Status Quo Prozessmanagement 2010/2011

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2 Status Quo Prozessmanagement 2010/2011 Die BPM&O GmbH (Business Process Management & Organisational Development) hat zum 8. Mal in Zusammenarbeit mit den Umfragepartnern Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg (Prof. Dr. Gadatsch, Professur für Betriebswirtschaftslehre, insb. Wirtschaftsinformatik) und der EBS Universität den aktuellen Status für Prozessmanagement erhoben. Ziel dieser jährlichen Umfrage ist es regelmäßig und zeitnah wesentliche Trends und Entwicklungen rund um Prozessmanagement zu untersuchen und zu veröffentlichen. Fokus dieser Umfrage ist es wesentliche fachliche und umsetzungsbezogene Aspekte des Prozessmanagement zu betrachten und objektive Erkenntnisse über neueste Trends und Entwicklungen zu gewinnen. Für die Mitwirkung möchten wir uns bei allen Teilnehmern (211 Mitwirkende) herzlich bedanken. Die seit Jahren sehr hohe Beteiligung (in der Regel mehr als 200 Unternehmen) bestätigt uns hinsichtlich der Durchführung und dem Versuch etwas Licht in den sehr umfassenden Themenbereich rund um Prozessmanagement zu bringen. Bei den teilnehmerbezogenen Informationen ist eine umfassende Verteilung aus den unterschiedlichsten Bereichen vorhanden. Dabei zeigt sich im Einzelfall eine ausgewogene Mitwirkung was jeweils die Branchenzugehörigkeit (z.b. Industrie, Handel Finanzbranche), die Unternehmensgröße (Konzerne KMU s) als auch die jeweilige Position der Teilnehmer betrifft (Geschäftsführung Interner Berater). Dies bedeutet hinsichtlich der Ergebnisbewertung eine Repräsentativität der vorhandenen Ergebnisse. BPM&O Akademie European Business School FH Bonn-Rhein-Sieg

3 Seite 1 Statistische Informationen Im folgenden Abschnitt werden statistische Informationen zu der Umfrage bereitgestellt. Wie aus den nachfolgenden Abbildungen zu erkennen ist, kommen die Teilnehmer unserer Umfrage aus den verschiedensten Branchen. Dies ermöglicht uns ein breites Bild zum Status Quo Prozessmanagement im deutschsprachigen Raum zu generieren. Mit über 20% stellen Unternehmen mit 101 bis 500 Mitarbeitern die meisten Umfrageteilnehmer. Übersicht Branchenteilnehmer Abbildung 1 - Übersicht Branchenteilnehmer (N- 211 Antworten) Anzahl Mitarbeiter im Unternehmen Abbildung 2 - Anzahl Mitarbeiter (N- 211 Antworten)

4 Seite 2 Umsatzrentabilität der Umfrageteilnehmer Abbildung 3 - Umsatzrentabilität der Umfrageteilnehmer (N 146 Antworten) Umsatzhöhe der Umfrageteilnehmer Abbildung 4 Umsatzhöhe Teilnehmer (N 211 Antworten)

5 Seite 3 Unternehmensposition der Teilnehmer Abbildung 5 - Unternehmensposition der Teilnehmer (N 211 Antworten)

6 Seite 4 Management Summary Was lange währt, wird endlich gut? Bei der erfolgreichen Einführung von Prozessmanagement in Unternehmen ist manchmal ein langer Atem mit entsprechender organisatorischer Verbindlichkeit und Disziplin notwendig. Genau dieser Eindruck kann gewonnen werden, wenn man sich die neuesten Ergebnisse unserer jährlich durchgeführten Umfrage zum Status des Prozessmanagement näher betrachtet.. Top-Führungskräfte und nachhaltige Anforderungen adressieren Dies ist der übergeordnete Leitspruch der wesentlichen identifizierten Handlungsfelder der diesjährigen Umfrage. Handlungsfeld 1 Top-Führungskräfte direkt einbinden und fordern! Den meisten Unternehmen gelingt es nur sehr zögerlich strategische Herausforderungen mit den Prozessen zu verbinden. Als Trend lässt sich hier eine leichte Verbesserung feststellen. Kernaufgabe bleibt daher weiterhin die Verbindung zwischen strategischem Wollen und Zielen mit dem systematischen Umsetzen über Prozesse herzustellen. Handlungsfeld 2 Methodeneinsatz im Unternehmen optimieren! Teilweise konkurrierende Methoden mit dem Prozessmanagement wie z.b. Six Sigma sollten strukturiert in das Prozessmanagement integriert werden. Hier ist eher ein Rückschritt erkennbar, was für eine zukünftige effiziente Vorgehensweise Defizite aufzeigt. Klare Herausforderung ist: Vorhandene Ansätze mit Prozessbezug identifizieren und im Sinne eines nachhaltigen Ansatzes in Prozessmanagement integrieren. Handlungsfeld 3 Fortschritt der erfolgreichen Einführung aktiv begleiten und messen Reifegradmodelle zur Messung des Einführungsfortschritts auf der Organisationsebene spielen in den Aussagen der teilnehmenden Unternehmen immer noch eine untergeordnete Rolle. Im Schwerpunkt überwiegen prozessbezogene Reifegradmodelle oder der völlige Verzicht einer regelmäßigen Fortschrittsprüfung. Was nicht gemessen wird, wird auch nicht gesteuert. Handlungsfeld 4 - Gesamtverantwortung für Prozessmanagement weiter verstärken! Erfreuliche Trenderkenntnis: viele Unternehmen (43%) ordnen die Gesamtverantwortung für Prozessmanagement nun im Bereich Organisation oder Unternehmensentwicklung zu. Damit wird der Gestaltungsspielraum im Regelfall deutlich verbessert. Im Umkehrschluss gilt: der sichtbare Rückgang der expliziten Besetzung dieser Rolle des CPO s von 27 auf 21% zeigt auf, dass die Etablierung von Prozessmanagement nach wie vor nicht erfolgreich gelungen ist. Ohne gut positionierten Kapitän kein gutes Team! Handlungsfeld 5 Prozessverantwortliche auch verantwortlich machen! In den meisten Unternehmen wird die Rolle der Prozessverantwortlichen bzw. des Prozessmanagers weiterhin eher als koordinierende Rolle interpretiert. Ermutigend ist es, dass zumindest eine leichte Steigerung bei der Übertragung von Budgetverantwortung auf die prozessbezogenen Rollen erfolgt. Aber auch hier gilt: mit 25% ist dieser Wert deutlich zu niedrig. Alle Unternehmen sind damit herausgefordert, die Verantwortlichkeit von prozessbezogenen Führungskräften auch endlich erfolgreich zu etablieren. Handlungsfeld 6 Zeit einplanen für Veränderungen! Die Einführung von Prozessmanagement bringt im Regelfall viele Veränderungen in Unternehmen mit sich. Die teilnehmenden Unternehmen sehen insbesondere in der unzureichenden Zeitplanung dieser Veränderungen ein großes Hindernis. Ein realistischer Umgang zur Umsetzung der mit der Einführung verbundenen Veränderungen ist unabdingbar für eine hohe Motivation aller Führungskräfte und Mitarbeiter. Fazit: 211 Teilnehmer an der Umfrage aus vielen Branchen zeigen die nachhaltige Relevanz von Prozessmanagement auf. Viele Unternehmen sind auf dem Weg zur Einführung schon ein gutes Stück vorangekommen, aber es sind auf dem Weg zur prozessorientierten Organisation noch umfangreiche Arbeiten in Form von zeitlicher Investitionsbereitschaft, Kompetenz und Überzeugung notwendig.

7 Seite 5 Prozessmanagement als Managementthema In den letzten Jahren hat sich Prozessmanagement in den Unternehmen mehr und mehr als Thema etabliert. Einige Organisationen stehen noch ganz am Anfang während andere Prozessmanagement als Managementmethode bereits praktizieren. Doch wie groß ist der Anteil derer die sich schon intensiv mit Prozessmanagement auseinandergesetzt haben? Wie in der folgenden Abbildung zu erkennen ist haben bereits ca. 90% der Teilnehmer Praxiserfahrungen mit Prozessmanagement gesammelt und auch von den Übrigen haben sich fast alle mindestens bereits damit auseinandergesetzt. Es wird deutlich, dass Prozessmanagement nicht mehr als Nischenthema anzusehen ist und heute in fast jedem Unternehmen zumindest ansatzweise vorhanden ist. Auseinandersetzung mit Prozessmanagement als Thema Abbildung 6 Auseinandersetzung mit Prozessmanagement als Thema (N 211 Antworten) Interesse Aktuell und zukünftig Das Interesse an Prozessmanagement hat im letzten Jahr weiter zugenommen und wird immer wichtiger für die Unternehmenssteuerung. 80,7% (im Vorjahr 78%) der Umfrageteilnehmer messen Prozessmanagement eine Sehr wichtige Bedeutung bei, weitere 17% (im Vorjahr 20%) eine wichtige Bedeutung. Auch die Wichtigkeit von Prozessmanagement in Zukunft wird als Zunehmend bewertet. Keiner der Umfrageteilnehmer rechnet Prozessmanagement eine abnehmende Bedeutung zu. Basierend auf den Umfrageergebnissen der letzten Jahre kann Prozessmanagement daher schon als eine Kern- Managementmethode klassifiziert werden. Durch die hohe Bedeutung des Prozessmanagements und die erwartete immense Relevanz in der Zukunft, stellt dies die Unternehmen vor eine neue Herausforderung. Die Umsetzung von Prozessmanagement im gesamten Unternehmen kann nur erfolgreich sein, wenn das Commitment von allen Beteiligten nicht nur erklärt sondern auch gelebt wird. Und dies gilt es nun in den Unternehmen umzusetzen!

8 Seite 6 Inwieweit ist Prozessmanagement für Sie von aktuellem Interesse? Abbildung 7 - Aktuelles Interesse Prozessmanagement (N 207 Antworten) Wie bewerten Sie die Wichtigkeit von Prozessmanagement für die Zukunft? Abbildung 8 - Zukünftige Bedeutung (N 207 Antworten) Integration von Strategie und Prozessen Die Integration von Strategie und Prozessen ist ein wichtiger Bestandteil des erfolgreichen Prozessmanagements. Es ist von hoher Bedeutung, dass die Unternehmensstrategie mit dem Prozessmanagement in Beziehung gesetzt und nicht getrennt voneinander betrachtet wird. Diese Anforderung beinhaltet die Überzeugung, dass die Unternehmensstrategie nur durch das nachhaltige Management von Prozessen erfolgreich umgesetzt werden kann. Die Ergebnisse der diesjährigen Umfrage zeigen, dass die Wichtigkeit dieser Anforderung noch nicht in den Unternehmen angekommen ist. Es ist zu erkennen, dass nur

9 Seite 7 rund 5% (im Vorjahr 3%) der Umfrageteilnehmer ihre Prozesse in der Unternehmensstrategie vollständig integriert haben. Es ist jedoch auch ein leicht positiver Trend zu erkennen. Im Vorjahr gaben noch 60% der Teilnehmer an, dass eine teilweise aber nicht durchgängige Verbindung zwischen Prozessmanagement und der Unternehmensstrategie besteht. In diesem Jahr sind es rund 53% die angaben, dass Prozesse bis zu diesem Zeitpunkt nur teilweise integriert wurden. Jedoch ist bei 25% der Umfrageteilnehmer die Verbindung von Prozessmanagement mit der Unternehmensstrategie zumindest mehrheitlich vorhanden. Dies zeigt allerdings deutlich, dass Prozesse und deren Management weiterhin als sehr operatives Thema eingestuft werden. Die Ergebnisse zeigen also eindeutigen Handlungsbedarf. Die Unternehmen stehen vor der großen Herausforderung Prozessmanagement als eine wesentliche Managementmethode zur nachhaltigen Steuerung zu integrieren. Dies beinhaltet, dass Prozessmanagement zunächst im Top-Management als eine wegweisende Managementmethode etabliert werden muss. Es ist ausschlaggebend, dass Prozessmanagement nicht nur als Optimierungsmethode eingestuft wird. Sind die Prozesse in Ihrem Unternehmen systematisch mit der Unternehmensstrategie verbunden? Abbildung 9 - Verbindung Prozesse mit Strategie (N 207 Antworten) Organisation des Prozessmanagements Managementmethoden im Umfeld von Prozessmanagement Prozessmanagement sollte nicht als eine einsame Managementmethode betrachtet werden, die keinerlei Berührungs- sind unter anderem TQM (Total Quality Management) und Six Teilnehmer am Bedeutendsten. Weitere wesentliche Methoden punkte mit anderen Methoden vorweisen kann. Ganz im Gegenteil: Wenn über Prozessmanagement nachgedacht wird Trend im Vergleich zu den Vorjahren erkennbar. Dies zeigt, Sigma mit jeweils 27,1%. Jedoch ist hier ein leicht negativer sollten die vielfältigen Verbindungen zu anderen Methoden dass die Relevanz dieser beiden Methoden im Bezug auf Prozessmanagement als geringer anzusehen ist als zuvor. systematisch betrachtet und festgelegt werden. Aus diesem Grund zielte eine unserer Fragen auf die Managementmethoden ab, die das Prozessmanagement bzw. die Prozesse in den Es ist allerdings auch herauszulesen, dass Prozessmanagement Unternehmen unterstützen. Genau wie in den Vorjahren ist sehr wohl von anderen Methoden unterstützt wird. In wie weit KVP (Kontinuierliche Prozessverbesserung) für 69% aller welche Methode hingegen zum Einsatz kommt hängt auch von der jeweiligen Anwendbarkeit in der Organisation ab.

10 Seite 8 Durch welche Managementmethode werden die Prozesse bzw. das Prozessmanagement unterstützt? Abbildung 10 - Managementmethoden (N 207 Antworten) Einsatz von Reifegradmodellen In den letzten Jahren ist mehr und mehr der Ruf nach einem Werkzeug zur Messung der Prozessorientierung im Unternehmen laut geworden. Daher wurden unlängst Reifegradmodelle entwickelt, die die Fähigkeit in Unternehmen eines nachhaltigen und wirksamen Prozessmanagement reflektieren. Auch wenn bereits einige Reifegradmodelle verfügbar sind ist die Anwendung dieser Modelle bislang noch nicht sehr verbreitet. Mehr als 53% (im Vorjahr 50%) der befragten Unternehmen setzen bisher kein Reifegradmodell ein. Die unternehmensneutralen Modelle CMMI und BPMM-OMG sind auch in diesem Jahr am Weitesten verbreitet. Bei CMMI und Spice handelt es sich aber im Kern eher um Reifegradmodelle die den Reifegrad einzelner Prozesse messen. Die Reifegradmodelle, die das Ziel haben den Reifegrad des Prozessmanagement auf einer unternehmensweiten Basis zu messen, wie z.b. EDEN oder PEMM liegen mit Werten unter 10% deutlich hinter den spezifischen, prozessbezogenen Reifegradmodellen. Die Resultate zeigen, dass es erheblichen Handlungsbedarf im Bezug auf den Einsatz von Reifegradmodellen gibt. Reifegradmodelle helfen dem Unternehmen den Status Quo Prozessmanagement in Ihrem Unternehmen zu identifizieren und daraus Handlungsfelder für die Zukunft abzulesen. Häufig erfolgt diese Bewertung in einer Form des Self-Assessments. Dies führt dazu, dass die Ergebnisse dieser Analyse nicht von einem externen Berater, sondern aus den eigenen Reihen generiert werden.

11 Seite 9 Welche Reifegradmodelle wenden Sie in Ihrem Unternehmen an? Abbildung 11 - Einsatz von Reifegradmodellen (N 207 Antworten)

12 Seite 10 Rolle des CPO Führung in der prozessorientierten Organisation beinhaltet die Festlegung einer unternehmensweiten Verantwortung für Prozessmanagement. Für diese Rolle wird u.a. der Begriff Chief Process Officer (CPO) verwendet. Aus den diesjährigen Umfrageergebnissen wird deutlich, dass viele Unternehmen die Rolle CPO noch nicht besetzt oder identifiziert haben. Lediglich 21% (im Vorjahr 27%) der teilnehmenden Unternehmen haben die Rolle des CPO bereits in Ihrem Unternehmen etabliert. Es ist hier ein deutlicher Rückschritt im Vergleich zu den Ergebnissen der letzten Umfragen Ist die Rolle des CPO in Ihrem Unternehmen etabliert? zu erkennen. Dies könnte daraus resultieren, dass das Verständnis der Rolle CPO in den Unternehmen gewachsen ist und so eine klarere Abgrenzung zu anderen Rollen besteht. Für eine erfolgreiche Einführung und Weiterentwicklung von Prozessmanagement ist es jedoch essenziell eindeutige Rollen zu identifizieren und zu benennen. Der CPO ist dafür verantwortlich, dass eine nachhaltige Prozessorientierung im Unternehmen verankert und gelebt wird. Aus diesem Grund sollte der CPO idealerweise ein Mitglied des Top-Managements sein oder direkt an das Top-Management berichten. Ist die Rolle des CPO in Ihrem Unternehmen besetzt? Abbildung 12 - Rolle des CPO (N 207 Antworten)

13 Seite 11 CPO Aufgaben und Zuordnung Die Rolle des Chief Process Officers umfasst eine Reihe von Aufgaben, die auch Aufschluss über die Zielsetzungen des Prozessmanagement in den Unternehmen geben. Hierbei zählen vor allem der Aufbau und die Pflege des Prozessmodells mit 90,6% (Vorjahr 79%) zu den Kernaufgaben des CPO in den teilnehmenden Unternehmen. Auch die Aufgabe als Berater für das Prozessmanagement hat im letzten Jahr mit 79,2% (Vorjahr 74%) an Bedeutung gewonnen. Die Einordnung der Kernprozesse in die Unternehmensstrategie wird als eine weitere wichtige Aufgabe des CPO eingestuft. Der hohe Wert des Prozessmodellaufbaus signalisiert, dass viele Unternehmen nach wie vor in der Einführungsphase von Prozessmanagement sind. Dieses korrespondiert mit der relativ niedrigen Anzahl von Unternehmen, die bisher über ein vollständiges Prozessmodell verfügen. Die Beratungsrolle reflektiert einerseits die Anstrengungen ein grundlegendes Verständnis hinsichtlich Prozessmanagements zu fördern, als auch konkrete Unterstützung bei Vorhaben rund um Prozessmanagement zu leisten. Die organisatorische Zuordnung des CPO hat sich im letzten Jahr stark verändert. In der Umfrage zum Status Quo Prozessmanagement 2009 gaben noch 30% und damit die größte Antwortgruppe an, dass es keine Zuordnung zu einem der klassischen Resorts gibt. In diesem Jahr gaben 42,6% der Unternehmen an, dass der CPO im Resort Organisation/Unternehmensentwicklung angesiedelt ist. Dies zeigt deutlich, dass die Rolle des CPO auf dem Weg ist eine eindeutige Position in den Unternehmen einzunehmen. Außerdem wurde der CPO von 13% der teilnehmenden Unternehmen dem Bereich IT zugeordnet. Des Weiteren ist deutlich zu erkennen, dass der CPO im Vergleich zu früher nicht mehr im Bereich HR angesiedelt ist. Mehr als 78% der teilnehmenden Unternehmen gaben an, keinen CPO ernannt zu haben. Häufig wird diese Rolle auch einer bestimmten Funktion im Unternehmen zugeordnet. Hierbei wurden der Geschäftsführer und der Leiter Organisation am häufigsten genannt. Dies bedeutet zumindest, dass die Aufgaben des CPO im Bereich des Top-Management angesiedelt ist, was die Einführung und Entwicklung des Prozessmanagements in den Unternehmen verbessern könnte. Aus den Umfrageergebnissen wird deutlich, dass die Aufgabenzuordnung des CPO sich deutlich verändert hat und nun ein eindeutiger Verantwortungsschwerpunkt zu erkennen ist. Es ist jedoch auch zu erkennen, dass ein klarer Handlungsbedarf in der Ernennung des CPO als Rolle in den Unternehmen besteht. Welche Aufgaben hat der CPO in Ihrem Unternehmen? Abbildung 13 - Aufgabenverantwortung CPO (N 53 Antworten)

14 Seite 12 Zu welchem Vorstands bzw. Geschäftsführerressort gehört der CPO? Abbildung 14 - Ressort des CPO (N 68 Antworten) Wer hat die Verantwortung für das Prozessmanagement wenn kein CPO ernannt wurde? Abbildung 15 - Verantwortung BPM ohne CPO-Rolle (N 169 Antworten) Rollen in der Prozessorganisation Neben dem CPO benötigt die Einführung und Weiterentwicklung des Prozessmanagement die Definition weiterer Rollen. Die Rolle des Prozessverantwortlichen/-eigners zeigt einen leicht negativen Trend auf. So war im Vorjahr noch in 69% der teilnehmenden Unternehmen diese Rolle festgelegt. In diesem Jahr sind es lediglich 61,4% der Unternehmen, die den Prozessverantwortlichen zugeordnet haben. Die Rolle des Prozessmanagers hat leicht an Bedeutung zugenommen und ist in 49,8% (Vorjahr 46%) der Unternehmen etabliert. Dies zeigt, dass die Basis für eine erfolgreiche Etablierung des Prozessmanagement im Unternehmen bereits gelegt wurde. Da in vie-

15 Seite 13 len Unternehmen die Begrifflichkeiten von Prozessverantwortlichen und Prozessmanagern synonym verstanden werden oder im Rollenmodell sehr nah beieinander sind, kann die Situation hinsichtlich des Kümmerers für einen Prozess insgesamt formell als abgedeckt bezeichnet werden. Die Herausforderung besteht dann eher darin, in den im Rollenprofil beschriebenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten die Rolle mit Handlungsfähigkeit auszustatten, sowie in der zunehmenden Priorisierung dieser Rollen im Verhältnis zu Funktionsverantwortlichen. Wie in den Umfrageergebnissen zu erkennen ist, besteht eindeutiger Handlungsbedarf in der Benennung weiterer Rollen in der Prozessorganisation. Die Bewertung des Prozessmanagement-Beraters hat sich im Vergleich zum letzten Jahr nicht verändert (40,6%). Ein klarer Nachholbedarf besteht jedoch weiterhin in der Festlegung des Prozesscontrollers, der mit 11,6% im Vergleich zum Vorjahr (13%) sogar an Wichtigkeit verloren hat. Der Prozesscontroller verantwortet unter anderem die ziel- und kennzahlbezogene Steuerung des Prozessmodells und aller Prozesse.. Wenn diese Rolle in den Unternehmen nicht festgelegt ist, kann dies zu Hemmnissen in der Etablierung einer langfristigen Prozessorientierung führen. Auch die Rolle des Prozessmanagement-Auditors ist bisher eher als vernachlässigt anzusehen. Der Prozessmanagement-Auditor stellt u.a. im Sinne eines 4-Augen-Prinzips die Wirksamkeit der Methoden und die Umsetzungseffizienz sicher und ist daher eine unabdingbare Rolle in der Etablierung eines erfolgreichen Prozessmanagements. Rollenausführung in der Prozessorganisation Abbildung 16 - Rollenausführung in der Prozessorganisation (N 207 Antworten) Budgetverantwortung für Prozesse Ohne Moos nichts los! Diese Redewendung gilt auch für die erfolgreiche Etablierung von Prozessmanagement. Um ein durchgängiges Prozessmanagement sicherstellen zu können ist es essenziell, dass die Prozessverantwortlichen einen Einfluss auf die finanziellen Entscheidungen nehmen können. Im Vergleich zum Vorjahr (22%) hat der Anteil der Prozessverantwortlichen mit Budgetverantwortung mit 25,1% leicht zugenommen. Dies zeigt, dass nur rund ¼ der teilnehmenden Unternehmen Budgets in die Hände der Prozessverantwortlichen legen. 65,7% belassen die Budgetverantwortung allerdings bei den Funktionsverantwortlichen. Dies könnte zu eindeutigen Hemmnissen in der Umsetzung der Prozessorientierung in den Unternehmen führen. Auf der einen Seite wird von den Prozessverantwortlichen erwartet, dass Sie die Prozesse strategisch steuern und die Planung und Ausführung der Prozessleistung sicherstellen. Auf der anderen Seite haben sie aber keinerlei Möglichkeit die wesentlichen finanziellen Entscheidungen zu beeinflussen. Dies zeigt, dass es unter diesen Voraussetzungen für die Prozessverantwortlichen äußerst schwierig ist, ihre Ziele und damit die Prozessmanagementziele des Unternehmens zu erreichen. Basierend auf den Umfrageergebnissen stellt sich den Unternehmen nun die Frage, ob sie die Prozessverantwortlichen befähigen und damit die Etablierung und Umsetzung von Prozessmanagement in ihrem Unternehmen fördern möchten oder ob sie die Budgetverantwortung weiterhin bei den Funktionsverantwortlichen verankern.

16 Seite 14 Dies zeigt eindeutigen Handlungsbedarf für die teilnehmenden Unternehmen auf. Wenn das Unternehmensziel ein durchgängiges Prozessmanagement beinhaltet, dann gilt es in Zukunft diese Strukturen zu verändern und den Prozessverantwortlichen die nötige Budgetverantwortung zuzusprechen. Wer hat die Budgetverantwortung für die Prozesse? Abbildung 17 - Budgetverwaltung für Prozesse (N 207 Antworten) Umsetzungshemmnisse Prozessmanagement Bei der Umsetzung und Weiterentwicklung von Prozessmanagement als Managementmethode erleben die Führungs- und Kompetenzen im Projektmanagement wurden in diesem Jahr daher nicht mehr als Hemmnisse zu sehen sind. Schwache Fachkräfte häufig eine Vielzahl von Problemen und Hindernissen, die es zu überwinden gilt. Im Folgenden werden daher die zungshindernis identifiziert. Dies zeigt, dass sich die Kompe- von den teilnehmenden Unternehmen als ein geringes Umset- meist genannten Umsetzungshemmnisse dargestellt. tenzen der Mitarbeiter sich im Positiven verändert haben. Außerdem wurde das Hemmnis die Kommunikation zwischen Wie aus den Umfrageergebnissen zu erkennen ist, wird vor Fachbereichen und IT ist unzureichend als ein Hemmnis mit allem die unzureichende Zeitplanung für Veränderungen als geringerer Gewichtung bewertet. Dies impliziert, dass die ein eher häufiges Umsetzungshemmnis gesehen. Dies könnte Kommunikation und Informationsweitergabe zwischen den damit einhergehen, dass häufig die Ziele als kurzfristige Ziele Abteilungen nicht mehr als Hindernis gesehen wird. Da gerade klassifiziert werden, die aber mit Bezug auf den Aufwand und die Kommunikation und Transparenz eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiches Prozessmanagement ist, kann dies als die benötige Zeit eher ein langfristiges Ziel darstellen. Wenn die Ziele nicht so festgelegt werden, dass sie im vorgegebenen eine gute Basis für das Gelingen der Etablierung des Prozessmanagements eingestuft werden. Diese Bedingung wurde an- Zeitrahmen zu erreichen sind, löst dies oft großen Unmut oder Demotivation unter den Mitarbeitern aus. Es gilt hier also genau zu prüfen, dass die Zeitplanung für eine geplante Verändescheinend von den Unternehmen erkannt und umgesetzt. Dies wird auch damit deutlich, da das Hemmnis eine neutrale Moderation bei Zielkonflikten fehlt eher als selten eingestuft rung auch der Realität entspricht und dass die gesteckten Ziele erreichbar sind. Des Weiteren werden Akzeptanzprobleme bei wird. Sobald die Mitarbeiter und Führungskräfte selbst in einen Veränderungen von den Unternehmen als ein wichtiges Konflikt involviert sind, ist es ihnen meist nicht möglich eine Hemmnis eingestuft. Dies könnte daraus resultieren, dass die klare und neutrale Sicht auf den Konflikt zu bewahren. Daher Transparenz von Veränderungen in einigen Unternehmen fehlt. ist es häufig sinnvoll eine neutrale Person hinzuzuziehen um Wenn die Mitarbeiter nicht erkennen warum diese Veränderung stattfindet, fürchten sie häufig um ihre Arbeitsstelle und den Konflikt sachlich beurteilen zu können. Und genau dies scheinen die Unternehmen erkannt zu haben. blocken daher jede Erneuerung ab. Es wird außerdem deutlich, dass die Mitarbeiter mehr in die Jedoch zeigen die Umfrageergebnisse auch die Hemmnisse, Neugestaltung eingebunden werden, da dieses Hemmnis auch die mit einem höheren Wert (4=gar nicht) beurteilt wurden und als weniger häufig benannt wurde. Um Akzeptanz und Un-

17 Seite 15 terstützung für die Etablierung von Prozessmanagement unter den Mitarbeitern generieren zu können, ist es unabdingbar die betroffenen Mitarbeiter klar in den Prozess der Neugestaltung einzubeziehen. Es gilt hier die Situation für alle transparent zu gestalten, so dass alle Mitarbeiter verstehen was und warum eine Veränderung notwendig ist. Es ist offensichtlich, dass die Mitarbeiter bei der Umsetzung von Prozessmanagement mit vielfältigen Herausforderungen und Hemmnissen konfrontiert werden. Diese gilt es jedoch zu überwinden! Umsetzungshemmnisse Prozessmanagement Abbildung 18 - Umsatzhemmnisse Prozessmanagement (N 207 Antworten) Skala 1 (häufig) -4 (gar nicht) Einsatz von Change Management Die Einführung von Prozessmanagement wird meist von grundlegenden Veränderungen in der Unternehmensorganisation begleitet und bedeutet daher gravierende Neuerungen für Führungs- und Ausführungsrollen. Daher wird es immer wichtiger einen nachhaltigen Change Management Ansatz für das gezielte Management der Veränderung zu implementieren. In 66,7% (Vorjahr 62%) der teilnehmenden Unternehmen hängt der Umgang mit Veränderungen von der Initiative Einzelner ab. Damit geht ein hohes Umsetzungsrisiko einher, da die Veränderung nicht unternehmensweit geplant und durchgeführt wird. Die Umsetzung der Veränderungsvorhaben wird schwieriger je einflussloser die Person ist, die sich die Veränderungen auf die Fahne geschrieben hat. Wie im Vorjahr sind bei weiteren 28% der Unternehmen Instrumente des Managements von Veränderungen zwar vorhanden, kommen aber nicht nachhaltig zum Einsatz. Gerade hierin besteht die Herausforderung: bei langfristigen Projekten zur Implementierung von Prozessmanagement Veränderungsinstrumente implizit und damit erfolgreich in Anwendung zu bringen. In der unternehmerischen Praxis erfolgt diese systematische Verbindung oftmals nicht oder wird sogar erst gar nicht gesehen. Bei 11,1% (Vorjahr 13%) der teilnehmenden Unternehmen ist Change Management beziehungsweise die Ressourcen dafür bereits vorhanden. Dies lässt auf eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit für Veränderungsprojekte hoffen. Wie sich aus den Umfrageergebnissen erkennen lässt ist der Anteil derer die Change Management bereits etabliert haben leicht zurückgegangen. Dies zeigt, dass es hier einen eindeutigen Handlungsbedarf gibt. Es gilt das Bewusstsein für die Dringlichkeit von Change Management in Prozessmanagement Projekten zu adressieren und zu fördern! Eine prozessorientierte Organisation setzt eine veränderungsbereite Unternehmenskultur voraus.

18 Seite 16 Einsatz von Change Management Abbildung 19 - Einsatz von Change Management (N 207 Antworten) Weiterbildung Prozessmanagement Für die Etablierung von Prozessmanagement werden verschiedene Kompetenzen benötigt, denen festgelegte Rollen zugrunde liegen. Da Prozessmanagement bisher eher als ein Randthema im Bezug auf Ausbildungsgänge und Studienangebote anzusehen ist, ist es daher wichtig in die Weiterbildung der Fach- und Führungskräfte zu investieren. Mehr als 87% der Umfrageteilnehmer haben bereits Kenntnis von Weiterbildungsangeboten zum Thema Prozessmanagement. Jedoch haben erst 63% diese auch genutzt. Dies zeigt jedoch einen positiven Trend im Vergleich zum Vorjahr, in dem 55% der Umfrageteilnehmer, die bereits Weiterbildungen kannten, auch an einer teilgenommen haben. Dies zeigt, dass die Wichtigkeit für die Qualifizierung von Kompetenzen für Prozessmanagement im letzten Jahr zugenommen hat. Jedoch ist hier noch eindeutiger Handlungsbedarf zu erkennen, da alle Mitarbeiter über kurz oder lang von der Etablierung des Prozessmanagements im gesamten Unternehmen betroffen sein werden. Damit wird es dann auch essenziell, dass alle die notwendigen Kompetenzen haben, die Veränderungen auch nachvollziehen und leben zu können. Kennen Sie Weiterbildungsangebote für Prozessmanagement? Abbildung 20 - Kenntnis Weiterbildungsangebote BPM (N 207 Antworten)

19 Seite 17 Wenn Ja, haben Sie diese schon genutzt? Abbildung 21 - Nutzung Weiterbildung Prozessmanagement (N 192 Antworten) Umfang der Prozessorientierung Umfang der Prozessorientierung Einer der ersten Schritte in der Einführung von Prozessmanagement ist alle Unternehmensaufgaben in Prozessen zu beschreiben. Hierbei zeigt der Umfang der Prozessorientierung wie weit das Unternehmen mit dem Management der Prozesse bereits ist. Bei 40% der teilnehmenden Unternehmen (im Vorjahr 46%) wird mit wichtigen Leistungsprozessen gearbeitet, während 24,6% im (Vorjahr 22%) angeben, dass ein vollständiges Prozessmodell vorhanden ist. Dies zeigt einen leicht positiven Trend im Vergleich zum Vorjahr auf, da mehr Unternehmen als zuvor ein vollständiges Prozessmodell definiert haben. Das vollständige Prozessmodell in einem Unternehmen hilft dem Management nachhaltig die Prozesse zu managen. Wenn keine Prozessbeschreibungen vorliegen und daher auch keine Schnittstellen identifiziert sind, kann dies zu erheblichen Problemen für das Prozessmanagement führen. Daher ist es umso wichtiger, dass die Unternehmen die Wichtigkeit eines ganzheitlichen Prozessmodells erkennen. 24,6% (Vorjahr 25%) der Teilnehmer geben an, dass Ihre Unternehmen derzeit nur mit einzelnen Prozessen arbeiten. Dies zeigt, dass diese Unternehmen sich eher noch in der Anfangsphase des nachhaltigen Prozessmanagements befinden und daher noch erheblicher Handlungsbedarf besteht. Umfang der Prozessorientierung Abbildung 22 - Umfang der Prozessoptimierung (N 207 Antworten)

20 Seite 18 Vorteile der Prozessorientierung Vorteile der Prozessorientierung Prozessmanagement behauptet als generelle Annahme, dass es dem Funktionsmanagement in Bezug auf Effektivität und Effizienz überlegen ist. Daher ist die Frage inwieweit Unternehmen dieses bereits bewiesen haben und wo konkret die Vorteile realisiert werden konnten. Als bedeutender Vorteil mit Prozessmanagement wird die Steigerung der Qualität mit 67,6% benannt. Diese sollte sich auch in den Unternehmensergebnissen wiederfinden lassen. Des Weiteren wird ein besseres Verständnis des eigenen Geschäftsmodells als ein markanter Vorteil mit Prozessmanagement in Verbindung gebracht. Wie bereits im Vorhinein erwähnt ist die Transparenz ein elementarer Bestandteil des Prozessmanagements die es den Mitarbeitern ermöglicht, einen genauen Einblick in die Abläufe des Unternehmens zu bekommen. Dies fördert auch das abteilungsübergreifende Denken der Mitarbeiter. Damit besteht die Möglichkeit genau zu sehen was der nachfolgende Prozess oder Mitarbeiter als Input benötigt um effizient arbeiten zu können. Es wird jedoch auch deutlich, dass nicht alle Vorteile des Prozessmanagements von den Unternehmen genutzt werden. Dieses bedeutet, dass ein erheblicher Handlungsbedarf im Bezug auf die Mitarbeiter besteht. Vor allem die höhere Mitarbeitermotivation und die verstärkte Mitarbeiterqualifikation zeigen noch erhebliche Potenziale auf. Mitarbeiter können nicht 100% Leistung erbringen, wenn sie sich um ihren Arbeitsplatz und vor möglichen Veränderungen fürchten. Daher ist es ein essenzieller Schritt des Unternehmens die Mitarbeiter zu beteiligen und so die Vorteile die durch BPM entstehen können auch zu realisieren. Es ist jedoch verwunderlich, dass die positive Veränderung der Unternehmenskultur bei nur 26,6% der Unternehmen als ein realisierter Vorteil mit BPM angegeben wird. Da Prozessmanagement gerade die Transparenz und Akzeptanz im Unternehmen fördert, sollte dieser Wert in Zukunft deutlich zunehmen. Realisierte Vorteile mit BPM Abbildung 23 - Realisierte Vorteile mit BPM (N 207 Antworten)

21 Seite 19 Qualität der Prozesssteuerung Des Weiteren wurde von den teilnehmenden Unternehmen auch die Effizienz der Prozesssteuerung anhand verschiedener Kriterien bewertet. Wie auch im Vorjahr erfolgt die Zuordnung der Aufgaben und Aktivitäten zu Prozessschritten und Prozessen auch in diesem Jahr am besten. Dies beinhaltet auch, dass überflüssige oder nicht zielorientierte Aktivitäten identifiziert und in Zukunft vermieden werden können. Außerdem wurde in einigen der teilnehmenden Unternehmen die Verantwortlichkeiten für Prozesse eindeutig bestimmt. Dies stellt sicher, dass die Rollenverteilung mit Bezug auf die Verantwortung in den Prozessen klar definiert ist. Genau wie im Vorjahr wurde auch in diesem Jahr der vorhandene Kundenfokus bei der Prozessmodellierung häufig genannt. Es ist jedoch auch zu erkennen, dass die Ernennung eines Chief Processs Officers an der Spitze des Unternehmens eher mit einer niedrigen Effizienz bewertet wurde. Dies entspricht den Erkenntnissen, die bereits zuvor bezüglich der Nominierung eines CPOs in den Unternehmen gewonnen werden konnten. Wie in Abbildung 12 zu erkennen ist, haben lediglich ca. 20% der Unternehmen bereits einen CPO benannt. Da die Ernennung des CPOs auch hier nur an letzter Stelle im Bezug auf die Effizienz klassifiziert wurde, wird deutlich, dass ein klarer Handlungsbedarf besteht. Es wird außerdem deutlich, dass die Effizienz der Kernprozesse über Schlüsselkennzahlen nur bei wenigen der teilnehmenden Unternehmen regelmäßig überprüft wird. Die Messung der Kennzahlen sollte allerdings ein Kernbestandteil des Prozessmanagements sein, um den Erfolg und die Entwicklung nachhaltig messen zu können. Effizienz der Prozesssteuerung Skala: 1 (niedrige Effizienz); 10 (hohe Effizienz) Abbildung 24 - Aktuelle Effizienz der Prozesssteuerung (N 207 Antworten)

22 Seite 20 Aktuelle Effizienz der Prozessleistung Wie gut werden die einzelnen Prozesse im Unternehmen gesteuert? Auch diese Frage wurde den teilnehmenden Unternehmen gestellt und sie gaben eine Bewertung hinsichtlich der Qualität der Prozesssteuerung ab. Im Vergleich zum Vorjahr (6,5) hat sich die Bewertung der Festlegung von Prozessverantwortlichen für die einzelnen Prozesse leicht negativ verändert (6,2). Jedoch ist ein Wert von 6,2 immer noch eine überdurchschnittliche Bewertung, die die Qualität der Prozessteuerung klar untermauert. Auch die Kriterien Kundenorientierte Prozessziele werden klar formuliert und Prozesse werden an den Zielen ausgerichtet und modelliert sind mit Werten knapp unter 6 positiv bewertet worden. Dies zeigt, dass in Bezug auf die Qualität der Prozesssteuerung keine Verschiebung der Ergebnisse des Vorjahres zu erkennen ist. Angesichts der vielfältigen Anstrengungen in zahlreichen Unternehmen kann man diese Entwicklung eher negativ bewerten. Durchgeführte Optimierungsprojekte im Kontext mit organisatorischen Maßnahmen sollten in der Entwicklung eigentlich einen Fortschritt aufzeigen. Es wird jedoch auch in diesem Jahr wieder erkennbar, dass die teilnehmenden Unternehmen sich nicht ausreichend mit den Aufgaben der Prozesskosten oder der Prozess-Performance auseinandersetzen. Mit Werten deutlich unter 5 ist hier ein klarer Handlungsbedarf zu erkennen. Qualität Prozesssteuerung Skala: 1(stimme nicht zu); 10 (stimme voll zu) Abbildung 25 - Qualität Prozesssteuerung (N 207 Antworten)

23 Seite 21 Vorhandene Funktionen BPM-Tools Zum Prozessmanagement gehört als unterstützendes Instrument auch der Einsatz von BPM-Technologien und Lösungen. Dabei stellt sich die Frage in welchem Umfang und mit welchen Kernfunktionen Tools eingesetzt werden. Hauptsächlich (65,7%) werden die BPM Tools zur fachlichen Prozessmodellierung und zur Prozesspublikation (54,6%) eingesetzt. Diese Funktionen beinhalten die Prozesse systematisch aufnehmen und auch kommunizieren zu können. Für die Akzeptanz und Motivation der Mitarbeiter ist es wichtig, die modellierten Prozesse zugänglich zu machen. Es wird deutlich, dass weitere Funktionen wie zum Beispiel die Prozesssteuerung und das Prozessmonitoring noch nicht häufig genutzt werden. Dies zeigt, dass hier ein eindeutiger Handlungsbedarf besteht, da diese die Kernaufgaben des Managements wiederspiegeln. Weitere Funktionen wie Process Mining und Process Discovery konnten ihren Verbreitungsgrad auch in diesem Jahr nicht vergrößern und sind daher weiterhin als Exoten anzusehen. Um nachhaltiges Prozessmanagement auf allen Ebenen des Unternehmens sicherstellen zu können ist ratsam einen Tool- Mix festzulegen, der es den Mitarbeitern in allen Rollen ermöglicht, Prozesse zu managen und die Prozessorientierung nachhaltig auch in ihrem Tooleinsatz zu berücksichtigen. Funktionen von BPM-Tools Abbildung 28 - Funktionen von BPM-Tools (N 207 Antworten)

24 Seite 22 Zielsetzungen und Projekte bis Ende 2011 Von Interesse für Trendaussagen sind auch die geplanten Aktivitäten zur Einführung von Prozessmanagement im Jahr 2011 sowie deren voraussichtlicher Umfang. Wie auch im letzten Jahr, liegen in diesem Jahr primäre Handlungsschwerpunkte auf der Standardisierung der Arbeitsabläufe zur Reduzierung von Prozessvarianten oder bisher noch nicht modellierter Prozesse (57%). Des Weiteren werden die Integration von Qualitätsmanagement und die Integration der Prozesse in ein integriertes Prozessmodell als wichtige Vorhaben für das Prozessmanagement in 2011 identifiziert. Dies zeigt, dass viele der teilnehmenden Unternehmen ein klares Ziel für das Jahr 2011 festgelegt haben und so ihre Prozessorientierung weiter vorantreiben wollen. Es wird jedoch auch erkennbar, dass härtere Ziele in 2011 eher in geringerem Umfang auf der Agenda der Unternehmen stehen. Vorhaben wie die Durchführung einer Engpassanalyse oder aussagekräftige Kostenkalkulationen, die das Prozessmanagement in den Unternehmen nachhaltig unterstützen könnten, werden zurzeit vernachlässigt. Der Umfang der Prozessmanagement Projekte variiert stark. 32,7% der Umfrageteilnehmer haben bis Ende 2011 ein sehr umfangreiches Prozessmanagement Projekt geplant. Immerhin über 35% haben ein rudimentäres Projekt geplant. Dies zeigt, dass bei über 60% der teilnehmenden Unternehmen ein konkretes Prozessmanagement Projekt für 2011 definiert wurde. Vorhaben Prozessmanagement 2011 Abbildung 29 - Vorhaben Prozessmanagement 2011 (N 207 Antworten) Ist bis Ende 2011 ein konkretes Projekt zur Verbesserung der Prozesse geplant? Abbildung 30 Konkrete Vorhaben 2011 (N 211 Antworten)

25 Seite 23 Quintessenz Das Wort Nachhaltigkeit wird leider oft in vielen Zusammenhängen inflationär eingesetzt. Aber genau darum geht es hier im Kern: wie können Unternehmen aus projektbezogenen Ansätzen zur Optimierung einzelner Prozesse einen eingeführten stetigen Managementansatz kristallisieren? Hierbei kommen organisationsbezogene Aspekte wie z.b. die Ausgestaltung des Rollenkonzepts zum Tragen. Wo wird die Gesamtverantwortung im Unternehmen für Prozessmanagement angesiedelt und was dürfen Prozessverantwortliche wirklich auch verantwortlich bewegen? Bei beiden genannten Fragestellungen zeigt sich dann aus Sicht des Prozessmanagement Licht und Schatten auf: es gibt einen Trend hin zur stärkeren Positionierung des CPO, insbesondere durch die verstärkte Zuordnung zu den Bereichen Unternehmensentwicklung und Organisation. Hinsichtlich der Möglichkeit führungsbezogene Rollen im Prozessmanagement auch als Regelverantwortung zu etablieren treten viele Unternehmen weiterhin auf der Stelle. Daraus lassen sich Anforderungen ableiten, die sich Unternehmen im Sinne von Nachhaltigkeit stellen können: Was nährt die Illusion dass Prozessverantwortliche und Prozessmanager nur mit einer koordinierenden Rollenbeschreibung auch ernsthaft erhoffte Synergiepotenziale heben können? Welche Ansätze können entwickelt werden, damit Prozessverantwortliche auch als Bestandteil der Regelorganisation erfolgreich agieren können? Welche generellen Entscheidungsbefugnisse bekommen diese wann übertragen (z.b. Investitionsentscheidungen für den verantworteten Prozess)? Insgesamt zeigt die Umfrage auf, dass sich die Fortschritte beim Prozessmanagement trotz hoher Akzeptanz und Einstufung der aktuellen und zukünftigen Wichtigkeit nur schrittweise voran bewegen. Fazit: Die Organisation ist als Ganzes gefragt für Nachhaltigkeit bei der Einführung zu sorgen. Prozessmanagement ist kein Selbstläufer und muss im Sinne eines teamorientierten Ansatzes mühsam und diszipliniert angewendet werden. Hierzu sind insbesondere die Führungskräfte gefordert. Die geplanten Projektaktivitäten für 2011 zeigen auf: viele Unternehmen sind verstärkt auf diesem Weg unterwegs. Das Ziel hin zu einem nachhaltigen Prozessmanagement scheint aber noch nicht in allen Unternehmen eindeutig festgelegt zu sein. Es gibt viel zu tun, packen wir es prozessorientiert an.

26 Seite 24 Kontakt Autoren Thilo Knuppertz, Sven Schnägelberger, Katharina Clauberg Ansprechpartner Sven Schnägelberger BPM&O GmbH Altenbergerstr Köln Telefon +49 (0)