Institute for Information Business der WU Wien

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1 Institute for Information Business der WU Wien Die WU-Wien ist mit mehr als Studenten die größte Wirtschaftsuniversität Europas Das Institute for Information Business forscht in den Bereichen Business Process Management, Wissensmanagement, Data Management und Decision Support Institutsvorstand o.univ. Prof. Dr. Jan Mendling Tätig an QUT Brisbane und HU Berlin Heinz Zemanek- und Targion-Preistäger Stellvertreter ao.univ. Prof. Dr. Alexander Kaiser Leiter FG Wissensbasiertes Management Coach und Gründer von WaVe

2 Business Process Management in der Wirtschaft Alles, was in einem Unternehmen passiert, kann als Prozess betrachtet werden. Die Dokumentation und Optimierung dieser Prozesse wird als Prozessmanagement bezeichnet. Ziele Eine ganzheitliche Sicht darüber zu erhalten, wie ein Unternehmen arbeitet Die Aktivitäten einer Organisation und ihre Beziehung zueinander zu verstehen Das Zusammenspiel von Aktivitäten im wirtschaftlichen und technischen Kontext verstehen

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4 Wer ist beim Prozessmanagement beteiligt? Prozessanalysten Fachliche Experten im Unternehmen Wichtige Einflussfaktoren Kunden Organisationskultur Operationen Information & Technology Organisationsstruktur Umgebung

5 Business Model Process and Notation 2.0 Erklärung einiger ausgewählter Symbole

6 Lebenszyklus im Prozessmanagement Monitoring & Controlling Prozessimplementierung Prozessredesign Prozessanalyse Prozessentdeckung Prozessidentifizierung (Es ist ein Team zu benennen, welches Information sammelt, die Prozesse modeliert und schließlich deren Qualität verifiziert.)

7 Wiener Kaffeehaus Lanes (Bahnen) gruppieren die Aktivitäten nach verschiedenen Abteilungen und Mitarbeitern einerseits sowie für Kunden andererseits.

8 Was sieht man im Prozessmodell? Die Aktivitäten der einzelnen Mitarbeiter und Abteilungen beziehungsweise der Kunden Die Situationen in denen sich Mitarbeiter und Kunden befinden Alle Eventualitäten können eingezeichnet werden (z.b. Kreditkarte funktioniert nicht, Kunde läuft vorm Zahlen davon) Devil s Quadrangle Hohe Qualität Niedrige Kosten Zeiteffizienz Hohe Flexibilität

9 Starbucks Modelle können hinsichtlich Zeit- und Kostenaufwand analysiert werden - genauso wie bezüglich Flexibilität und Qualität.

10 Beispiele für Redesign-Heuristics Activity elimination: Eliminate unnecessary activities from a business process Exception: Design business processes for typical cases and isolate exceptional cases from the normal flow Parallelism: Consider whether activities may be executed in parallel Case-based work: Consider removing batchprocessing and periodic activities from a business process Case assignment: Let workers perform as many steps as possible for single cases Split responsibilities: Avoid shared responsibilities for tasks by people from different functional units

11 Business Process Management Das Redesign der Prozesse kann die Prozesse zeiteffizienter machen (qualitativ hochwertiger, günstiger, flexibler). Dadurch ändert sich das Erlebnis der Kunden und die Aufgaben der Mitarbeiter. Relevanz für die Gründungszertifizierung Effizienter machen der Prozesse schon vor der Gründung Genauere Abschätzung von Zeit- und Kostenaufwand Probleme identifizieren und dafür Sub-Prozesse erstellen können Ein Gefühl dafür bekommen, wie der Arbeitsalltag des Gründers aussehen wird (und ob er das mag)

12 Berufungscoaching (Bedürfnisorientierte Begleitung) Daten, Information und Wissen 4,50 = Daten Syntaktische Ebene: Repräsentationsform von Zeichen Preis für einen Kaffee = Information Semantische Ebene: Was wird bezeichnet? Für Berlin teuer - ich trinke woanders = Wissen Pragmatische Ebene: Interpretation und Kombination Explizites, implizites und self-transcending Wissen Explizites Wissen kann der Kunde durch Sprache formulieren. Implizites Wissen als Körperwissen nicht. Self-transcending Knowledge hat der Kunde noch nicht.

13 Berufungscoaching Phase 1 Ziele Kunden zum Fliegen bringen (Die ideale Lebenssituation vorstellen & eine Zeitspanne sehr konkret beschreiben) Lernen aus der Zukunft Zugang zur inneren Stimme Methoden Systemische Fragestellungen Angewandte Ausnahmen der Vergangenheit Imagination Ergebnis Erste Orientierung, wohin es gehen soll

14 Beispiele für Systemische Fragestellungen Zirkuläre Fragen ( Wie würde X die Situation sehen? ) Skalierungsfragen ( Ordnen Sie die Intensität des Konflikts von 0 bis 10 ein. Was fehlt auf 3? ) Hypothetische Fragen ( Was wäre anders, wenn durch ein Wunder der Konflikt verschwunden wäre? ) Metaphorische Fragen ( Wenn das Projekt ein Schiff wäre, wie würde es aussehen? ) Lernen aus der Zukunft Menschen und Organisationen sind gewohnt vergangenheitsorientiert zu lernen (aus Misserfolgen in der Vergangenheit). Lernen aus der Zukunft ist ein Lernen aus einer im entstehen begriffenen Zukunft (die imaginiert wird).

15 Berufungscoaching Phase 1 Was wir im Auge haben, das prägt uns worauf wir schauen, dahinein werden wir verwandelt. Heinrich Spähmann Dadurch, dass der Kunde seine Situation vom Standpunkt des Erreichens seiner Vision beschreibt, wächst er über sich hinaus. Wo sich deine Talente mit den Bedürfnissen der Welt kreuzen, dort liegt deine Berufung. Aristoteles Durch die Vision wird ein Rückschluss auf die Berufung möglich. Dadurch können Ziele formuliert werden. Das implizierte Wissen wird damit explizit gemacht.

16 Berufungscoaching Phase 2 Ziele Was brauche ich, dass es mir gut geht? beantworten Methoden Methode der sinnstiftenden Hintergrundbilder ( Was wollten Sie als Kind werden? Wenn darüber ein Film gedreht würde, wie würde das Plakat aussehen, das den Film bewirbt? Was würde ein Spaziergängerpaar über das Plakat sagen? ) Ergebnis Liste mit Bedürfnissen und Rahmenbedingungen für ein erfülltes Leben (Explizitmachung von Wissen)

17 Berufungscoaching Phase 3 Ziele Was kann ich? Was zeichnet mich aus? beantworten Methoden Systemischer 4 Sichten-Zugang (Der Kunde betrachtet die Frage aus seiner eigenen Sicht sowie aus der Sicht eines Fremden, er beschreibt sein Vorbild und erarbeitet eine Erfolgsbilanz.) Ergebnis Detailliste mit Stärken, Ressourcen, Talente und Fähigkeiten (Explizitmachung von Wissen) Schlüsselresourcen und Schlüsselfähigkeiten

18 Berufungscoaching Phase 4 Ziele Was will ich? Wofür bin ich zuständig? beantworten Methoden Mission Statement-Methode (Der Kunde wählt ein kurzes, einfaches und wesentliches Mission Statement für sich.) Hypnosystemische Intervention (Hypnosetechnik, bei der keine Trance notwendig ist, sondern Trance-Phasen im Gespräch genutzt werden) Ergebnis Stark verdichtete Zuständigkeiten in Aufragsform (bedürfnisund wertorientiert). (Explizitmachung von Wissen)

19 Berufungscoaching Phase 5 Ziele Was brauche ich in meiner Vielfalt, die mich ausmacht, damit es mir gut geht und nichts übersehen wird? beantworten Methoden Methode des inneren Teams (Der Kunde benennt und beschreibt die Teilpersönlichkeiten, aus denen er besteht und beschreibt diese) Ergebnis Liste von zu berücksichtigenden Bedürfnissen Wissen über die verschiedenen Facetten des Kunden und ein optimales Zusammenspiel derer

20 Berufungscoaching Phase 6 Ziele Klarheit über Veränderungsmöglichkeiten und -wünsche (in den Systemen in denen der Kunde lebt) Methoden Lernen aus der Zukunft Ergebnis Liste von Veränderungsbedarf in den verschiedenen Lebensbereichen Erste Einblicke auf die Konsequenzen der Veränderungen

21 Berufungscoaching Phase 7 Ziele Visionsgeschichte entwickeln unter Berücksichtigung aller wesentlichen Bedürfnisse, Träume, Sehnsüchte und Resourcen - angepasst an die realen Möglichkeiten Methoden Backcasting (Man geht schrittweise von der erreichten Vision zurück zum gegenwärtigen Zustand) Timeline (Zeittafel mit allen Umsetzungsschritten) Ergebnis Explizit gemachte und validierte Vision Umsetzungschritte definieren von heute bis zur Realisierung Klarheit über die Konsequenzen der Umsetzung Detailierrte Analyse zur Umsetzung des 1. Schritts

22 Berufungscoaching Zwischenstopp Ziel Zwischenbilanz wenn Prozess ins Stocken gerät Perspektivenwechsel mit Blick von außen Überprüfung auf Vollständigkeit Methoden Systemische Strukturaufstellung mit Bodenankern heute, was brauche ich?, was will ich?, was kann ich? und Vision. (Der Kunde positioniert die Bodenanker dahingehend, wie er den Stand des Coaching-Prozesses zu diesem Zeitpunkt sieht. Dabei kommt Körperwissen zur Anwendung.)

23 Berufungscoaching Entscheidungsunterstützung Ziele Die dritte und vierte Seite der Münze bei binären Entscheidungssituationen anbieten (verrückte oder visionäre Alternativen) Methoden Tetralemmaaufstellung mit Bodenankern Tetralemma geht auf die Entscheidungen indischer Richter zurück. Diese entscheiden nicht, ob A oder B recht hat, sondern wählen aus einer dieser vier Alternativen: A und B haben beide recht. A und B haben beide nicht recht. Nur A hat recht. Nur B hat recht.

24 VIKOBAMA von WaVe Vision Development and Knowledge-based Management ist ein Prozessmodell zur wissensbasierten Generierung von Visionen in Systemen. Eigenschaften Integration der persönlichen Visionen der Mitarbeiter in die Unternehmensvision Realisierung eines konsequenten Bottom Up-Vorgehens Effekte Umwandlung von implizitem in explizites Wissen Wissensverteilung innerhalb eines Systems

25 Die drei Phasen von VIKOBAMA Phase 1 Jedes Systemmitglied erstellt eine persönliche Vision, ähnlich wie beim Berufungscoaching (bleibt vertraulich) Phase 2 Jedes Systemmitglied erstellt eine persönliche System- Vision, die sich zu 100 Prozent aus der persönlichen Vision ergibt (wird veröffentlicht) Phase 3 Generierung einer Gesamt-Vision für das System Erforderlich sind Räume, in denen das "über sich hinaus wachsen" und das Lernen aus der Zukunft gelingen kann.

26 VIKOBAMA-Design für bis zu 20 Mitglieder Workshop 1 (dauert einen Tag) Übungen zur Erarbeitung der persönlichen Vision Explizitmachen von gemeinsamen Highlights und Erfolgsgeschichten des Systems Verfassen von persönlicher Vision und persönlicher System-Version als Hausübung Workshop 2 (dauert eineinhalb bis zwei Tage) Arbeiten an persönlicher Vision (dient als Korrektiv) Gemeinsames Teilen aller persönlicher System-Visionen Abstrahieren und Verdichten der Visionsgeschichten Erzeugung konsensualer Kleingruppenvisionen Explizit machen der Gemeinsamkeiten Gemeinsames Erstellen einer konsensualen System-Vision

27 BEWEXTRA von WaVe Eine Methode zum Explizitmachen von Bedürfnissen. Veränderungen sind dann dauerhaft erfolgreich, wenn die Bedürfnisse der Mitglieder berücksichtigt werden. Beobachtete Probleme (vor BEWEXTRA) Bedürfnisse kommunizieren war schwierig für Mitglieder Systeme taten sich schwer, auf der Basis expliziter Bedürfnisse Lösungen zu implementieren Ökonomische Sicht Es ist günstiger bestehende Bedürfnisse zu eruieren als Neue zu erzeugen Der Handlungsspielraum bleibt erhalten, da Bedürfnisse auf verschiedenste Weise umgesetzt werden können.

28 BEWEXTRA-Ziel: Validierter Bedürfniswissenkatalog BEWEXTRA Collect In Workshops oder mittels Interviews ausgeführt Wünsche, Ideen, Erfahrungen und Visionen der Mitglieder werden erhoben. (Lernen aus der Zukunft, Informationserzeugung durch Unterschiedsbildung) BEWEXTRA Analytics Analytiker benennen den Input und erstellen mittels Datenanalyse Hypothesen bezüglich der Bedürfnisse. BEWEXTRA Validation Qualitative Überprüfung (Korrektheit) Quantitative Überprüfung (Vollständigkeit)

29 INiTS Wien AplusB-Programm ( Academia plus Business ) Unterstützungen von Gründungen in ganz Österreich Acht AplusB-Zentren INiTS ( Innovation into Business ) Zuständig für Wien sehr fokusiert auf Technologie gegründet von der Universität Wien, TU Wien, ZIT Wiener Technologieagentur INiTS Begleitungsansatz in 3 Phasen Preincubation-Phase (ca. 3-6 Monate) Incubation-Phase (ca. 18 Monate) Alumni (erfolgreich oder gescheitert - bei Bedarf)

30 INiTS: Preincubation-Phase A. INTRODUCTION FORM (ca. 150 bis 200 Kandidaten) Startup-Konzept auf einer A4-Seite darzustellen Für Uni-Absolventen, Universitätsbedienstete und Studenten Branchen: IT, Green Tech und andere Technologien Anforderungsprofil: Intelligent und ehrgeizig B. INTERVIEW (ca. 100 Kandidaten) Kennenlernen der Gründerpersönlichkeit C. WORKSHOP (ca. 100 Kandidaten) Mini-Business Plan (Vorgehen anch Business Model Canvas) Vorteile von Peergruppen nutzern (Synergien nutzen)

31 INiTS: Preincubation-Phase D. TEAM-CHALLENGE (ca. 45 Kandiaten) Zugeordneter Startup-Consultant Feedbackrunden untereinander Pitchen E. APPLICATION FORM (ca. 35 Kandidaten) Individuelles Coaching F. PITCH TRAINING (ca. 35 Kandidaten) Präsenation des Startup-Konzepts vor dem Projektbeirat G. PROJEKTBEIRAT (ca. 30 Kandidaten) Ca. 15 Projekte für die Incubation-Phase auswählen

32 INiTS: Incubation-Phase H. STARTUP CAMP (100 Tage) Validierung des Business Models EUR pro Kandidaten Individuelles Coaching Workshops: Gruppenbildung, Kommunikationstraining, Finanzierung, Marketing Plan, PR, Social Marketing, Dokumentation für Investoren, Pitch Training I. DEMO DAY 1 Individuelles Coaching Beim High-Tech Marketing: Zuerst werden Kundenpräferenzen mittels Interviews ermittelt, dann wird die Konkurrenz analysiert, schließlich erfolgt die Positionierung bezüglich Preis und Leistung.

33 INiTS: Incubation-Phase J. INDIVIDUELLE A+B UNTERSTÜTZUNG (bis zu 14 Monate) Weitere bis zu EUR pro Kandidaten Infrastruktur (Büro- und Besprechungsräume, IT Support) Kontakte über INiTS Events, INiTS-Netzwerk & Venture Capital-DB (Partner, Investoren, Mentoren, Experten, zukünftige Kunden) Hilfe bei Finanzierung (Förderungen, Darlehen, Privatkapital, Fundraising) Teamaufbau (Matching, Recruiting, Skill Factory, HR) Social Media Marketing (mit Social Media Experten) Startup-Dokumentation in DE und EN (mit Templates) Begleitung bei Investorensuche (rechtliche Umetzung) Consulting (High-Tech Marketing, Business Model, Company Setup, Intellectual Property)

34 INiTS: Incubation-Phase K. DEMO DAY 2 Individuelles Coaching Bei Bedarf können sich die Gründer danach in der Alumni- Phase austauschen und stehen neuen Gründern bei Veranstalungen Rede und Antwort. Bei der Business Model Canvas-Methode wir ein visuelles Diagramm erstellt mit Elementen, welche den Kundennutzen, die Infrastruktur, die Kunden und die Finanzen des Start-Ups symbolisieren. Es unterstützt bei der Abstimmung dieser Bereiche aufeinander und beim Finden von Verbesserungspotenzial.

35 INiTS: Auszeichnungen Folgende Auszeichnungen für Start-ups haben von INiTS begleitete Gründungen in den letzten Jahren erhalten: 2007 European ICT Grand Price (EUR ) für Treventure Meachatronics 2011 Saint-Gobain Global Innovation Preis für Crystalsol - Developing Next Generation Photovoltaics 2011 Pioneer Festival-Preis für europäische Startups für MYSUGAR

36 Train Transnational Workshop in Wien Von der Workshop-Homepage können alle Orginal- Präsentationen heruntergeladen werden: Institute for Information Business - Kontaktdaten Prof. Jan Mendling Festnetz jan.mendling@wu.ac.at Prof. Alexander Kaiser Mobil alexander.kaiser@wu.ac.at Werner Huber Mobil whhuber@ai.wu.ac.at