Leitfaden Mitarbeiterjahresgespräch

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1 Leitfaden Mitarbeiterjahresgespräch Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der Erfolg einer optimalen Teamarbeit innerhalb eines Unternehmens hängt wesentlich von seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab. Vor dem Hintergrund eines sich ständig wandelnden und expandierenden Umfeldes und im Hinblick auf die eigene Entwicklung braucht die TM Gruppe motivierte und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es ist daher Aufgabe jeder Führungskraft, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren und sie zu fördern. Das Mitarbeiterjahresgespräch kann einen großen Beitrag dazu leisten. Es ist ein besonders wirksames Instrument zur Entwicklung der Kommunikations- und Führungskultur. In der Regel finden zwar täglich Gespräche zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitern statt, welche sich jedoch für einen Austausch über Grundsatzfragen wenig eignen. Dies führt oft dazu, dass Ziele und Ergebnisse der Arbeit, Probleme, Fragen der Zusammenarbeit sowie die weitere berufliche Entwicklung nicht besprochen werden. Damit derartige Themen nicht zu kurz kommen, benötigen diese Gespräche einen besonderen Platz - eine Art Auszeit -, wo grundsätzliches ernsthaft bearbeitet werden kann. Das Mitarbeiterjahresgespräch soll die Vielzahl anderer stattfindender Gespräche (Beurteilungs-, Sach-, Kritik- oder Teamgespräch) keinesfalls ersetzen, sondern diese und deren Inhalte ergänzen. Das Mitarbeiterjahresgespräch darf nicht mit einem Beurteilungsgespräch gleichgesetzt werden, sondern ist als partnerschaftliches System zu verstehen, dass darauf abzielt geschützte Gesprächssituationen zu schaffen, in denen wechselseitige Vereinbarungen getroffen werden können. Dieser Leitfaden soll Führungskräfte u n d Mitarbeiter bei der Vorbereitung und Durchführung des Mitarbeiterjahresgesprächs unterstützen und somit zum Gelingen dieser Gespräche beitragen. Wenn sich bei Ihnen noch Fragen ergeben, können Sie sich gerne bei mir melden. Ich wünsche erfolgreiche Gespräche. Maximilian Wenzelburger

2 Was soll mit dem Mitarbeiterjahresgespräch erreicht werden? Durch das Mitarbeiterjahresgespräch soll der Weg für einen offenen, vertrauensvollen Umgang zwischen den Vorgesetzten und ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geebnet werden. Dies bedeutet, dass sowohl Vorgesetzte(r) als auch Mitarbeiter eine echte, keine geschönte Rückmeldung voneinander erhalten. Es unterstützt den Informationsaustausch, die Motivation wird gefördert, das Arbeitsklima wird verbessert, die Arbeitsabläufe werden optimiert. Die einzelnen Beschäftigten sollen bei ihrer beruflichen Weiterentwicklung unterstützt werden. Konflikte werden angesprochen und es kann anschließend gemeinsam eine Lösung gefunden werden. Voraussetzungen für das Gelingen des Mitarbeiterjahresgesprächs Damit das Mitarbeiterjahresgespräch auch erfolgreich verläuft und sich für beide Parteien ein Nutzen daraus ergibt, sind vorab und auch während der Durchführung gewisse Rahmenbedingungen zu beachten. Die wichtigste Voraussetzung, um einen offenen Dialog überhaupt erst führen zu können, ist die Vertraulichkeit. Die Gesprächsparteien müssen sich darauf verlassen können, dass die Inhalte und das Ergebnis streng vertraulich behandelt werden, es sei denn, von den Beteiligten wird etwas anderes vereinbart. Außerdem ist eine Vorbereitung sowohl von Seiten der Beschäftigten als auch der Führungskräfte nötig. Jeder sollte sich vorab Gedanken zum Beispiel über die Arbeitssituation, das Führungsverhalten, die Zusammenarbeit, Ziele oder die eigenen persönlichen Wünsche machen. Damit für die Vorbereitung ausreichend Zeit zur Verfügung steht, empfiehlt sich eine Terminvereinbarung mindestens eine Woche vor dem Gesprächstermin. Ebenso ist für jedes Gespräch ausreichend Zeit, in der Regel ca. 45 bis 60 Minuten, vorzusehen. Die nachfolgend genannten Punkte sind weitere wichtige Faktoren, die den Erfolg des Gesprächs beeinflussen: Ruhiger und ungestörter Gesprächsort (kein Telefon, kein Besuch) Aktiv zuhören, ausreden lassen Alle Aussagen ernst nehmen, auf das Gesagte eingehen Sachverhalte klar beschreiben, bei Missverständnissen nachfragen Offen, fair und kritikfähig sein Keine fertigen Ratschläge erteilen, sondern Lösungen gemeinsam erarbeiten Rückmeldung geben

3 Wie oft soll das Mitarbeiterjahresgespräch geführt werden? Grundsätzlich soll das Mitarbeiterjahresgespräch nach Bedarf geführt werden. Ein routinemäßiges Stattfinden zu periodischen Zeitpunkten ist dabei nicht ausschlaggebend. Vielmehr soll es geführt werden, wenn es sinnvoll erscheint. Der optimale Zeitpunkt wird somit von den Gesprächsparteien gemeinsam bestimmt. Allerdings sollte es immer in einem sinnvollen inhaltlichen und zeitlichen Zusammenhang zur gesamten Jahresplanung stehen. Bei der TM Ausbau GmbH wird das Mitarbeiterjahresgespräch einmal jährlich zwischen jedem/r Mitarbeiter/in und der/dem direkten Vorgesetzten geführt. Sind einzelne Vorgesetzte jedoch nicht bereit, das Mitarbeiterjahresgespräch zu führen, besteht für die betroffenen Mitarbeiter die Möglichkeit das Gespräch einzufordern, da die Durchführung einen zentralen Bestandteil der Führungsaufgaben jeder Führungskraft darstellt. Hierüber sollte gesprochen werden! Rückschau und Vorausschau! 1. Rückschau auf die Arbeitsaufgaben und das Arbeitsumfeld (beispielhafte Aufzählung von Gesprächsinhalten, die als Anregung zu verstehen ist) Wie sind Sie mit Ihrem Arbeitsplatz zufrieden? Wie können Arbeitsabläufe verbessert werden? Welche Arbeitsmittel würden Sie an Ihrem Arbeitsplatz noch benötigen? Wie schätzen Sie Ihre fachliche und persönliche Arbeitsbelastung ein? Wo lagen die Schwerpunkte Ihrer Arbeit? Welche Tätigkeiten waren am zeitaufwendigsten? Was ist gelungen? Was ist verbesserungswürdig? Warum? Sind die Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche klar geregelt? Welche vereinbarten Ziele aus dem letzten Gespräch konnten erreicht werden? Welche Hindernisse haben die Erreichung des Arbeitserfolgs erschwert? (Ggf. unter Berücksichtigung der persönlichen und familiären Situation)

4 2. Rückschau auf die Zusammenarbeit und das Führungsverhalten (beispielhafte Aufzählung von Gesprächsinhalten, die als Anregung zu verstehen ist) Wie wird die Arbeitsatmosphäre empfunden? Wie werden Sie in Entscheidungen einbezogen? Ist dies für Sie immer ausreichend? Nimmt sich die/der Vorgesetzte für mich ausreichend Zeit? Wird jede/jeder immer vollständig und rechtzeitig informiert? Werden notwendige Querinformationen von Kolleginnen/Kollegen rechtzeitig weitergegeben? In welcher Form? Findet eine gerechte Behandlung statt? Fühlen Sie sich ausreichend persönlich anerkannt und ernst genommen? Welche Erwartungen knüpfe ich an das Verhalten der/des Beschäftigten, der/des Vorgesetzten? Wo und in welcher Form gab es Rückmeldung? Wo und wann treten Missverständnisse auf? Was wird besonders positiv eingeschätzt? Was wurde außer dem Hinarbeiten auf die Ziele sonst noch alles gemacht? Gibt es Verbesserungsvorschläge? 3. Vorschau auf die weitere persönliche und berufliche Entwicklung (beispielhafte Aufzählung von Gesprächsinhalten, die als Anregung zu verstehen ist) Welche Fortbildungsmaßnahmen der Vergangenheit konnten bei der Arbeit verwertet werden? Fühlen Sie sich Ihren Fähigkeiten entsprechend eingesetzt? Inwieweit kann ich Stärken einsetzen? Wo besteht die Notwendigkeit, an Schwächen zu arbeiten? In welche fachliche oder funktionale Richtung würden Sie sich bewegen wollen? Welche Maßnahmen sind notwendig, um dies zu erreichen? Was können Sie selbst dazu beitragen? Welche Fort- und Weiterbildungswünsche gibt es?

5 Welche weiteren Interessen oder Anliegen haben Sie? Was würden Sie gerne intensiver wahrnehmen wollen? Welche Unterstützung (von der/von dem Vorgesetzten) wird dazu benötigt? Was erwarte ich bezüglich meiner weiteren persönlichen und beruflichen Entwicklung von meiner/meinem Vorgesetzten? Welche neuen Aufgaben kommen in absehbarer Zeit hinzu? Welches Wissen wird dazu benötigt? Nochmals zur Erinnerung! Hierbei handelt es sich lediglich um einen Leitfaden und um eine beispielhafte, nicht abschließende Aufzählung der Punkte, über die in den vorgegebenen Bereichen gesprochen werden kann. Die Beteiligten können jedoch selbst entscheiden, worüber sie noch zusätzlich reden wollen! 4. Vereinbarung von Zielen Zielvereinbarungen sind notwendig, um Klarheit darüber zu schaffen, was geleistet werden soll (muss). Beispielsweise möchte die/der Vorgesetzte eine Qualitätssteigerung erreichen, der/die Mitarbeiter/in möchte aber mehr Verantwortung/Entlastung! Es gilt das Prinzip der Mitwirkung, d. h. Ziele werden den Beschäftigten nicht verordnet, sondern zwischen der/dem Vorgesetzten und der/dem Mitarbeiter vereinbart. Es stellt also eine partnerschaftliche Übereinkunft dar, wobei sich die festgelegten Ziele nicht nur auf den fachlichen Bereich beschränken müssen. Ziele führen zu einer Konzentration auf das Wesentliche. Sie geben den Aufgaben und Tätigkeiten einen Sinn, sie bestimmen die Struktur eines Unternehmens und die Informations- und Kommunikationswege. Die formulierten Ziele sollten folgenden Anforderungen gerecht werden: überschaubar (d. h. Beschränkung auf wenige Ziele, die für den Arbeitserfolg entscheidend sind) widerspruchsfrei (d. h. Ziele dürfen nicht im Zielkonflikt miteinander stehen) präzise und positiv (keine Umschreibung wie angemessen oder geeignet ) messbar (tatsächlicher Grad der Zielerfüllung muss hinsichtlich Qualität und Quantität bestimmbar sein) situationsbezogen, aber veränderbar (Ziele müssen ggf. an veränderte Aufgaben und Rahmenbedingungen angepasst werden können) realistisch terminbezogen

6 Was wird vom Mitarbeiterjahresgespräch wie festgehalten? Die wichtigsten Ergebnisse des Gesprächs sind schriftlich in den beigefügten Formblättern Zielvereinbarungen und Fortbildungsplanung festzuhalten. Die Schriftform dient der Klarstellung der Ziele sowie als unterstützende Maßnahme, damit beim nächsten Gespräch reibungslos an den vorangegangenen Dialog angeknüpft werden kann. Des Weiteren kann gemeinsam nachvollzogen werden, ob die Umsetzung der Ergebnisse gelungen ist. Das Anfertigen weiterer, über die Zielvereinbarungen und die Fortbildungswünsche hinaus gehender schriftlicher Notizen ist nicht zwingend. Beide Gesprächsparteien haben das Schriftstück zu unterzeichnen. Bei Meinungsverschiedenheiten können durchaus noch zusätzlich ergänzende Erklärungen beigefügt werden. Jede(r) Teilnehmende erhält eine Ausfertigung. Eine Weitergabe an Dritte ist nur zulässig, wenn sich die Gesprächsparteien darüber einig sind. Im Anschluss an das nächste Gespräch oder bei einem Wechsel der/des Vorgesetzten oder der/des Beschäftigten sind diese Aufzeichnungen zu vernichten. Der Personalstelle werden der Gesprächstermin und die Teilnehmenden mitgeteilt. Die Fortbildungsplanung ist an die Personalabteilung weiterzugeben, damit der Service verbessert, der Bedarf ermittelt und somit eine Planung für das ganze Jahr aufgestellt werden kann.

7 Mitarbeiterjahresgespräch Anlage 1: Gesprächsbestätigung (für Personalabteilung) Das Mitarbeiterjahresgespräch wurde zwischen. (Mitarbeiter/-in) und.. (Vorgesetzter) am geführt... Ort, Datum.. Unterschrift Vorgesetzter Unterschrift Mitarbeiter/-in

8 Mitarbeiterjahresgespräch Anlage 2: Zielvereinbarungen Zielvereinbarungen zwischen Mitarbeiter/-in und Vorgesetzter Zielsetzung Maßnahmen zur Realisierung Abgeschlossen bis/ zu erledigen von Mitarbeiterjahresgespräch vom: Unterschrift Vorgesetzter Unterschrift Mitarbeiter/-in

9 Mitarbeiterjahresgespräch Anlage 3: Fortbildungsplanung (für Personalabteilung) Name der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters: Maßnahmen (Themenbereiche) Durchgeführt voraussichtlich bis (bitte Zeitraum angeben keinen genauen Termin) fachbereichsorientiert fachübergreifend Bereich EDV Mitarbeiterjahresgespräch vom: Unterschrift Vorgesetzter Unterschrift Mitarbeiter/-in

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