- Global Food NRW Wachstum und Beschäftigung von KMU der Ernährungsbranche NRW sichern:

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1 Modellprojekt im Rahmen des ESF kofinanzierten Ziel-3-Programms - Global Food NRW Wachstum und Beschäftigung von KMU der Ernährungsbranche NRW sichern: Mit Systempartnerschaften erfolgreich ausländische Märkte erschließen Toolbox Modul 9 Vertriebscontrolling Das Auslandsgeschäft gezielt steuern innowise 2008

2 Modulübersicht Modul 1: Internationalisierungscheck - Fit für das Ausland? Modul 2: Ihr Auslandsgeschäft: Potentiale und Risiken Modul 3: Zielmärkte - wohin soll die Reise gehen? Modul 4: Internationalisierungsstrategie Modul 5: Organisation anpassen Modul 6: Personalentwicklung Modul 7: Systempartnerschaften - Gemeinsam ins Ausland Modul 8: Fördermöglichkeiten und Finanzierung Modul 9: Vertriebscontrolling Modul 10: Geschäftsmodelle für das Auslandsgeschäft

3 Überblick: Vertriebscontrolling Vertriebscontrolling ist die zielgerichtete Steuerung des Vertriebs auf Basis von Informationen über: Vertrieb was Ihr Vertrieb macht, wie er es macht, Unternehmen Kunde bei wem er es macht, warum er es gerade dort macht, wann er was plant zu tun, was er machen sollte. Der Vertrieb ist die wichtigste Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen. Ein erfolgreicher Verkauf im Ausland erfordert eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs.

4 Ziele des Vertriebscontrollings Welche Ziele verfolgen Sie mit einem Vertriebscontrollingsystem? Vertriebscontrolling als Frühwarnsystem Potentialorientierte Vertriebsplanung Konzentration auf profitable Kunden Erfassung der Kundenzufriedenheit und Kundenwünsche Gerechte und variable Entlohnung der MitarbeiterInnen im Vertrieb Datengrundlage für gezielte Marketing- und Verkaufsaktivitäten Vertriebscontrolling richtet sich auf die Prozesse und nicht auf die Kontrolle und Überwachung der MitarbeiterInnen und Handelsvertreter. Vermeiden Sie offensichtliche Kontrollfunktionen.

5 Ziele des Vertriebscontrollings Unterschiedliche Ziele, Informationsbedarfe und ebenen berücksichtigen! Land GF Vertriebsleitung Handelsvertreter Vertriebspersonal Produkt Wer benötigt welche Informationen wozu? Welche Informationen sollen Ihre Handelsvertreter und Partner aus dem Ausland regelmäßig liefern?

6 Instrumente des Vertriebscontrolling - Übersicht 1. Vertriebsinformation Besuchsbericht Marktbericht Vertretertag 2. Erfolgsbezogene Analyse Deckungsbeitragsrechnung Kundenpotentialanalyse 3. Erfolgskontrolle Vertriebskennzahlen Vertriebscontrolling als Frühwarnsystem

7 1. Vertriebsinformation - Instrumente Die Grundlage der Vertriebscontrolling-Aktivitäten bildet die zielgerichtete Erfassung der Informationen über Kunden und Vertriebsaktivitäten. Instrument dient der Erfassung von... Besuchsbericht Besuchseffizienz, Kundenanforderungen im Zielland Marktbericht Marktentwicklung, Trends, wichtige Kunden im Zielland Vertretertag Marktkenntnisse der Handelsvertreter, ihrer Strategien und erfolgreicher Verkaufsmaßnahmen im Zielland Einen ausführlichen Leitfaden sowie Vorlagen für den Besuchsbericht, Marktbericht und den Vertretertag finden Sie auf unserer Website in der Toolbox 9: Vertriebscontrolling unter Instrumente.

8 2. Erfolgsbezogene Analyse - Instrumente Die Analyse der gesammelten Informationen dient der Auswahl von gewinneinbringenden Kunden in dem jeweiligen Zielland und bildet die Grundlage für eine gezielte Kundenansprache. Instrument Ziel Kundenpotentialanalyse Zukunftspotential der Kunden einschätzen Kundendeckungsbeitragsrechnung Deckungsbeitrag/Gewinn pro Kunde ermitteln Kundenranking Profitable Kunden identifizieren Für die Kundendeckungsbeitragsrechnung und das Kundenranking finden Sie im Nachfolgenden ein Anwendungsbeispiel. Einen ausführlichen Leitfaden und das Excel-Tool finden Sie auf unserer Website.

9 2. Erfolgsbezogene Analyse - Kundenpotentialanalyse I hoch Kundenpotenzial Investieren oder zurückziehen A Zurückziehen oder Einsatz minimieren D Starkunden Investieren oder ausbauen B Nachwuchskunden Problemkunden Ertragskunden Pflegen oder abschöpfen C Die Kundenpotentialanalyse verschafft Ihnen einen Überblick über Ihre Kundenstruktur: Sie stellt die Attraktivität Ihrer Kunden anschaulich dar. Hilft Ihnen zu analysieren, welche Kunden wichtig für ihr Unternehmen sind. Hilft Ihnen, eine geeignete Betreuungsstrategie für Ihre Kunden zu entwickeln. niedrig Kundenumsatz hoch

10 2. Erfolgsbezogene Analyse - Kundenpotentialanalyse II In einer Vier-Felder-Matrix (A-B-C-D) werden vier verschiedene Potentialtypen dargestellt. Tragen Sie auf der X-Achse den Umsatz Ihrer Kunden und auf der Y-Achse die Erwartungen über die zukünftige Absatzentwicklung (Potential) ab. Falls Ihnen keine genaueren Daten vorliegen, können Sie auch geschätzte Werte verwenden. Hier geht es im Wesentlichen darum, sich einen Überblick zu verschaffen und Kunden vergleichen zu können. Jeder Ihrer Kunden gehört je nach Umsatz und Potential einer Gruppe an. Es gibt je nach Umsatz und Potential vier verschiedene Kundentypen: Nachwuchskunden (A), Starkunden (B), Ertragskunden (C) und Problemkunden (D). Von Kunden mit z.b. geringem Potential und geringem Umsatz sollten Sie sich zurückziehen, Kunden mit hoher Umsatzstärke und hoher Attraktivität sollten Sie intensiver betreuen. Die Intensität der Betreuung können Sie durch Zusatzleistungen bestimmen, wie z.b. Mengenrabatte, häufigere Kundenbesuche, bessere technische Betreuung, etc.. Ergebnis: Welcher Kunde lohnt sich für Ihr Unternehmen? Welchen Kunden sollten Sie intensiver betreuen? Von welchem Kunden sollten Sie sich eventuell trennen? Wählen Sie eine geeignete Strategie für Ihre Kundenorientierung!

11 2. Erfolgsbezogene Analyse - Kundenpotentialanalyse III Strategien Passen Sie Ihre Betreuungsstrategie dem Potentialtypen Ihres Kunden an! Wachstumskunden: A Investitionsstrategie Starkunden: B Investitionsstrategie Steigerung der Betreuungs- und Besuchsintensität Individuelle Betreuung, kundenspezifische Produktanfrage, Verkaufsförderungsmaßnahmen Problemkunden: D Rückzugsstrategie Ertragskunden: C Rationalisierungsstrategie Stufenweise Aufgabe der Geschäftsbeziehung. Auftragsabwicklung vereinfachen. Minimaler Vertriebseinsatz. Rationalisierung der Zusatzleistungen, nur noch selektiver Einsatz von Verkaufsförderungsmaßnahmen.

12 2. Erfolgsbezogene Analyse Kundendeckungsbeitragsrechnung I Beispiel: Anwendung in der Ernährungsindustrie I Das ostwestfälische Unternehmen BackTech bietet verschiedene Produktionslinien an: für kleine Bäckereien (Preis bis ), für mittelgroße Unternehmen (Preis bis ), für Großindustrien (Preis bis ). Der Geschäftsführer Peter Sorgenvoll möchte erfahren, mit welchen Kunden das Unternehmen Geld verdient. Zusammen mit seinem Vertriebsleiter führt er eine Kundendeckungsbeitragsrechnung und anschließend ein Kundenranking durch. Zunächst teilen Sie die Kunden in drei Kundengruppen ein: Kleine Unternehmen, die bis bestellen (Gruppe A), und mittelgroße Unternehmen, die bei BackTech bis einkaufen (Gruppe B). Die Kunden aus der Großindustrie bestellen aufgrund von langen Produktlebenszyklen nicht regelmäßig und werden daher separat betrachtet. Bis jetzt wird der umsatzstärkste Kunde 3, mit monatlichem Umsatz von ca , am stärksten betreut. Um die Berechnungen durchzuführen, tragen Peter Sorgenvoll und sein Vertriebsleiter die monatlichen Bruttoumsätze in die Excel-Vorlage ein. Die Daten liefert die vor kurzem aufgebaute Kundendatenbank. Ab der zweiten Bestellung gewährt BackTech seinen Kunden einen Treuerabatt von 5 %. Bei Bezahlung innerhalb von einer Woche nach Lieferung gewährt BackTech ein Skonto von 2 %.

13 2. Erfolgsbezogene Analyse - Kundendeckungsbeitragsrechnung II Anwendung der Kundendeckungsbeitragsrechnung bei BackTech Beispiel II Der Fixkostenanteil ist bei allen Produkten gleich und kann bei der Rechnung vernachlässigt werden. Die variablen Kosten unterscheiden sich dagegen sehr stark. Kleine Unternehmen kaufen Standardprodukte. Es sind nur geringe Anpassungen notwendig. Die Speditionskosten werden von den Käufern übernommen und es kommt bei Standardprodukten äußerst selten zur Inanspruchnahme der Garantie. Die kleinen Unternehmen bestellen i.d.r. über die Bestellmaske auf der Website von BackTech oder telefonisch und bedürfen wenig Kundenbetreuung. Für mittelgroße Unternehmen müssen die Standardmaschinen i.d.r. an Produktionsprozesse der Kundenunternehmen angepasst werden, daher fallen die variablen Herstellkosten hoch aus. Ab einem Bestellwert von über übernimmt BackTech die Speditionskosten und die Montage der Maschinen im Kundenunternehmen in Höhe von 500. Es werden Sonderwünsche des Kunden bei der Produktion berücksichtigt. Da jedoch die Handelsvertreter die Anforderungen i.d.r. telefonisch übermitteln, kommt es oft zu Missverständnissen und Reklamationen, die kostspielige Nachbesserungen nach sich ziehen, z.b. bei Kunde 3 in Höhe von 3000 und bei Kunde 4 in Höhe von 500. Mittelgroße Unternehmen erwarten eine regelmäßige Kundenbetreuung durch kompetente Handelsvertreter oder durch den Geschäftsführer von BackTech persönlich. Das verursacht hohe Betreuungskosten. Bei Kunde 3 in Höhe von 6.000, weil der Geschäftsführer von BackTech jedes Verkaufsgespräch selbst führt und dafür zu verschiedenen, internationalen Standorten des Kunden 3 reist. Bei Kunde 4 sind es nur 500.

14 2. Erfolgsbezogene Analyse - Kundendeckungsbeitragsrechnung Die Auswertung der Kundendeckungsbeiträge I bis V und das anschließende Ranking der Kunden von BackTech zeigen jedoch, dass der Großkunde 3 für BackTech weniger profitabel ist als Kunde 4 und in der gleichen Renditeklasse wie die kleinen Unternehmen ist (vgl. Bildausschnitt). Kundendeckungsbeitragsrechnung (=) Kundendeckungsbeitrag III./. Kosten für Sonderleistungen an den Kunden (Service, Kulanz) (=) Kundendeckungsbeitrag IV./. dem Kunden zurechenbare Vertriebsprozesskosten (Kundenbesuche) (=) Kundendeckungsbeitrag V Kundenranking Kundengruppe A Kundengruppe B Kunde 1 Kunde 2 Kunde 3 Kunde Bildausschnitt Kundendeckungsbeitragsrechnung bei BackTech Unsere Vertriebsprozesskosten sind einfach zu hoch - überlegt Peter Sorgenvoll, der Geschäftsführer von BackTech. Wie können wir die Vertriebsprozesskosten bei dem Kunden 3 senken, um den Deckungsbeitrag zu erhöhen? Er entscheidet sich im ersten Schritt die persönlichen Kundenbesuche zu reduzieren, um hohe Reisekosten zu vermeiden, und die Handelsvertreter besser zu schulen, damit sie die Kundenkommunikation vor Ort übernehmen können. Zusätzlich beauftragt er seinen Vertriebsleiter die Prozesse im Vertrieb kritisch zu prüfen und zu optimieren. (Informationen sowie Instrumente für die Optimierung Ihrer Prozesse finden Sie auf unserer Website in der Toolbox 5: Organisation unter Instrumente.).

15 3. Erfolgskontrolle - Vertriebskennzahlen Qualitätsanforderungen an Kennzahlen was wollen wir wie messen und wofür? Kennzahlen sollten: die gewählte Strategie zum Ausdruck bringen, mit einer Zielvorgabe verbunden sein, Übersichtlichkeit und Transparenz vermitteln, über Sachverhalte in konzentrierter, nachvollziehbarer Form objektiv informieren, Aussagen über Ursache-Wirkungszusammenhänge ermöglichen, Veränderungen und Entwicklungen über die Zeit abbilden können, vergleichbar, aktuell und vollständig sein, verständlich, benutzerfreundlich und leicht verfügbar sein. ABER Unterschiedliche Ziele, Informationsbedarfe und ebenen berücksichtigen!

16 Kennzahlen im Vertrieb Beispiele Harte Faktoren Deckungsbeitrag pro Kunde mittlere Auftragsgröße Neukundenbesuche pro Verkäufer Kosten pro Verkäufer Reisekosten pro Besuch Umwandlungsrate (Angebote zu Aufträgen) Rabattquote Stornoquote Termintreue Reklamationsquote Reaktionszeiten (Angebot zu Anfrage) Fortbildungskosten pro Mitarbeiter Weiche Faktoren Kundenzufriedenheit Kundenbindung Kundenwert Besuchseffizienz Fortbildungsbewertung Mitarbeiterzufriedenheit Quelle: Internationaler Controller Verein e.v. (Hrsg.) (2007): Kundenorientiertes Vertriebscontrolling, S. 39

17 Vertriebscontrolling als Frühwarnsystem Folgende Indikatoren sollten Bestandteil des Frühwarnsystems im Vertrieb sein: Indikator dient der Erkennung von... Marktstruktur im Zielland (Konjunkturentwicklung, Geschäftsklima) Marktrisiken, Absatzschwankungen Preis des Produkts im Zielland (Durchsetzbarkeit, Entwicklung von Rabatten) Umsatz- und Gewinnentwicklung, Kundenzahlungsbereitschaft Markt und Wettbewerb im Zielland (Marktanteil-, Umsatzentwicklung) Marktentwicklung, Konkurrenzentwicklung Erfolg und Effizienz des Vertriebs im Zielland (Besuchseffizienz, Umsatz/Gewinn pro Mitarbeiter oder Kunde) Personaleffizienz, Erfolgskontrolle

18 3. Erfolgskontrolle Kennzahlensystem Beispiel (1) Vertriebscontrolling Kennzahlensystem Strukturanalyse Wirtschaftlichkeitsanalyse Lageanalyse Vertriebsstruktur Kundenstruktur Marktstruktur Erfolg der Vertriebsaktivitäten Effizienz der Vertriebsaktivitäten Erfolgsträger Marktanteil Umsatz Aufträge Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Link/Gerth/Voßbeck, 2000, S.298

19 3. Erfolgskontrolle Kennzahlensystem Beispiel (2) Strukturanalyse Marktstruktur/-anteil Eigener Umsatz x 100 Branchenumsatz Kundenstruktur Kundenart(Alt-, Neu-) x 100 Anzahl Kunden gesamt Vertriebsstruktur Var. Vertriebskosten x 100 Vertriebskosten gesamt Wirtschaftlichkeitsanalyse Lageanalyse Erfolg/ Vertriebsergebnis Marktanteilsentwicklung Netto-Verkaufsgewinn x 100 Umsatz (Auftrags-)Effizienz Aktueller Marktanteil x 100 Marktanteil der Vorperiode Umsatzentwicklung Umsatz x 100 Eingesetzte Aquisitionskosten Erfolgsträger Umsatz Kunde A x 100 Umsatz gesamt Aktueller Umsatz x 100 Umsatz Vorperiode Auftragsentwicklung Aktuelle Auftragseingänge in t x 100 Auftragseingänge der Vorperiode Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Link/Gerth/Voßbeck (Hrsg.) (2000), S.298

20 3. Erfolgskontrolle Kennzahlensystem: Was sagen die Kennzahlen aus? Strukturanalyse: Wie groß ist Ihr Marktanteil im Zielland im Vergleich zu anderen Unternehmen der Branche? Wie viele Ihrer Kunden sind Neu-, Altkunden? Wie setzen sich Ihre Vertriebskosten im Ausland zusammen? Stehen die variablen Vertriebskosten in einem vernünftigen Verhältnis zu den gesamten Vertriebskosten? Sind Vertriebskosten im Ausland höher als im Inland? Müssen Sie eventuell Kosten senken? Wirtschaftlichkeitsanalyse: Welcher Anteil des Gesamtumsatzes erwirtschaftet der Vertrieb im Zielland? Wie ist der Kosten/Umsatzanteil? Stehen die Akquisitionskosten im Ausland in einem vernünftigen Verhältnis zum Umsatz? Mit welchen Kunden erwirtschaften Sie die höchsten Erträge im Ausland? Lageanalyse: Wurden Ihre Erwartungen im Zielland erfüllt? Wie entwickelt sich das Unternehmen im Zeitablauf? Wächst Ihr Marktanteil im Ausland? Entwickelt sich Ihr Umsatz entsprechend Ihrer Erwartungen? Stimmt die Entwicklung der Auftragseingänge aus dem Ausland mit der Entwicklung der Kosten überein? Denken Sie daran, ein Kennzahlen-System ist nur sinnvoll, wenn die gewonnenen Informationen ausgewertet und in die Planung der nächsten Geschäftsperiode einbezogen werden.

21 Sie haben noch Fragen oder Anregungen zum Thema Vertriebscontrolling? Sprechen Sie uns an oder senden Sie uns eine . Kontakt: innowise GmbH Dipl. Wirtsch.-Ing. Markus Schroll Food-Processing Initiative e.v. Dipl. oecotroph. Eva Krause Anna Stark B.A. Tel.: Fax: Tel.: Fax: