Lernziele. Herzlich willkommen! Martin (Wiss) Unser Thema: Verkaufscontrolling

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1 Herzlich willkommen! Martin (Wiss) Unser Thema: Verkaufscontrolling Lernziele Piloten benötigen Instrumente - und Sie? 1

2 Lernziele Die Teilnehmenden kennen wichtige Kennzahlen aus dem Vertriebscontrolling. Die Teilnehmenden wählen die für ihren Arbeitsbereich wichtigen Kennzahlen aus. Die Teilnehmenden verstehen den Aufbau und die Aussagen des Kennzahlen-Sets im eigenen Unternehmen. If you can t measure it, you can t manage it Inhalte Controlling und Controller Marketing- und Vertriebscontrolling Deckungsbeitragsrechnung Marketing- und Vertriebskennzahlen Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling 2

3 Controlling und Controller Definition Controller Der Controller sorgt dafür, dass ein Apparat existiert, der darauf hinwirkt, dass die Unternehmung Gewinne erzielt (Deyhle). Der Controller kontrolliert nicht, sondern sorgt dafür, dass jeder sich selbst kontrollieren kann im Rahmen der durch die Planung festgelegten Massstäbe und im Hinblick auf die Einhaltung der von der Geschäftsleitung gesetzten Ziele. 3

4 Manager und Controller Controlling müssen alle Manager selbst tun! Der Controller ist nicht nur Zahlenknecht sondern betriebswirtschaftlicher Begleiter, Ratgeber, Lotse und ökonomisches Gewissen. Controller Leitbild Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung. Das heisst: Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen. Controller moderieren den Controlling-Prozess so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. Controller sichern die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung. Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. Controller sind interne betriebswirtschaftliche Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zu Zielerreichung. 4

5 Operatives und strategisches Controlling Vergangenheit Gegenwart (heute und morgen) Zukunft Kontrolle Operatives Controlling Strategisches Controlling Vorperiode Jahresplanung Mittelfristplanung Langfristplanung Controllinginstrumente Kennzahlensysteme Kostenrechnung Investitionsrechnung Budgetierung Benchmarking Unternehmensanalyse Umweltanalyse Portfolioanalyse Hauptaufgaben des operativen Controllings Schwerpunkt des operativen Controllings liegt auf der Gewinnsteuerung, das heisst Verbesserung der Rentabilität und Sicherung der Liquidität. Planung Kontrolle Steuerung Information Vereinbarung der Unternehmensziele Soll-Ist-Vergleiche, Abweichungsanalysen Durchführung von Korrekturmassnahmen Aufbau eines aussagefähigen Informationssystems 5

6 Operative Controllinginstrumente Bestellmengen-Optimierung Break-even-Analyse Deckungsbeitragsrechnung Innerbetriebliches Vorschlagswesen Investitionsrechnungsverfahren Kurzfristige Erfolgsrechnung Losgrössen-Optimierung Qualitätszirkel Verkaufsgebiets-Analyse Wertanalyse Hauptaufgaben des strategischen Controllings Schwerpunkt des strategischen Controllings liegt auf der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens. Ermittlung der Chancen und Risiken des Unternehmens Entwicklung neuer Erfolgspotenziale Feststellung von Frühwarnindikatoren Beobachtung des Umfeldes Entwicklung neuer Strategien 6

7 Strategische Controllinginstrumente ABC-Analyse Benchmarking Eigenfertigung - Fremdfertigung (Outsourcing) Konkurrenz-Analyse Portfolio-Analysen Potential-Analysen Produktlebenszykluskurven Stärken-Schwächen-Analysen Szenario-Technik Zielkostenmanagement Marketing- und Vertriebscontrolling 7

8 Vertriebscontrolling Vertriebscontrolling ist zielgerichtete Steuerung des Vertriebes eines Unternehmens. Vertriebscontrolling ist nötig, um die Planung und Organisation des Absatzes zu erleichtern und sicher zu stellen. Kundenzufriedenheit hat oberste Priorität. Man kann den Wind nicht ändern, aber die Segel richtig setzen! Aristoteles Strategisches und operatives Vertriebscontrolling Führungsziel der Unternehmung Controlling-Zielsetzung Zentrale Steuerungsgrössen Strategisches Vertriebscontrolling Langfristige Sicherung des Unternehmens Systematische Schaffung und Erhaltung zukünftiger Erfolgspotenziale Erfolgspotenzial (z.b. Marktanteil) Operatives Vertriebscontrolling Erfolgserzielung, Rentabilitäts- und Liquiditätssicherung Sicherung der Wirtschaftlichkeit der Marketing- und Vertriebsprozesse Erfolg, Deckungsbeitrag, Liquidität Ausrichtung Unternehmung und Umwelt Unternehmung Dimensionen Stärken/Schwächen Chancen/Gefahren Kosten/Leistung Informationsquellen Externe Informationsquellen Internes Rechnungswesen 8

9 Rahmenbedingungen für ein Vertriebscontrolling Einführung einer aussagefähigen Kosten- und Leistungsrechnung Verwendung der Deckungsbeitragsrechnung. Abgrenzung der Verantwortungsbereiche (Kostenstellen) Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung Evt. Einrichtung von Profitcentern Beachtung der Kundenorientierung Deckungsbeitragsrechnung 9

10 Variable (proportionale) Kosten Variable Kosten verändern sich bei Beschäftigungsschwankungen! Gesamtkosten Kosten linear Kosten degressiv Kosten progressiv Beschäftigung Beschäftigung Beschäftigung Kosten pro Stück Kosten pro Stück konstant Beschäftigung Kosten pro Stück degressiv Beschäftigung Kosten pro Stück progressiv Beschäftigung Fixe Kosten Fixe Kosten reagieren nicht auf Beschäftigungsschwankungen! Gesamtkosten Kosten fix Kosten sprungfix Beschäftigung Beschäftigung Kosten pro Stück Kosten pro Stück degressiv Beschäftigung Kosten pro Stück degressiv mit Sprüngen Beschäftigung 10

11 Deckungsbeitrag Deckungsbeiträge zeigen die Differenz zwischen Erlösen und variablen Kosten! - variable Kosten Erlös = Deckungsbeitrag 1 - Fixkosten = Gewinn Deckungsbeitrag Erlös minus variable Kosten = Deckungsbeitrag 1 Der Deckungsbeitrag pro Stück ist ein Beitrag, um den sich der Betriebserfolg verbessert, wenn ein Stück mehr verkauft wird. Bei den Deckungsbeiträgen handelt es sich noch nicht um Gewinne! DB I ist von grosser Bedeutung, weil er exakt und ohne Schlüsselung bestimmt werden kann: eine eindeutige Messgrösse für den Erfolg eines Produktes, eines Marktes, eines Kunden, eines Absatzkanales etc. 11

12 Deckungsbeitragsrechnung Beispiel Ein Unternehmen produziert zwei Produkte (P1 und P2). Die realisierten Stückerlöse betragen CHF 10 (P1) und CHF 14 (P2). Die Stückselbstkosten betragen CHF 11 (P1) und CHF 12 (P2). Die Stückselbstkosten wurden mit Hilfe der Zuschlagskalkulation berechnet. Wie hoch ist der Stückgewinn/-verlust nach der Vollkostenrechnung? Wie hoch ist der Betriebserfolgs des Unternehmens, wenn von Produkt P Stück und von Produkt P2 800 Stück abgesetzt werden können? Deckungsbeitragsrechnung Beispiel Stückerfolg Vollkosten P1 P2 Stückerlös 10 CHF 14 CHF - Selbstkosten 11 CHF 12 CHF = Nettoergebnis/Stück -1 CHF 2 CHF Betriebserfolg Vollkosten (1 000 Stück) P1 (800 Stück) P2 Erlös CHF CHF - Selbstkosten CHF CHF = Nettoergebnis CHF CHF Betriebserfolg 600 CHF 12

13 Deckungsbeitragsrechnung Beispiel Das Unternehmen entscheidet sich den Verlustbringer P1 zu eliminieren. Höchst erstaunt nimmt man nach einer Periode folgenden Betriebserfolg zur Kenntnis: Betriebserfolg Vollkosten (800 Stück) P2 Erlös CHF - Selbstkosten CHF Betriebserfolg CHF Erklärung, Gründe? P1 P2 Variable Kosten 5 CHF 6 CHF Fixkosten total CHF Deckungsbeitragsrechnung Beispiel Deckungsbeitrag P1 P2 Stückerlös 10 CHF 14 CHF - variable Kosten 5 CHF 6 CHF = Deckungsbeitrag/Stück 5 CHF 8 CHF Betriebserfolg (1 000 Stück) P1 (800 Stück) P2 Erlös CHF CHF - variable Kosten CHF CHF = Deckungsbeitrag CHF CHF Deckungsbeitrag total CHF - Fixkosten CHF Betriebserfolg 600 CHF 13

14 Einsatz der Deckungsbeitragsrechnung Die DB-Rechnung wird in bestimmten Situationen als Entscheidungsgrundlage herangezogen. Ein Kunde möchte einen Auftrag zu einem sehr niedrigen Preis erteilen. Nehmen Sie den Auftrag an oder nicht? (kurzfristige Preisuntergrenze) Produzieren Sie ein Teil selbst oder beziehen Sie es von Zulieferern? Welchen von zwei Aufträgen nehmen Sie an, wenn Sie wegen zu geringer Kapazität nur einen ausführen können? (relativer Deckungsbeitrag) Welches ist unser gewinnoptimalstes Produktsortiment? Wie hoch muss der zusätzliche Mengenabsatz sein, damit bei einer Preissenkung der gleiche Gesamt-Deckungsbeitrag erzielt wird wie ohne Preissenkung? Grundsätze der mehrstufigen DB-Rechnung Mehrstufige DB-Rechnung staffelt die fixen Kosten. Grundsatz: Keine Schlüsselung von Fixkosten! Die Fixkosten werden auf der Stufe in Abzug gebracht, auf welcher diese eindeutig, ohne zu schlüsseln, zugewiesen werden können. Willkür und politische Ränkespiele werden damit ausgeschlossen. Die Fixkosten werden aufgeteilt in Produkt-, Produktgruppen-, Bereichs- und Unternehmensfixkosten. Die mehrstufige DB-Rechnung kann mehrdimensional aufgestellt werden. Auswertungen nach Produktgruppen, Regionen (Märkte) und Kundengruppen sind möglich. Die verschiedenen Deckungsbeiträge hängen von der Struktur des Unternehmens ab und können nicht universell definiert werden. 14

15 Beispiel mehrstufige DB-Rechnung Bereich A B Produktgruppe A1 A2 Produkt A11 A12 A21 A22 B Nettoerlös variable Kosten Deckungsbeitrag Produktfixkosten Deckungsbeitrag Produktgruppenfixkost Deckungsbeitrag Bereichsfixkosten Deckungsbeitrag Unternehmensfixkost Deckungsbeitrag Fixkostenblöcke Produktfixkosten Fallen ausschliesslich für ein bestimmtes Produkt an. Lizenzgebühren, Kosten für Spezialmaschinen, Werbekampagnen für ein einzelnes Produkt usw. Produktgruppenfixkosten Fallen ausschliesslich für die Erzeugnisse einer Produktgruppe an. Kosten für Personal, z.b. in Forschung und Entwicklung oder im Vertrieb, Anlagen und Gebäude, Werbung usw. Sparten- oder Bereichsfixkosten Werden von einer Sparte oder einem ganzen Bereich verursacht. Bereichsleitung, bereichsspezifische Service- oder Forschungsabteilung usw. Unternehmensfixkosten Alle Fixkosten, welche nicht schon verrechnet worden sind. Unternehmensleitung, Personalverwaltung, Buchhaltung usw. 15

16 Praxisbeispiel mehrstufige DB-Rechnung (1) Praxisbeispiel mehrstufige DB-Rechnung (2) 16

17 Verkaufserfolgsrechnung (1) Verkaufserfolgsrechnung (2) 17

18 Mehrdimensionale DB-Rechnung OLAP = Online Analytical Processing Mehrdimensionale DB-Rechnung Verschiedene Gliederungskriterien der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnungen: Deckungsbeitrag pro Produkt bzw. Produktgruppe Deckungsbeitrag pro Vertriebsregion Deckungsbeitrag pro Vertriebskanal Deckungsbeitrag pro Kunde bzw. Kundengruppe Deckungsbeitrag pro Verkäufer 18

19 Fallstudie Waschmaschinen AG Fallstudie Waschmaschinen AG 19

20 Break-even-Punkt (1) Erlös, Kosten Nettoerlös Gesamtkosten Fixkosten 500 variable Kosten Menge Break-even-Punkt (2) Erlös, Kosten Nettoerlös Break-even-Bedingung DB = Fixkosten Gesamtkosten Fixkosten 500 variable Kosten Menge 20

21 Marketing- und Vertriebskennzahlen Finanzwirtschaftliche Ergebniskennzahlen Return on Investment x Umsatzrentabilität Kapitalumschlag Gewinn : Umsatz Umsatz : Kapital Deckungsbeitrag - Fixe Kosten Anlagevermögen + Umlaufvermögen - Nettoerlös Bruttoerlös - - Variable Kosten Erlösminderungen Vorräte Forderungen + + Liquide Mittel 21

22 Perspektiven einer Balanced Scorecard Marketing Kernaufgaben Kernaufgabe Wachstum- bzw. Gewinnquelle Aufgabeninhalt Ansätze Kundenakquistion Zukünftige Kunden Erschliessen von Kundenpotenzialen Kundenbindung Aktuelle Kunden Ausschöpfen von Kundenpotenzialen Leistungsinnovation Erschliessen von Leistungspotenzialen Leistungspflege Neue Leistungen Bestehende Leistungen Ausschöpfen von Leistungspotenzialen Gewinnen von Neukunden Erobern von Kunden der Konkurrenz Kunden halten Kunden durchdringen Echte Marktneuheiten entwickeln und einführen Leistungen erhalten Leistungen ausbauen 22

23 Kennzahlen zur Kundenaquisition Marktergebnisse Anzahl Neukunden je Periode Umsatz mit Neukunden Deckungsbeitrag mit Neukunden Umsatzanteil mit Neukunden Abwerbungsquote Anzahl Interessenten Umsatz bei Erstkauf Angebotsabdeckung des relevanten Marktes Zahlungsverhalten Neukunden Customer Lifetime Value Prozesse Anzahl Kundenkontakte, Kundenbesuche Anzahl Kontakte zu Neukunden Konversionsrate Dauer Angebotserstellung Angebotserfolgsquote Zeitdauer Akquisition Angebotskosten Akquisekosten Neukunden Kundenzufriedenheit mit Angebot Kennzahlen zur Kundenbindung Marktergebnisse Anzahl Kundenbeschwerden Kundenzufriedenheit Kundenumsatz pro Kauf oder Periode Wiederkaufrate Cross buying rate Deckungsbeitrag Stammkunden Zahlungsverhalten Stammkunden Kauffrequenz Zeitdauer der Kundenbeziehung Kundenabwanderungsrate Kundenstruktur (A-, B-, C-Kunden) Prozesse Anteil fehlerfreie Leistungen Reklamationsrate, Retourenquote Kundenbindungskosten Reaktionszeit auf Kundenbeschwerden Anzahl Kundenkontakte, Besuche Dauer der Angebotserstellung Angebotserfolgsquote Zugriffe auf Kundendatenbank 23

24 Kennzahlen zur Leistungsinnovation Marktergebnisse Margen der Neuprodukte Payback-Periode Umsatzanteil Neuprodukte Innovationsimage Bekanntheitsgrad der Innovation Marktanteile der Innovationen Alter des Produkt- bzw. Dienstleitungsportfolios Umsatzanteil Produkte bzw. Dienstleistungen jünger als 2 Jahre Prozesse Time to Market Einführungshäufigkeit Adoptionsrate Floprate Innovationskosten Kennzahlen zur Leistungspflege Marktergebnisse Deckungsbeitrag der Marktleistungen Marktanteile der Marktleistungen Distributionsgrad, Verfügbarkeit Relativer Preis Relative Produktqualität Bekanntheitsgrad der Marktleistungen Markenstärke, Markenwert Image der Marktleistungen Absatzkanalmix der Marktleistungen Sortimentsvollständigkeit Prozesse Modifikations- und Relaunchrate Erfolgreiche Relaunches und Variationen Kosten der Leistungspflege 24

25 Kennzahlen zur Beurteilung des Vertriebs Kennzahl Umsatz bzw. Deckungsbeitrag je Verkaufsgebiet Umsatz bzw. Deckungsbeitrag je Kunde bzw. Kundengruppe Umsatz bzw. Deckungsbeitrag je Produkt bzw. Produktgruppe Umsatz bzw. Deckungsbeitrag pro Verkäufer Rabatt- und Preisentwicklung je Verkaufsgebiet, Kundengruppe bzw. Produktgruppe Kundenanzahl und -struktur Umsatz/Vertriebskosten Beurteilung Regionale Unterschiede Starke und schwache Kunden und Kundengruppen, Kunden-Rankings Starke und schwache Produkte und Produktgruppen, Renner-Penner -Analyse Ranking von Verkäufern Welche Verkäufer liegen unter dem Durchschnitt? Wird hauptsächlich über den Preis verkauft? Unterteilung in A-, B- und C-Kunden Welche Vertriebskosten im Verhältnis zum Umsatz fallen an? Kennzahlen zur Beurteilung des Vertriebs Kennzahl Zahl der Besuche/ Zahl der Aufträge Zahl der Angebote/ Zahl der Aufträge Zahl der Lieferungen/ Zahl der Reklamationen Zahl der Besuche pro Mitarbeiter und Tag Fluktuationsrate im Aussen- und Innendienst Beurteilung Effizienz der Kundenbearbeitung Trefferquote Qualitätsprobleme beim Kunden? Engagement der Verkäufer Führungsprobleme im Vertrieb 25

26 Instrumente des strategischen Vertriebscontrolling ABC-Analyse Einsatzfelder der ABC-Analyse Kunden und Kundengruppen Produkte und Produktgruppen Handelssortimente Lieferanten Lagerbestände 26

27 ABC-Analyse Vorgehensweise 1. Wertermittlung Ermittlung des wertmässigen Periodenumsatzes Ermittlung des prozentualen Wertanteils 2. Sortierung Sortierung der Positionen nach fallendem Wert Kumulation der prozentualen Wertanteile 3. Auswertung Festlegung der Klassengrenzen Grafische Darstellung ABC-Analyse 27

28 Portfolio-Analyse Aufgaben der Portfolio-Analyse Transparenz Erfolgsfaktoren Ressourcenverteilung Finanzplanung Entscheidungen über Verkaufssortimente Portfolio-Analyse 28

29 Produktlebenszyklus-Analyse Aufgaben der Produktlebenszyklus-Analyse Prognose zukünftiger Absatzentwicklungen Beurteilung der Erfolgswahrscheinlichkeit eines Produktes Langfristige Produktplanung Planung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten ermöglichen und unterstützen Produktlebenszyklus-Analyse 29