Nutzenpotentiale von mobilen Endgeräten in Krankenhäusern der Maximalversorgung

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1 DIPLOMARBEIT Nutzenpotentiale von mobilen Endgeräten in Krankenhäusern der Maximalversorgung von Asarnusch Rashid eingereicht am beim Institut für Angewandte Informatik und Formale Beschreibungsverfahren (AIFB) der Universität Karlsruhe (TH) Referent: Prof. Dr. W. Stucky Betreuer: Dr. D. Hertweck Heimatanschrift: Studienanschrift: Finkenweg 47 Karl-Wilhelm-Str Emmendingen Karlsruhe

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3 I DANKSAGUNG Ich bedanke mich herzlich bei meinem Referenten, Prof. Dr. Stucky, Dr. Dieter Hertweck für die Betreuung der Arbeit am FZI, Dr. Jürgen Schöchlin für die Betreuung der Arbeit am Klinikum, Ferhat Cakmak für die Koordination am Klinikum, allen beteiligten Mitarbeitern des Klinikums für ihr offenes Entgegenkommen, Werner Thiemann, Tim Romberg und Ines Alves de Queiroz für Kommentare, meiner Freundin Birte für Kommentare, Geduld und Anteilnahme, und bei meinen Eltern für ihre Unterstützung!

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5 III ZUSAMMENFASSUNG Im Zuge der Einführung der Fallkostenpauschalen (DRG) in Kliniken der öffentlichen Hand sind erbrachte Leistungen am Patienten zu erfassen, zu dokumentieren und kostendeckend abzurechnen. Die Herausforderung für Kliniken besteht darin, geeignete Prozesse und Werkzeuge zur Verbesserung und Kontrolle der Effizienz und Kostenstrukturen zur Verfügung zu stellen. Dabei geraten in letzter Zeit verstärkt Versorgungsprozesse ins Zentrum von Optimierungsinitiativen. Ziele ihrer Optimierung sind die Verminderung von Lagerzeiten und Fehllieferungen und die damit einhergehende Senkung von Material- bzw. Transaktionskosten, sowie die messbare Steigerung der Versorgungsqualität beim Patienten bei verminderten Verwaltungskosten. Im Rahmen dieser Diplomarbeit untersuchte der Forschungsbereich Business Process Engineering and Management (BPEM) des Forschungszentrum Informatik (FZI) im Auftrag des Städtischen Klinikums Karlsruhe mögliche Nutzenpotentiale durch den Einsatz mobiler Endgeräte auf einer Krankenhaus-Station. Als Fallbeispiele dienten die Unterstützungsprozesse der Arzneimittel- und Essensversorgung. Die Rentabilität eines mobilen Systems in einem Krankenhaus der Maximalversorgung, wie dem Städtischen Klinikum Karlsruhe, stand als zentraler Forschungsgegenstand im Zentrum der Untersuchung. Das mobile System bietet die Möglichkeit Bestellungen auf den Stationen mittels PDA zu erfassen und über eine Docking-Station an die Apotheke bzw. an die Küche zu ü- bermitteln. In der Apotheke erfolgt die Bearbeitung der Arzneimittelbestellungen mit Hilfe von PDA, die Küche verarbeitet die Bestellungen automatisiert und druckt diese in Form eines Produktions-Plan aus. Zur Beschriftung der Essen-Tabletts werden Tablett-Kärtchen fabriziert. Als Alternative wurde zudem eine Scanner-Variante in Betracht gezogen, bei der auf den Stationen anstelle der PDA einfache Barcode-Scanner zur Einsatz kommen sollen. Mit Hilfe der in dieser Arbeit vorgestellten Methodik wurden die Ist- bzw. Soll- Prozesse des heutigen sowie des mobilen System bzw. der Scanner-Variante erfasst und

6 IV dokumentiert, deren Kosten und Nutzen im Sinne der Prozesskostenrechnung ermittelt und in einer Wirtschaftlichkeitsanalyse einander gegenüber gestellt. Zur Unterstützung der Investitionsentscheidung in Form eines betriebswirtschaftlichen Entscheidungsproblems wurde eine Empfehlung zu Gunsten des mobilen Systems ausgesprochen. Die Investition in das mobile System bzw. in die Scanner-Variante rentiert sich bereits innerhalb eines Jahres, was sich durch die starke Senkung der Betriebskosten und der Eingrenzung der Risiken begründet erklären lässt, Die starken Senkungen der Kosten sind auf die Integration autonomer Teilsysteme durch die mobilen Endgeräte sowie auf die dadurch erzielte Beseitigung von Medienbrüchen zurück zu führen. Zudem kann durch die Vielseitigkeit der mobilen Geräte eine deutliche Einsparung an Arbeitszeit durch Parallelisierung von Abläufen erreicht werden. Des Weiteren stehen der Controlling-Abteilung durch die patientenbezogene Arzneimittel- und Essensbestellung mehr Möglichkeiten zur Verfügung, die Leistungen und deren Kosten zu messen und zu beurteilen. Aus dem Vergleich zwischen dem mobilen System und der Scanner-Variante kristallisiert sich schließlich das mobile System als empfehlenswert heraus. Die Scanner- Variante weist in der Benutzbarkeit und in der Erweiterbarkeit große Schwächen, welche letztendlich den Erfolg der Integration in die Krankenhaus-Arbeitsprozesse stark beeinflussen.

7 V Ich versichere hiermit, dass ich diese Arbeit selbst und ohne unzulässige Hilfsmittel angefertigt habe. Die verwendeten Quellen sind im Literaturverzeichnis angegeben. Asarnusch Rashid Karlsruhe, den 30. Juni 2004

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9 VII INHALTSVERZEICHNIS DANKSAGUNG...I ZUSAMMENFASSUNG... III INHALTSVERZEICHNIS... VII ABBILDUNGSVERZEICHNIS...IX TABELLENVERZEICHNIS...XI FORMELVERZEICHNIS... XIII ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... XV 1 EINLEITUNG HINTERGRUND ZIELSETZUNG DER ARBEIT UND ZENTRALE FORSCHUNGSFRAGEN AUFBAU DER ARBEIT BEGRIFFLICHKEITEN UND GRUNDLAGEN ZUM BEGRIFF KRANKENHAUS DER MAXIMALVERSORGUNG Finanzierungssystem eines deutschen Krankenhauses Wirtschaftlichkeitsprinzip eines Krankenhauses Prozessorientierung im Krankenhaus Relevante gesetzliche Bestimmungen für ein deutsches Krankenhaus METHODEN DER WIRTSCHAFTLICHKEITSRECHNUNG Prozesskostenrechnung Rechenverfahren zur monetären Wirtschaftlichkeit Die Nutzwertanalyse GRUNDLAGEN DER PROZESSOPTIMIERUNG Zum Begriff Prozess Zum Begriff Prozessoptimierung Zum Begriff Datenerhebung Zum Begriff Prozess-Modellierung Zum Begriff Prozessanalyse METHODEN ZUR DATENERHEBUNG Mündliche Befragung Schriftliche Befragung Teilnehmende Beobachtung Inventur INFORMATIONSSYSTEME UND MOBILE ENDGERÄTE Zum Begriff Informationssystem... 34

10 VIII Inhaltsverzeichnis Zum Begriff Krankenhausinformationssystem Mobile Endgeräte Mobile Endgeräte in Krankenhausinformationssystemen Nutzen von mobilen Endgeräten in Krankenhausinformationssystemen 39 3 FORSCHUNGSSTRATEGIE UND METHODEN BEWERTUNG DER NUTZENPOTENTIALE MOBILER ENDGERÄTE VON KRANKENHÄUSERN DER MAXIMALVERSORGUNG Die Datenerhebung Die Prozessmodellierung Die Prozessanalyse ABSCHLIEßENDE METHODENREFLEXION FALLSTUDIE: STÄDTISCHES KLINIKUM KARLSRUHE AUSGANGSSITUATION PROJEKTVERLAUF ERGEBNISSE DER BEWERTUNG DER NUTZENPOTENTIALE IN DER ARZNEIMITTEL- UND ESSENSVERSORGUNG Ausgangssituation in der Arzneimittelversorgung Szenario: Arzneimittelversorgung mit mobilen Endgeräten Ausgangssituation in der Essensversorgung Szenario: Essensversorgung mit mobilen Endgeräten Realisierungsplan Wirtschaftlichkeitsrechnung Zusammenfassung der Ergebnisse der Fallstudie REFLEXION DER VORGEHENSWEISE ZUSAMMENFASSUNG & AUSBLICK ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE AUSBLICK Einbindung weiterer Arbeitsbereiche in das mobilen Systems Ausbau des Krankenhausinformationssystems Auslagerung ganzer Dienstleistungsbereiche Ausbau ganzer Dienstleistungsbereiche für externe Kunden Abschließende Bemerkungen ANHANG ERGEBNISSE DER DATENERHEBUNG Materialkosten Personalkosten EVALUIERUNG VON GEEIGNETEN PDA UND SCANNER Anforderungen Hardware Software Alternative Lösungen Fazit LITERATURVERZEICHNIS STICHWORTVERZEICHNIS

11 IX ABBILDUNGSVERZEICHNIS ABBILDUNG 2-1: PROZESSSTRUKTUR EINES KRANKENHAUSES NACH [ELBE03]...9 ABBILDUNG 2-2: BEISPIEL EINES MÖGLICHEN ROI-KURVENVERLAUFES...16 ABBILDUNG 2-3: BEISPIEL EINES MÖGLICHEN NPV-KURVENVERLAUFES...17 ABBILDUNG 2-4: SCHRITTE DER NUTZWERTANALYSE...18 ABBILDUNG 2-5: GRUNDSTRUKTUR EINES PROZESSES NACH [SCFI98]...20 ABBILDUNG 2-6: ZIELDREIECK DER PROZESSOPTIMIERUNG AUS [GRHO02]...22 ABBILDUNG 2-7: VORGEHENSWEISE BEI DER PROZESSOPTIMIERUNG...22 ABBILDUNG 2-8: VORGEHENSWEISE BEI DER DATENERHEBUNG...23 ABBILDUNG 2-9: VORGEHENSWEISE ZUR RECHNERUNTERSTÜTZTEN PROZESSOPTIMIERUNG...24 ABBILDUNG 2-10: GRUNDELEMENTE DES INCOME PROCESS DESIGNER...26 ABBILDUNG 2-11: BEISPIEL FÜR DAS VERHALTEN EINES EINFACHEN PETRINETZES...26 ABBILDUNG 2-12: AND-/OR-SPLITS UND AND-/OR-JOINS IM INCOME PROCESS DESIGNER...27 ABBILDUNG 2-13: AUSSCHNITT AUS EINEM BEISPIEL-ABLAUFMODELL DES INCOME PROCESS DESIGNER...28 ABBILDUNG 2-14: VORGEHENSWEISE BEI EINER PROZESSANALYSE...29 ABBILDUNG 2-15: KOMPONENTEN EINES INFORMATIONSSYSTEMS IN EINER ORGANISATION NACH [BOTT04]...35 ABBILDUNG 2-16: AUFGABEN DER INFORMATIONSVERARBEITUNG IM KRANKENHAUS NACH [HAAB01]...36 ABBILDUNG 3-1: VORGEHENSSCHEMA ZUR BEWERTUNG DER NUTZENPOTENTIALE...44 ABBILDUNG 3-2: VORGEHENSSCHEMA DER PROZESSMODELLIERUNG...45 ABBILDUNG 3-3: VORGEHENSSCHEMA DER PROZESSANALYSE...46 ABBILDUNG 4-1: ORGANIGRAMM STÄDTISCHES KLINIKUM KARLSRUHE NACH [STAE04]...51 ABBILDUNG 4-2: UNTERSTÜTZUNGSPROZESS PATIENT VERSORGEN" IM KRANKENHAUS...53

12 X Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 4-3: AUSSCHNITT AUS DER ARZNEIMITTELVERSORGUNG IM KLINIKUM (HEUTIGES SYSTEM)...54 ABBILDUNG 4-4: ARZNEIMITTEL BESTELLEN (HEUTIGES SYSTEM)...55 ABBILDUNG 4-5: ARZNEIMITTEL LIEFERN (HEUTIGES SYSTEM)...56 ABBILDUNG 4-6: AUSSCHNITT AUS DER ARZNEIMITTELVERSORGUNG IM KLINIKUM (MOBILES SYSTEM)...60 ABBILDUNG 4-7: ARZNEIMITTEL BESTELLEN (MOBILES SYSTEM)...61 ABBILDUNG 4-8: ARZNEIMITTEL LIEFERN (MOBILES SYSTEM)...62 ABBILDUNG 4-9: AUSSCHNITT AUS DER ESSENSVERSORGUNG IM KLINIKUM (HEUTIGES SYSTEM)...66 ABBILDUNG 4-10: ESSEN BESTELLEN (HEUTIGES SYSTEM)...67 ABBILDUNG 4-11: ESSEN LIEFERN (HEUTIGES SYSTEM)...68 ABBILDUNG 4-12: AUSSCHNITT AUS DER ESSENSVERSORGUNG IM KLINIKUM (MOBILES SYSTEM)...71 ABBILDUNG 4-13: ESSEN BESTELLEN (MOBILES SYSTEM)...72 ABBILDUNG 4-14: ESSEN LIEFERN (MOBILES SYSTEM)...73 ABBILDUNG 4-15: GROBER REALISIERUNGSPLAN...77 ABBILDUNG 4-16: KOSTEN-, NUTZEN, ROI-KURVENVERLAUF (MOBILES SYSTEM)...80 ABBILDUNG 4-17: KOSTEN-, NUTZEN, ROI-KURVENVERLAUF (SCANNER-VARIANTE)...80

13 XI TABELLENVERZEICHNIS TABELLE 4-1: MATERIALKOSTEN DER ARZNEIMITTELVERSORGUNG (HEUTIGES SYSTEM)...58 TABELLE 4-2: PERSONALKOSTEN DER ARZNEIMITTELVERSORGUNG (HEUTIGES SYSTEM)...59 TABELLE 4-3: MATERIALKOSTEN DER ARZNEIMITTELVERSORGUNG (MOBILES SYSTEM)64 TABELLE 4-4: PERSONALKOSTEN DER ARZNEIMITTELVERSORGUNG (MOBILES SYSTEM)65 TABELLE 4-5: PERSONALKOSTEN DER ESSENSVERSORGUNG (HEUTIGES SYSTEM)...70 TABELLE 4-6: MATERIALKOSTEN DER ESSENSVERSORGUNG (HEUTIGES SYSTEM)...71 TABELLE 4-7: MATERIALKOSTEN DER ESSENSVERSORGUNG (MOBILES SYSTEM)...75 TABELLE 4-8: PERSONALKOSTEN DER ESSENSVERSORGUNG (MOBILES SYSTEM)...76 TABELLE 4-9: WIRTSCHAFTLICHKEITSRECHNUNG MITTELS ROI- UND NPV-METHODE.78 TABELLE 6-1: QUELLENVERZEICHNIS...89 TABELLE 6-2: ERHOBENE DATEN...90 TABELLE 6-3: DETAILS DER MATERIALKOSTEN (HEUTIGES SYSTEM)...90 TABELLE 6-4: DETAILS DER MATERIALKOSTEN (MOBILES SYSTEM/SCANNER)...91 TABELLE 6-5: DETAILS DER LOHNKOSTEN...92 TABELLE 6-6: PERSONALKOSTEN DER ESSENSVERSORGUNG (HEUTIGES SYSTEM)...93 TABELLE 6-7: PERSONALKOSTEN DER ESSENSVERSORGUNG (MOBILES SYSTEM/SCANNER)...94 TABELLE 6-8: PERSONALKOSTEN DER ARZNEIMITTELVERSORGUNG (HEUTIGES SYSTEM)...95 TABELLE 6-9: PERSONALKOSTEN DER ARZNEIMITTELVERSORGUNG (MOBILES SYSTEM/SCANNER)...96 TABELLE 6-10: ZUSAMMENFASSUNG DER PROZESSKOSTEN...97 TABELLE 6-11: 1D-SCANNER OHNE KABEL TABELLE 6-12: RUGGERIZED PDA MIT SCANNER UND PALMOS TABELLE 6-13: RUGGERIZED PDA MIT SCANNER UND POCKETPC/WINDOWSCE...104

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15 XIII FORMELVERZEICHNIS FORMEL 2-1: ROI-KOEFFIZIENT...15 FORMEL 2-2: NPV-KOEFFIZIENT...16 FORMEL 2-3: ZUSTANDRAUM Z...19 FORMEL 4-1: ROI-KOEFFIZIENT DES MOBILEN SYSTEMS (T=3, ZINSFUß=10%)...79 FORMEL 4-2: ROI-KOEFFIZIENT DER SCANNER-VARIANTE (T=3, ZINSFUß=10%)...79 FORMEL 4-3: NPV-KOEFFIZIENT DES MOBILEN SYSTEMS (T=3, ZINSFUß=10%)...79 FORMEL 4-4: NPV-KOEFFIZIENT DER SCANNER-VARIANTE (T=3, ZINSFUß=10%)...79

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17 XV ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS AM ApBetrO ApoG AMK BDSG BPEM BTM BtMVV DRG EPK FZI G-DRG HC3 IDEF IS IT KHG KIS LKHG MIT NPV Arzneimittel Apothekenbetriebsordnung Apothekengesetz Arzneimittelkommission Bundesdatenschutzgesetz Business Process Engineering and Management Betäubungsmittel Betäubungsmittelverschreibungsverordnung Diagnosis Related Groups Ereignisgesteuerte Prozessketten Forschungszentrum Informatik Karlsruhe German Diagnosis Related Groups Health Care Competence Center ICAM Definition Informationssystem Informationstechnologie Krankenhausfinanzierungsgesetz Krankenhausinformationssystem Landeskrankenhausgesetze Medizinische Informationstechnik net present value

18 XVI AbkürzungsverzeichnisEinleitung OMT PC PDA PKA PTA RIS ROI VVA WLAN Object Modelling Technique Personal Computer Personal Digital Assistant Pharmazeutisch-kaufmännische Assistenten Pharmazeutisch-technische Assistenten Rechnergestütztes Informationssystem return on investment Verordnung über verschreibungspflichtige Arzneimittel Wireless Local Area Network

19 1 1 EINLEITUNG Tagtäglich sind Pflegekräfte und Ärzte in einem Krankenhaus im Einsatz um ihren Patienten die bestmögliche Gesundung zu ermöglichen. In der Regel erstrecken sich die dafür notwendigen Tätigkeiten über alle Räume der Stationen und häufig sogar über die der gesamten Klinik hinweg. Neben einem hohen Maß an Mobilität erfordert der Krankenhausalltag daher einen regen Informationsaustausch mit Kollegen auf der Station aber auch in anderen Abteilungen, mit Vorgesetzten, Patienten und Besuchern. Dabei wird auch eine ausführliche Dokumentation dieser Informationen unumgänglich. Für diese Anforderungen wird vielerorts traditionell auf Papierformulare, Notizzettel und Telefone zurückgegriffen, obwohl von Herstellern eine Vielzahl an leistungsfähigen, mobilen Kleinstcomputern angeboten wird. Mit diesen Geräten könnte dem Personal einfache, vielseitige und komfortable Werkzeuge zur Unterstützung der informationstechnischen, ubiquitären Aufgaben zur Verfügung gestellt werden. Doch lediglich eine geringe Anzahl von Funktionsbereichen wie Apotheken und Materiallager [Buch98] sowie auch vereinzelt Stationen 1 werden scheinbar zögerlich mit mobilen, reinen Datenerfassungsgeräten (z.b. Barcode-Scanner) ausgestattet um reine Wareneingänge und -ausgänge zu erfassen. Buchauer vermutet, dass diese zögerliche Haltung auf die noch unerprobte Vorgehensweise zur Integration der mobilen Geräte in das heterogene Informationssystem eines Krankenhauses zurückzuführen ist. Gegenstand dieser Arbeit wird es sein, die Vorgehensweise zur Integration mobiler Geräte im informationstechnischen und betriebswirtschaftlichen Sinne zu untersuchen und Aussagen über deren Nutzenpotentiale zu machen. Im Weiteren bezeichnet der Begriff Mobiles System ein Informationssystem, in dem mobile Endgeräte integriert sind. 1.1 HINTERGRUND Das Städtische Klinikum Karlruhe hatte Monate vor Beginn dieser Diplomarbeit bereits ein Pilot-Projekt mit dem Namen Mobile Computing ins Leben gerufen. Dieses diente 1 Uni-Klinik Schleswig-Holstein Campus Lübeck, Uni-Klinik Erlangen, das Katharinen-Hospital Stuttgart und das Klinikum Mainz.

20 2 Einleitung der Optimierung der Arzneimittel-Bestellung auf Station und in der Apotheke mit Hilfe eines mobilen Systems und umfasste die Apotheke und die zwei Pilotstationen B25 und D20. Ein Softwareberatungsunternehmen hat im Auftrag der Klinik eine Beratung der Apotheke durchgeführt, ein Grob- und ein Feinkonzept ausgearbeitet und die entsprechende Software entwickelt. Das Softwareberatungsunternehmen brachte zudem Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten in der Uni-Klinik Erlangen und in der Uni-Klinik Schleswig-Holstein Campus Lübeck mit ein. Das Projekt befand sich bei Abgabe dieser Arbeit in der produktiven Test-Phase. Ziel dieses Projekts war es, die Funktionsweise eines mobilen Systems zu testen und dieses bei erfolgreichem Abschluss auf alle Stationen auszuweiten. Außerdem sollten anderen Abteilungen, wie Küche, Wäscherei, Labor und besonders der Geschäftsführung die Machbarkeit und die Vorzüge des mobilen Systems präsentiert werden. Unabhängig vom Klinikum gründete das FZI zeitgleich das Kompetenzzentrum Health Care Competence Center HC3 (HC3), in welchem neben dem Forschungsbereich BPEM fünf weitere Forschungsbereiche des FZI zusammenwirken. Als Ziel verfolgt das HC3 ein Angebot an ganzheitliche Lösungen in der Medizintechnik als Schnittstelle zwischen Praxis und Forschung. 1.2 ZIELSETZUNG DER ARBEIT UND ZENTRALE FORSCHUNGSFRAGEN Im Auftrag des Städtischen Klinikums Karlsruhe sollten im Rahmen dieser Diplomarbeit die Nutzenpotentiale von mobilen Endgeräten im Klinikum untersucht werden. Die Schwerpunkte wurden aufgrund des Umfangs auf die Versorgungsprozesse der Arzneimittel- und Essensversorgung gesetzt. Darüber hinaus verfolgt diese Arbeit das Ziel, eine Methodik zur Bewertung solcher Nutzenpotentiale durch die Integration mobiler Endgeräte in die Arbeitsabläufe zu entwickeln und deren Eignung in einer Fallstudie zu erproben. Die Vorgehensweise und Rentabilität der Integration mobiler Geräte in den Versorgungsprozessen eines Krankenhauses der Maximalversorgung stehen als zentrale Forschungsfragen im Vordergrund. Daraus können folgende Fragen abgeleitet werden:

21 1.3 - Aufbau der Arbeit 3 Welche Rahmenbedingungen sind für den Einsatz von mobilen Geräten in Krankenhäusern zu beachten? Wo und wie können mobile Endgeräte in Krankenhausprozesse integriert werden? Welche mobilen Endgeräte sind für die Anwendung im Krankenhaus geeignet? Wie können Kosten und Leistungen der Versorgungsprozesse mit und ohne unterstützende mobile Geräte erfasst werden? Welche Nutzen und Risiken sind bei einer Inbetriebnahme mobiler Systeme zu erwarten? Eine weitere Aufgabe dieser Arbeit bestand in der Vorstellung der Ergebnisse der Fallstudie in Form eines Berichts sowie einer anschließenden Präsentation. Unterstützung leistete hierbei der Forschungsbereich Medizinische Informationstechnik (MIT) des FZI mit der Durchführung einer PDA/Scanner-Marktanalyse und der Beratung in Fragen zu mobilen Endgeräten. Die Ergebnisse der Arbeit wurden in Form einer Top- Management-Präsentation den Entscheidern im Klinikum vorgestellt und als Unterstützung zur Entscheidungsfindung hinzugezogen. 1.3 AUFBAU DER ARBEIT Kapitel 2 vermittelt die wirtschaftlichen und gesetzlichen Hintergründe in einer Krankenhaus-Umgebung, die Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnungen, die Begriffe, die im Zusammenhang mit einer Prozessoptimierung verwendet werden, sowie Erläuterungen zu mobilen Geräten und deren Nutzen in Informationssystemen. Die Forschungsstrategie und die entsprechenden Methoden werden in Kapitel 3 vorgestellt. Die Erläuterungen zu dieser Strategie befassen sich mit der Bewertung der Nutzenpotentiale und beschreiben die eingesetzten Methoden. Anmerkungen zu den Methoden finden sich am Ende des Kapitels in den Schlussbemerkungen. Die Anwendung der vorgestellten Forschungsstrategie erfolgt in der Fallstudie in Kapitel 4, die sich vollständig auf die Arzneimittel- und Essensversorgung konzentriert. Die Schlussbemerkung beinhaltet abschließende Hinweise und Kommentare zum Verlauf der Analyse.

22 4 Einleitung Kapitel 5 liefert neben der Zusammenfassung der relevanten Ergebnisse einen Ausblick auf noch offen stehende Fragen und Diskussionsansätze.

23 5 2 BEGRIFFLICHKEITEN UND GRUNDLAGEN 2.1 ZUM BEGRIFF KRANKENHAUS DER MAXIMALVERSORGUNG Krankenhäuser in Deutschland werden klassifiziert nach ärztlicher/pflegerischer Zielsetzung, nach ärztlicher Besetzung, nach der Trägerschaft und nach ihrer Versorgungsstufe [Bott03]. Letztere gibt an, über wie viele Betten das Krankenhaus verfügt. In einem Krankenhaus der Maximalversorgung stehen demnach mehr als Betten zur Verfügung. Im Allgemeinen beschränkt sich diese Arbeit aus zeitlichen Gründen auf Krankenhäuser mit öffentlicher Trägerschaft. Allerdings werden in Kapitel 5 die Unterschiede zu privatwirtschaftlich geführten Krankenhäusern kurz diskutiert und die Übertragbarkeiten der Ergebnisse erörtert. Im Folgenden werden nun das grobe Finanzierungssystem deutscher Krankenhäuser, die Prozessstruktur und Besonderheiten der Krankenhausleistungen sowie die relevanten gesetzlichen Rahmenbedingungen, auf die im Verlauf dieser Arbeit Bezug genommen wird, vorgestellt Finanzierungssystem eines deutschen Krankenhauses 1972 wurde aufgrund der damals defizitären Lage vieler Krankenhäuser mit dem Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) [KHG99] erstmals eine dualistische Finanzierung eingeführt [Guth80]. Seither werden Investitionskosten durch Steuermittel aus öffentlicher Hand gedeckt. Die Betriebskosten finanzieren sich über die Pflegesätze der Sozialleistungsträger (Krankenkassen). Laut [KHG99] müssen dabei die Fördermittel und die Erlöse die Selbstkosten eines wirtschaftlichen und leistungsfähigen Krankenhaus- Betriebs decken. Man spricht hier auch vom Kostendeckungsprinzip. Das Ziel des Ge-

24 6 Begrifflichkeiten und Grundlagen setzgebers lag darin, dass Krankenhäuser nicht langfristig durch Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung ihrer Existenz beraubt werden [Guth80]. Bei Schließung eines Krankenhauses könnte evtl. die bedarfsgerechte Versorgung nicht mehr garantiert werden Zum Begriff Investitionskosten Die Investitionskosten werden, wie oben beschrieben, durch Fördermittel vom Land übernommen und setzen sich laut [KHG99] aus allen Kosten zusammen, die mit Maßnahmen zur Erhöhung des Anlagevermögens eines Krankenhauses verbunden sind. Durch diese Fördermittel erhält der Staat ein Steuerungsinstrument, mit dessen Hilfe die Ziele des Landes bezüglich der Krankenhäuser besser verfolgt werden können. An Fördermittel sind Bedingungen bzw. Erwartungen geknüpft, die das Krankenhaus mit der geplanten Investition erreichen soll. Eine Bedingung ist dabei stets die Gesamtwirtschaftlichkeit des Krankenhauses und somit auch die Senkung bzw. Beibehaltung der Betriebskosten Zum Begriff Betriebskosten Die Betriebskosten setzen sich nach [KHG99] aus Kosten für die Instandhaltung des Krankenhauses sowie für die Anschaffung bzw. Herstellung von Verbrauchsgütern zusammen. Betriebskosten werden auch als pflegesatzfähige Kosten bezeichnet und demzufolge über die Pflegesätze der Kostenträger (Krankenkassen) vergütet Zum Begriff Diagnosis Related Groups (DRG) Die Abkürzung DRG steht hierbei für Diagnosis Related Groups (Fallpauschalen). In DRG-Systemen werden Behandlungsfälle in Akut-Krankenhäusern 2 in definierte Gruppen mit möglichst ähnlichen Behandlungskosten eingeteilt. Für jeden Krankheitsfall wird somit eine gewisse Pauschale zur Vergütung erstattet. Liegen die tatsächlichen Betriebskosten über dieser Pauschale, entstehen dem Krankenhaus Verluste. Können die Betriebskosten unter diese Pauschale gesenkt werden, kann das Krankenhaus sogar Ge- 2 Ein Akutkrankenhaus ist ein Krankenhaus, bei dem für Akutfälle Tag- und Nachtaufnahmebereitschaft besteht und ein breites Spektrum akuter Behandlungsfälle vorliegt.

25 2.1 - Zum Begriff Krankenhaus der Maximalversorgung 7 winne aufweisen, mit denen Verluste durch andere Leistungen kompensiert werden können. Die Fallpauschalen-Regelung wurde an der Universität Yale (USA) [GrHo02] entwickelt und erstmals im Jahr 1983 als Krankenhaus-Finanzierungssystem eingeführt. Andere Staaten griffen diese Idee auf und generierten sich aufbauend auf den DRG- Systemen ihr eigenes länderspezifisches DRG-System. Im Jahr 1999 wurde auch in Deutschland beschlossen, ein durchgängiges, leistungsorientiertes und pauschalierendes Entgeltsystem zur Krankenhausvergütung in Anlehnung an das DRG-System auf den Weg zu bringen [KHG99; 17b]. Hierbei sollten Erfahrungen anderer Länder mit DRG- Systemen in das deutsche DRG-System einfließen. Das deutsche DRG-System ist auch unter dem Begriff G-DRG (German-DRG) [GrHo02] bekannt. Zum 1. Januar 2003 ersetzte dieses neue Vergütungssystem die bisher abgerechneten Entgelte nach 17 KHG [KHG99] und wurde budgetneutral - parallel zum herkömmlichen Pflegesatz-System - umgesetzt. Seit Januar 2004 werden die Betriebskosten der Krankenhäuser nun ausschließlich über die Fallpauschalen finanziert. Die Höhe der Fallpauschalen wurde bei Einführung des Systems krankenhausindividuell festgelegt und soll nun in einer Übergangsphase von 3 Jahren bundesweit vereinheitlicht werden. Seit der Einführung der Fallpauschalen-Finanzierung ist jedes Krankenhaus verpflichtet, sein Kosten-Leistungs-Verhältnisse zu bestimmen und bei Verlusten rechtzeitig zu reagieren. Bei der Frage, wie Kosten bei gleicher bzw. besserer Leistung zu senken sind, ist die Geschäftsführung im Zugzwang. Das neue Entgeltsystem zwingt das Management eines Krankenhauses dazu, wie in einem mittelständischem Unternehmen zu agieren, mit dem Unterschied, dass in einem Krankenhaus weiterhin krankenhausspezifische, soziale und gesetzliche Rahmenbedingungen bindend sind. Zur Senkung der Kosten bzw. zur Steigerung der Qualität der angebotenen Dienstleistungen wird es in Krankenhäusern künftig notwendig sein, klinische Behandlungspfade zu entwickeln und systematische, kontinuierliche Optimierungsprozesse einzuführen. Ohne diese Kostentransparenz läuft ein Krankenhaus Gefahr, in den Konkurs zu wirtschaften und von Mitbewerbern aufgekauft zu werden Wirtschaftlichkeitsprinzip eines Krankenhauses Nach [Woeh90] besitzt das Prinzip der Wirtschaftlichkeit, dem jeder wirtschaftliche Betrieb folgt, zwei Varianten:

26 8 Begrifflichkeiten und Grundlagen Das Maximalprinzip: Mit vorhandenen Mitteln wird die größtmögliche Leistung erbracht. Das Minimalprinzip: Mit dem geringst möglichen Mitteleinsatz wird eine bestimmte Leistung erbracht. Assad [Assa00] geht sehr ausführlich auf die betriebswirtschaftlichen Aspekte der Krankenhäuser in Deutschland ein. Demnach greift in Krankenhäusern in der Regel das Minimalprinzip. Assad begründet dies damit, dass die Ziele der Leistungserbringung festgelegt sind, aber die Mittel variiert werden können [Assa00; S. 32]. Eine Bestätigung dieser These findet sich in der ebenso ausführlichen Diskussion in [Pflu01; S. 24] Prozessorientierung im Krankenhaus Abbildung 2-1 stellt in Anlehnung an [ElBe03; S. 3] die typischen Leistungsprozesse in einem im Sinne der Prozessorientierung idealen Krankenhaus dar. Die Arbeitsabläufe erfolgen hier prozess- und, wie in der Abbildung 2-1 erkennbar, auch patientenorientiert. Der Patientenorientierung zu Folge ist nach [Assa00] ein Krankenhaus in Anlehnung an [HoIn88; S. 7] als kundenpräsenzbedingter Dienstleistungsbetrieb einzustufen. Somit gehören Krankenhausleistungen zu den personengebundenen Leistungen. [Assa00; S. 30f] erarbeitet anschließend die Besonderheiten der Krankenhausleistungen im Vergleich zu gewöhnlichen Dienstleistungen. Das Wesentliche ist im Folgenden zusammengefasst: Krankenhausleistungen sind weder lager- noch transportfähig. Sie müssen zum Zeitpunkt und am Ort der Erstellung der Nachfrage produziert werden. Nachfragespitzen müssen absorbiert werden können. Dadurch steigt der Anteil der Bereithaltungskosten an den Gesamtkosten des Krankenhauses. Leistungserbringung im Krankenhaus bedingt die Mitwirkung des Patienten. [...] Dies führt zum Problem, dass die Krankenhausleistung nicht ohne weiteres von der Patientenleistung getrennt werden kann. Beschränkte Substitutionalität der Produktionsfaktoren : Die Kundenpräsenz und die Unmöglichkeit, immaterielle Bestandteile der Krankenhausleistung durch Maschinen zu ersetzen, eröffnen der Krankenhausführung nur beschränkte Rationalisierungspotentiale.

27 2.1 - Zum Begriff Krankenhaus der Maximalversorgung 9 Geringe Angebotselastizität : Bei kurzfristiger Änderung der Nachfrage erfolgt die Kapazitätsanpassung erst mit großer Verzögerung. Assad stützt sich bei oben genannten Thesen auf zahlreiche, zwischen 1975 und 1998 erschienene Literatur. Lenkungsprozesse Kernprozesse Unterstützungsprozesse Strategien festlegen und überwachen Patient wünscht Einkaufen Finanzierung gewährleisten Controlling sicherstellen Aufnehmen / Entlassen Diagnostizieren Behandeln Beschwerden bearbeiten Material handeln Personal betreuen Fakturieren / Abrechnen Kommunizieren Pflegen Archivieren Verpflegen Managementsystem pflegen Patient erhält Energie bereitstellen Abbildung 2-1: Prozessstruktur eines Krankenhauses nach [ElBe03] Relevante gesetzliche Bestimmungen für ein deutsches Krankenhaus Die Mitarbeiter wie auch das Krankenhaus selbst sind zur Einhaltung zahlreicher gesetzlicher Bestimmungen verpflichtet, damit Gefahren vermieden und die Verantwortlichkeiten festgelegt werden können. An dieser Stelle sind vor allem diejenigen Vorschriften von Interesse, die die Arbeitsabläufe in der Apotheke und auf den Stationen besonders tangieren und die mit einem Informationssystem unterstützt werden könnten.

28 10 Begrifflichkeiten und Grundlagen Datenschutz muss krankenhausweit berücksichtigt werden und beinhaltet sowohl die Daten des Personals als auch die Patientenakten. Eine Apotheke richtet sich in Bezug auf Aufbewahrungsfristen amtlicher Unterlagen nach der Apotheken-Verordnung und in Bezug auf den Umgang mit Arzneimitteln nach dem Arzneimittelgesetz und der Betäubungsmittelverschreibungsverordnung Datenschutz Die Anforderungen des Datenschutzes an ein Krankenhaus entsprechen der Ärzteschweigepflicht und der Einhaltung des Datenschutzrechtes [Geis98] und werden durch die Landeskrankenhausgesetze (LKHG) in den jeweiligen Ländern festgelegt. Patientendaten dürfen erhoben, gespeichert, verändert und genutzt werden, soweit dies erforderlich ist [LKHG00] lautet die zentrale Aussage dieser Gesetze. Neben der ärztlichen Schweigepflicht, die das unbefugte Offenbaren der Patientendaten untersagt, müssen das Krankenhaus und somit auch dessen Mitarbeiten auch die Übermittlung und die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung von Patientendaten intern und extern im Sinne des Datenschutzes handhaben. Die Übermittlung, Erhebung, Verarbeitung und Nutzung von Patientendaten ist nur in zweckdienlichen Ausnahmen, bei Einwilligung des Betroffenen oder durch gesetzliche Regelungen erlaubt. Bei Archivierung, Mikroverfilmung und Scannen von Patientenakten in externen Dienstleistungsunternehmen gelten besondere Regelungen, die in den Ländern unterschiedlich festgelegt sind. In einigen Bundesländern ist die externe Datenverarbeitung erlaubt, in anderen ist dies ohne Einwilligung des Patienten nicht zugelassen [Geis98]. Auch die Zugriffsrechte auf die Patientendaten sind stark reglementiert. Ein Zugriff auf personenbezogene Daten ist jeweils nur in dem Umfang zulässig, in dem die personenbezogenen Daten tatsächlich zur Erfüllung der jeweiligen konkreten Aufgabe der Beschäftigten erforderlich sind. So darf eine Fachabteilung, die einen Patienten nicht behandelt, von dessen detaillierten medizinischen Daten grundsätzlich keine Kenntnis erhalten, es sei denn, sie übernimmt die Mit- oder Nachbehandlung [Geis98]. Der Schutz der Personaldaten in einem Krankenhaus erfordert ebenfalls große Aufmerksamkeit. Personaldaten sind grundsätzlich wie personenbezogene Daten zu behandeln und somit nach dem Bundesdatenschutz (BDSG) zu schützen. Zweck dieses Gesetzes ist es, den Einzelnen davor zu schützen, dass er durch den Umgang mit seinen

29 2.1 - Zum Begriff Krankenhaus der Maximalversorgung 11 personenbezogenen Daten in seinem Persönlichkeitsrecht beeinträchtigt wird. [BDSG01; 1] Arzneimittel Auch der Umgang mit Arzneimitteln in der Apotheke und auf der Station unterliegt zahlreichen gesetzlichen Vorschriften. Die folgend genannten Bestimmungen sind im Apothekengesetz (ApoG), in der Apothekenbetriebsordnung (ApBetrO), in der Betäubungsmittel-Verschreibungsverordnung (BtMVV) und in der Verordnung über verschreibungspflichtige Arzneimittel (VVA) festgelegt Räumliche Trennung der Apotheke Nach dem Apothekengesetz (ApoG) und der Apothekenbetriebsordnung (ApBetrO) muss die Apotheke den Zugang zu den Arzneimitteln kontrollieren und nur Zugangsberechtigten Zugang gewähren können. Die Konsequenz daraus ist die räumliche Geschlossenheit der Apotheke. Dies bedeutet, dass innerhalb der Apotheke nur Arbeiten in Bezug auf die Apotheke durchzuführen sind und auch die Lagerung von Arzneimitteln nur innerhalb der Apothekenräume und nicht in ausgelagerten Räumen erfolgen darf Chargen-Pflicht und Rückrufe von Arzneimitteln Eine Charge einer Arzneimittelproduktion ist eine Ladung von Arzneimitteln, die im gleichen Produktionszyklus unter gleichen Bedingungen hergestellt wurden. Einen bestimmten Teil dieser Charge behält der Arzneimittelhersteller ein, um spätere Reklamationen prüfen zu können. Sind bei einer eventuellen Reklamation auch die einbehaltenen Packungen zu beanstanden, so ist vermutlich die ganze Charge von dem Fehler betroffen. Daraufhin werden Rückrufe dieser Charge über die pharmazeutische Fachpresse und über Schnellinformationen von Großhändlern verbreitet. Nach 22 ApBetrO sind Apotheker dazu verpflichtet alle Mitteilungen der AMK zu lesen und als gelesen abzuzeichnen. Im Falle eines Rückrufes ist es dann Aufgabe des Apothekers, sicherzustellen, dass die zurückgerufenen Arzneimittel im Krankenhaus eingesammelt und entsorgt bzw. an den Hersteller zurückgeschickt werden.

30 12 Begrifflichkeiten und Grundlagen Verschreiben, Abgabe und Nachweis des Verbleibs von Betäubungsmitteln Die Verordnung über das Verschreiben, die Abgabe und den Nachweis des Verbleibs von Betäubungsmitteln (Betäubungsmittel-Verschreibungsverordnung - BtMVV) [BtmV03] sieht vor, dass Betäubungsmittel (BTM) für den Stationsbedarf nur nach Vorlage eines ausgefertigten Betäubungsmittelanforderungsscheins (Stationsverschreibung) abgegeben werden dürfen. Die Stationsverschreibung darf nur der Arzt unterschreiben, der ein Krankenhaus oder eine Teileinheit eines Krankenhauses leitet. In der Regel sind dies Chef- und Oberärzte. Die Vorlagen solcher Stationsverschreibungen müssen vom Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte bezogen werden. Ein Telefonat mit der Bundesopiumstelle ergab, dass in nächster Zeit keine Regelungen für die elektronische Verarbeitung der Stationsverschreibung geplant sind. Somit besitzt eine mögliche, elektronische Verarbeitung zur Verschreibung und Abgabe von Betäubungsmitteln keine gesetzliche Gültigkeit. Des Weiteren müssen der Verbleib und der Bestand der Betäubungsmittel in der Krankenhausapotheke und auf den Stationen nach [BtmV03] jederzeit lückenlos nachweisbar sein. Dieser Nachweis kann mit Karteikarten oder mit Betäubungsmittelbüchern geführt werden. Hier wäre eine elektronische Verarbeitung allerdings möglich, da als Nachweis ein Ausdruck mit den erforderlichen Angaben ausreicht Stichprobenkontrollen in der Apotheke Die verwendeten Fertigarzneimittel in der Apotheke müssen gemäß 12 ApBetrO regelmäßig stichprobenartig auf Farbe, Klarheit, Unversehrtheit der Primärbehältnisse, Verfallsdatum bzw. Aufbrauchfrist und Partikelfreiheit der Lösung geprüft werden. Die Ergebnisse der Prüfungen müssen ausführlich dokumentiert werden Unterschriften Verschreibungspflichtige Arzneimittel dürfen nach der Verordnung über verschreibungspflichtige Arzneimittel [VVA99] nur nach Vorlage einer ärztlichen Verschreibung abgegeben werden. Verschreibungen für den Stationsbedarf bedürfen somit, wie bereits erwähnt wurde, grundsätzlich einer Unterschrift des Stationsarztes. Bei Sonderanforderungen ist die Unterschrift eines Oberarztes oder eines Chefarztes notwendig. [VVA99, 2] klärt hierzu die rechtliche Grundlage für die elektronische Verschreibung in einem Krankenhaus:

31 2.1 - Zum Begriff Krankenhaus der Maximalversorgung 13 Ist die Anforderung eines Arzneimittels für ein Krankenhaus bestimmt, in dem zur Übermittlung derselben ein System zur Datenübertragung vorhanden ist, welches die Anforderung durch einen befugten Arzt sicherstellt, so genügt statt der eigenhändigen Unterschrift nach Absatz 1 Nr. 8 die Namenswiedergabe dieses Arztes. Somit ist eine Verschreibung von Arzneimitteln in einem Krankenhaus mittels EDV grundsätzlich rechtsgültig. Eine Ausnahme stellt, wie bereits erwähnt wurde, die Verschreibung von BTM dar Aufbewahrung von amtlichen Unterlagen in Apotheken Die Aufbewahrung von amtlichen Unterlagen ist streng nach ApBetrO reglementiert. Als amtliche Unterlagen werden Prüf- und Herstellungsprotokolle, Rezepte, Karteien, Lieferscheine, Rechnungen und Warenbegleitscheine bezeichnet. Mit Hilfe dieser Dokumente können die Produktions- und Lieferwege der Arzneimittel nachvollzogen und im Falle einer Fahrlässigkeit der Verantwortliche ermittelt werden. Zu den Archiven der Unterlagen dürfen nur authentisierte Personen Zugang besitzen. Der größte Teil der Unterlagen unterliegt einer Aufbewahrungsfrist von ein bis drei Jahren. Unterlagen, die dem Transfusionsgesetz zuzuordnen sind, müssen mindestens 15 Jahre aufbewahrt werden.

32 14 Begrifflichkeiten und Grundlagen 2.2 METHODEN DER WIRTSCHAFTLICHKEITSRECHNUNG Mit Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung stehen Werkzeuge zur Verfügung, mit denen die monetäre Rentabilität der im Kapitel genannten Variationen der Mittel bei gleicher Leistung und der Steigerung der Leistungsqualität mit gleichen Mitteln bestimmt werden kann. Im Folgenden wird das Prinzip der Prozesskostenrechnung zur Bestimmung der Prozesskosten vorgestellt. Anschließend wird ein Einblick in die Rechenverfahren zur Wirtschaftlichkeit gegeben. Den Abschluss bildet die Nutzwertanalyse, mit der Kosten und Nutzen bewertet werden können, die nicht monetär erfassbar sind Prozesskostenrechnung Einzelkosten beinhalten diejenigen Kosten, die bei einem betrieblichen Produkt bzw. einer betrieblichen Dienstleistung direkt verursacht werden (z.b. Materialverbrauch). Fallen hingegen indirekte Kosten an, wie beispielsweise Verwaltungskosten, werden diese als Gemeinkosten bezeichnet. Im Gegensatz zur traditionellen Vollkostenrechnung werden nach [Herm02] in der Prozesskostenrechnung die Gemeinkosten den Kostenträgern nicht über Zuschlagsätze zugeordnet, sondern über Prozesskosten. Dadurch können den Kostenstellen die tatsächlich verursachten Kosten zugerechnet werden. Zur Ermittlung der Kosten werden für die Prozesse quantitative Messgrößen (z.b. Produktionsmenge, Anzahl der Buchungen, u.ä.) festgelegt. Diese Messgrößen werden in der Literatur [Herm02, GrHo02] auch als Kostentreiber (cost driver) bezeichnet. Eine ausführliche Beschreibung der Prozesskostenrechnung ist in [Herm02, S. 344ff] zu finden Rechenverfahren zur monetären Wirtschaftlichkeit Die Rechenverfahren zur Wirtschaftlichkeit unterscheidet [Eich00] in Kennzahlen-, Prognose-, Optimierungs-, Statische- und Dynamische-Rechnungen. Kennzahlenrechnungen arbeiten mit einem Kennzahlensystem und eignen sich für Vergleichszwecke. Von Nachteil ist hierbei die Simplifikation durch Reduktion von Kom-

33 2.2 - Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung 15 plexität [Eich00; S. 243], mit der komplexe Sachverhalte in einfache operationale Größen überführt werden. Das Problem hierbei ist der Verlust von Informationen über Qualität und Details. Optimierungsrechnungen liegen Zielfunktion mit so genannten Restriktionen zu Grunde. Sie sollen zur Ermittlung der bestmöglichen Lösung beitragen. Dabei führen sie jedoch eine rein quantitative Modellierung unter Ausgrenzung qualitativer Aspekte durch [Eich00; S. 255]. Prognoserechnungen stützen sich auf Statistiken. Sie setzen allerdings eine zeitaufwendige Analyse der Vergangenheit und der statischen Umweltbedingungen voraus. Verfahren, die Zeitmomente durch Zinseszinsregelungen einbeziehen, bezeichnet man als dynamischen Rechnungen. Im Gegensatz dazu stehen die statischen Rechnungen, bei denen das Zeitmoment ausgeklammert wird [Eich00; S. 244]. Der Vorteil der statischen Methoden ist ihre Einfachheit. In statischen Verfahren werden jedoch Änderungen der Kosten und Erträge während der Investitionsdauer nicht berücksichtigt. Für eine möglichst genaue Vorhersage der Rentabilität ist daher ein dynamisches Rechenverfahren zu wählen. Besonders ausführlich werden im Folgenden die Methoden return on investment (ROI) [Korn88] und net present value (NPV) [Grob99] behandelt return on investment (ROI) Für die Berechnung der Wirtschaftlichkeit hat sich in der Investitionsrechnung die Formel des return on investment (ROI) [Korn88] bewährt. Der ROI-Koeffizient aus Formel 2-1 beantwortet die Frage, wie viel Prozent der investierten Summe nach einer gegebenen Periode n zu erwarten ist. In die Rechnung gehen die Investitionskosten, die Betriebskosten und der zu erwartende Nutzen über die zu ermittelnde Periode t und ein geschätzter Zinsfuß ein. Beträgt der Koeffizient mehr als 100% ist die Investition innerhalb der Periode t rentabel. ROI = t = 1 ( Nutzent Betriebskostent ) t Zinsfuß Investitionskosten Formel 2-1: ROI-Koeffizient

34 16 Begrifflichkeiten und Grundlagen Durch Einbeziehung des Zinsfußes berücksichtigt diese moderne Form des ROI nach [Grob99]. Wertunterschiede des Kapitals zu verschiedenen Zeitpunkten. In der klassischen, statischen Variante des ROI ist der Parameter Zinsfuß nicht enthalten (vgl. [Korn88]; S. 263). Der Zinsfuß nimmt zudem die Rolle der Risikobewertung ein. Je höher er gewählt wird, desto niedriger fällt die Rentabilität aus. Üblicherweise beträgt der Zinsfuss zwischen 6 % und 10 % und orientiert sich am aktuellen Kapitalzins. Die Zeitperiode sollte allerdings nicht mehr als 5 Jahre betragen, da die Prognose über einem zu langen Zeitraum ungenau und somit unbrauchbar wird. Das Beispiel in Abbildung 2-2 für ein mögliches ROI-Ergebnis veranschaulicht die Aussage des ROI. Eine Investition erlangt den Break Even -Punkt bei einem ROI- Koeffizienten von 100%. Damit sind die getätigten Investitionen zurück gewonnen. Steigt der ROI-Koeffizient über 100%, ist mit einem Gewinn zu rechnen. Kosten / Nutzen Nutzen Kosten Break Even bei ROI(t=1,2Jahre) = 100% ROI (t = 3Jahre) = 200% Zeit Abbildung 2-2: Beispiel eines möglichen ROI-Kurvenverlaufes net present value (NPV) Eine weitere Möglichkeit zur Bestimmung der Wirtschaftlichkeit einer Investition ist die net present value -Methode (NPV) [Grob99]. Im Deutschen wird der NPV auch als Nettogegenwartswert bezeichnet. Der NPV berechnet sich durch Formel 2-2. NPV = ( n t = 1 Nettonutzent ) Investitionskosten t Zinsfuß Formel 2-2: NPV-Koeffizient

35 2.2 - Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung 17 Der Nettogegenwartswert ergibt sich aus der Differenz zwischen dem Gegenwartswert der Nutzen und dem der Kosten. Erreicht der Nettogegenwartswert nach einer bestimmten Periode einen Wert von 0, ist der Break-Even -Punkt erreicht. Besitzt der NPV- Koeffizient einen positiven Wert, können durch die Investition vermutlich Gewinne verzeichnet werden (vgl. Abbildung 2-3). Kosten / Nutzen Nutzen Kosten Break Even bei NPV(t=1,2Jahre) = 0 NPV (t = 3Jahre) = Zeit Abbildung 2-3: Beispiel eines möglichen NPV-Kurvenverlaufes Weitere dynamische Rechenverfahren Neben der ROI- und der NPV-Methode stehen an dynamischen Verfahren bei [Eich00] die Barwertmethode, Endwertmethode, Zinsfußmethode sowie die Annuitätenmethode zur Verfügung. Diese Methoden bauen jedoch sehr stark aufeinander auf und setzen sich, die Endwertmethode ausgenommen, jeweils aus Umformungen der anderen zusammen. Die Endwertmethode hingegen stellt lediglich eine Variante der Barwertmethode dar Die Nutzwertanalyse Sollen neben der monetären Bewertung auch die nicht monetären Aspekte anstehender Investitionsmöglichkeiten miteinbezogen werden, wird hierzu in der Praxis häufig die Nutzwertanalyse [BMF95] hinzugezogen. Sie ist in drei Schritte (vgl. Abbildung 2-3) unterteilt.

36 18 Begrifflichkeiten und Grundlagen Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Festlegung der Bewertungskriterien Beurteilung der Maßnahmen Berechnung des Ergebnisses Abbildung 2-4: Schritte der Nutzwertanalyse In ersten Schritt werden die Bewertungskriterien in Form von Zielen formuliert und entsprechend ihrer Priorität und Bedeutung gewichtet. Die Summe aller Gewichte ergibt dabei ergeben. Bei der Beurteilung der Maßnahmen soll anschließend den jeweiligen Alternativen zu den aufgestellten Bewertungskriterien Punkte zwischen 0 und 10 zugewiesen werden. Ist zu erwarten, dass die Maßnahme das Kriterium zur vollkommenen Zufriedenheit erfüllt, sollten 10 Punkte vergeben werden. 0 Punkte bedeuten, dass das Kriterium von der Maßnahme überhaupt nicht erfüllt wird. Werden Kriterien nur teilweise erfüllt, können diese mit Punkten von 1 bis 9 je nach Grad des Zutreffens bewertet werden. Im letzten Schritt wird für jedes Kriterium dessen Gewichtung mit den zugewiesenen Punkten multipliziert. Die Addition dieser Produkte ergibt den Nutzwert einer Maßnahme.

37 2.3 - Grundlagen der Prozessoptimierung GRUNDLAGEN DER PROZESSOPTIMIERUNG In den letzten 30 Jahren hat sich in der Unternehmenswelt ein Wandel von funktionalen Organisationsmodellen nach Taylor [Tayl77] zu prozessorientierten Ablauforganisationsmodellen vollzogen, wie es [GSVR94] propagiert. Damit erhalten in diesem Zuge anstelle der klassischen Aufbauorganisation die Arbeitsabläufe den höchsten Stellenwert bei der Organisation der Leistungserstellung. Im Folgenden soll die Grundlage für die spätere prozessorientierte Vorgehensweise vorgestellt werden Zum Begriff Prozess Die Begrifflichkeit des Prozesses bzw. des Geschäftsprozesses findet seinen Ursprung in dem aus der Informatik bekannten formalen Prozessbegriff [ScFi98]. Formal wird ein Prozess laut [Dude93] als Folge von Aktionen in einem Zustandsraum beschrieben. Ein solcher Zustandsraum fasst die Menge der möglichen Zustände (x 1, x n ) zusammen. Ein Zustand wird durch ein Tupel von Zustandsvariablen x i beschrieben. Eine Zustandvariable x i ist eine elementare Größte und nimmt einen konkreten Wert an. Der Zustandsraum Z kann somit schlussfolgernd mit Formel 2-3 beschrieben werden. Z = {(x 1,, x n ) x i,n є N, i=(1,,n)} Formel 2-3: Zustandraum Z Eine Aktion in einem Zustandsraum enthält eine Menge von Wertzuweisungen an Zustandsvariablen. Die Anwendung einer Aktion auf einen Zustand liefert einen neuen Zustand. Ein Prozess kann somit als Tripel P = (Z, a, s) mit Zustandsraum Z, Aktion a und neuem Zustand s formal definiert werden. In Bezug auf eine aus der formellen Definition abgeleiteten informellen Definition bemängelt [ScFi98], dass keine der in der Literatur zahlreich vorhandenen Definitionen die Gesamtheit des Geschäftsprozesses erfasst und hat darauf aufbauend folgende Definition erarbeitet:

38 20 Begrifflichkeiten und Grundlagen Der Prozess ist eine logische zusammenhängende Kette von Teilprozessen, die auf das Erreichen eines bestimmten Zieles ausgerichtet sind. Ausgelöst durch ein definiertes Ereignis wird ein Input durch den Einsatz materieller und immaterieller Güter unter Beachtung bestimmter Regeln und der verschiedenen unternehmensinternen und externen Faktoren zu einem Output transformiert. Der Prozess ist in ein System von umliegenden Prozessen eingegliedert, kann jedoch als eine selbstständige, von anderen Prozessen isolierte Einheit, die unabhängig von Abteilungs- und Funktionsgrenzen ist, betrachtet werden. Der Input ist als Kombination von bestimmten sowohl materiellen als immateriellen Einsatzgütern beschrieben, als Output werden Leistungen und Arbeitsergebnisse bezeichnet. Unternehmensinterne Faktoren können vom Unternehmen selbst beeinflusst werden und umfassen die Bedingungen für die mögliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens. Unternehmensexterne Faktoren sind Umweltbedingungen bzw. -einflüsse, die von außen auf das Unternehmen wirken, wie beispielsweise gesetzliche Vorschriften. Diese Faktoren können vom Unternehmen nicht beeinflusst werden. Unternehmensinterene und externe Faktoren Ablauflogik Input p1 p3 p2 p4 p5 Output Die Grundstruktur eines Prozesses stellt Abbildung 2-5 dar. Diese Definition des Geschäftsprozess bildet eine Unterklasse des formalen Prozesses. Der Input bildet den Anfangszustand, die Ablauflogik übernimmt die Aufgabe der Aktionen und als Zustandsraum sind die unternehmensinternen und externen Faktoren zu verstehen. Als Anwen- Organisationseinheiten Arbeitsmittel Abbildung 2-5: Grundstruktur eines Prozesses nach [ScFi98]

39 2.3 - Grundlagen der Prozessoptimierung 21 dung der Aktionen erfolgen Teilprozesse. Mit dem Output wird schließlich der Endzustand erreicht. Laut [Netl04] ist ein Geschäftsprozess eine Folge von geschäftlichen Aktivitäten, die ein bestimmtes Ergebnis anstrebt. Geschäftsprozesse in ihrer Gesamtheit setzen demnach die Geschäftsaufgabe um. Dazu werden die Geschäftsprozesse in die drei Hauptkategorien Kernprozesse, Führungsprozesse und Unterstützungsprozesse unterteilt. Der Kernprozess in den Wirtschaftswissenschaften ist der Prozess in dem die Wertschöpfung eines Unternehmens erfolgt. Der Führungsprozess ist der geplante Ablauf von verschiedenen aufeinander abgestimmten Tätigkeiten um effizient sein Führungsziel zu erreichen. Führungsprozesse sind in der Regel unterstützende Prozesse, mit deren Hilfe Geschäftsprozesse wirtschaftlich und erfolgreich abgearbeitet werden können. Unterstützungsprozesse wirken als Unterstützung der Kernprozesse indirekt auf die Unternehmensziele und stellen die Ausführung der Kernprozesse sicher, etwa durch Lagerhaltung, Instandhaltung oder Abfallmanagement [LoMe98]. Sie sind somit so genannte wertsichernde Prozesse. Diese sich ergänzenden Definitionen des formalen Prozesses und des Geschäftsprozesses von [ScFi98] und von [Netl04] bilden die Basis für das Verständnis eines Geschäftsprozesses und der damit eng verbundenen Prozessoptimierung Zum Begriff Prozessoptimierung [GrHo02; S. 32f] untersuchte deutsch- und englischsprachige Literatur im Zusammenhang mit dem Thema Prozessoptimierung und erarbeitet in Anlehnung an [HaEs97], [ScVr94], [Graf99] und [Dave93] folgende Arbeitsdefinition: Prozessoptimierung ist eine zielgerichtete, von einem Prozessteam durchgeführte Methode mit Prozesscharakter, die zur Optimierung bzw. Verbesserung von Geschäftsprozessen anhand der Parameter Qualität, Kosten und Zeit dient. Hierbei beziehen sich die Parameter Kosten bzw. Prozesskosten und Zeit bzw. Durchlaufzeit auf den Input (vgl. Kapitel 2.3.1) und der Parameter Qualität auf den Output (vgl. Kapitel 2.3.1) eines Prozesses. Das Zieldreieck aus [GrHo02] verdeutlicht die Herausforderung der Prozessoptimierung.