Motivierende Gesprächsführung (nach Miller & Rollnick, 2004)

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1 Motivierende Gesprächsführung (nach Miller & Rollnick, 2004) Lic. phil. Matthias Bucher Fachpsychologe für Psychotherapie FSP MAS in kognitiv-behavioraler Psychotherapie

2 Inhaltsverzeichnis Grundlage der motivierenden Gesprächsführung Haltung «spirit» oder die fünf Prinzipien Die Wichtigkeit der Therapeutischen Beziehung Der Kreislauf der Veränderung Was motiviert die Menschen? Motivationsmodell nach Prochaskas und DiClemente (1982) Schwerpunkt: Phase des Abwägens Hilfreiche vs. Nicht Hilfreiche Strategien Die grundlegenden Fertigkeiten der Motivierenden Gesprächsführung Zuhören Offene Fragen Stellen Widerstand umlenken Ambivalenz untersuchen Veränderungsmotivation entwickeln

3 Motivationale Gesprächsführung (nach Miller & Rollnick, 2004) als hilfreiches Arbeitsinstrument und «Spirit» um die Arbeit mit dem Pat. zu erleichtern, insbesondere im Prozess der Zielvereinbarung klientenzentrierte Methode, im Einklang mit KVT, Selbstmanagementtheorien Verbesserung der intrinsischen Motivation Erforschung und Auflösung von Widerstand und Ambivalenz

4 Definition «Motivierende Gesprächsführung» Motivierende Gesprächsführung ehrt und respektiert die Entscheidungsfreiheit und das Veränderungspotential des Individuums. Sie ist eine partnerschaftliche, nicht vorschreibende Haltung, mittels welcher der Therapeut den Klienten unterstützt, seine eigene intrinsische Motivation und seine Ressourcen für eine Veränderung hervorzurufen. Ressourcen und Motivation werden dementsprechend nicht aufgepfropft, sondern freigesetzt. Miller,R.M. & Rollnick S.(2004). Motivierende Gesprächsführung. Freiburg im Preisgau: Lambertus-Verlag.

5 .die Grundlegenden Prinzipien Genaues Verständnis der Bedürfnisse des andern «Versetze Dich in den Klienten, um seinen Standpunkt aus seiner Innensicht verstehen zu können». Empathie ausdrücken. Wunsch nach Veränderung fördern «Entwickle Diskrepanzen zwischen dem jetzigen Verhalten des Klienten und seinen Zielen». Diskrepanzen entwickeln. Auseinandersetzung vermeiden «Gehe mit dem Widerstand, anstatt ihn zu bekämpfen». Tanzen statt kämpfen. «Stärke die Aenderungszuversicht des Patienten». Selbstvertrauen und Selbstwirksamkeit fördern.

6 Empathie ausdrücken Rapport herstellen Vereinbarungen treffen Aktiv zuhören Offene Fragen stellen Zusammenfassen Das Verhalten des Gegenübers würdigen

7 Tanzen statt kämpfen

8 Wichtigkeit therapeutische Beziehung Studie von Norcross, J. C. (2002) Psychotherapy relationship that work Geschätzte Anteile am Therapieergebnis: 15% Erwartungen (Placebo Effekt) 15% spezifische therapeutische Techniken 40% Faktoren ausserhalb der Therapie 30% unspezifische Faktoren (einschliesslich der therapeutischen Beziehung) Therapieerfolg hängt stärker ab von der Therapiebeziehung und dem Therapeuten als von der Methode oder Technik 7

9 Veränderung der therapeutische Beziehung über den Therapieprozess Beziehungsgestaltung verändert sich in der Regel im Verlaufe der Therapie: Beginn: Beziehungsgestaltung im Vordergrund. Patienten testen, schauen, ob Sie akzeptiert werden, vertrauen können und ob sie unterstützt werden, bevor Sie sich emotional öffnen können. Mittelphase: Sobald ein gutes Beziehungsfundament vorhanden ist, kann der Schwerpunkt mehr zu den inhaltlichen und sachlichen Aspekten des Problemlöseprozesses verlagert werden. 8

10 Veränderung der therapeutische Beziehung über den Therapieprozess Endphase: Patient/Klient wird verstärkt zu Autonomie und Unabhängigkeit verholfen, die therapeutische Beziehung wird gelockert. 9

11 Komplementäre Beziehungsgestaltung: Crash Kurs 10

12 Wild West Methode Welche Aussage würde meinem Patienten «runter gehen wie Butter»? Welche Aussage würden meinen Patienten zutiefst verletzen? Gruppenübung: bei einem gemeinsamen Pat. Antworten finden. Was könnten die Antworten für die zukünftige Beziehung mit dem Pat. bedeuten? 11

13 Was motiviert Menschen? Ein Ziel zu haben Etwas gesehen oder erlebt zu haben, so dass ein «Funke» gesprungen ist Einen inneren Antrieb zu spüren, «intrinsisch» Flow Mihály Csíkszentmihályi (2000) Ein Bedürfnis zu verspüren, weniger als einen Anspruch Kompetenzgefühl Autonomiegefühl Sozialen Bezug zu haben

14 Störvariablenanalyse 1. Notwendiges Wissen Vorhanden? Der Pat. weiss, was er wissen sollte ja 2. Notwendiges Können vorhanden? Der Pat. kann, was er können sollte ja nein nein Wenn nein: Wissensvermittlung Wenn Nein: Kompetenzerwerb/ Kompetenzaufbau vorrangig. Evt. Frage nach richtiger Einteilung allenfalls Nicht zielfähiger Pat? Liegt ein medizinischer Krankheitsfaktor vor? Wichtig neuropsychologische Einschätzung mittelschwere NPSY- Störung? Psychische Störung von Krankheitswert? Einschätzung der globalen Funktionsfähigkeit (GAF) durch klin. Psychologen. GAF<50 als Richtlinie 3. Motivation vorhanden? ja nein Wenn nein: Motivationsaufbau bzw.abbau durch Motivationshindernissen nach den Prinzipien der Motivationalen Gesprächsführung Zielvereinbarung ist möglich (notwendiger Therapieschritt findet statt) In Anlehnung an: Kanfer, H.K., Reinecker H. & Schmelzer D.(2006). Selbstmanagement-Therapie. Heidelberg: Springer-Verlag

15 Motivationslage Extrinsische Motivation Kommt von aussen, Drohung, Bestrafung, Anreiz «ich weiss, was für sie gut ist, ich bin die Expertin» Intrinsische Motivation kommt von innen, soll durch MI gestärkt werden

16 Wie motivieren wir die Klienten/Patienten

17 Therapiemotivation als Grundlage für eine erfolgreiche Therapie Negative Motivierung vs. Positive Motivierung Push/Druck oder Pull/Anreiz Grundlage für das Motivationsmodel im MI ist das Phasenmodel nach Prochaska und DiClemente (1982) Kreislauf der Veränderung Je nach motivationaler Phase indem sich ein Pat. befindet, wird er unterschiedlich auf verschiedene Interventionen reagieren. Bei inadäquaten Interventionen wird der Patient immer mit Widerstand reagieren - passiv oder aktiv -

18 Kreislauf der Veränderung Jedes Stadium der Veränderung erfordert unterschiedliche Strategien.

19 Grundsätzliche Ueberlegungen, Bsp. Die Bereitschaft zur Veränderung ist kein Persönlichkeitsmerkmal des Klienten, sondern eine fluktuierendes Produkt der interpersonellen Interaktion. Menschen sind grundsätzlich motiviert und selbstbestimmt Das Denken über und der Glaube an eigene Veränderungsmöglichkeiten beeinflussen die Motivation (auch bei der Beraterin) Die Motivation zu einer Verhaltensänderung geht vom Klienten aus und wird ihm nicht von außen auferlegt

20 «Warum muss ich überhaupt nach Bellikon» Widerstand (Reaktanz; Romeo und Julia - Effekt)

21 Hilfreiche Strategien vs, wenig hilfreiche Strategien in der Präkontemplativen Phase Aufbau von Rapport Aktives Zuhören Empathie verstärken Zur Veränderung überreden Pat. in eine unangenehme Lage bringen Das Verhalten des Pat. beurteilen Eigene Autorität einsetzen, um eine Veränderung zu erzielen Ratschläge geben

22 «Wenn ich mich anstrenge in den Therapien hilft mir das wirklich» Ambivalenz

23 Hilfreiche vs. wenig hilfreiche Strategien in der kontemplativen Phase Die Gründe für und wider eine Veränderung herausfinden die Ambivalenz zum Thema machen Das Problem untersuchen Herausfinden, was die wichtigen Dinge im Leben sind Ratschläge erteilen Versuchen, Probleme direkt zu lösen Eigene Erfahrungen einbringen Die Lücke zwischen langfristigen Zielen und gegenwärtigem Verhalten hervorheben Geschlossene Fragen stellen

24 .die Grundlegenden Prinzipien «Versetze Dich in den Klienten, um seinen Standpunkt aus seiner Innensicht verstehen zu können». Empathie ausdrücken. «Entwickle Diskrepanzen zwischen dem jetzigen Verhalten des Klienten und seinen Zielen». Diskrepanzen entwickeln. «Gehe mit dem Widerstand, anstatt ihn zu bekämpfen». Tanzen statt kämpfen. «Stärke die Aenderungszuversicht des Patienten». Selbstvertrauen und Selbstwirksamkeit fördern.

25 Aktives Zuhören = Herzstück der Motivierenden Gesprächsführung Reden ist ein Bedürfnis Zuhören ist eine Kunst. Goethe