Unternehmensstrategie und Organisation

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1 Unternehmensstrategie und Organisation

2 Unternehmensführung und verwandte Begriffe Management Management Unternehmensführung Unternehmensführung Unternehmenssteuerung Unternehmenssteuerung Controlling Controlling Seite 2

3 Strategieverständnisse nach Mintzberg Strategie als Plan ( plan ) Strategie als List ( plot ) Das klassische Strategieverständnis eines rationalen Maßnahmenplans ist nach Auffassung von Mintzberg nur selten und nur unter Vorliegen einer Reihe von Bedingungen (bspw. stabile, planbare Umweltentwicklungen) sinnvoll. Im Sinne einer Kriegslist nehmen Strategien oft den Charakter von spontanen, taktischen Maßnahmen an, mit denen Konkurrenten überrascht werden. Strategie als Muster ( pattern ) Strategie als Positionierung ( position ) Strategie als Denkhaltung ( perspective ) Eine Strategie entwickelt sich unbeabsichtigt aus dem Handeln und den Entscheidungen Unternehmung heraus. Sie entstehen eher zufällig und sind erst ex post erkennbar; und zwar dann, wenn sich ein konsistentes Muster in den Entscheidungen Unternehmungen abzeichnet. Strategien beschränken sich häufig auf eine Positionierung Unternehmung zu ihrer Umwelt. Eine wettbewerbsfähige Position kann sowohl geplant angestrebt als auch eher zufällig z. B. durch Konkurrentenfehler erreicht werden. Eine Strategie kann lediglich eine Denkhaltung in den Köpfen des Managements verankert sein. Diese Strategie wird we schriftlich festgehalten noch explizit kommuniziert, sonn sie stellt ein gemeinsam geteiltes Einstellungsmuster des Managements dar, das das strategische Verhalten Unternehmung maßgeblich beeinflusst. Seite 3

4 Grundlagen des Managements Situativ Situativ empirische empirische Grundlagen Grundlagen Normative Normative Grundlagen Grundlagen Theoretische Theoretische Grundlagen Grundlagen Modell- Modell- Grundlagen Grundlagen Bild Bild Situation Situation // Wahrnehmungsfilter Wahrnehmungsfilter Grundlagen Grundlagen für für strategisches strategisches und und situatives situativeshandeln Seite 4

5 Positionen zur normativen Grundlage Unternehmensführung Henry Ford: Der Leitgedanke Industrie Der wahre Leitgedanke heißt nicht Geldverdienen. Der industrielle Leitgedanke erfort Schaffung einer nützlichen Idee und en Vervielfältigung ins Abertausendfache, bis sie allen zugute kommt. Die Produktion auf eine Basis zu stellen, die ein ungehemmtes Wachstum und den Bau immer zahlreicherer Werkstätten, die Hervorbringung immer zahlreicher nützlicher Dinge ermöglicht das ist wahre industrielle Leitgedanke. Aus Spekulation anstatt aus Arbeit Gewinn schlagen, bedeutet jedoch die direkte Verneinung des industriellen Gedankens. Seite 5

6 Hier möchte ich gleich bemerken, dass ich es nicht für richtig halte, übermäßige Gewinne aus unseren Wagen zu erzielen. Ein mäßiger Gewinn ist berechtigt, ein allzu hoher nicht. Dabei ist es auch von jeher mein Prinzip gewesen, die Preise Wagen so rasch herabzusetzen, als die Produktion es irgend erstattete, und den Vorteil davon den Verbrauchern und den Arbeitern zukommen zu lassen. Eine solche Politik harmonisiert allerdings nicht mit allgemeinen Ansicht, dass ein Geschäft so geleitet werden müsste, dass die Aktionäre eine möglichst große Summe Bargeld aus ihm herausziehen können. Ich kann daher Aktionäre im üblichen Sinne des Wortes nicht brauchen sie helfen nicht, die Gelegenheit zur Dienstleistung zu vermehren Seite 6

7 Mein Ehrgeiz geht vielmehr darauf aus, immer mehr Arbeiter zu beschäftigen, und, so weit es in meiner Macht steht, die Wohltaten des industriellen Systems, dass wir zu begründen versuchen, immer weiteren Kreisen zugute kommen zu lassen. Wir wollen helfen, Existenzen und Häuser aufzubauen. Dazu ist es nötig, dass größere Teil des Gewinnes wie in ein produktives Unternehmen zurückfließt. Daher ist bei uns kein Platz für nicht mitarbeitende Aktionäre. Quelle: Ford: Mein Leben und Werk, 1923, S. 163 ff. Seite 7

8 Positionen zur normativen Grundlage Unternehmensführung Eduard Reuter: Der Wert eines Unternehmens In Wirklichkeit kann Wert eines Unternehmens eben nicht mit Latte Aktienkurse gemessen werden Wir diskutieren deswegen längst über Bewertungskriterien, die sich nicht an den kurzfristigen Zufälligkeiten von Börsenspekulationen, sonn an längerfristigen Entwicklung eines Unternehmens ausrichten und damit auch die Berücksichtigung von strategischen Entscheidungen ermöglichen, die nach Natur Sache Vorleistungen für eine erfolgreiche Verbesserung Wettbewerbssituation ermöglichen. Quelle: Reuter: Schein und Wirklichkeit, 1998, S. 217 Seite 8

9 Positionen zur normativen Grundlage Unternehmensführung Fredmund Malik: Managementmoden Die Mehrheit des deutschen Top-Managements und seiner Consulting- Entourage orientiert sich seit Jahren unkritisch an amerikanischen Managementpraktiken. Statt selbst darüber nachzudenken, was richtiges Management ist, wird jede Mode imitiert Die Doktrin des Sharehol Values ist als Theorie Unternehmensführung eine schädlichsten Irrlehren, die je entwickelt wurden dass die Anwendung dieser Theorie zum Gegenteil dessen führt, was sie versprochen hat: Zu einer Orgie von Bilanzschönung und Bilanzfälschung, Desinformation des Publikums, Wertevernichtung und Bereicherungsexzessen systemimmanent und nicht etwa als vereinzelte Person. Quelle: Capital //2004, S. 107 Seite 9

10 Funktionen des Managements (U. Koontz / O Donnell 1955) Planung Planung Organisation Organisation Steuerung Steuerung und und Kontrolle Kontrolle Seite 10

11 Betriebswirtschaftliche Modelle und ihre Funktionen Strukturmodelle Prozessmodelle Wirkungsmodelle Seite 11

12 Funktionen von Modellen (vereinfachtes Abbild Wirklichkeit) Modell Modell Ordnungsrahmen Ordnungsrahmen Komplexitätsreduktion Komplexitätsreduktion Aufmerksamkeitssteuerung Aufmerksamkeitssteuerung Strukturierung Strukturierung Kommunikation Kommunikation Seite 12

13 Umfeldanalyse Umfeldanalyse Vision Vision Ziele Ziele Strategie Personal Stärken-/Schwächen Analyse Analyse Strukturdimensionedimensionen Struktur- Porters Porters Wertschöpfungskette Wertschöpfungskette Organisation Infrastruktur des Unternehmens Personalwesen Technologieentwicklung Beschaffung Eingangslogistik Produktion Ausgangslogistik Marketing & Verkauf Service Kultur Technologie Einsatz Einsatz des des Managementinstrumentariums Unterstützungsprozesse Primäre Aktivitäten Seite 13

14 Die vier Umweltsphären im St. Galler Management-Modell Umweltsphäre Umweltsphäre Gesellschaft Gesellschaft Leistungsbereitschaft Bevölkerung Leistungsbereitschaft Bevölkerung Bildungsstand Bevölkerung Bildungsstand Bevölkerung Offenheit gg. Neuem und Fremden Offenheit gg. Neuem und Fremden Risikobereitschaft Bevölkerung Risikobereitschaft Bevölkerung Einkommens- und Vermögensverteilung Einkommens- und Vermögensverteilung Soziale Probleme und Konfliktverhalten Soziale Probleme und Konfliktverhalten Rolle des Staats Rolle des Staats Formen politischen Meinungsbildung Formen politischen Meinungsbildung Öffentliche Infrastruktur Öffentliche Infrastruktur Umweltsphäre Umweltsphäre Technologie Technologie Bio- und Gentechnologie Bio- und Gentechnologie Verfahrenstechnologien Verfahrenstechnologien Materialtechnologien Materialtechnologien Energiegewinnungstechnologien Energiegewinnungstechnologien Verkehrstechnologien Verkehrstechnologien Kommunikations- und Informationstechnologien Kommunikations- und Informationstechnologien Umweltsphäre Umweltsphäre Gesellschaft Gesellschaft Ressourcenreichtum (Luft, Wasser, Rohstoffe) Ressourcenreichtum (Luft, Wasser, Rohstoffe) Meerzugang Meerzugang Agrarpotenzial Agrarpotenzial Topographie Topographie Klima Klima Artenreichtum Artenreichtum Kontamination Kontamination Umweltsphäre Umweltsphäre Wirtschaft Wirtschaft Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten Effizienz von Arbeits- und Finanzmärkten Effizienz von Arbeits- und Finanzmärkten Verfügbarkeit von Kapital Verfügbarkeit von Kapital Verkehrsinfrastruktur Verkehrsinfrastruktur Telekommunikationsinfrastruktur Telekommunikationsinfrastruktur Quelle: Rüegg-Stürm 2002 Seite 14

15 Beispielhafte Analysefel bei einer Unternehmensanalyse Bisherige Tätigkeitsgebiete Bisherige Strategie Kompetenzstruktur (Kernkompetenzen) Kostenstruktur Organisationsstruktur (Prozessqualität) Technologiestruktur Personalstruktur Unternehmensstruktur Seite 15

16 Strategische Grundstoßrichtungen Anhand einer SWOT-Analyse Umweltfaktoren Unternehmensfaktoren Chancen (Opportunities) Stärken (Strenghts) SO-Strategien Schwächen (Weaknesses) WO-Strategien Stärken nutzen, um Chancen auszuschöpfen Schwächen abbauen, um Chancen nutzen zu können Gefahren (Threats) ST-Strategien WT-Strategien Stärken nutzen, um Gefahren zu vermeiden Schwächen minimieren und Risiken vermeiden Seite 16

17 Strategische Ansätze Marktorientierter Marktorientierter Ansatz Ansatz (M. (M. Porter) Porter) Ressourcenorientierter Ressourcenorientierter Ansatz Ansatz (Hamel (Hamel / / Prahalad) Prahalad) Wertorientierter Wertorientierter Ansatz Ansatz (Rappaport) (Rappaport) Seite 17

18 Treiber des Branchenwettbewerbs nach Porter (Porters 5 Forces) Verhandlungsstärke Lieferanten Potenzielle neue neue Konkurrenten Bedrohung durch neue Konkurrenten Lieferanten Wettbewerber Branche Verhandlungsmacht Abnehmer Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienstleistungen Ersatzprodukte Rivalität unter den bestehenden Unternehmen Quelle: Rüegg-Stürm 2002 Seite 18

19 Porters Wertkettenanalyse Unterstützungsprozesse Infrastruktur des Unternehmens Personalwesen Technologieentwicklung Beschaffung Eingangslogistik Produktion Ausgangslogistik Marketing & Verkauf Service Gewinnspanne Primäre Aktivitäten Seite 19

20 Porters generische Wettbewerbsstrategien Differenzierung Kostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte Seite 20

21 Kernkompetenzen Sind (ein Bündel) von Fähigkeiten, die für die Kunden wertvoll sind, Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber den Mitbewerbern schaffen (selten sind), nicht o nur schwer imitierbar sind, nicht substituierbar sind. Seite 21

22 Werthaltigkeit und Wertnachhaltigkeit von Ressourcen Aspekt Werthaltigkeit Seltenheit/ Einzigartigkeit Wertschaffen Charakter Substituierbarkeit Dauerhaftigkeit Strategischer Wert einer Ressource Imitierbarkeit Mobilität Aspekt Werthaltigkeit Quelle: Hinterhuber / Friedrich 1997 Seite 22

23 Das 7-S-Modell von Mc Kinsey Strategie Struktur Stil Stil Selbstverständnis Systeme Stammpersonal Spezialkenntnisse Quelle: Peters / Watermann, 1991 Seite 23

24 Portfolioanalysen Matrix Boston Consulting Group Matrix nach McKinsey Wachstumspotential des Unternehmens + -? PD CC - + Derzeitiger relativer Marktanteil des Unternehmens Marktattraktivität hoch mittel niedrig niedrig mittel hoch Wettbewerbvorteil Seite 24

25 Portfolioanalyse Lebenszyklus-Portfoliomatrix nach A. D. Little Wettbewerbsposition dominierend stark günstig mäßig schwach Entstehung Wachstum Reife Alter Lebenszyklusphasen Seite 25

26 Strategische Grundsätze Grundsatz Differenzierung Grundsatz Effizienz Grundsatz des richtigen Timings Konzentration Kräfte Abstimmung von Zielen und Mitteln Ausnützen von Chancen Aufbauen auf Stärken Gemeinschaftsgeist Ausnützen von Synergiepotential Seite 26

27 Inhalt und Aufbau einer Unternehmensstrategie A B C Leitidee / Vision: Aufzubauende SEP: Produkte und Märkte: Tätigkeitsgebiet und Grundausrichtung des Unternehmens Erfolgssichernde Differenzierung gegenüber Konkurrenz. Festlegen SEP Prioritäten je Produkt-Markt-Bereich. Definition Produkt- und Marktziele D E Unternehmensfunktionen: Richtlinien/Teilstrategien für die Funktionen: Marketing Produktion, ev. Forschung und Entwicklung Informatik Personal, Führung und Organisation Finanzen, Kosten, Gewinne Kooperation und Akquisition Zeitbezogenes Verhalten: Bestimmen des groben Zeitplans (Festlegen von Meilensteinen für die Umsetzung Strategie). Seite 27

28 Strategische Stoßrichtungen Strategische Stoßrichtungen Aus Sicht drei strategischen Grunddimensionen Aus Sicht Produkt-Markt-Bereiche Aus Sicht Nutzung von Synergiepotenzialen Aus Sicht Integration Differenzierung Kosten Zeit Marktdurchdringung Marktentwicklung Produktentwicklung Diversifikation Technologieorientierte Strategien Abnehmerorientierte Strategien Funktionsorientierte Strategien Vorwärtsintegration Rückwärtsintegration Seite 28

29 Vorgehensmethodik zur Erarbeitung einer Unternehmensstrategie Aufbau Strategischer Erfolgs- Positionen (SEP) Informationsanalyse Strategieentwicklung Strategieüberprüfung Strategieumsetzung Seite 29

30 Personelle Voraussetzungen für einen Strategieentwicklungsprozess Macht-Promotoren Fach-Promotoren Change Agents Boundary BoundarySpanner Information-Broker Information-Broker Seite 30

31 Unternehmensstrategie Prozessphasen und unterstützende Instrumente und Methoden Orientierungsfindung Aufgreifen von Herausforungen Strategieentwicklung Strategieimplementierung Unternehmenspolitische Grundprinzipien Unternehmensziele Unternehmensverfassung Globialisierter Wettbewerb Qualitäts- und Kostendruck Ethik und Ökologie Gesellschaftlicher Wandel Profilierung von Kernkompetenzen Bildung strategischer Geschäftseinheiten Unternehmensplanung und -organisation Unternehmensleitlinien Szenariotechniken Portfolio-Analyse Controllinginstrumente Betriebsvereinbarungen Kunden- und Mitarbeiterbefragungen Investor Relations Kreativitäts- und Problemlösungstechniken Lebenszyklusmodell Strat. Planungstechniken Seite 31

32 Vorgehen bei Strategieentwicklung 1. Zusammentragen von Differenzierungsideen 2. Suche nach neuen möglichen Tätigkeitsgebieten 3. Festlegen Leitidee/Vision 4. Festlegen möglicher SEP 5. Überprüfung SEP auf ihre Tauglichkeit 6. Formulierung von Strategiealternativen 7. Bewertung und Auswahl Strategievarianten Seite 32

33 Schema zur Überprüfung von Strategien Früherkennung Früherkennung Interne Interne Entwicklungen Entwicklungen Externe Externe Entwicklungen Entwicklungen Überprüfen Überprüfen Prämissen Prämissen Strategie Strategie Umfeld Umfeld Branche, Branche, Absatzmarkt Absatzmarkt Konkurrenz Konkurrenz Fortschrittskontrolle Fortschrittskontrolle Strategieumsetzung Strategieumsetzung Erreichen Erreichen qualitativen qualitativen und quantitativen und quantitativen Zielumsetzungen Zielumsetzungen Fortschritt Fortschritt Maßnahmen Maßnahmen und Projekte und Projekte Fortschrittskontrolle Fortschrittskontrolle Strategieumsetzung Strategieumsetzung Erreichen Erreichen qualitativen qualitativen und quantitativen und quantitativen Zielumsetzungen Zielumsetzungen Fortschritt Fortschritt Maßnahmen Maßnahmen und Projekte und Projekte Erarbeitung Erarbeitung Ursachen Ursachen festgestellten festgestellten o o potentiellen potentiellen Abweichungen Abweichungen Ursachenbereiche Ursachenbereiche 1. Änungen Prämissen/Annahmen 2. Suboptionale o falsche Strategie 3. Zu hohe/tiefe strategische Zielsetzungen 4. Falscher o ungenügen Ressourceneinsatz 5. Zu ehrgeizige Projektziele 6. Mangelnde Effizienz/Ausführung/Motivation 7. Unerwartete Wistände Neuformulierung Neuformulierung o o Anpassung Anpassung Ziele Ziele und und Strategien Strategien Sofortmaßnahmen Sofortmaßnahmen Maßnahmen Maßnahmen und und Projektpläne Projektpläne Seite 33

34 Kernelemente von Geschäftsmodellen Organisationsform Organisationsform Leistungskonzept Leistungskonzept Kompetenzkonfiguration Kompetenzkonfiguration Ertragskonzept Ertragskonzept Wachstumskonzept Wachstumskonzept Koordinationskonzept Koordinationskonzept Kommunikationskonzept Kommunikationskonzept Kooperationskonzept Kooperationskonzept Seite 34