DIPLOMARBEIT. Titel der Diplomarbeit. Potentiale und Hindernisse zwischenbetrieblicher Kooperation in der Distribution. Verfasserin Susanne Gerbert

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1 DIPLOMARBEIT Tiel der Diplomarbei Poeniale und Hindernisse zwischenberieblicher Kooperaion in der Disribuion Verfasserin Susanne Gerber angesreber akademischer Grad Magisra der Sozial- und Wirschafswissenschafen (Mag. rer. soc. oec.) Wien, im Februar 2009 Sudienkennzahl: 157 Sudienrichung: Inernaionale Beriebswirschaf Bereuer: O. Univ. Prof. Dipl.-Ing. Dr. Richard F. Harl

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3 Inhalsverzeichnis Inhalsverzeichnis...I Abbildungsverzeichnis... III Abkürzungsverzeichnis...IV 1 Einleiung Ausgangssiuaion Problemsellung und Zielsezung Aufbau der Arbei Supply Chain Managemen Bedeuung und Idee Werschöpfungskee und Bullwhip Effek Begriffsdefiniion Grundkonzepe zur Umsezung des Supply Chain Managemens Parnerschafliches, prozessorienieres Kooperaionsmanagemen Reorganisaion von Kernprozessen IT-Unersüzung werschöpfungsseigender Prozesse Supply Chain Planning Planungsaufgaben Koordinaion und Informaionsausausch Gemeinschafliches Planen (Collaboraive Planning) Kooperaion und Supply Chain Managemen Kooperaionsbegriff Kooperaionsmerkmale Poeniale und Hindernisse zwischenberieblicher Kooperaionen Eigenschafen der Akeure Einsaz der Verhandlungsmach in der Kunden- / Lieferanenbeziehung Anwendung der Principal Agen Theorie bei Verhalensunsicherhei Kooperaion aus der Sich der Spielheorie Gesalungsansäze zwischenberieblicher Kooperaion im Supply Chain Managemen Unernehmensnezwerke Begriffsdefiniion und Abgrenzung Mielsändische Unernehmensnezwerke Unernehmensnezwerke am Beispiel der Kunssoffverarbeienden Indusrie..47 I

4 5 Quaniaive Aspeke zur Kooperaion in der Werschöpfungskee Einleiung Mahemaisches Modell: Koordiniere Besell- und Liefermenge nach JIT Einleiung Problemsellung und Modellansaz Zusammenfassung Mahemaisches Modell: Gesalung von Supply Chain-Verrägen zur Koordinaion operaiver Abhängigkeisverhälnisse Einleiung Problemsellung und Modellansaz Zusammenfassung Mahemaisches Modell: Supply Chain Koordinaion bei ungewisser Jus-in- Time Lieferung Einleiung Problemsellung und Modellansaz Zusammenfassung Mahemaisches Modell: Hierarchische Koordinaionsmechnismen in der Werschöpfungskee Einleiung Problemsellung und Modellansaz Zusammenfassung Mahemaisches Modell: Verhandlungsbasieres gemeinschafliches Planen zwischen Supply Chain Parnern Einleiung Problemsellung und Modellansaz Zusammenfassung Weiere Modellansäze Überblick Zusammenfassung...92 Anhang A: Absrac...93 Anhang B: Lebenslauf...94 Lieraurverzeichnis...95 II

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Darsellung einer radiionellen Werschöpfungskee...4 Abbildung 2: Das 3-Säulen-Konzep des Supply Chain Managemens...14 Abbildung 3: Supply Chain Planning Marix...15 Abbildung 4: Kooperaionsmerkmale...23 Abbildung 5: Chancen und Risiken einer Kooperaion...27 Abbildung 6: Verhandlungsmach von Lieferan und Kunde...32 Abbildung 7: Gegenübersellung mahemaischer Modelle...91 III

6 Abkürzungsverzeichnis Aufl. Auflage bzw. Beziehungsweise bzgl. Bezüglich ECR Efficien Consumer Response EDV Elekronische Daenverarbeiung ec. E ceera e al. E alera (und andere) f. folgende Seie ff. folgende Seien ggf. Gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber i. d. R. In der Regel i. S. Im Sinne IT Informaionsechnologie JIT Jus-in-Time l. Lau Mio. Millionen Mrd. Milliarde S. Seie SCM Supply Chain Managemen w. Teilweise u. a. Uner anderem usw. Und so weier u. v. a. Und viele(s) andere u. U. Uner Umsänden Vgl. Vergleiche VMI Vendor Managed Invenory z. B. Zum Beispiel IV

7 Einleiung 1 Einleiung 1.1 Ausgangssiuaion Kooperaionen finden welwei in unerschiedlichen Ausprägungen sa. Sei es in Form inensiver wirschaflicher, finanzieller oder echnologischer Kooperaion, als auch in Form loser Nezwerkverbindungen, inernebasierender Plaformen oder informeller Absprachen. Unernehmen wie Individuen haben den Nuzen und Voreil der Zusammenarbei erkann. Diese Enwicklung basier nich nur auf der Selbserkennnis und dem Wissen um eigene Särken und Schwächen, sondern auch auf der Nowendigkei zu flexibler Anpassung an die Umwel. Aus diesem Grund ha das Supply Chain Managemen immer mehr an Dynamik gewonnen und is bereis in Teilen oder komple in zahlreichen Unernehmen umgesez worden. In dieser Arbei wird nur der Teilaspek der zwischenberieblichen Kooperaion erläuer und die Komplexiä und asächlich umfangreiche Sysemaik des Supply Chain Managemens am Rande besprochen. 1.2 Problemsellung und Zielsezung Das Supply Chain Managemen is durch Ansäze wie dem Vendor Managed Invenory, Efficien Consumer Response bereis in zahlreichen Unernehmen erfolgreich umgesez worden. Im Fokus wissenschaflicher Arbeien wurde der Supply Chain Managemen Gedanke außerdem inensiv geförder. Andere Unernehmen können leich dem Irrglauben verfallen, dass sich die Einführung des Supply Chain Managemens, als Reakion auf die markgegebene Brisanz von Globalisierung und Kosendruck, leich und in kurzer Zei bewerkselligen läss. In dieser Arbei soll die zwischenberiebliche Kooperaion als Teilaspek des Supply Chain Managemen Gedankens aufgegriffen und gezeig werden, welche Poeniale und Hindernisse mi der Umsezung im globalen Webewerb verbunden sind. Diese Überlegungen wurden sowohl in einem heoreischen als auch in einem prakischen Teil durch die Gegenübersellung mahemaischer Modelle analysier. 1.3 Aufbau der Arbei Im zweien Kapiel wird mi der Darsellung des Bullwhip-Effekes die Nowendigkei zur Absimmung und Verbesserung des Informaionsausausches fesgeleg. Darauf aufbauend erfolg die Einführung des Supply Chain Managemen Begriffs, in dessen 1

8 Einleiung Fokus die Absimmung aller Prozesse zur Werschöpfungsseigerung beriebswirschaflich manifesier wird. Um die Komplexiä der Absimmung im Sinne von zwischenberieblicher Kooperaion zu verdeulichen, erfolg im Anschluss die Erläuerung der Supply Chain Planning Marix. Sie ermöglich eine anschauliche Darsellung zeilicher und werschöpfungssufenübergreifender Planung. Im drien Kapiel wird der Begriff der Kooperaion aufgegriffen. Es folgen Gesalungsansäze zwischenberieblicher Kooperaion sowohl auf heoreischer, organisaorischer und zwischenmenschlicher Ebene. Poeniale und Hindernisse werden idenifizier. Im vieren Kapiel erfolg die Darsellung von Unernehmensnezwerken als Kooperaionsform für kleine und mielsändische Unernehmen. Im fünfen Kapiel greifen die mahemaischen Modelle die Aspeke von Koordinaion, Informaionsausausch und Verhandlungsmach im Sinne einer Supply Chain Opimierung auf und verfesigen die heoreischen Ansäze inhallich. Abschließend werden wesenliche Teilaspeke einzelner Kapiel kompak zusammenzuragen und im Schlusswor kriisch erläuer. 2

9 Supply Chain Managemen 2 Supply Chain Managemen 2.1 Bedeuung und Idee Seigender Webewerbsdruck durch das Voranschreien der Globalisierung und die vorherrschende Markwirschaf haben unsere Wirschaf zu Veränderung gerieben. Unernehmen wie Gesellschaf sind im hohen Maße von Informaions- und Kommunikaionsechnik durchdrungen, was zur Folge ha, dass ein ransparener Mark durch das Inerne geschaffen worden is, der eine iefgreifende Veränderung des Verbraucherverhalens bewirk. 1 Der Wechsel von Push- zu Pull-Märken is dadurch beding, dass der Kunde selbs enscheide, wann er welches Produk will und nich von den Unernehmen dikier bekomm, welche Produke er abzunehmen ha. Dies führ zwangsläufig nich nur dazu, dass Unernehmen die Nachfrage kaum einschäzen können, sondern dass sie miuner Waren vorräig haben, für die es keinen Absaz gib. Zudem fördern die Konzenraionsendenzen der Kundschaf sowie der sich durch die Globalisierung und Markwirschaf ergebene Konkurrenzkampf den Veränderungsdrang der Unernehmen und erfordern echnologische, finanzielle und organisaorische Anpassungsfähigkei. 2 So ha die rasane Geschwindigkei im Markreiben und die Verdichung der Informaionsflüsse Unernehmen gezwungen kürzere Produkzykluszeien und schwankende Nachfrage zu berücksichigen sowie kürzere Reakions- und Durchlaufzeien im Unernehmen zu akzepieren und umzusezen. Es sollen kleine Lagerbesände die Nachfrage befriedigen und möglichs durch geringe Preise an den Endkunden gedeck werden. In Anpassung an die Komplexiä und Dynamik des Markes wurden Unernehmen dazu gedräng, sich nich mehr nur auf Teilprozesse ihres Unernehmens zu konzenrieren, sondern unernehmensübergreifende Srukuren in wirschafliche Überlegungen einzubeziehen. So sind neben der Weierenwicklung und Anpassung unernehmensinerner Prozesse und der Konzenraion auf Kernkompeenzen unernehmensübergreifende Prozesse, sraegische Parnerschafen und Synergieeffeke ausgebau und genuz worden. 3 1 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S. 1 f. 2 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S. 3 f. 3 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S. 4 f. 3

10 Supply Chain Managemen Zur Bewerkselligung der Mark gegebenen Brisanz sind Unernehmen in der Gesalung ihrer Werschöpfungskee geforder. Insrumenarium biee hierbei das Supply Chain Managemen, eine inegriere prozessorieniere Planung und Seuerung der Waren-, Informaions- und Geldflüsse enlang der gesamen Werschöpfungskee Werschöpfungskee und Bullwhip Effek Die Nowendigkei zur Absimmung der Akiviäen enlang der Werschöpfungskee ergib sich aus dem so genannen Bullwhip Effek (auch Peischeneffek genann). Dieser wird vor allem durch falsche Prognosen über die Nachfragemenge in Gang gebrach. 5 Zur Konkreisierung des Problems folg an dieser Selle ein Exkurs zur Begrifferklärung. Die radiionelle Werschöpfungskee beseh aus einem Warenfluss vom Herseller über den Händler zum Endkunden und beruh auf einem Informaionsfluss, der vom Kunden iniiier wird und den Herseller zur Produkion veranlass. 6 Informaionsfluss Informaionsfluss Fabrik Warenfluss Händler Warenfluss Kunde Abbildung 1: Darsellung einer radiionellen Werschöpfungskee Eigene Darsellung nach Disney, S.M. / Towill, D.R. (2003), S Berache man nun die Werschöpfungskee mi ihren verschiedenen Zwischensufen, die in der Abbildung nur vereinfach dargesell worden sind, so wird deulich, dass die Bedarfsmengen des Endkunden nur dann erfüll werden können, wenn sie rechzeiig von den Vorsufen eingeplan und vorräig sind. Zur Vermeidung von Fehlbesandskosen wird daher jede Werschöpfungssufe versuchen, Waren in ausreichenden Mengen anzubieen und dami einen gewissen Sicherheisbesand in Abhängigkei vom unmielbaren Vorgänger einer Sufe gewährleisen zu können. Da jede Einhei nur die lokal vorhandene Informaion nuzen kann, zwischen Besell- und 4 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S. 16 f. 4

11 Supply Chain Managemen Lieferzeipunk zeiliche Verzögerungen einreen können, wächs der Warenbesand enlang der Werschöpfungskee seig an. 7 Weil kein asächlicher Informaionsausausch über Nachfrage- und Produkionsmenge innerhalb der Werschöpfungskee safinde, können Akiviäen der Vorgänger nich richig inerpreier werden und lassen die sysemweien Lagerhalungskosen anseigen. Spezifische Gründe für die Schwankungen können zusammenfassend Folgende sein: Nachfrageprognosen Preisschwankungen Besellproben Durchlaufzei Angs vor Versorgungsengpässen Tradiionelle Lagerhalungspoliik auf jeder einzelnen Sufe der Werschöpfungskee erhöh den Bullwhip - Effek, da jede Werschöpfungssufe ihre Nachfrageprognosen auf Basis der vorangegangenen Sufen ermiel. Dies führ zu einem überhöhen Lagerbesand. 8 Neben der Angs vor Fehlbesandskosen wollen Händler von Preisreduzierungen profiieren und so in einer Periode mehr Produke besellen. Die Unerlieferanen, die dieses Phänomen nich berücksichigen, sehen dies als Signal für erhöhe Absazbereischaf an und sind geneig, Lagerbesände zu erhöhen. Ebenso können Besellproben, lange Lieferzeien und Angs vor Versorgungsengpässen den Vorra bei jedem einzelnen Miglied der Werschöpfungskee erhöhen und ein falsches Signal für Mehrprodukion sezen. 9 Durch sabile Preisvorgaben können schwankende Besellmengen reduzier werden und srike Verragsabsprachen die Engpassversorgung eindämmen. 10 Durch zenriere Nachfrageinformaionen und sraegische Parnerschafen solle sich die Ungewisshei enlang der Werschöpfungskee reduzieren. Ungewisshei kann jedoch nich vollsändig eliminier werden, wenn unerschiedliche Prognoseverfahren und 7 Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Simchi-Levi, D. e al (2004), S Vgl. Simchi-Levi, D. e al (2004), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S. 30 f. 5

12 Supply Chain Managemen Besellpoliik angewende werden. 11 Fundamenale Verbesserung ha sich vor allem durch echnologische Neuerungen und einem verbesseren Informaionsausausch enlang der Werschöpfungskee eingesell. Dadurch werden zeiliche Differenzen überwunden und die Genauigkei der Prognoseakiviäen verbesser. Doch der Ausausch von Koseninformaionen wird of vermieden, da er nich zum Voreil anderer Pareien der Werschöpfungskee erfolgen soll. Durch diese Ansichsweise sind Unernehmen in ihrem Vorankommen gehemm und webewerbsfördernde Supply Chain Zusammenarbei schein unmöglich. 2.3 Begriffsdefiniion In den folgenden zwei Absäzen werden Basisbegriffe des Logisikmanagemens definier, die zur heoreischen Einbindung eines Supply Chain Managemen Begriffs nowendig sind. Im Anschluss daran folgen diverse Definiionen zur Supply Chain und dem Supply Chain Managemen selbs. Sie drücken zum einen die Vielschichigkei des Begriffs aus und dienen andererseis dazu, verschiedene Teilaspeke einzubinden, die im Laufe der Arbei näher herausgearbeie werden. Logisik is...eine ganzheiliche, die einzelnen Funkionsbereiche der Unernehmung übergreifende Berachungsweise, die die Opimierung des Maerial- und Erzeugnisflusses uner Berücksichigung der dami zusammenhängenden Informaionssröme zum Ziel ha. 12 Logisikkee wird l. Frigo-Mosca...als Maerial- und Informaionsfluss berache..., an dessen Knoenpunken sich Firmen befinden, welche in der Erzeugung eines für den Endanwendermark besimmen Produkes zusammenarbeien. 13 Um das Zusammenspiel der Logisikäigkeien vom Lieferanen über den Herseller zum Endkunden zu opimieren, wurde unersüzend das Supply Chain Managemen eingeführ. Frigo-Mosca definier den Begriff auch als Opimierung unernehmensübergreifender Prozesse, welche den Erfolg aller beeiligen Firmen und eine Verbesserung des Endproduks zur Folge haben soll Vgl. Simchi-Levi, D. e al (2004), S. 25 f. 12 Tempelmeier, G. (1994, 1995), S Frigo-Mosca, F. (1998), S Vgl. Frigo-Mosca, F. (1998), S. 2. 6

13 Supply Chain Managemen L. Frigo-Mosca ha die Opimierung unernehmensübergreifender Prozesse zur Folge, dass die Unernehmen nich mehr nur die isoliere Opimierung firmeninerner Abläufe zu koordinieren haben, sondern sich in einem gesamwirschaflichen Sysem mi anderen Firmen (Lieferanen und Kunden) beriebsübergreifend abzusimmen haben. 15 Hieraus ergib sich in einem weieren Schri die Nowendigkei zur Schaffung bzw. Reorganisaion von Kooperaionen enlang der Werschöpfungskee, worauf in späeren Kapieln noch einmal im Deail Bezug genommen werden soll. Die sich anschließende Begriffserläuerung einer Supply Chain von Chopra und Meindl is in Bezug auf den Kooperaionsbedarf allein auf den Fakor Mensch fokussier und heb die Bedeuung weicher Fakoren im Umgang mieinander deulicher hervor. Von unernehmensübergreifender Prozessopimierung is hier eindeuig nich die Rede. Wie jedoch in späeren Kapieln hervorgehen wird, beding die Kooperaion unausweichlich Umsrukurierungen, um eine Absimmung möglich zu machen. A supply chain consiss of all paries involved, direcly or indirecly, in fulfilling a cusomer reques. The supply chain includes no only he manufacurer and suppliers, bu also ransporers, warehouses, reailers, and even cusomers hemselves. 16 Ähnliches wird bei Kuhn und Hellingrah herausgearbeie. Sie gehen in ihrer Begriffsdefiniion jedoch im Gegensaz zu Frigo-Mosca, Chopra und Meindl noch einmal eindeuig auf den Begriff der Kunden- und Prozessorienierung ein und spezifizieren dami generell die Nowendigkei zur Umsezung eines Supply Chain Managemens, wie im Kapiel 2.4 näher erläuer: Supply Chain Managemen is die inegriere prozessorieniere Planung und Seuerung der Waren-, Informaions- und Geldflüsse enlang der gesamen Werschöpfungskee vom Kunden bis zum Rohsofflieferanen mi den Zielen: Verbesserung der Kundenorienierung, Synchronisaion der Versorgung mi dem Bedarf, Flexibilisierung und bedarfsgereche Produkion, Abbau der Besände enlang der Werschöpfungskee Vgl. Frigo-Mosca, F. (1998), S. 9 f. 16 Chopra, S. / Meindl, P. (2007), S Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S

14 Supply Chain Managemen Zusammenfassend eigne sich die folgende Definiion einer Supply Chain aus meiner Sich am ehesen dazu, die Komplexiä des Begriffes kurz und knapp wiederzugeben: The supply chain is he process ha inegraes, coordinaes and conrols he movemen of goods, maerials, and informaion from a supplier hrough a series of inermediae cusomers o he final consumer. 18 Insbesondere is den Begriffen Inegraion, Koordinaion und Konrolle besondere Aufmerksamkei zu schenken. Sie spielen vor allem im Zusammenhang mi überberieblicher Absimmung und Kooperaion eine besondere Herausforderung und Rolle. Wie man anhand der zahlreichen Definiionen zum Begriff des Supply Chain Managemens sehen kann, erweis sich die Implemenierung als sehr komplex. Im nächsen Kapiel wird die Nowendigkei zur Implemenierung eines Supply Chain Managemens sauier und das Konzep in wesenliche, bereis in der Begriffsdefiniion erläuere Besandeile unerglieder. 2.4 Grundkonzepe zur Umsezung des Supply Chain Managemens Supply Chain Managemen zeichne sich durch die durchgehende Verbesserung der Prozesskee aus und is dabei nich auf die innerberiebliche Opimierung der Abläufe und Verbesserung der Kunden- Lieferanenschniselle reduzier. Es eigne sich für alle Unernehmensypen und kann inern wie überberieblich zu Verbesserungen führen. Wie bereis im Kapiel 2.2 erläuer, beschreib das Supply Chain Managemen die Absimmung aller Akiviäen enlang der Logisikkee vom Lieferanen zum Endkunden. Dabei läss sich das Konzep in folgende drei Besandeile unergliedern: 19 Parnerschafliches, prozessorienieres Kooperaionsmanagemen Reorganisaion von Kernprozessen IT-Unersüzung Werschöpfungsseigernder Prozesse 18 Emme, S. / Crocker, B. (2006), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S

15 Supply Chain Managemen Alle drei Fundamene dienen selbsversändlich nur als Leifaden und sind in einem gesamsraegischen Zusammenhang zu bringen, bedingen sich gegenseiig und sehen sich unersüzend zur Seie Parnerschafliches, prozessorienieres Kooperaionsmanagemen Kooperaive Bündnisse befähigen Unernehmen, mieinander in der logisischen Kee zu ineragieren und ermöglichen, ein Mieinander zum beiderseiigen Nuzen zu opimieren. Durch gemeinsame Ziele, Aufgabenzueilung, Ressourceneilung und einer Verrauensbasis, kann ein Unernehmen sich auf seine Kernkompeenzen konzenrieren. Doch müssen sraegische Parnerschafen und Kooperaionen enlang der Logisikkee wohl überleg, verraglich fixier sein und regelmäßig analysier werden. Denn eine Beziehung is nich per se vielversprechend, sondern weil sie sraegisch, im Sinne einer gleichgesellen parnerschaflichen Beziehung verfolg wird, man von radiionellen Machkämpfen absieh, von konservaiven Denkgewohnheien abrück und eine Kulur schaff, in der verrauenswürdige Zusammenarbei zum Erfolg aller beiräg. 21 Im Sinne einer erfolgreichen Parnerschaf erforder die Implemenierung Ansrengung, Ausdauer und Flexibiliä auf beiden Seien. Da sich unerschiedliche Unernehmenskuluren negaiv auf den Erfolg einer Parnerschaf auswirken können, is es nowendig, im Vorfeld abzuwägen, inwiewei ein Unernehmen als Kooperaionsparner in Frage komm. 22 Nur weil ein Verragswerk exisier, bedeue dies nich die uneingeschränke, bedingungslose Abnahmegaranie durch den Kunden. Verrauen muss wachsen. Offenhei und Kompromissbereischaf ragen zur Qualiä der Beziehung bei und sezen Rahmenbedingungen erfolgreicher Kooperaion. 23 Wesenliche Merkmale einer Kooperaion sind die gegenseiige Abhängigkei der Parner und die Möglichkei der Auonomiewahrung, d. h., dass jeder selbs über den Bei- oder Ausri aus der Kooperaion enscheiden kann. Gegenseiige Abhängigkei enseh durch gemeinsame Zielsezungen und die Nowendigkei gemeinsam 20 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S. 25 f. 22 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S

16 Supply Chain Managemen Enscheidungen zu reffen. Ohne gemeinsame Zielsezung und Zweckorienierung kann eine Kooperaion scheiern oder in ihrem Erfolg gehemm sein. 24 Die Einsazbereiche von Kooperaionen sind vielfälig und bei der Planung der Ressourcen zu berücksichigen. Im Bereich der Beschaffung können Ferigungsfunkionen ausgelager werden. Im Einkauf kann Transparenz und Koseneinsparung z. B. durch digiale Markpläze geschaffen werden. Die Inensivierung und Verbesserung der Kooperaion mi dem Zulieferer bzw. eine Kooperaion mi Diensleisungsgebern is an dieser Selle gleichfalls zu nennen. In der Produkion kann durch Kooperaion eine Produkdiversifikaion erreich werden. Im Verrieb können Kosen durch gemeinsame Markeingakiviäen, Markforschung oder die Auslagerung von Transpor und Lagerhalung reduzier werden. 25 Unernehmensübergreifende Kooperaionen sind zeilich befrise und besehen solange, wie der Kooperaionszweck es erlaub und besimm. Werden Richlinien ensprechend einer sarren, funkionalen Srukur eingeriche und die Zusammenarbei in ihrer Flexibiliä und Innovaionskraf gehemm, so geh miuner der Zweck der Verbindung verloren. Zielführend is es daher, Organisaionssrukuren einzurichen, die aus dem Kooperaionszweck unmielbar hervorgehen und sich aus den begleienden Prozessen enwickeln lassen. 26 Deaillierer werden die Prozesse im Kapiel behandel Reorganisaion von Kernprozessen Die Opimierung und Reorganisaion der Prozesse basier auf dem Gedanken des Kundenfokus. Prozesse kundenorienier zu gesalen, bedeue Prozesse so zu srukurieren, dass kurze Lieferzeien, ein guer Service, bese Qualiä zu einem günsigen Preis garanier werden können. Aus Unernehmenssich ha dies zur Folge, dass z. B. die Durchlaufzeien eines Aufrages verkürz werden müssen, Lagerbesände möglichs niedrig gehalen werden sowie die Sichersellung von Effizienz und Qualiä im Produkionsprozess. Daraus folgend kann eine unernehmensinerne Prozessopimierung u. a. die Vermeidung von Doppelarbei oder die Verkürzung von Arbeisabläufen bedeuen und zur Folge haben, dass sich Kosen- und Zeiersparnisse 24 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S

17 Supply Chain Managemen ergeben, Flexibiliä und Qualiä geschaffen werden. Hinzu komm die Berücksichigung von kunden- und organisaionsbezogenen Zielsezungen. 27 Anfängliche Probleme, die zu überwinden sind, ergeben sich zumeis aus der Unernehmenskulur. Eine konservaive, funkionale Aufbauorganisaion erlaub eine saisch, eingeschränke Aufgabeneilung. Gehemm in ihrer Flexibiliä versagen Unernehmen in dem Versuch, sich den verändernden Markbedingungen auch srukurell und dami fundamenal anpassen zu können. 28 Dabei spiegel sich in der Wirschafswel die generelle Tendenz zur flexiblen und dynamischen Organisaion eindeuig wieder. Man geh sogar sowei prozessorieniere Nezwerkorganisaionen enlang der Werschöpfungskee zu schaffen. Diese sich daraus ergebene Srömung forcier die Ensehung einer lernenden Organisaion, aus der sich Prozessneuerungen selbs enwickeln und die Organisaion dami rasch und flexibel an Markgegebenheien anpassen können. 29 Uner Berücksichigung der uner Kapiel dargesellen Nowendigkei zur Ensehung von Kooperaionsbeziehungen sind Geschäfsprozesse nich nur unernehmensinern sondern auch unernehmensübergreifend zu gesalen. Bei Kuhn und Hellingrah wird ein Geschäfsprozess als eine Zusammenreihung von Akiviäen zur Erbringung einer Endleisung ensprechend Kundenwünschen versanden. 30 Diese Akiviäen sollen durch einen geeigneen Prozessablauf opimal mieinander koordinier und ein durchgängiger Informaions- und Warenfluss geschaffen werden. 31 Bei unernehmensübergreifenden Geschäfsprozessen is zu beachen, dass diese mi einem höheren Absimmungsbedarf verbunden sind. Abweichende Unernehmenskuluren können miuner eine Koordinaion erschweren und müssen zu 27 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S

18 Supply Chain Managemen diesem Zweck durch ein geeignees Regelwerk mi dem Parner von vornherein fesgehalen und definier werden. 32 Poeniale zur Reorganisaion von Prozessen sind, wie bereis erwähn, die Konzenraion auf die Kernprozesse im Unernehmen. Diese webewerbsenscheidenden Kompeenzen zu erkennen, kann dazu beiragen, dass Unernehmen sich auf enscheidende Prozesse konzenrieren und weniger brisane Prozesse von anderen Parnern enlang der Logisikkee abwickeln lassen. Miuner kann Bedarf besehen, Schnisellen der Kunden-Lieferanenbeziehung zu reorganisieren. Geeignee Kooperaionsvereinbarungen über- und unergeordneer Prozesse zu finden, räg zur Vereinfachung bei. 33 Für weierführende Überlegungen im Bezug auf die Opimierung von Geschäfsmodellen is das SCOR-Modell (Supply Chain Operaions Reference) zu nennen. Hierbei handel es sich um ein sandardisieres Prozess-Referenzmodell der Supply Chain, welches eine einheiliche Beschreibung, Bewerung und Analyse von Werschöpfungskeen möglich mach. Mi ihm soll das Produkions- und Logisiknez durch vier grundlegende Teilaspeke beschrieben werden. 34 Auf das Modell soll im Folgenden nich näher eingegangen werden IT-Unersüzung werschöpfungsseigender Prozesse Die Effizienzseigerung des Informaions- und Warenausausches wird nich zulez durch geeignee Informaionsechnologie, ensprechend den implemenieren Unernehmensprozessen, unersüz. Transparenz am Mark und die rasanen Webewerbsakiviäen erfordern Präsenz, Flexibiliä und rasche Abwicklung, die durch adäquae EDV gesüz werden können. Wichige Errungenschafen waren hierbei Hochleisungsrechner, Online-Daenbanken, Inerne, Inrane, die digiale Signaur, Verbreiung der Compuer-Anwendungsprogramme u. v. a.. 35 Da die Anforderungen an IT-Lösungen in der Opimierung der Geld-, Daen- und Maerialflüsse vielfälig und unernehmensspezifisch sind, gil es nach wie vor, den 32 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S. 105 f. 35 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S

19 Supply Chain Managemen Fluss sändig zu verbessern und einem Supply Chain Managemen ensprechend zu gesalen. Es gil sowohl Transparenz bei Bedürfnissen, Kapaziäen und Besänden zu schaffen, als auch Bedürfnisse rechzeiig zu prognosizieren und Kapaziäen einzuplanen. 36 Die Enwicklungssufen der informaionsechnischen Unersüzung haben sich von Teilfunkionen über eine gemeinsame Daenbasis auf Unernehmensebene bis hin zu funkionsübergreifender Planung und Seuerung enlang der Werschöpfungskee gewandel. 37 Zur Koordinaion der unernehmensinernen Abläufe galen ERP-Syseme (Enerprise Ressource Planning) lange als ulimaive Errungenschafen. Heue sellen sie einen Mindessandard dar, der im Zuge einer werschöpfungskeenübergreifenden Opimierung nich mehr ausreich. Die ERP-Syseme waren bislang auf die Koordinaion der Produkion allein fokussier. Exzellenz wird geschaffen durch die so genannen APS (Advanced Planning Sysems), die zur Befriedigung der Kundenwünsche inerakive, schnelle Planungsergebnisse liefern und in der Daenübernahme aus anderen Sysemen inegriere und simulane Planungsmehoden einbeziehen können. 38 Auomaisiere Ferigungsprozesse werden durch compuergesüze Liefer- und Besandsplanung modellier. Miels IT lassen sich Produk- und Kundendaen abrufen, Absazprognosen ersellen, Besandsdaen analysieren und Produkionspläne enwickeln Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S. 127 f. 38 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S

20 Supply Chain Managemen Kunde Teil 2 Teil 3 Teil 4 Sraegische Ausrichung z. B. Verfügbarkei Teil 1 Kooperaionssraegie Parnerschafliches Prozessorienieres Kooperaionsmanagemen Re-Design von Kernprozessen unernehmensinerne und -übergreifende IT als Enabler für Supply Chain- Prozesse gemeinsames Zielsysem definier unersüz Leifaden zur erfolgreichen Implemenierung Abbildung 2: Das 3-Säulen-Konzep des Supply Chain Managemens Eigene Darsellung nach Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S. 23. Die Darsellung dien zur Veranschaulichung oben dargeseller Teilkonzepe des Supply Chain Managemens. Sie soll zum Ausdruck bringen, wie die drei Säulen, im Kundenfokus zu implemenieren sind und wie sie sich gegenseiig beeinflussen und unersüzen. 2.5 Supply Chain Planning Ein erfolgreiches Supply Chain Managemen beruh auf wichigen Enscheidungen über den Informaions-, Produk- und Geldfluss. Diese Enscheidungsfindung kann in die drei Phasen: Supply Chain Ausgesalung (design), Supply Chain Planung (planning) und Supply Chain Operaion (operaion) unereil werden. Alle drei Kaegorien berücksichigen den Aspek der Unsicherhei über einen gewissen Zeihorizon. 40 Um Enscheidungen sicher reffen und koordinieren zu können, is vor allem der Aspek der Planung von enscheidender Bedeuung. Da sich die Absimmung der Supply Chain als sehr komplex gesale, wird eine hierarchische Planung benöig, die es ermöglich, den gesamen Planungsprozess in mehrere Module zu unereilen. In diesen hinunergebrochenen Modulen werden verschiedene Teilaufgaben erfüll. Je niedriger das Level des Moduls, deso eingeschränker is der Bereich durch Planung. Gleichzeiig ergib sich eine deaillierere Planung im Zeihorizon Vgl. Chopra, S. / Meindl, P. (2007), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S. 84 f. 14

21 Supply Chain Managemen Uner Berücksichigung dieser Aspeke und dem wachsenden Deaillierungsgrad müssen die Daen zerleg werden. Dies geschieh über verikalen und horizonalen Informaionsausausch. So werden beispielsweise von höheren Planungsposiionen Produkionsbeschränkungen über einen gewissen Zeihorizon bekann gegeben, die von den ausführenden Sellen jeweils eingehalen werden müssen. 42 Daraus ergib sich für die Unernehmen die Herausforderung, geeignee Module und Informaionsflüsse zu schaffen und zu idenifizieren, um eine gewinnbringende Koordinaion möglich zu machen. Abbildung 3: Supply Chain Planning Marix Quelle: Sadler, H. (2005), S Im Folgenden sollen anhand der Supply Chain Planning Marix die Planungsaufgaben enlang der Werschöpfungskee dargesell werden. Diese klassifizier Planung in zeiliche Planungsebenen (lang-, miel- und kurzfrisig) enlang der y-achse und den Werschöpfungsprozess enlang der x-achse (Beschaffung, Produkion, Disribuion und Verkauf). 43 Die Planung und Konrolle dieser Operaionen sellen einen enscheidenden Fakor im Supply Chain Managemen dar Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Dudek, G. / Sadler, H. (2005), S

22 Supply Chain Managemen Planungsaufgaben Langfrisige Planungsaufgaben Langfrisige Planungen beinhalen sraegische Enscheidungen, wie z. B. das Design und die Srukur der Werschöpfungskee. 45 Bezogen auf die vorhandenen Werschöpfungssufen wird im Bereich Verrieb (sales) über das Produkangebo und sraegische Verkaufsmöglichkeien enschieden. Die Enscheidungen werden beeinfluss durch Absazprognosen, Prognosen über den Produklebenszyklus sowie die zu erwarenden Kosen und den Umsaz des Produkes. In einem weieren Schri wird auf der Ebene der Disribuion (disribuion) auf Basis des Produkprogramms sowie der zugrunde liegenden Kosen enschieden, welche Disribuionsmöglichkeien vorhanden sind und wie diese zu nuzen sind, so dass langfrisige Transpor-, Lagerhalungs-, Abwicklungs- und Invesiionskosen minimier werden können. Einhergehend mi der Planung der physischen Srukur der Disribuion werden beim Werschöpfungsprozess Produkion (producion) Produkionssyseme sowie der Aufbau von Fabriken und der Maerialfluss zwischen den Maschinen geplan. Um dann die Produkion in Gang zu bringen, muss beim Teilaspek der Beschaffung (procuremen) ein geeignees Maerialprogramm ersell werden, welches fesleg, wie sich die Endproduke zusammensezen lassen und welche Komponenen bzw. welches Rohmaerial verwende werden sollen. Da sich die Qualiä der Diensleiung des Zulieferers sark auf die Kosen auswirken kann, is die Auswahl eines geeigneen Lieferanen wohl zu überlegen und Kooperaionsmöglichkeien bei Schlüsselmaerialien in Erwägung zu ziehen. 46 Mielfrisige Planungsaufgaben In der Mielfrisplanung werden uner Berücksichigung der sraegischen Enscheidungen übliche Arbeisabläufe fesgeleg. Der Zeihorizon ersreck sich auf 6 bis 24 Monae. 47 Im Hinblick auf die Supply Chain Planning Marix, beginnend mi der Werschöpfungssufe Verrieb (sales), werden auf Basis der Nachfrageprognosen mielfrisige Verriebsenscheidungen geroffen. Da die Enscheidungen sark von der 45 Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S. 88 f. 47 Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S

23 Supply Chain Managemen Genauigkei der Prognosen abhäng, müssen deren Qualiä und Aussagekraf zur Kosenminimierung verbesser werden. 48 Auf der Ebene der Disribuion (disribuion) werden mielfrisig die Transpore zwischen der Produkionssäe und den Lagerhäusern und dami nowendige Lagerbesände berechne. Auch hier müssen kosenminimale Enscheidungen geroffen werden, hohe Lager- und Fehlbesandskosen vermieden werden. 49 Die Produkions- und Kapaziäsplanung auf der Sufe der Produkion (producion) gib an, wie die gegebenen Kapaziäen effizien zu nuzen sind und versuch die Kosen für Lagerhalung und die Kosen für Kapaziäen auszubalancieren. In der Kapaziäsplanung komm überdies die Personalplanung hinzu. Sie berücksichig Arbeiszeien sowie nowendige Qualifikaionen und gegebene personelle Kapaziäen. 50 Um eine Lieferung bzw. Produkion möglich zu machen, werden auf der Sufe der Beschaffung (procuremen) nowendige Maerialien ermiel, die in das Endproduk einfließen. Im Gegensaz zur Produkionsplanung (Maser Producion Scheduling) werden nich die Endproduke oder kriische Elemene geplan, vielmehr komm es zur Berechnung der nowendigen Besellmenge aller anderen in das Endproduk einfließenden Maerialien. Wesenliche Unersüzung leise das Maerial Requiremens Planning, insbesondere bei der Ermilung von Losgrößen bei der Maerialaufsellung. 51 Ein wesenlicher Aspek der Mielfrisplanung sell das Maser Planning dar. Dieses schaff ein Gleichgewich zwischen Angebo und Nachfrage und synchronisier den Maerialfluss in der gesamen Werschöpfungskee. Die effekive Nuzung des Maerials sez voraus, dass im Maser Planning verfügbare Kapaziäen jeder Einhei genuz werden. 52 Durch die Absimmung der mielfrisigen Nuzung von Produkion, Transpor, Lieferkapaziäen und Lagerbesänden können Kosen verringer werden. Aus diesem Grund solle das Maser Planning zenral durchgeführ werden. Da der Koordinaionsaufwand mi der Zenralisierung anseig, wird das zenrale Maser Planning in der Praxis überlicherweise auf eigensändige Bereiche eines Unernehmens herunergebrochen. 53 Dudek und Sadler erheben die Frage einer möglichen 48 Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Dudek, G. / Sadler, H. (2005), S

24 Supply Chain Managemen Absimmung eigensändiger Bereiche und zeigen mi ihrem Paper Negoiaion-based collaboraive planning beween supply chain parners nich hierarchische verhandlungsbasierende Enwürfe auf, um eine Planabsimmung zwischen eigensändigen Supply Chain Parnern zu ermöglichen. 54 Ihre Ansäze werden im Kapiel 5.6 näher erläuer. Kurzfrisige Planungsaufgaben Die kurzfrisige Planungsebene deck das ägliche Geschäf ab. Durch den kurzen Zeiund Planungshorizon is der Deaillierungsgrad und die Genauigkei auf dieser Ebene am größen und wichigsen und häng dami sehr sark von den im Vorfeld safindenden lang- und mielfrisigen Planungsenscheidungen ab. 55 Im Gegensaz zur Mielfrisplanung werden auf Ebene des Verriebs (sales) akuelle Nachfragenmengen durch Ennahme aus dem Lager befriedig. Ähnlich verläuf es mi der Disribuion (disribuion). Wurden mielfrisige Wege über einen Zeiraum von Wochen geplan, werden in der kurzfrisigen Planung akuelle Fahrrouen und Liefermengen kosenminimierend berechne und asächlich durchgeführ. Enscheidungen der Mielfrisplanung wirken sich auf dieser Ebene dadurch aus, dass vorhergeplane, produziere und auf Lager liegende Ware über den Servicegrad des Unernehmens und die Flexibiliä zur Erfüllung kurzfrisiger Nachfragemengen enscheide. 56 Kurzfrisige Planung in der Produkion (producion) berücksichig Losgrößen, so dass verspäee Lieferungen vermieden und kosenminimierende Maschinenbelegung garanier werden. Wie auch in der Mielfrisplanung, komm es kurzfrisig zur Planung des einzusezenden Personals. Gleiches gil für den Einsaz von Maerialien und der nowendigen Bereisellung der kurzfrisigen Kapaziäen Koordinaion und Informaionsausausch Wie an der Darsellung der Supply Chain Planning Marix zu erkennen, is jede der Werschöpfungssufen durch die Enscheidungen der anderen Sufen beeinfluss. Eine demensprechend rouiniere Absprache und Koordinaion schein unumgänglich. So 54 Vgl. Dudek, G. / Sadler, H. (2005), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S

25 Supply Chain Managemen müssen auf horizonaler Ebene aufgrund von Kundenbesellungen ewaige Nachfrageprognosen berechne, das Lager ensprechend aufgebau, Produkion eingeplan und ensprechende Maerialien besell werden. Auf verikaler Ebene finde ein Informaionsausausch in anderer Hinsich sa. Bei der Darsellung der kurzfrisigen Planungsebene war bereis zu erkennen, dass deren Performance von zuvor safindenden Planungen und Enscheidungen auf höherer Ebene abhängig is. Ein Informaionsausausch erfolg über die Verfügbarkei von Kapaziäen sowie die Ermilung zeilicher Rahmenbeschränkungen Gemeinschafliches Planen (Collaboraive Planning) Die gemeinschafliche Planung umfass die Planung mehrerer Bereiche. Durch die direke Verbindung von Planungsprozessen können maßgebliche Informaionen zwischen den Planungsbereichen ausgeausch werden. Ein bekanner Lösungsansaz des Supply Chain Managemens sell das Collaboraive Planning, Forecasing and Replenishmen dar. 59 Im Kapiel 3.4 wird der Begriff näher erläuer und ausgeführ. Im Weieren sollen Typen von Kollaboraion und die Verbindung zur Supply Chain Planning Marix sowie den sich anschließenden mahemaischen Veranschaulichungen aufgezeig werden. Eine Grobunergliederung erfolg in: Maerialbezogene Kollaboraion 2. Diensleisungsbezogene Kollaboraion 3. Maerial- und Diensleisungsbezogene Kollaboraion 1. Maerialbezogene Kollaboraion Bei der maerialbezogenen Kollaboraion finde eine gemeinsame Planung bzgl. der Nachfragemenge sa. Die kundengeseuere Werschöfpungskee nimm üblicherweise die Nachfrage als Ausgangsbasis ihrer Enscheidungen und ersell Nachfrageprognosen, die wie am Beispiel des Bullwhip - Effekes, erheblichen Einfluss auf die Gesamperformance der Werschöpfungskee haben. Zu diesem Zweck erfolg eine Absimmung, so dass die Qualiä der Prognosen durch inensiven Daenausausch verbesser wird. So kann der Produzen beispielsweise bekann geben, wie seine 58 Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S. 263 f. 60 Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S

26 Supply Chain Managemen Mielfrisplanung bzgl. Maerialbedarf, aussieh. Durch die rechzeiige Berücksichigung der nowendigen Mengen ersell der Lieferan eine Nachfrageprognose, die in der Programmplanung weier berücksichig werden kann. Die gemeinsame Opimierung der Prognosen wird üblicherweise vom Lieferanen iniiier, da dieser von einem verbesseren Informaionsausausch profiieren kann. Um zu vermeiden, dass die Daenqualiä nich Mielpunk spielheoreischer Machkämpfe wird, is ein Kunde, der einer Nachfrageabsimmung (demand collaboraion) zusimm einem nich kooperaiven Kunden vorzuziehen. Dies sell allerdings zusäzliche Planungshürden dar. 61 Eine gemeinsame Planung und Zusammenarbei kann sich auch auf die Lagerhalung ersrecken. Dies is ein Anwendungsfall der vorher erläueren Kollaboraion bei Nachfragemengen. Durch die Meldung der Lagerkapaziäen des Kunden an den Lieferanen kann ein auomaischer Nachschub erfolgen, der vom Lieferanen geplan wird. Hierbei handel es sich ebenfalls um eine Iniiaive des Lieferanen, der seine Kosen dami minimieren kann. Für den Kunden sell dies eine Diensleisung dar, für die er miuner zu zahlen berei wäre. 62 Das Konzep des Vendor Managed Invenory wird im Kapiel 3.4 inensiver behandel werden. Weiere gemeinsame Planungsaufgaben können sich im Rahmen der Beschaffung ergeben. Wie bei der nachfragegeseueren Kollaboraion auschen Lieferan und Kunde Nachfrage- und Lieferinformaionen aus. Hier wird die gemeinsame Planung jedoch vom Kunden iniiier. Der Kunde erhäl auf diese Weise Informaionen über mögliche Lieferengpässe, die in seine miel- und kurzfrisige Produkionsplanung einfließen können Diensleisungsbezogene Kollaboraion Diensleisungsbezogene Kollaboraion umfass zum einen die gemeinsame Planung gegebener Kapaziäen, zum anderen die gemeinsame Planung von Transporen und Fahrzeugauslasung. Bei der Planung von Kapaziäen finde eine Absprache zur flexiblen Nuzung vorhandener Kapaziäen in der Werschöpfungskee sa. Der Kunde, von dem die Iniiiaive zur Kollaboraion ausgeh, nuz die Möglichkei seine 61 Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S. 269 f. 62 Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S. 270 f. 63 Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S. 271 f. 20

27 Supply Chain Managemen Kapaziäsbeschränkungen auf bspw. Koproduzenen auszuweien und dami Zusazkapaziäen zu schaffen. Die Gesalung dieser Zusammenarbei is Teil sraegischer Planung und durch geeignee Verräge mi dem Anbieer gewinnbringend zu gesalen. 64 Die gemeinsame Absimmung über Transpore beriff die Bereiche Beschaffung und Disribuion und is wie die gemeinsame Kapaziäsplanung vom Kunden geseuer. Dieser versuch seine Transporkosen gering zu halen und läss deshalb den Transpor von einem anderen Anbieer durchführen Maerial- und diensleisungsbezogene Kollaboraion Die maerial- und diensleisungsbezogene Kollaboraion sell eine Kombinaion der vorangegangenen Modelle dar. Anwendung finde sie vor allem in Indusrien, in denen Maerial und Diensleisung aufeinander abgesimm werden müssen. Da Maerial- und Diensleisungskapaziäen per Hand geprüf werden, komm es hier of zu einem ungenügenden Daenausausch und erheblichen Zeiverzögerungen. Daraus resulieren hohe Lagerbesandsmengen und Mängel im Servicegrad, so dass im Sinne einer gemeinsamen Planung der Informaionsausausch erheblich beschleunig werden muss. Dieser Daenausausch wird üblicherweise von der Servicenbereibenden Kraf ausgeführ. Als einfaches Beispiel biee sich die Beschaffung von Compueraussaung an. Neben der Verfügbarkei der nowendigen Hardware werden von anderen Anbieern Insallaion und Warung angeboen Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S. 272 f. 65 Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S Vgl. Sadler, H. / Kilger, C. (2008), S. 273 ff. 21

28 Kooperaion und Supply Chain Managemen 3 Kooperaion und Supply Chain Managemen 3.1 Kooperaionsbegriff L. Barscher und Huber wird Kooperaion als personalwirschafliches Kompeenzfeld versanden, welches Individuen dazu veranlass innerhalb einer Organisaion Leisung zu erbringen, die im Zusammenwirken aller zu einem besseren Ergebnis beiräg. 67 Evers führ in seiner Erläuerung zur Kooperaion an, dass der Begriff häufig mi den Woren Zusammenarbei, Zusammenwirken in Verbindung gebrach wird und merk an, dass der Begriff nich einheilich verwende werde. Zum einen könne man Kooperaion nich allein auf Zusammenarbei zurückführen, da die gemeinsamen und individuellen Ziele miuner erheblich voneinander abweichen können. Nach ihm sei Kooperaion vielmehr ein Geflech aus freiwilligen Inerakionen von Akeuren, die Eigenmiel einsezen, die vorhandenen Handlungsspielräume individuell nuzen und dabei wohlwollend die Ineressen des Gegenübers berücksichigen. 68 Aus der Teilleisung vieler Kooperaionsparner ergib sich die Gesamleisung und im Umkehrschluss sez eine vollsändig realisiere Kooperaion voraus, dass alle Akeure ihre spezielle Teilleisung erbrach haben. Für einen Akeur können sich auch Voreile ergeben, wenn die Kooperaion unvollsändig erfolg. 69 Beseh ein Machungleichgewich, so kann für diesen der Nuzen ungleich höher ausfallen als für die anderen Beeiligen. 3.2 Kooperaionsmerkmale Grundsäzlich läss sich Kooperaion in drei Ausprägungen unerscheiden. Es gib die innerberiebliche, zwischenberiebliche und überberiebliche Kooperaion. In der innerberieblichen Kooperaion arbeien verschiedene Organisaionseinheien eines Unernehmens mieinander. Die zwischenberiebliche Kooperaion umfass nach Kuhn/Hellingrah zwei kooperierende Unernehmen, die überberiebliche Kooperaion mehrere Unernehmen. 70 Die weieren grundlegenden Ausprägungen und Merkmale von Kooperaionen in einem zwischenberieblichen bzw. überberieblichen Sinne lassen sich in übersichlicher Form 67 Vgl. Barscher, T. / Huber, A. (2007), S Vgl. Evers, M. (1998), S. 32 f. 69 Vgl. Evers, M. (1998), S. 32 f. 70 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S. 38 f. 22

29 Kooperaion und Supply Chain Managemen am einfachsen abellarisch darsellen. Auf die nowendigen Erläuerungen wird im Anschluss daran eingegangen. Merkmal Ausprägung Richung horizonal verikal diagonal Räumliche Ausdehnung lokal regional naional global Inensiä gering modera hoch Formaliä Absprache Verrag Kapialbeeiligung Dauer emporär unbegrenz Zielideniä redisribuiv reziprok Kooperierende Bereiche F&E Verrieb Einkauf Markeing Produkion Sonsige Abbildung 4: Kooperaionsmerkmale Eigene Darsellung nach Becker e al. (2007), S. 18. Richung einer Kooperaion Kooperaionsformen unerscheiden sich grundsäzlich durch das Ineragieren auf den verschiedenen Werschöpfungssufen und lassen sich in eine horizonale, verikale und diagonale, auch komplemenär genanne, Kooperaion einsufen. Bei der erseren handel es sich um eine Zusammenarbei von Firmen der gleichen Branche und Werschöpfungssufe. 71 Die Akeure können dabei eilweise oder vollsändig in Konkurrenz zueinander sehen und bereiben Kooperaionen um eine größere Markmach voranzureiben. 72 In der verikalen Kooperaion erfolg eine Inerakion mi Parnern gleicher Branche auf vor- und nachgelageren Werschöpfungssufen i. S. einer klassischen Zuliefer- Abnehmer-Beziehung. Eine Konkurrenzsiuaion lieg selen vor. 73 Dennoch is diese Richung der Kooperaion die häufigse im Supply Chain Managemen angewendee Form Vgl. Evers, M. (1998), S Vgl. Becker e al. (2007), S Vgl. Evers, M. (1998), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S

30 Kooperaion und Supply Chain Managemen Kooperieren Parner verschiedener Branchen mieinander, so wird diese Ar als diagonale auch komplemenäre Kooperaionsform bezeichne. Sie is möglicher Vorläufer virueller Unernehmen. 75 Mögliches Ausmaß einer derarigen Zusammenarbei kann die Verbindung zu einem neuen Leisungsangebo oder die Ressourceeilung z. B. in finanzieller Hinsich darsellen. 76 Räumliche Ausdehnung einer Kooperaion Kooperaionen können unerschiedliche Wirkungsbereiche auf lokaler, regionaler, naionaler und globaler Ebene umfassen. Mi dem Ausdehnungsgrad variier die Zielsezung. So wird in einem lokalen und regionalen Nezwerk die Ressourceneilung im Vordergrund sehen. Global gesehen wird die Erschließung neuer Märke verfolg. 77 Inensiä einer Kooperaion Die Inensiä einer Zusammenarbei läss sich in unerschiedlichen Ausprägungen finden. Während bei einer geringen Bindungsinensiä die Zusammenarbei im Wesenlichen auf den Ausausch von Informaion und Erfahrung beschränk is, müssen im moderaen Fall die kooperaionsrelevanen Akiviäen eilweise abgesimm werden. Bei einer hohen Bindungsinensiä seh Absimmung aller kooperaionsrelevanen Akiviäen an erser Selle. 78 Die Inensiä kann sich ohnedies über den Verlauf einer Kooperaion hin verändern. Kuhn/Hellingrah erwähnen an dieser Selle den Kooperaions-Lebenszyklus, der sich von der Anbahnung, über den Aufbau und Berieb einer Kooperaion bis zu deren Auflösung hinzieh und sich im Höhepunk am Umsazsärksen und Bindungsinensivsen auszeichne Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Becker e al. (2007), S Vgl. Becker e al. (2007), S Vgl. Becker e al. (2007), S. 19 f. 79 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S

31 Kooperaion und Supply Chain Managemen Formaliä einer Kooperaion Die Formaliä einer Kooperaion umfass den Grad der Absprache kooperaiver Täigkeien i. S. von mündlichen Absprachen, Verrägen oder Kapialbindung beispielsweise durch Join Venures. 80 In diesen Vereinbarungen werden Vorgehensweisen zur unernehmerischen Führung, sraegischen Ausrichung, Mechanismen zum Koordinaionsablauf, Regelungen bei Unsimmigkeien, die Vereilung von Chancen und Risiken, Schuz von Ineressen, Ressourcenvereilung und Verfahren bei evenueller Auflösung der Kooperaion ec. geregel. 81 Dabei benöig die einfachse und weniger risikoreiche Form der Zusammenarbei einen geringeren Formaliäsgrad als die sraegisch langfrisige Beziehung. Doch genau in dieser Hinsich gehen die fachlichen Meinungen auseinander. Hiernach sollen Kooperaionen, die im vollen Umfang funkionieren sollen, einen eher informellen Charaker aufbauend auf Verrauen aufweisen. Aufgrund dieser fachlierarischen Unsimmigkeien bzgl. des Formaliäsbedarfs wird bei Kuhn/Hellingrah Kooperaion als eine Zusammenarbei versanden, die verraglich geregel is und rechlich und fakisch selbsändige Unernehmen in einem Gemeinschafsunernehmen einbezieh. 82 Verraglich geregel bedeue in diesem Zusammenhang neben kurzen Absichserklärungen und deaillieren, formellen Kooperaionsverrägen auch mündliche, informelle Vereinbarungen. Doch kann besonders im Konflikfall die Wahl des einmal gewählen Verragwerks erheblich zum Voreil gereichen. Werden Reche und Pflichen genau geregel, Missversändnisse im Vorfeld bereinig und eine Gewinnund Verlusbeeiligung spezifizier, kann im Umkehrschluss ein deaillierer Verrag auch eine Verrauensbildende Maßnahme darsellen. 83 Dauer einer Kooperaion Generell lassen sich Kooperaionen in zeilich begrenze (emporäre) und zeilich unbegrenze Inerakionen eineilen. Temporäre Vereinbarungen fördern aufgrund ihres voraussichlichen Endes opporunisisches Verhalen der Kooperaionsparner und können dami den Erfolg einer Kooperaion und die Bildung einer Win-Win-Siuaion 80 Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S Vgl. Kuhn, A. / Hellingrah, H. (2002), S