Steuerst du schon oder misst du noch? Vertriebssteuerung 3.0: Erfolgsfaktoren für Banken

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1 White Paper Steuerst du schon oder misst du noch? Vertriebssteuerung.0: Erfolgsfaktoren für Banken Dr. Ingo Kipker Sebastian Serges 05

2 White Paper: Vertriebssteuerung.0 Erfolgsfaktoren für Banken Ausgangssituation Leistungssteigerung Vertrieb Herausfordernde Zeiten für Banken: Die hohe Abhängigkeit der Institute vom Zinsergebnis macht sich nun in Zeiten dauerhaft niedriger Zinsen deutlich in den Ertragsentwicklungen bemerkbar. Für Banken bedeutet dies, bei sinkenden Margen die Kreditvolumina zu erhöhen und die Provisionsergebnisse deutlich zu steigern. Nicht einfach, wenn alle Wettbewerber die gleiche strategische Stoßrichtung verfolgen. In diesem Zusammenhang müssen die Vertriebseinheiten in vielerlei Hinsicht neu ausgerichtet werden. Nach dem Retail Banking ist der Effizienzgedanke jetzt auch in den gehobenen Segmenten eingezogen, d. h. die Vertriebseinheiten Private Banking und Firmenkunden müssen sich nun auch Effizienzanalysen unterziehen und ihre Ressourcenausstattung verteidigen. Des Weiteren ist sicherzustellen, dass die Vertriebseinheiten den Fokus auf die größten Ertragspotenziale legen und die geforderten Ziele realisieren. Hier ist die Vertriebssteuerung gefordert, die neuen Herausforderungen transparent abzubilden und den Vertrieb zum Erfolg zu führen. Klassisches Problem der Vertriebssteuerung viel Messung, wenig Steuerung Vertriebssteuerungseinheiten in Banken und Sparkassen haben vor allen Dingen mit einem Problem zu kämpfen: Sie investieren einen Großteil ihrer Zeit in die Aufbereitung von Daten und Erstellung von Reports, generieren aber zu wenig Impulse für die Erhöhung des Vertriebserfolgs. Die Problematik beginnt bereits bei der Planung und Ableitung der Vertriebsziele. Häufig werden die Vertriebsziele nicht konsequent genug aus der Gesamtbank- bzw. der Vertriebsstrategie abgeleitet. Somit führen mögliche Steuerungsimpulse in eine andere Richtung als die von der Strategie vorgegebene. Bei der Auswahl der wesentlichen Kennzahlen fehlt darüber hinaus häufig der Fokus. Oftmals werden zu viele Kennzahlen erhoben, nur weil dies technisch möglich ist oder man sich nicht auf die für den Erfolg wesentlichen fokussiert. Zudem wird ein enormer Aufwand betrieben, Zielwerte für die Planung abzuleiten, bei gleichzeitig geringer Akzeptanz dieser Planwerte. Dies liegt daran, dass die Planungslogik und dahinterliegende Annahmen nicht für die involvierten Einheiten ersichtlich sind. Im Vertriebs-Reporting liegt der Fokus größtenteils auf einem Soll-Ist-Abgleich. Die Ergebnisse sind allerdings nur rückblickend und liegen häufig mit so einer zeitlichen Verzögerung bei den Vertriebsverantwortlichen vor, dass mit den Inhalten der Berichte nicht mehr wirklich gesteuert werden kann. Zudem ist die Abweichungsanalyse in vielen Instituten ausbaufähig. Abweichungen von Plan- zu Ist-Werten werden vielfältig nur aufgeführt, aber nicht im Detail hinterfragt und analysiert. Dies liegt entweder an einer unzureichenden Datengrundlage, die für eine durchgängige Datenanalyse notwendig ist oder aber an der fehlenden Zeit für die Dateninterpretation. Die Analyse der Abweichungen wird somit größtenteils den Vertriebsverantwortlichen selbst überlassen. Dies führt zum einen zu Mehraufwänden, da alle Vertriebsverantwortlichen separat in die Abweichungsanalyse einsteigen müssen und andererseits dazu, dass Abweichungen falsch interpretiert werden, da die Aussage der Daten nicht allen Beteiligten klar ist. Darüber hinaus fehlt auch bei den Vertriebsverantwortlichen selber die Zeit, die Abweichungen ausgiebig zu analysieren. Unsicherheit bzgl. Inhalt, Ausmaß, Zeitpunkt, Verantwortung der Gegensteuerung Keine ausreichende Zeit für Gegensteuerung Keine Kontrolle der Gegensteuerung Keine ausreichende Datengrundlage für Abweichungsanalyse Ergebnisse werden vom Empfänger teilweise nicht verstanden Keine ausreichende Zeit für Dateninterpretation Viel Aufwand und Messung, wenig Gegensteuerung, geringe Wirkung Planung Gegensteuerung Abweichungsanalyse Soll-Ist- Abgleich Abb. : Klassische Probleme der Vertriebssteuerung in Banken Keine klare Steuerungsphilosophie, -konzeption Keine klare Ableitung aus der Strategie Zu viele, nicht die richtigen Kennzahlen Hoher Aufwand in der Zielfindung und -ableitung Geringe Akzeptanz der Planwerte Geringe Datenvalidität Fehlende Akzeptanz der Ist-Werte Verspätete Lieferung der Ergebnisse Hoher Aufwand im Berichtsprozess Zu guter Letzt mangelt es in vielen Banken an einem konsequenten Prozess zur Gegensteuerung, wenn Ziele nicht erfüllt werden. Die Verantwortung zentral oder dezentral zur Initiierung von Gegensteuerungsmaßnahmen ist nicht klar definiert. Aufgrund der langen Aufbereitungszeit von Vertriebsreports können Gegensteuerungsmaßnahmen nicht frühzeitig genug durchgeführt werden, um die Zielerreichung zu gewährleisten. Falls Gegensteuerungsmaßnahmen implementiert werden, wird die Umsetzung dieser Maßnahmen nicht immer nachgehalten. Somit erfolgt keine zeitnahe Gegensteuerung bei Vertriebsergebnissen die unter den Planwerten liegen. Erfolgsfaktoren in der Vertriebssteuerung von Banken und Finanzdienstleistern Um in den aktuell schwierigen Marktbedingungen zu bestehen und den Rückgang der Erträge durch die Niedrigzinsphase zu kompensieren, ist die Etablierung einer Vertriebssteuerung als aktiver Business Partner essenziell. Diese setzt aktiv Impulse, um Vertriebserfolge zu generieren und liefert nicht nur Vertriebsreports mit Soll-Ist-Abgleich, sondern unterstützt die Vertriebsverantwortlichen mit Gegenmaßnahmen, falls die Zielerreichung gefährdet ist. Im Rahmen einer Vielzahl von Projekten haben wir die Erfolgsfaktoren herausgearbeitet die erfolgreiche, aktiv steuernde Vertriebsmanagementeinheiten von reinen Zahlenlieferanten unterscheiden. Horváth & Partners 05

3 White Paper: Vertriebssteuerung.0 Erfolgsfaktoren für Banken Ableitung in Zielvereinbarungen Überführung in Führung Steuerungsklarheit Rollenklarheit Schaffung von Verantwortlichkeiten Steuerungseffektivität Vertriebs-/Erfolgskultur Spürbare Anreize Integration in Führung und Anreizsystem Verankerung und Etablierung der Steuerung Ableitung aus Geschäftsstrategie Systematische Ableitung aus der Strategie Auswahl passender Steuerungsinhalte und -instrumente Anbindung an Vertriebsstrategie Entwicklung von Steuerungskonzeption Ableitung Strategisches Ergebnis- und Erfolgssteuerung Periodische, wertorientierte Steuerung Potenzialorientierte Steuerung Aktivitätensteuerung Abb. : Übersicht der Erfolgsfaktoren der Vertriebssteuerung in Banken Systematische Ableitung aus der Strategie Erfolgreiche Vertriebssteuerungseinheiten zeichnen sich dadurch aus, dass die Ziele und Messgrößen für die Vertriebseinheiten alle konsequent aus der Geschäftsstrategie abgeleitet sind. Dies startet bereits bei der Entwicklung der Vertriebsstrategie. Zwar liegt die Verantwortung für die Erarbeitung der Vertriebsstrategie zumeist in den Vertriebseinheiten selbst, das Vertriebsmanagement sorgt aber unterstützend dafür, dass die Vertriebsstrategie mit der Geschäftsstrategie im Einklang steht. Strategische Steuerung im Vertrieb Operative Steuerung im Vertrieb Vertriebsplanung Geschäftsmodell/Geschäftsstrategie Vertriebsstrategie Steuerungskonzeption Strategisches (Balanced Scorecard) (Steuerung der Strategischen Ziele im Vertrieb) Leitplanken Leitplanken Leitplanken Vertriebsreporting Aktivitätensteuerung Vertriebserfolgsrechnung (Barwertig und/oder einperiodisch) Vertriebliche Führung Anreizsysteme (Zielvereinbarung und Vergütung) Potenzialorientierte Vertriebssteuerung Abb. : Vertriebssteuerungsansatz in Banken von Horváth & Partners WAVE Wachstums orientierte Vertriebssteuerung Die gesamte Steuerungskonzeption wird im nächsten Schritt so entwickelt, dass diese bestmöglich das Erreichen der Vertriebsstrategie unterstützt. Dazu gehört auch ein strategisches für den Vertrieb zu erarbeiten, das aus dem der Gesamtbank abgeleitet ist und die wesentlichen strategischen Messgrößen beinhaltet. Hierbei sollte sich auf die für das Erreichen der Vertriebsstrategie wesentlichen Messgrößen beschränkt werden. Bei der Nutzung von zu vielen, eventuell auch miteinander konkurrierenden, Messgrößen besteht die Gefahr, dass Vertriebsaktivitäten nicht fokussiert sind. Vertriebseinheiten konzentrieren sich dann darauf, die Ziele anzustreben, die aus ihrer Sicht am einfachsten zu erreichen sind und nicht auf die Ziele, die aus strategischer Sicht am wichtigsten für die Gesamtbank sind. So sollte das strategische im Vertrieb von Banken mit Fokus auf Wachstum durch Kennzahlen wie beispielsweise die Anzahl gewonnener Neukunden oder neues Kreditvolumen ausgerichtet sein. Banken mit Fokus auf Erhöhung der Profitabilität hingegen sollten Kennzahlen wie zum Beispiel Deckungsbeitrag je Kundenverbund oder den Deckungsbeitrag je Kundenberater in den Vordergrund stellen. Auswahl der passenden Steuerungsinhalte und -instrumente Die Wahl der Steuerungsinhalte und -instrumente sollte sich nach der Vertriebsstrategie und der gewählten Steuerungskonzeption des Vertriebs richten. Wichtig ist hierbei, sich auf die wesentlichen Steuerungsinstrumente zu fokussieren. Ein zielgerichtetes Steuerungsinstrumentarium ist aus unserer Erfahrung erfolgreicher als ein breit gefächertes Instrumentarium, bei dem die Steuerungswirkung der einzelnen Instrumente verwässert wird. Eine der größten Entscheidungen für Banken und Sparkassen stellt in dieser Hinsicht die Wahl zwischen einer potenzialorientierten Vertriebssteuerung und der Steuerung über einen Ist-Ist-Abgleich mithilfe eines Ligatabellen-Ansatzes. Aus unserer Sicht ist insbesondere für Genossenschaftsbanken und Sparkassen die potenzialorientierte Vertriebsplanung nicht der richtige Ansatz. Dies liegt zum einen am hohen Aufwand, der für diesen Steuerungsansatz erforderlich ist und zum anderen an den weniger stark ausgeprägten Steuerungsimpulsen. Die Ermittlung von Marktpotenzialen für einzelne Bedarfsfelder beziehungsweise Produkte und das anschließende Herunterbrechen auf einzelne Marktbereiche und Filialen ist in vielen Instituten ein langwieriger Prozess, bei dem unzählige Abstimmungsschleifen gefahren werden müssen. Trotz des hohen Aufwands erzielt diese Vorgehensweise keine signifikanten Akzeptanzgewinne bei den Zielvorgaben. Steuerungsimpulse bleiben häufig aus, da zu wenig Zeit in die Abweichungsanalyse investiert wird und die Ableitung von Gegensteuerungsmaßnahmen in der Regel nicht stattfindet. Die erfolgreichsten Häuser setzen bei der Vertriebssteuerung auf eine wachstumsorientierte Vertriebssteuerung, bei der ein internes Benchmarking mit Ligatabellen durchgeführt wird. Hierfür werden zuerst geeignete Wachstumstreiber aus der Vertriebsstrategie mithilfe eines Werttreiberbaums abgeleitet. In der Regel basieren diese Wachstumstreiber auf relativen Kennzahlen wie etwa dem Deckungsbeitrag je Kunde. Bei dem internen Benchmarking erfolgt ein Ist-Ist-Abgleich der Zielerreichung der Vertriebsmitarbeiter. Hierzu werden im ersten Schritt die Peer Groups definiert. Das heißt, dass Vertriebsmitarbeiter mit möglichst homogenen Tätigkeitsprofilen beziehungsweise Performance-Anforderungen in eine Vergleichsgruppe einsortiert werden. Im nächsten Schritt wird Horváth & Partners 05

4 White Paper: Vertriebssteuerung.0 Erfolgsfaktoren für Banken ein oberer Quantilwert (zum Beispiel Top-5%-Quantil) als 0%-Zielerreichungswert festgelegt. Die Vertriebsmitarbeiter haben somit jederzeit Einblick, wie ihre eigene Performance im Vergleich zu anderen Mitarbeitern im Vertrieb aussieht. Die Steuerungsimpulse der Ligatabellensteuerung sind vielfältig. Erstens gibt es keine Deckelung der Anreize für Leistungsträger durch eine fixe Zielsetzung. Bei einer an absoluten Zahlen orientierten Vertriebssteuerung gibt es ab einem bestimmten Zielerreichungsgrad keinen Anreiz, die Zielerreichung weiter zu steigern. Das heißt, dass Mitarbeiter, die vor Jahresende ihre Ziele bereits erreicht haben, keinen zusätzlichen Anreiz mehr haben, weitere Vertriebserfolge für die Bank zu generieren und sich schlimmstenfalls entspannt zurücklehnen. Mithilfe des internen Benchmarkings hingegen treiben sich vertriebsstarke Mitarbeiter gegenseitig zu weiteren Vertriebserfolgen an, da sie ihre Spitzenposition halten beziehungsweise weiter ausbauen möchten. Zweitens besteht für alle Mitarbeiter ein hoher Anreiz zur Verbesserung ihrer Zielerreichung. Mitarbeiter im Top-Quantil sind oft sehr ehrgeizig und wollen, wie gerade beschrieben, ihre Position verteidigen. Mitarbeiter im Mittelfeld haben hingegen einen hohen Anreiz in das Top-Quantil vorzudringen oder sind dadurch motiviert, dass sie nicht in das letzte Quantil abrutschen möchten. Darüber hinaus empfehlen wir, nicht nur Mitarbeiter im Top-Quantil für ihre Vertriebsleistungen zu belohnen, sondern auch die Top-Aufholer über einen bestimmten Zeitraum. So werden insbesondere für Mitarbeiter im letzten Quantil sowie bei Mitarbeitern im unteren Mittelfeld starke Anreize geschaffen, sich zu verbessern. Report KW xx Mitarbeiter: Hr. Mustermann Strategische Schwerpunktziele 05 Verkauf neue Ø Mandate Portfolio- Management in Mio. ytd Qualität Beratungsprotokolle in % Ø Net Promoter 7 7 Score (NPS) in Ø kontinuierlicher Kundenbefragung in % Aktivitätenziele Anzahl Beratungsgespräche letzte Ø 6 Woche Anzahl Abschlüsse Ø letzte Woche Neugewonnene Kunden ytd Ø Anzahl Beratungsgespräche in der Ø 5 kommenden Woche Abb. : Beispielhaftes Steuerungscockpit für Berater im Private Banking Um den Vertriebsmitarbeitern einen Überblick zu geben, wo sie sich gerade befinden, werden wöchentlich anonymisierte Steuerungscockpits für die Berater erstellt. Hierin sind die wesentlichen Steuerungskennzahlen enthalten und der Mitarbeiter sieht auf einen Blick, wie er bei den wesentlichen Steuerungskennzahlen im Vergleich zu seiner Peer Group abschneidet. Zeitnahes Reporting und eine hohe Reportingfrequenz sind hierbei wichtig, damit Mitarbeiter ein direktes Feedback zu ihren Leistungen der letzten Woche erhalten. Die Planungsziele werden dabei im Rahmen eines Topdown-Planungsprozesses auf Basis der strategischen Wachstumstreiber zentral ermittelt. Grundlage hierfür bilden Vergangenheitswerte, Marktbenchmarks und Marktprognosen. Die Bottom-up-Planung der einzelnen Vertriebseinheiten und das aufwändige Gegenstromverfahren können somit ohne Steuerungsverlust entfallen. Zusätzlich ergibt sich über diesen Ansatz die Möglichkeit, systembasierte, unterjährige Forecasts zu erstellen und so falls erforderlich Anpassungen an den Zielvorgaben vorzunehmen. Ein Akzeptanzverlust der Ziele ist trotz Wegfall der Bottom-up-Planung nicht zu erwarten, da die zu Grunde liegenden Wachstumstreiber für alle Führungskräfte im Vertrieb transparent sind und die Ermittlung der Ziele für alle Vertriebseinheiten nach dem gleichen Prinzip erfolgt. Die Aktivitätenziele aus der Betreuungskonzeption werden mit in die Ligatabellensteuerung aufgenommen und in die Steuerungscockpits integriert. Verankerung und Etablierung der Steuerung Nach Auswahl der passenden Steuerungsinhalte und -instrumente werden diese im nächsten Schritt in der Bank verankert und etabliert. Dafür ist es erforderlich, klare Verantwortlichkeiten zu schaffen. Wichtig ist hierbei insbesondere Klarheit darüber zu schaffen, wer für die Auswertung und Analyse der Reports verantwortlich ist und durch wen Gegenmaßnahmen ergriffen und durchgeführt werden. Bei der Entwicklung von Gegenmaßnahmen haben wir gute Erfahrungen damit gemacht, dass in der Vertriebssteuerungseinheit zentral Vorschläge für Gegenmaßnahmen entwickelt werden und diese im Nachgang zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter vereinbart werden. Die getroffenen Gegenmaßnahmen sind zu dokumentieren sowie die Durchführung und der Erfolg nachzuhalten. Das Nachhalten sollte dabei wieder in zentraler Verantwortung der Vertriebssteuerung liegen. Eine weitere Aufgabe von erfolgreichen Vertriebssteuerungseinheiten ist es, Klarheit über die Rollen im Vertriebssteuerungsprozess und über die eigentliche Steuerungskonzeption in allen Vertriebseinheiten herzustellen. Nur wenn die Bedeutung der verwendeten Vertriebskennzahlen allen Beteiligten bekannt ist, können die Mitarbeiter Steuerungsimpulse aus den Vertriebsreports und -cockpits für sich ziehen. Auch sollten die Verantwortlichkeiten klar und für alle ersichtlich dokumentiert sein, so dass jeder Mitarbeiter weiß, was er im Rahmen der Vertriebssteuerung zu tun hat. Leider ist die tatsächliche Steuerungswirkung von Instrumenten und Messgrößen vor deren Nutzung nicht immer durchgehend ersichtlich. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass die Steuerungseffektivität der einzelnen Instrumente und Messgrößen kontinuierlich durch die Vertriebssteuerung überprüft wird. Alle Instrumente und Kennzahlen, die ihre gewünschte Steuerungswirkung nicht erzielt haben, sollten konsequent gestrichen oder durch bessere Alternativen ersetzt werden, damit das Steuerungsinstrumentarium so schlank und aussagekräftig wie möglich bleibt. Horváth & Partners 05

5 White Paper: Vertriebssteuerung.0 Erfolgsfaktoren für Banken Integration in Führung und Anreizsystem Die beste Vertriebssteuerungskonzeption ist nur so zielführend wie ihre Verankerung in der Führung der Mitarbeiter und im Anreizsystem. Im Rahmen der Führung ist es wichtig, dass der Steuerungsansatz von den Führungskräften verinnerlicht und auch gelebt wird. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn es wesentliche Veränderungen in der Vertriebsstrategie und somit der Vertriebssteuerung gegeben hat. Falls sich beispielsweise der Fokus einer Wachstumsstrategie stärker in Richtung Ausschöpfung des Bestands und Erhöhung der Profitabilität bewegt hat, ist es Aufgabe der Führungskräfte, diese Anpassung der Strategie in eine Veränderung der Verhaltensweisen der Mitarbeiter zur überführen. Hierfür ist einerseits eine intensive Kommunikation mit den Mitarbeitern erforderlich und andererseits ein konsequentes Gegensteuern, wenn ein Fehlverhalten erkannt wird. Darüber hinaus müssen Führungskräfte ihre Vorbildfunktion wahrnehmen. Sollten Mitarbeiter feststellen, dass Führungskräfte an alten Verhaltensmustern festhalten und diese schlimmstenfalls bei anderen Mitarbeitern auch noch honorieren, wird keine Verhaltensänderung auf Seiten der Mitarbeiter eintreten. Strategisches Zielvereinbarung Vergütung Vertrieb Firmenkunden Vertrieb Privatkunden Gesamtbank Marktfolgeeinheiten Abb. 5: Überführung der strategischen Ziele der Gesamtbank in das Vergütungssystem Stabs-/Betriebseinheiten Darüber hinaus sollten die strategischen Vertriebsziele in die Zielvereinbarungen der Mitarbeiter abgeleitet werden, um neben der Führung einen zusätzlichen extrinsischen Motivationsfaktor für die Mitarbeiter zu etablieren, die Ziele der Gesamtbank zu erreichen. Dabei ist es wichtig, die Zielvereinbarung mit der Vergütung der Vertriebsmitarbeiter zu verknüpfen und spürbare Anreize zu setzen. Des Weiteren sollte sich auch die Zielvereinbarung für die Mitarbeiter auf die wesentlichen strategischen Ziele beziehungsweise Werttreiber fokussieren. Das heißt, dass die Gewichtung der Einzelziele in der Zielvereinbarung idealerweise größer, aber zumindest nicht kleiner als Prozent ist. Nimmt man zu viele Einzelziele mit einer geringen Gewichtung auf, wird der Steuerungseffekt jedes einzelnen Zieles schnell verwässert. Bei der Etablierung einer Ligatabellensteuerung sollte auch darauf geachtet werden, dass nicht... nur die erfolgreichsten Vertriebsmitarbeiter monetäre Anreize haben, sondern es auch spürbare Anreize für die Mitarbeiter gibt, die sich am stärksten verbessert haben. Ansonsten sind die Anreize für Mitarbeiter im unteren Mittelfeld und am Ende der Ligatabelle zu gering, was wiederum zu einer geringeren Motivation und ausbleibenden Vertriebserfolgen führt. Zu guter Letzt gilt es eine positive Vertriebs-/Erfolgskultur in den Vertriebseinheiten der Bank beziehungsweise der Sparkasse zu etablieren. In den letzten Jahren hat die Attraktivität von Vertriebsjobs in vielen Banken nachgelassen, da Vertriebsziele häufig mehr als Druck denn als Anreiz empfunden werden. Diese Entwicklung gilt es wieder umzukehren. Vertrieb soll wieder Spaß machen und als spannende Herausforderung empfunden werden. Um solch eine positive Vertriebskultur zu etablieren, sollten Vertriebserfolge konsequent gefeiert und Positivbeispiele hervorgehoben und kommuniziert werden. Zusätzlich zu den Anreizen über Zielvereinbarungen und die variable Vergütung sollten in einzelnen Kampagnen kleinere Zwischenerfolge gefeiert werden. So kann man etwa den Mitarbeiter mit der höchsten Kundenzufriedenheit nach Beratungsgesprächen innerhalb der nächsten vier Wochen gesondert prämieren und dadurch kontinuierlich neue Akzente setzen, um den sportlichen Wettbewerb unter den Vertriebsmitarbeitern zu fördern. Umsetzung starten um Steuerungsimpulse zu setzen und Erträge zu steigern Die Herausforderungen in der Finanzdienstleistungsbranche sind so groß wie nie zuvor. Die Niedrigzinsphase setzt die Zinserträge auch in absehbarer Zeit noch stark unter Druck und gleichzeitig sorgt die zunehmende Regulatorik für steigende Kosten und bindet Ressourcen, die in der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells benötigt werden. Als wäre das nicht genug, steigen nun nach den Direktbanken mit FinTechs neue Wettbewerber in den Markt ein und verstärken den Verteilungskampf. In dieser Situation ist es essenziell, eine proaktive Vertriebssteuerungseinheit zu etablieren, die nicht nur Zahlenlieferant ist, sondern wertvolle Steuerungsimpulse liefert, um die Vertriebsziele zu erreichen und Gegenmaßnahmen etabliert sowie deren Umsetzung und Erfolg nachhält, falls die Zielerreichung unter Plan liegt. Diese Vertriebssteuerung fördert den sportlichen Wettbewerb und setzt gezielte Impulse, die die Vertriebs- und Erfolgskultur stärkt und die Mitarbeiter motiviert, Vertriebserfolge zu erzielen. So kann sich die Bank in diesem herausfordernden Umfeld durchsetzen. Gerne besprechen wir mit Ihnen die Implementierung und Ausgestaltung der wesentlichen Erfolgsfaktoren des Vertriebsmanagements in einem gemeinsamen Assessment und stehen Ihnen bei Rückfragen jederzeit zur Verfügung. Horváth & Partners 05 5

6 Impressum/Kontakt Herausgeber Horváth & Partner GmbH Cecilienpalais Cecilienallee 07 Düsseldorf Tel: info@horvath-partners.com Horváth & Partners Management Consultants Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 600 hochqualifizierte Mitarbeiter an Standorten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn, Saudi-Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mitgliedschaft in der internationalen Beratungsallianz Cordence Worldwide unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wichtigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen. Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unternehmenssteuerung und Performanceoptimierung für das Gesamtunternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Strategie, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzeption bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen. Dr. Ingo Kipker Competence Center Financial Industries IKipker@horvath-partners.com Sebastian Serges Competence Center Financial Industries SSerges@horvath-partners.com