berufung von Sanierungsmanagern % 39% Entw icklung des Sanierungskonzeptes % 2 1 Beratung beim Sanierungskonzept 7% % 1 Vermittlung von Kooperationspartner 40% 2 14% Finanzw irtschaftliche Beratung 1 24% 37% 24% Einsatz beim Sanierungsontrolling 4% 1 24% 44% 14% weitere 97% Keine Bedeutung Große Bedeutung # 21

22 2.3 Laufender Sanierungsprozess Intensität der Beteiligung einzelner Gruppen am Sanierungsprozess 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% bisheriges M anagement 19% 44% 37% Unternehmensberatung 14% 59% 2 Externer Sanierungsmanager 10% 19% 3 3 Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 2 44% 27% 4% Kreditinstitut 1 59% 2 weitere 9 gering hoch # 22

23 2.4 Sanierungserfolg Nach mehrheitlicher Ansicht der befragten Banken gilt ein Unternehmen dann als saniert, wenn es in mindestens drei aufeinander folgenden Jahren aus den operativen Zahlungsüberschüssen den Kapitaldienst bedienen kann. Die überwiegenden Gründe für das Scheitern von Sanierungen sehen Kreditinstitute auf Seiten des Unternehmens. Die versäumte Krisenfrüherkennung sowie ausbleibende Reaktionen auf Krisensymptome durch das Unternehmen werden an erster Stelle genannt. # 23

24 2.4 Sanierungserfolg Kriterien für eine erfolgreiche Sanierung Bedienung des Kapitaldienstes für mind. 3 Jahre 48 Zahlungsf ähigkeit des Unt ernehmens 16 Erst malige Bedienung des Kapitaldienst es 12 Sonstiges 7 subjektive Einschätzung 3 # 24

25 2.4 Sanierungserfolg Gründe für das Scheitern einer Sanierung 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Fehlende Krisen-Früherkennung durch das Unternehmen 4% 3 5 Ausbleibende Reaktion auf Krisen-Symptome durch das Unternehmen 4% 3 64% Fehlende Krisen-Früherkennung durch die Bank 10% 6 24% Ausbleibende Reaktion auf Krisen-Symptome durch die Bank 2 34% 34% Mangelndes Sanierungskonzept 9% 27% 4 19% Fehleinschätzung bei Sanierungsw ürdigkeit 24% 44% 27% 4% Mangelnde Zusammenarbeit % 19% Mangelnder Infofluss % 1 fehlende Kooperationsbereichtschaft % fehlendes Sanierungscontrolling allg. w irtschaftl. Gründe w eiteres 10% 44% 39% 9 29% 40% 14% Keine Bedeutung Große Bedeutung # 25

26 2.4 Sanierungserfolg Zufriedenheit mit bisherigen Sanierungsprojekten Zufriedenheit 3 59% 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% gering hoch # 26

27 2.5 Sanierungscontrolling Bei knapp einem Drittel der antwortenden Institute (27 Prozent) findet kein unterstützendes Sanierungscontrolling im Zusammenhang mit Unternehmenssanierungen statt. Bei den Kreditinstituten, die ein Sanierungscontrolling implementiert haben, ist dieses mehrheitlich in der Bereichsleitung verankert. Als bedeutsamste Funktion des Sanierungscontrolling wird von den befragten Instituten die Identifikation von Plan/Ist-Abweichungen angesehen. Im Rahmen des Sanierungscontrolling spielt bei den befragten Kreditinstituten keines der klassischen Controlling-Instrumente eine besonders herausragende Rolle. Nach Meinung der befragten Institute haben neben der Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung auch Planungs- und Kontrollaspekte eine hohe Bedeutung für das Sanierungscontrolling. # 27

28 2.5 Sanierungscontrolling Organisatorische Verankerung des Sanierungscontrolling 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% beim Firmenkundenbetreuer % 1 Bereichsleitung allg. Controlling-A bt. 30% 5 22% 3 42% 7% Vorstand / Geschäftsführer 4 19% 10% 9% eigene Stabsstelle 50% 39% 4% weitere 89% 9% keine Verankerung starke Verankerung # 28

29 2.5 Sanierungscontrolling Funktionen des Sanierungscontrolling 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Informationsanbieter für das Sanierungsmanagement 7% 9% 3 2 Mitwirkung bei der Planung, Umsetzung und Kontrolle des Sanierungskonzeptes 19% 10% 1 29% 24% Abstimmung der Maßnahmen des Sanierungskonzeptes 19% 4% 2 34% Identifizierung von Plan/Ist-Abweichungen 3 4 Fortschrittskennzeichnung der Restrukturierung anhand eines zielgerichteten Reporting 19% 4% 14% 3 30% Unterstützung des Risikomanagements durch Verringerung von Risiken 20% 4% 10% 29% 20% weitere 100% Keine Bedeutung Große Bedeutung # 29

30 2.5 Sanierungscontrolling Instrumente des Sanierungscontrolling 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Potentialanalyse 1 27% 34% Portfolioanalyse 14% % Kosten, Erlös- und Ergebnisrechnung % 4 Gemeinkostenw ertanalyse 20% 2 24% 1 0% Budgetierung 19% 9% % Kennzahlen und Kennzahlensystem 14% 14% 1 34% 19% Planung & Kontrolle 1 44% 3 Zielsystem 2 4% 19% 3 7% Balanced Scorecard 20% 29% 1 27% SWOT-Analyse 20% % 19% Deckungsbeitragsrechnung 14% 10% 4 24% Break even-analyse 14% 4% 4 2 Scoring Modelle weitere 100% 0% Keine Bedeutung Große Bedeutung # 30

31 3 Kurzprofil der Autoren Univ.-Professor Dr. Wolfgang Becker Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Inhaber des Lehrstuhls Unternehmensführung & Controlling an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg Dekan der Fakultät Sozial- und Wirtschaftswissenschaften und Mitglied der Erweiterten Universitätsleitung der Universität Bamberg Vertreter des Fachs Controlling innerhalb des internetbasierten Weiterbildungsstudiengangs Wirtschaftsinformatik (VAWi) der Universitäten Duisburg-Essen, Bamberg und Erlangen-Nürnberg Vertreter des Faches Controlling innerhalb des Executive MBA-Programms der Johannes Gutenberg-Universität Mainz, der University of Texas at Austin (USA) und der Dongbei University of Finance and Economics in Dalian (China) Vertreter des Fachs Ergebniscontrolling und wertorientierte Unternehmensführung im MBA Studiengang Business Management an der Universität Erlangen-Nürnberg Mitglied des Vorstands des Praxisforums an der Universität Bamberg Mitglied der Prüfungskommission der Wirtschaftsprüferkammer Berlin Buchpublikationen (7 Monographien und Lehrbücher), ca. 40 Veröffentlichungen in Sammelwerken, Handbüchern, Lexika und wiss. Zeitschriften, Herausgeberschaften (2 Festschriften, ca. 15 Lehr- und Forschungsmaterialien und ca. 50 Wissenschaftseditionen), ca. 25 Gutachten und Forschungsberichte Erfahrungen als Berater, Trainer und Coach in unterschiedlichen Branchen des Sach- und Dienstleistungssektors Gründer, Gesellschafter und Beiratsvorsitzender der Scio GmbH, Bamberg # 31

32 3 Kurzprofil der Autoren Dipl.-Kfm. Florian Brenner Fon: +49.(0) seit 2003 Ausbildung zum Bankkaufmann (IHK) bei der Bayerischen Landesbank Girozentrale in München Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg Studienschwerpunkte: Unternehmensführung & Controlling Betriebliche Steuerlehre & Wirtschaftsprüfung Steuerrecht Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Unternehmensführung & Controlling Forschungsschwerpunkte: Sanierungsmanagement Banken-Controlling Risikomanagement # 32

33 Impressum Herausgeber Univ.-Professor Dr. Wolfgang Becker Lehrstuhl UnternehmensFührung&Controlling Otto-Friedrich-Universität Bamberg Feldkirchenstrasse 21 D Bamberg Fon 0049.(0) Fax 0049.(0) Mail Internet Druck Copyright by Univ.-Professor Dr. Wolfgang Becker, Universität Bamberg. Diese Publikation ist urheberrechtlich geschützt. Respect Creativity! Bamberg 2005, Printed in Germany. # 33

34 BBB-History (1) Becker, W. Begriff und Funktionen des Controlling, Band 106, Bamberg 1995 Becker, W./Wicke, J.M Rechtsfragen der Vermögensverwaltung, Band 107, Bamberg 1995 Becker, W./Benz, K. Effizienz des Controlling, Band 108, Bamberg 1996 Becker, W./Benz K. Ergebnis einer empirischen Untersuchung zur Effizienz des Controlling, Band 114, Bamberg 1996 Becker, W./Sahl, N. Erfüllbarkeit bedeutsamer Rechenzwecke durch die Prozeßkostenrechnung dargestellt am Beispiel der Wirtschaftlichkeitskontrolle in administrativen Leistungsbereichen, Band 117, Bamberg 1997 Becker, W./Geisler, R. Medienökonomische Grundlagen der Fernsehwirtschaft, Band 119, Bamberg 1998 Becker, W./Daniel K. Wissensintensive Dienstleistungsbetriebe, Band 122, Bamberg 1999 Becker, W. Begriff und Funktionen des Controlling, Band 106, Überarbeiteter Nachdruck, Bamberg 1999 Becker, W./Brinkmann F. Gestaltungsdeterminanten von Funktionskostenrechnungen, Band 123, Bamberg 1999 Becker, W. Wertorientierte Unternehmensführung, Band 125, Bamberg 2000 Becker, W. Lexikon zur Kosten-, Erlös- und Ergebnisrechnung, Band 126, Bamberg 2000 # 34

35 BBB-History (2) Becker, W./Stephan, P. Unternehmensnachfolge in mittelständischen Familienunternehmen, Band 127, Bamberg 2001 Becker, W./Piser, M. Strategische Kontrolle - Ergebnisse einer empirischen Unter-suchung, Band 131, Bamberg 2003 Becker, W./Piser, M. Strategische Kontrolle - Fallstudien aus der Unternehmenspraxis, Band 132, Bamberg 2003 Becker, W./Fuchs, R. Controlling-Informationssysteme, Band 130, Bamberg 2004 Becker, W./Moses, H. Controlling in karitativen Nonprofit-Organisationen, Band 133, Bamberg 2004 Becker, W./Stock, C. Strategisches Entwicklungsmanagement. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in der deutschen Automobilwirtschaft, Band 135, Bamberg 2004 Becker, W./Schmeken, G. M. Integrierte Kosten- und Leistungsführerschaft als strategisches Orientierungsmuster für den E-Commerce, Band 136, Bamberg 2005 Becker, W./Stock, C. Besonderheiten des Strategischen Entwicklungsmanagements am Beispiel eines europäischen Sportwagenherstellers, Band 137, Bamberg 2005 Becker, W./Brenner, F. Sanierungsmanagement durch Kreditinstitute Ergebnisbericht einer empirischen Untersuchung, Band 139, Bamberg 2005 Becker, W./Kunz, C. Multiprojektmanagement in Großunternehmen Ergebnisbericht einer empirischen Untersuchung, Band 140, Bamberg 2005 New Releases: # 35