\I -Werteordnung. I der Aktionstmger h Unabhowge Vorlable. Die Leistungsfähigkeit einer projektbezogenen Matrixorganisation.

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1 LENZNGER BERCHTE Mai 1974 Die Leistungsfähigkeit einer projektbezogenen Matrixorganisation as Tei eines umfassenden betriebichem Führungssystems Mag. Dr. Wiibad G i r k i n g e r, Lenzing Herrn Direktor Dr. J. H a r m s anäfiich seines Eintritts in den Ruhestand gewidmet. Die projektbezogene Matrixorganisation (PMO) stet as geichgewichtige Dupexstruktur einen Speziafa des Mehriniensystems dar, bei dem jede Ausführungsstee dieser Matrix zwei Entscheidungskompetenzen untergeordnet ist. Aus dem Ziesystem der Unternehmung und der Verantwortung des Projektmanagers heraus ergibt sich as oberste Ziesetzung der PM0 die geichzeitige Verwirkichung und der vernünftige Ausgeich von ntegrations- und Fexibiitätseffekt. Für eine zweckmäßige Anwendung der PM0 müssen in einem Unternehmen bestimmte externe wie interne Voraussetzungen gegeben sein. Durch den Kompetenzduaismus der PM0 entsteht ein systemimmanentes Konfiktpotentia, aus dem nicht nur ein Nachtei, sondern auch - as positive Funktion - ein nützicher Zwang zu Kooperation und Sebstkontroe ausgehen kann. Das Motivationspotentia der PM0 vermag beizutragen, die Bedürtiis- Struktur der Organisationsmitgieder positiv zu beeinfussen und ihr Verhaten in diesem Sinne zu verändern. Die PM0 ist kein Aheimitte zur effizienten Lösung betriebicher Probeme. hre Brauchbarkeit und Leistungsfähigkeit kann nur im Hinbick auf eine konkrete Unternehmenssituation, in der die jeweiigen Ziesetzungen, Vorau:rsetzungen und Restriktionen bekannt sind, von Fa zu Fa nachgewiesen werden. The project-reated matrix Organisation (PMO) represents a specia case of the mutipe-ine System as an equivaent dupex structure, in which every executive position of this matrix is to subordinate to two deciding authorities. According to the purpose of the enterprise and the responsibiity of the project manager, the simutaneous reaisation and the sensibe baance of integration- and fexibiity effect resut as the highest aim of the PMO. For a usefu appication of the PM0 certain outside and inside prerequisites must exist in an enterprise. On account of the authority-duaism of the PMO, a system-inherent confict potentia resuts, from where not ony a disadvantage but aso a positive usefu Obigation to co-operation and sef-contro may emanate. The motivation potentia of the PM0 may contribute to infuence the demands of the Organisation members in a positive way and to ater their behaviour in this sense. The PM0 is no universa remedy for the soution of Probems in companies. ts usefuness and eficiency tan ony be proved from case to case in view of an actua Situation, in which the respective aims, conditions and restrictions are demonstrated. 1. Einführende Gedanken zur Beurteiung von Organ& sationsformen und Organisationsstrukturen im Rahmen betriebicher Führungssysteme Die effuiente Steuerung des betriebichen Leistungsprozesxs bedarf der Abstimmung mehrerer unternehmerischer Gestatungsvariaben, die in ihrem Zusammenwirken und in ihrer Gesamtheit das betriebiche Führungssystem hervorbringen. Die Einwirkungen auf das Verhaten der Betriebsangehörigen as abhängige Variabe, weches etztich für den unternehmerischen Gesamterfog mitentscheidend ist, resutieren jedoch nicht ausschießich aus dem betriebichen Führungssystem, sondern auch aus der Umwet der Aktionsträger sowie aus der Persönichkeitsstruktur der Betriebsangehörigen. Neben der reevanten Umwet der Aktionsträger* as unabhängige Variabe, sowie der Persönichkeitsstruktur der Betriebsangehörigen as intermittierende Variabe** wirkt demnach das betriebiche Führungssystem as Gekatungsvariabe*** am unmittebarsten auf das Verhaten der Betriebsangehörigen und somit auf die abhängige Variabe ein (siehe 1). Betnebtches FUHRUNGSSYSTEM zwecks okoncmsch s,nnvowaustouschbez,ehungen mit der Umwet Markte1 ORGANSATONSSTRUKTUR u.le(tungssystem Gesiatungsvorabe ( ~rn Rahmen der Umwetdeterm~notm ) der Aktionstmger h Unabhowge Vorabe \ PERSONLCHKET der Betr~ebsanqetwr,qen - BEDURFNSSTRUKTUR Y \ -Werteordnung -Pradspositon -Lebensgeschichte -Wahrnehmungsvermagen - J niermiitierende Vorobe 1 [ERHALTEN 1 der wiebsangehorgen bewertet nach der beti,ebi,chen 1: Die Organisationsstruktur in Zusammenhang mit dem betriebichen Führungssystem sowie ihr Einfuß auf das Verhaten der Betriebsangehörigen Seine Gestatung as ein Zusammenwixken und Abstimmen von Gestatungsvariaben, um,,ökonomisch sinnvoe Austauschbeziehungen mit der Umwet hervorzubringen, wird *Unter,,Umwet wird in diesem Zusammenhang der gesamte Erfahrungsbereich außerhab des Unternehmens - etwa Märkte, Geseschaft, Famiie u.ä. - verstanden. **Das ist jene Variabe, die einerseits durch den Erfahrungsbereich außerhab des Unternehmens und anderseits durch den Erfahrungsbereich innerhab des Unternehmens beeinfußt wjd und sebst wieder auf das Verhaten der Betriebsangehörigen einwirkt. n dieser Abhängigkeit und Funktion unteriegt sie jedoch keiner andauernden Veränderung, sondern einer unterbrochenen. *QDiese Gestatungsvariabe as ziegerichtete Abstimmung von Teibereichen des betriebichen Führungssystems kann vonden Entscheidungsträgern entsprechend den betriebichen Erfordernissen direkt und bewußt verändert und angepa0t (gestatet) werden.

2 Mai 1974 LENZNGER BERCHTE Foge 37 erhebich von der Ausformung der jeweiigen Organisationsstruktur abhängen. Darüberhinaus wird jedoch das betriebiche Führungssystem noch von einer Reihe anderer Faktoren bestimmt, wie etwa von einem operationa definierten Ziesystem, einem motivierenden Artreizsystem, einer gezieten Mitarbeiterschuung, einem anpassungsfähigen Führungssti u.ä. Das Probem des Vorhandenseins, des Zusammenwirkens und der Abstimmung dieser Gestatungsvariaben wird von Unternehmen zu Unternehmen sehr verschieden sein. Unabhängig vom Unternehmen dürfte jedoch die Notwendigkeit des fankierenden Einsatzes der oben genannten Faktoren as Grundbedingung für die Funktionsfähigkeit und die Effizienz einer bestimmten Organisationsform und Organisationsstruktur anzusehen sein ( 1). Die Frage nach einer optimaen Gestatung der betriebichen Organisationsform und Organisationsstruktur im agemeinen sowie des betriebichen Leitungssystems as Tei derseben im besonderen ist im Hinbick auf seine Reevanz für die Effizienz der betriebichen Leistungsersteung in der betriebswirtschaftichen Organisationsforschung und Organisationsehre schon oft gestet worden. Dabei wurde meist nur ein Begriffsapparat zur Beschreibung von ideatypischen Gestatungsformen entwicket, die in Fachiteratur und Praxis bestimmte Modifizierungen erfahren haben. Da auf eine systematische Erfassung der Optimaitätsbedingungen der einzenen Gestatungsformen verzichtet wurde, sind agemeingütige Aussagen über die Struktur eines unter bestimmten Bedingungen und Ziesetzungen optimaen Leitungssystems beim gegenwärtigen Stand der Forschung nicht mögich. Diese Tatsache wird nicht zuetzt dadurch begründet, daß das betriebiche Leitungssystem eben nur ein Teisystem der Aufbauorganisation darstet, das in unmittebarem Zusammenhang mit anderen betriebichen Teisystemen, wie etwa das Aufgabengefüge, das Arbeitssystem und das Kommunikationssystem, steht, von denen wechseseitige Einfüsse ausgehen, die operationae Aussagen nur schwer zuassen2. Dadurch, daß man bei der Beurteiung von Organisationsstrukturen neben betriebswirtschaftichen auch sozioogische, soziapsychoogische, informations- und systemtheoretische Forschungsergebnisse in zunehmendem Maße berücksichtigt, scheint man dem oben angedeuteten Zie jedoch näherzukomm6n. Für unsere Zwecke git es aber voräufig festzuhaten, daß die Beurteiung der Leistungsfähigkeit einer Organisationsform nicht agemeingütig erfogen kann, denn soche Aussagen enthaten zumeist Auffassungen über die definierten Auswirkungen der durch die Organisationsstruktur bedingten,,integrativen Strukturierung auf die Organisationsmitgieder, die nicht unerhebich vom jeweiigen Wissensstand und nhat soziawissenschafticher Forschuqg und Theorien abhängen. Die Frage der Zweckmäßigkeit einer Organisationsform kann deshab stets nur im Hinbick auf eine konkrete Unternehmenssituation, bezogen auf ihre aktueen n- und Umwetbedingungen, in der die jeweiigen Ziesetzungen und die zu berücksichtigenden Restriitionen ausgewiesen sind, von Fa zu Fa beantwortet werden. Da diese Voraussetzungen unternehmens- und zeitabhängig sind, kann eine bestimmte Organisationsform kein Aheimitte zur effizienten Lösung betriebicher Probeme sein, viemehr muß ihre Rationaität, das heißt ihre Brauchbarkeit, bezogen auf den zu verfogenden Zweck im Einzefa nachgewiesen werden. Dies trifft auch auf eine projektbezogene Matrixorganisation zu. 2. Grundformen des betriebichen Leitungssystems as Tei der Aufbauorganisation (vertikae Giederung) Wir haben schon festgestet, daß das Leitungssystem nur ein Teisystem der betriebichen Aufbauorganisation darstet, und zwar jenes Teisystems, bei dem im Rahmen eines hierarchischen Gefüges die einzenen Steen unter dem Aspekt der Weisungsbefugnis miteinander verbunden sind, wobei die Rangverhätnisse der einzenen Steen bzw. der Steeninhaber as über-, Unter- oder Geichordnungsverhätnisse aufgebaut sind. Entsprechend der Mögichkeiten des Aufbaus dieser Hierarchie gibt es mehrere Grundformen von Leitungssystemen, und zwar (ideatypische) reine Formen und Mischformen. a1 Eininien- und Mehriniensysteme as (ideatypische) reine Formen des Leitungssystems n dem auf F a y o 1 3 zurückgehenden Eininiensystem kann eine untergeordnete Stee jeweis nur von einer übergeordneten Stee Anordnungen erhaten, wodurch Kompetenzen und Verantwortichkeit eindeutig festgeegt sind. Dadurch, daß jedes Organisationsmitgied nur einen einzigen Vorgesetzten hat, herrscht der Grundsatz der,,einheit der Auftragserteiung (uni& de commandement) in dessen Foge sämtiche Abteiungen in einen einheitichen nstanzenweg (Dienstweg) eingegiedert sind. Durch die Einhatung des Dienstweges von der obersten Leitung bis zur ausfuhrenden Stee so die Einheitichkeit der Leitung garantiert und verhindert werden, daß eine untergeordnete Stee Anweisungen von verschiedenen Seiten erhät. Das wiederum hat zur Foge, daß zwei geichgeordnete nstanzen im Rahmen von Entscheidungsprozessen nicht unmittebar in Verbindung treten können, sondern nur über die nächsthöhere gemeinsame nstanz ( 2). Zum Unterschied dazu wird bei dem auf T a y 1 o r 4 zurückgehenden Mehriniensystem [auch Funktions(meister-) System genannt] jede Stee einer Mehrzah von nstanzen (mindestens zwei) unterstet. m Rahmen dieser Mehrfachuntersteung wird das,,prinzip der Einheit der Auftrags- 2: Das Eininiensystem -_-- sachiche Anordnungsbefugnis - diszipinarische Anordnungsbefugnis 51

3 Foge :37 LENZNGER BERCHTE Mai 1974 erteiung durch das Jrinzip des kürzesten Weges bzw. durch das,,prinzip der Speziaisierung auch im Leitungsbereich bei Anordnungen und nformationen abgeöst, das heibt. daß der Weg von Anordnungen und nformationen hier nicht vom nstanzenweg bestimmt wird, sondern von der Art der betreffenden (Spezia-)Aufgabe. Wahrcnd das Eininiensystem durch das generee Prinzip der Koordination bestimmt wird, iegt beim Mehriniensystem eine Speziaisierung in Form einer Aufteiung der Anordnungsbefugnis auf einzene Entscheidungskomponenten vor, die sich in der Zah der Weisungsbeziehungen niederschägt ( 3). stungsfördernden Wirkungen sowie die Ausnutzung des kürzesten Entscheidungs- und nformationsweges steht as erhebicher Nachtei die Probematik einer karen Kompetenzabgrenzung, verbunden mit der Gefahr von Weisungskonfikten, gegenüber. Diese mögiche Gefahr von Kompetenzkonfikten (die nicht in jedem Fa as negativ betrachtet werden müssen) kann jedoch durch die eistungssteigernde Wirkung der Speziaisierung bei dispositiven Tätigkeiten überkompensiert werden, wenn die zu erfuenden Aufgaben einen bestimmten Grad an Kompexität aufweisen. Dies trifft insbesondere bei einer Matrixorganisation im Rahmen eines Projektmanagements zu. b) Mischformen des Leitungssystems und Stab-Linienorganisation 3: Das Mchrinicnsystem - sachiche Anordnungsbefugnis - diszipinarische Anordnungsbefügnis Die in der Reaität auftretenden Leitungssysteme sind in der Rege Kombinationen von Ein- und Mehriniensystemen bzw. von Gestatungsformen, die in der Wirkung dieser Kombination geichkommen (Stab-Linienorganisation). Beim kombinierten Ein- und Mehriniensystem wird das gesamte Leitungssystem aus Teisystemen zusammengesetzt, sodaß auf den einzenen Ebenen des Gesamtsystems unterschiediche Kombinationen von Einfach- und Mehrfachuntersteungen auftreten ( 4). Den Vorteien des Eininiensystems, nämich kare Festegung von Kompetenz und Verantwortung und Durchsichtigkeit des organisatorischen Gesamtsystems, stehen entscheidende Nachteie gegenüber: starrer Aufbau des Systems, schwerfäige und ange Befehswege, sowie eine erhebiche Arbeitsbeastung der einzenen Zwischeninatanzen. Unter bestimmten n- und Umwetverhätnissen, etwa bei stark wechsenden Teiziesetzungen oder bei Marktanpassungsvorgängen, kann sich das Eininiensystem bei der Steuerung der betriebichen Leistungsprozesse aus den oben genannten Gründen as wenig effizient erweisen. Diese Situation wird insbesondere dann verschärft, wenn man sich die Kommunikationswege an die Anordnungswege gebunden denkt (was zwar in der neueren Literatur abgeehnt wird), da dann durch ange und umständiche nformationswege das rechtzeitige und richtige Erkennen von Entscheidungsanässen erschwert und eine Verfäschung dieser nformationen begünstigt wird. Mit wachsender Änderung der Aufgabensteung sinkt auch das notwendige Entscheidungswissen bei dem jeweis zuständigen Steeninhaber, wodurch eine Deegation von Leitungsbefugnissen an untergeordnete ustamen wahrscheinich wird.* Die Nachteie des Eininiensystems geten mit umgekehrten Vorzeichen as Vorteie des Mehriniensystems und umgekeh.rt. Den Vorteien der Speziaisierung und deren ei- * n der Praxis erweist sich eine soche Deegation von Leitungsbefugnissen und Verantwortung an untergeordnete nstanzen zumeist as notwendig und wünschenswert, wodurch die oben genannten Nachteie des Eininiensystems weitgehend ausgeschatet werden können. 4: Kombiniertes Ein- und Mehriniensystem ---_ sachiche Anordnungsbefugnis - diszipinarische Anordnungsbefugnis Durch eine soche Verknüpfung der beiden Systeme kann hinsichtich der genereen Prinzipien von Koordination und Speziaisierung em sinnvo verschachtetes Gesamtsystem begründet werden, bei dem sich die Mögichkeit bietet, im Rahmen einer Linienbeziehung eine Verbindung der Vorteie mit einer Verhinderung der Nachteie beider Systeme herzusteens. Eine Form, die hinsichtich ihrer Speziaisierungswirkung dem Mehriniensystem weitgehend geicht und anderseits durch Bewahrung einer strengen Hierarchie die angesprochenen Vorteie des Eininiensystems sicherstet, ist die Stab-Linienorganisation, die eine Kombination des Liniensystems mit dem System der Abspatung bestimmter Funktionen darstet. Diese Organisationsform wird aso dann bevorzugt, wenn man die Einheitichkeit der Leitung und des Auftragsempfangs erhaten wi (Beibehatung des nstanzenweges) und geichzeitig durch Abspatung bestimmter Aufgaben entscheidungsvorbereitender Art einer fortschreitenden Arbeitsteiung Rechnung tragen wi. Diese Aufgaben werden Stabsteen übertragen, die einzenen tistanzen zugeordnet werden können und keine 52

4 Mai 1974 LENZNGER BERCHTE Foge 37 UNTERNEHMUNGS- 5: Das Stab-Liniensystem (st = Stab) Weisungsbefugnis, sondern nur beratende Funktion ( 5). haben Die Vorteie der Entastung des Steeninhabers einer nstanz (verbunden mit der intensiven Nutzung spezieer Fach kenntnsse) bei geichzeitiger Einhatung des Dienstweges bergen,jedoch zugeich Gefahren. Da die angen Dienstwege, die einer schneen nformationsverarbeitung und einer raschen Ausführung von Anordnungen hinderich sind, bestehen beiben, gibt diese Organisationsform durch die starre Funktionstrennung in Entscheidungsvorbereitung durch den Stab und die Entscheidung durch die Linie oft Anaß zu Konfikten, was nicht übersehen werden darf. Soche Konfikte können insbesondere dadurch auftreten, daß die Entscheidungsträger der Linie Vorschäge des Stabes meist nur akzeptieren oder abehnen, seten aber kontroieren können. Durch soche Entscheidungsvorbereitungen des Stabes können daher Entscheidungen durch die Linie herbeigefuhrt werden, für die der Stab forma nicht verantwortich ist. PROJEKT PROJEKT B C 6: Strukturkonzept der PM0 E icher Aktivitäten durch Produktmanager dar, die im Rahmen einer sachbezogenen Verantwortungsdeegation die Abstimmung aer Maßnahmen und Päne von der Produktidee bis hin zur Gewinnrechnung - in Reation zu einem Produkt oder zu einer Produktgruppe - durchführen soen. n betriebswirtschafticher Hinsicht wird dieses von der Firma Procter & Gambe, Cincimrati/USA, 1930 eingeführte System durch eine gewinnorientierte Marktbezogenheit des Um diese Nachteie zu überwinden, hat man in jüngerer Unternehmens, eine diversifikationsbezogene Produktpoi- Zeit praxisnahe Organisationsmodee entwicket, die durch tik und eine konkurrenzbezogene Position der Produkte beein Annähern der,,panenden an die,,ausführenden die stimm@. bestehende Hierarchie verfachen, die Durchaufzeit von Das Programmanagement kommt im Bereich der öffent- Anweisungen und nformationen wesentich verringern und zugeich innovationsfördernd sind. ichen Verwatung zur Durchführung, wo kompexe Großaufgaben bei begrenzten finanzieen Mitten wirksam ab- Eine soche Organisationsform ist die projektbezogene gewicket werden soen. Dieser Grundgedanke wurde in den Matrixorganisation, der wir uns nun im besonderen zuwen- sechziger Jahren von den USA im Bemühen um eine bessere den woen. Entscheidungsvorbereitung der Regierung aufgegriffen und firte zu einem integrierten Programm-, Panungs- und 3. Die Organisationsstruktur der projektbezogenen Matrix- Budgetierungssystem Cpanning - programming - budgeting organisation System, kurz: PPBS), dessen Zweck es ist, mit einer programmweisen Kosten-Nutzen-Anayse eine bessere Auswah a) Die projektbezogene Matrixorganisation as (geichwertizwischen verschiedenen Aternativprogrammen und Proge) Dupexstruktur grammvarianten zu ermögichen. Das Matrixmode ergibt sich dabei aus einer überappenden Programm- und Ressort- Die projektbezogene Matrixorganisation (PMO) stet eine verantwortichkeit. Organisationsform dar, die durch Uberagerung von funktionsorientiertem (vertikaem) und objektorientiertem (ho- Die projektbezogene Matrixorganisation unterscheidet sich rizontaem) Leitungssystem entsteht und damit forma aso in ihrem S trukturkonzept von diesen Varianten nur in einer M.atrix geicht. n dieser Form stet sie as Zweiinien- der Objektkomponente des Leitungssystems. system einen Speziafa des Mehriniensystems dar, bei dem Das daraus resutierende System duaer Führung~ entsteht jedes Eement (Ausführungsstee) dieser Matrix zwei Ent- einerseits durch die objektbezogene Definition des Kompescheidungssteen untergeordnet ist ( 6). tenzbereichs der Projektmanager und anderseits durch die Die Objektkomponente kann nun in der Praxis durch Pro- vertika veraufende Verantwortung der Fachabteiungsjekte, Produkte oder Programme bestimmt und diesen ent- eiter für jede einzene Funktion. n dieser Struktur ist beisprechend mit Projektmanagern, Produktmanagern oder spiesweise der Mitarbeiter A geichzeitig (ständig) in die Programmanagern besetzt sein. Abteiungsorganisation 1 und (temporär) in die Projekt- Das Produktmanagement stet eine besondere organisato- organisation A eingegiedert. Dieser Kompetenzduaismus risch institutionaisierte Einrichtung der produktbezogenen bewirkt, da& - im Hinbick auf den Einsatz der tir die Pround marktorientierten Steuerung und Koordination betrieb- jektabwickung erforderichen Produktionsfaktoren - keiner 54

5 Mai 1974 LENZNGER BERCHTE Foge 37 nstanz die voe Zuständigkeit und Verantwortung übertragen wird. Der jeweis aus den Abteiungen der funktionaen Führungskräfte dem Projekt zugeordnete (eitende) Mitarbeiter untersteht diszipinarisch nach wie vor seinem Abteiungseiter, zugeich jedoch der sachichen Leitung bzw. der Anordnungsbefugnis des Projektmanagers. Dieses objektgebundene Weisungsrecht des Projektmanagers quer durch die nach dem Verrichtungsprinzip gegiederten Fachabteiungen so es ihm ermögichen, ae in Verbindung mit der Erreichung des Projektziees zu erfüenden Aufgaben zu reaisieren, das heißt ae Teivorgänge des Projekts in Abstimmung und Ausrichtung auf das Zie unabhängig von Abteiungsgrenzen, so gut wie mögich zu koordinieren. Die aus diesem Kompetenzduaismus erwachsenden Spannungen können nun zu Konfikten führen, die es oft as notwendig erscheinen assen, im Matrixsystem unterhab der Geschäftsführung noch eine,,objektive nstanz zu bestimmen, die im Rahmen einer institutionaisierten Form der Machtausübung as,,zentrae Koordination jene Regen setzt, nach denen di:se Konfikte ausgetragen werden*. b) Die projektbezogene Matrixorganisation im System des Projektmanagements Entsprechend der Aufteiung der Entscheidungsbefugnisse - die zur Steuerung des projektbezogenen Leistungsersteungsprozesses notwendig sind - auf die beiden Leitungssysteme, entstehen grundsätzich drei andersartige Strukturformen des Projektmanagements: die Einfuß-Projektorganisation, die reine Projektorganisation und die Projekt-Matrixorganisationg. Der PM0 as geichgewichtige Dupexstruktur iegt nun eine Geichgewichtsvorsteung insofern zugrunde, as es ihr wesentiches Charakteristikum ist, daß die Entscheidungskompetenzen von Projekt- und Fachabteiungsebene hinsichtich ihrer Bedeutung für den Gesamterfog mögichst geichgewichtig sind. Diese geichgewichtige Machtverteiung in der PM0 in Form des Kompetenzduaismus ist in Abbidung 7 anschauich dargestet. Erhät die Objektkomponente in dieser Dupexstruktur gegenüber den Ausführungssteen (z.b. in 7, A bis C3) keinerei Weisungsbefugnisse, dann wird sie zur Stabstee reduziert, und man spricht von einer Einfuß-Projektorganisation. Die Projektmanager A, B und C haben dann nur eine reine Stabfunktion, das heißt, sie verfogen boß den Abauf ihrer Projekte und beraten die Unternehmenseitung, bei der aein die Verantwortung für das Projekt iegt, während die funktiona organisierten Abteiungen die Verantwortung nur jeweis für die ihnen gesteten Teiaufgaben zu tragen haben ( 8). 1 Fachabt.+ 1 Fachabt. G k 8: Einfuß-Projektmanagement 7: Geichgewichtige Kompetenzverteiung in der PM0 PMA = Projektmanager A PMB = Projektmanager B PMC = Projektmanager C Eine reine Projektorganisation iegt dann vor, wenn der Projektmanager die voe Weisungsbefugnis über die projektnotwendigen Produktionsfaktoren erhät, wobei ae an der Durchführung eines Projekts beteiigten Mitarbeiter bis zur Ebene der Ausführenden zu einer Organisationseinheit zusammengefaßt sind, die unter der Leitung des Projektmanagers steht. Abbidung 9 zeigt ein Beispie, dassich auf zwei Projekte des Anagenbaus bezieht. Neben den ständigen funktionaen Abteiungen, die die projektübergeordneten Aufgaben des Unternehmens wahmehmen, wurden zwei sebständige Projektgruppen geschaffen, die über ae Funktionen sebst verfügen. Die Projektmitarbeiter kommen aus den funktionaen Abteiungen, 55

6 Foge 37 LENZNGER BERCHTE Mai : Reines Projektmanagement deren Leiter forma keinen Einfuß auf die einzenen Projekte haben. Nach Abschuß der Projekte kehren die Mitarbeiter wieder in ihne Abteiungen zurück. Diese Organisationsform unterscheidet sich von der sogenannten Sparterzorganisation nur noch durch die Existenzdauer. Während sie bei der (reinen) Projektorganisation von vornherein begrenzt wird, ist die Spartenorganisation auf Grund ihrer betriebswirtschaftichen ntentionen unbegrenzt angeegt12. Die reine Projektorganisation ist vieeicht in sochen Unternehmen sinnvo, in denen immer wieder Projekte durchgeführt werden, die in ihrer Art geich sind (z.b. im ndustrieanagenbau). m System des Projektmanagements ist nach dem bisher Gesagten bezügich der Aufteiung der Entscheidungskompetenz theoretisch ein Kontinuum denkbar, bei dem die PM0 hinsichtich der Weisungszuständigkeit von Funktionsmanagern und Projektmanagern zwischen den beiden Extremen von Einfuß-Projektorganisation und reiner Projektorganisation iegt ( 10)13. PM0 RENE PROJEKT- ORGANSATON 10: Theoretisches Kontinuum der Aufteiung der Entscheidungskompetenzen im System der Projektorganisation KT = Punkt der Kompetenztransformation Je nachdem, weches Teisystem in der Projekt-Matrixorganisation ein Autoritätsübergewicht erhät, tendiert sie entweder zur Einfuß-Projektorganisation oder zur reinen Projektorganisation. 4. Voraussetzungen und Ziee fur die Anwendung der projektbezogenen Matrixorganisation a) Die Entwickung der PM0 und deren Gründe Die Entstehung dieser neuen Führungskonzeption äßt sich keinem bestimmten Zeitpunkt zuordnen, es ist jedoch seit etwa drei Jahrzehnten eine Entwickung eingetreten, die neuartige Führungsprobeme aufwirft und die deshab auch eine neuartige Führungskonzeption notwendig macht. Diese Entwickung ist dadurch gekennzeichnet, daß es in vieen Bereichen der Wirtschaft zur industrieen Durchführung bzw. Ersteung von kompexen Einzevorhaben (Projekten) kommt, die man sich as System neu zu entwickender und aufeinander abzustimmender Komponenten denken kann 14. Dieser umfassende Probemansatz erfordert ein Zusammenwirken hochspeziaisierter Facheute aus verschiedenen organisatorischen Bereichen des Unternehmens, ohne daß die sich daraus ergebenden kompizierten Wechsebeziehungen vorab und in einer neuen, in sich geschossenen Organisationseinheit standardisiert werden können. Es mußten aso neue Methoden gefunden werden, um diese Korreationen für eine befristete Zeit koordinieren zu können und der Reaisation eines Vorhabens mit definierbarem Anfangs- und Endzeitpunkt nutzbar zu machen. Durch die Einftirung der PM0 as (temporär bestehende) Organisationsform im Rahmen einer umfassenden betriebichen Organisations- und Führungsstruktur sote die Reaisierung socher industrieer Einzeprojekte ermögicht und die damit verbundenen Ziesetzungen erreicht werden. As soche Ziesetzungen geten die Ersteung eines kompexen Einzevorhabens bei minimaen Kosten, bei minimaer Durchftirungszeit und - nach dessen Abschuß - bei maximaer technischer Leistungsfähigkeit und Zuverässigkeit. Kompexe Vorhaben socher Art finden sich in vieen Bereichen der Raumfahrt, der Rüstungsindustrie, des ndustrieanagenbaus, in Forschungs- und Entwickungsabteiungen u.ä. Nicht unbedeutenden Antei an der Entwickung und an der Verfeinerung dieser Führungskonzeption hatten dabei amtiche nstitutionen der US-Regierung, die as Auftraggeber für die Luft- und Raumfahrt (z.b. Entwickung des Atasund Poaris-Raketensystems u.a.) zum Erfog dieser neuen Führungskonzeption beitrugen und deren Verbreitung in anderen Anwendungsbereichen und Ländern förderten. Die Anwendbarkeit hat sich - nicht zuetzt durch die Entwickung und Verbesserung von Panungs- und Kontromethoden, wie etwa der Netzpantechnik, praktisch bei aen betriebichen Aufgabengebieten ergeben, die bezügich ihrer Führungserfordernisse Eigenschaften der oben beschriebenen Art besitzen. Dies trifft beispiesweise auch bei einer mpementierung eines EDV-gesteuerten Management- nformationssystems zu. Die Chemiefaser Lenzing AG hat sich bei der Panung und Errichtung der Acryfaserfabrik versuchsweise ebenfas des Projektmanagements in Form der Matrixorganisation bedient und damit der Kompexität dieses Projekts und seinen Anforderungen auf die Leitungsstruktur der Führungskonzeption Rechnung getragen ( 11). b) Die Ziee der PM0 und ihre Position im betriebichen Entscheidumgsprozeß AUS dem Ziesystem der Unternehmung einerseits, das unter anderem auf die Erhatung des Stabiitätsgrades der Aufbauorganisation ausgerichtet ist, und aus der Vera.ntwortung heraus, die der Projektmanager für die Erreichung der Projektziee übernimmt (seine Leistung mißt sich ausschießich am Erfog des Projekts!), ergeben sich zwei grundegende Ziesetzungen der PMO, die für den ersten Augenbick ambivaent erscheinen, 56

7 Foge 37 LENZNGER BERCHTE Li 1974 Technischer PROJEKTLETUNG Tho 1 Bev AcryfnserFrojekt eingeschn!tete!e~.hnattei:wgen ' 1 BAU-PLANUNG BAU-VERANLA%JNG KONSRUKTON Tho / t Kue t.'ech.anl. PCL+VEH Ag MECH.ANL.+ YAS Tro ELEKTRO Mir M+R Z ~';NAFELETUNL +HL-i;h.MONAGE KOORO. FAS u KOORO. POL+VEH -t---- CJ Q BAU - AUFSCHT - EL. MONTAGE Mir Z 0 M+R MONTAGE KOORDNERUNG AV : 1 --~- HATERAtVERWAtUNG i +t---t j j 1 /..J-- i Re' 7-m GK Heb -- Don b:t -_ Wix 11: Das Projektmanagement in Form einer Matrixorganisation bei Panung und Errichtung einer Acryfaserfabrik der TEL = Eektro-, Meß-, Steuer- und Regetechnik Chemiefaser Leniing AG (EMSR) TL-PE = Technische Leitung - Panung und Energie- = Mechanische Werkstätte Versorgung = Bauabteiung AV = Arbeitsvorbereitung TL-N = Technische Leitung - nstandhatung und FAS = Faseranage Werkstätten POL = Poymerisation TP1 = Projektabteiung VEH = Versorgung, Entsorgung und Hifsmitte TKO = Konstruktionsabteiung M+R = Meß- und Regetechnik 5%

8 Mai 1974 LENZNGER BERCHTE Foge 37 so stabi wie nötig zu sein, um durch Störungen von innen und außen das Projektzie nicht zu gefährden, und so fexibe wie mögich zu sein, um schnee und friktionsarme Anpassungen an veränderte Umwet- und Aufgabenbedingungen vornehmen zu können. Diese Ziesetzung entspricht aso der geichzeitigen Verwirkichung von ntegrations- und Fexibiitätseffekt. Die PM0 ist auf Grund ihrer vorstehend beschriebenen Organisationsstruktur im Vergeich zu anderen Organisationsformen eher in der Lage, einen vernünftigen Ausgeich zwischen diesen beiden gegensätzichen Ziesetzungen zu finden ( 12)15 12: Die Position der PM0 hinsichtich der Reaisierung der beiden Organisationsgrundsätze,,Stabiität und,,fexibiität im Vergeich zu anderen Organisationsformen Die graphische Darsteung dieser Zusammenhänge eraubt natürich noch keine graduee Bewertung der verschiedenen Organisationsformen, da aus Gründen der Einfachheit eine ineare, proportiona entgegengesetzte Beziehung zwischen Stabiität und Fexibiität angenommen wurde. Die Tendenz zu bewegicheren Organisationsformen ergibt sich bei Unternehmen, die auf Grund ihrer Größe und Marktorientierung die Reaktionszeit ihrer Organisation auf innere und äußere Forderungen verkürzen muß. Die PM0 ist ein Mode, das dieser Forderung - vergichen mit einer rein funktiona gegiederten eininigen Organisation für ein Unternehmen geicher Größenordnung und Aufgabensteung - besser gerecht wird. Diese fexibere und schneere Reaktionsfähigkeit ergibt sich vor aem durch die Mögichkeit einer unmittebaren struktureen Anpassung an Xnderungen in der Aufgabensteung des Unternehmens, die zu einer bedarfsgerechten Bidung von Projektteams fchren kann, und durch Anpassung von quantitativer und quaitativer Zusammensetzung des Leitungssystems während der Projektdauer, mit der den sich oft schne ändernden Projektbedingungen (z.b. bei Entwickungsprojekten) Rechnung getragen wird. Unmittebarer Ausdruck dieses Fexibitätseffektes ist eine steigende nnovationsrate bei zunehmender fice-to-face - Kommunikation und abnehmender Bürokratie. Unter nnovation wird dabei die Umsetzung einer dee in wirtschaftiche und technische Nutzbarkeit (d.h. die Lösung eines Probems bis zu Anwendung und Durchführung) verstanden16 Der Stabiitäts- bzw. der ntegrationseffekt ergibt sich aus der projektbezogenen Koordinierung und Konzentration aer nötigen nformationen bei einem Projektverantwortichen. Diese,,Kanaisierung des nformationsfusses tir die Dauer der Verwirkichung des Proiekts trägf der Er- kenntnis Rechnung, dab - entgegen den Absichten der funktionaen Eininiensysteme - der nformations- und Arbeitsfuß nicht hierarchisch, sondern horizonta und diagona veräuft. Damit wird nicht nur die Gefahr des Koordinationsengpasses an der Spitze von Eininien- und Stab-Linienorganisationsformen beseitigt, sondern auch dem in der Praxis oft utopisch erscheinenden Prinzip nähergekommen, wonach Entscheidungen dort und von dem getroffen werden soen, dessen nformationsniveau optima ist. As weiterer positiver Aspekt kann sich durch die Veragerung des nformationsfusses und der nformationsverarbeitung ein schneeres Erkennen und Korrigieren von Fehentwickungen ergeben, was zu einer Herabsetzung von,,durchaufzeit und Kosten eines kompexen Projektes beiträgt. Organisationsformen, die auf dem in Abbidung 12 gezeigten Orientierungsschema noch weiter rechts von der PM0 iegen, das heißt, die den Fexibiitätsgrad noch mehr erhöhen, sind beispiesweise Systeme vermaschter Teams mit Koordinierungsgruppen, bei denen durch überappende Gruppen eine Aufhebung der hierarchischen Funktionsschranken bewirkt wird ( 13), oder Task-Force- Organisationen, bei denen durch spontane Gruppenbidung über die Abteiungsgrenzen hinweg eine Probemösung herbeigeführt werden ~011~~. 13: System vermaschter Teams mit Koordinierungsgruppen Die Hauptaufgabe des Managements, die nformationsverarbeitung für den Entscheidungsprozeß mit den Phasen der Wiensbidung und der Wiensdurchsetzung und dem sich daraus ergebenden theoretischen Phasenmode, wirft die Frage nach diesem Entscheidungsverhaten in einer PM0 auf. Anhand der Phasen a) Probemdefinition, b) nformationssuche, c) Entwickung von Aternativösungen, d) Vergeich und Bewertung von Aternativen, e) Auswah einer Aternative (= Entscheidung), f) Aneitung zur Durchführung 59

9 Foge 37 LENZNGER BERCHTE Mai 1974 g) Reahsierung und h) Koniroe der Durchführung und von Abweichungen äßt sich nachweisen, da5 eine hierarchische Giederung nach Funktionen (Eininien- und Stab-Liniensysteme) ftir Entscheidungsprozesse im Rahmen einer kompexen Projektabwickung schecht geeignet ist. Von manchen Seiten wird die Auffassung vertreten, man könne die Koordinationsfähigkeit des Leitungssystems bei kompexen Projekten durch Deegation bestimmter Aufgaben von Linienvorgesetzten zu Stabsteen aufrecht haten. Die Fragwürdigkeit dieser Auffassung äßt sich durch das oben gezeigte Phasenmode deutich demonstrieren und unterstreicht unsere in Punkt b) gemachten Aussagen: Die Stabfunktion übt einen nicht unbedeutenden Einfuß aus, ohne dafti forma entsprechend egitimiert zu sein. Dieser Einfuß resutiert aus seinen Funktionen der Entscheidungsvorbereitung (Phase a bis d) für die Entscheidung (Phase e) der Linie. Seine Bewertung von Aternativen fuhrt meist zu einer,, Vorentscheidung, der sich der Linienvorgesetzte praktisch oft nicht entziehen kann, für deren Konsequenzen der Stab jedoch keinerei formae Verantwortung trägt. Die Aufgabe des Produktmanagers mu5 über diese Phasen hinausgehen, wei er - wie schon festgestet wurde. die voe Verantwortung ftir die Erreichung der Projektz.iee bei bestimmten Organisationsrestriktionen übernimmt. Soche Einschränkungen ergeben sich aus dem probematischen Verhätnis des verantwortichen Projektmanagers zu den für die Abteiungen verantwortichen funktionaen Führungskräften, die die Teiaufgaben des Projektes durchführen. Wenn sich aso grundsätzich die Zuständigkeit des Projektmanagers auf ae Phasen des Entscheidungsprozesses bezieht, so muß auf diese Restriktionen verwiesen werden. Der Prcjektmanager entscheidet nicht,,einsam, sondern in Abstimmung mit den funktionaen Führungskräften, deren Durchführung der einzenen Teiaufgaben einer Quasi- Diensteistungsfunktion der Linienabteiungen für das jeweiige Projekt und den betreffenden Manager geichkommt und nach Sanktionierung durch die Geschäftsführung, die das,,was und das,,wann der Ziesetzung des Projekts biigen muß.. An die technischen, organisatorischen und psychoogischen Fähigkeiten eines Projektmanagers werden deshab hohe Anforderungen gestet. _ c) Wirtschaftiche Voraussetzungen für die Anwendung der projektbezogenen Matrixorganisation Die oben aufgezeigten Strukturmerkmae und Zusammenhänge ktinnten zu dem Schuß vereiten, eine sochermaßen mit dem Attribut,,modern versehene Organisationsform sei in jedem Fae anderen vorzuziehen. Diesem Schuß sote jedoch entgegengetreten werden, da die Lösung des Koordinationsprobems im Rahmen einer bestimmten Organisationsform - wie jedes ökonomische nstrument zur betriebichen Leistungsersteung - einem Wirtschaftichkeitsknteriwn und damit einem Rationaitätsaspekt unterworfen werden muß. Dieser Einwand erscheint umso gerechter, as die PM0 infoge ihrer Mehrdimensionaität und der damit in vieen Fäen einhergehenden Vermehrung echter Führungspositionen und Konfiktpotentiae eine kostenintensive Organisationsform ist. Um auch dem Kriterium der Wirtschaftichkeit zu genügen, müssen für die Anwendung der PM0 bestimmte externe wie interne Voraussetzungen voriegen, die kurz gestreift werden soen. As externe Voraussetzungen können aufgezäht werden: 0 instabie Umwetverhätnisse markticher und technoogischer Art, die eine rasche Anpassung an neue Konsteationen nötig machen; eine Aufgabe mit hohem Kompexitätsgrad, die einen stark arbeitsteiigen Erfüungsprozeß erfordert und nicht über Routineprogramme geöst werden kann, einen verhätnismäßig hohen Dringichkeitsgrad der zu erfüenden Aufgabe; einen verhätnismäßig hohen Kostenaufwand zur Lösung einer bestimmten Aufgabe. As interne Voraussetzungen ießen sich anfuuen: der Einsatz eines hochquaifaierten Mitarbeiters mit besonderer Eignung ftir die Position des Projektmanagers; der aufgabenerfüende Beitrag verhätnismäßig vieer Organisationsmitgieder, die Speziaisten in den verschiedenen Fachgebieten sind; die kare Definition der Ziesetzung des Projektes und der Aufgabensteung des Projektmanagers und seines Teams; die Einführung eines partnerschaftichen, kooperativen Führungsstis; die sichtbare Unterstützung des Projektmanagers durch die Unternehmensführung. Diese Voraussetzungen machen deutich, daß die Zweckmäßigkeit der PM0 nur im Hinbick auf eine konkrete Unternehmenssituation beurteit werden kann. 5. Potentiee Auswirkungen der Anwendung einer PM0 hinsichtich der betriebichen Aufgabenerfüung durch die Organisationsmitgieder Die Anwendung einer PM0 und die Aussagen über ihre Wirkungsweise beruht auf Annahmen über Anderung und Anpassung des Verhatens der Organisationsmitgieder, die im Einzefa empirisch bestätigt werden müssen. Genere assen sich jedoch zwei Auswirkungen dieser Organisationsform deutich abgrenzen, die nun thesenhaft näher dargestet werden soen. Die eine betrifft das dem System anhaftende Konfiktpotentia der PMO, das bei ihrer Beurteiung vorschne oft as Nachtei empfunden wird, und die Motivation der Organisationsmitgieder. a) Das Konfiktpotentia der PM0 und seine Steuerung Durch das Charakteristikum des Kompetenzduaismus der PM0 entsteht ein systemimmanentes Konfiktpotentia, das nach der Meinung verschiedener Autoren den organisatorischen Grundsatz der Übereinstimmung von Zuständigkeit 60

10 Mai 1974 LENZNGER BERCHTE Foge 37 und Verantwortung (authority and responsibiity) veretzt. Dieser Auffassung ist grundsätzich beizupfichten, da es bei der Zuoadnung der Kompetenzen auf die Mitgieder einer PM0 in der Praxis immer wieder zu Überschneidungen kommt, die eine exakte Abgrenzung der Entscheidungsbefugnisse iusorisch macht. n der Praxis versucht man, sich mit dem Grundsatz zu hefen, da5 es nur so ange keinerei weiterer Einfußnahme des Projektmanagers auf die Leitungstätigkeit der funktionaen Abteiung bedarf, as die vier Grundeemente jedes Panungsabaufes, nämich technisches Konzept, Zeit, Kosten und Quaität nicht gefährdet sind. Diese Parameter werden wie bei einem Dienste:istungsauftrag an einen Fremden für beide Seiten verbind.ich festgeegt. Die Schwierigkeit einer Abgrenzung von sachicher und persönicher (diszipinarischer) Verfugungs- und Befehsgewat im Gefoge von Aufgabenanayse und Aufgabensynthese äßt Konfikte zwischen den beiden Kompetenzebenen entstehen, die von der Unternehmenseitung nicht immer as Gefahr verstanden werden. Viemehr werden soche Konfikte mitunter bew@t herbeigefuhrt (deiberate or purposefu conjict)*, um den nformationsfuß aus beiden Richtungen miteinander vergeichen und die Beteiigten im Sinne der Unternehmensziee direkt beeinfussen zu können. Dabei wird auf die positiven Funktionen des Konfikts - soweit er begrenzt und sachbezogen ist - für die Leistungsund Anpassungsfähigkeit von soziatechnischen Systemen hingewiesen, von denen ein nützicher Zwang zur Zusammenarbeit, zur Sebstkoordination und zur Sebstkontroe ausgehen kann. Dieser Prozeß kann durch die Erkenntnis in Gang gesetzt werden, da5 jede Seite auf die Dauer. ihre (scheinbar entgegengesetzten) Ziee nur dann erreichen kann, wenn die andere Seite ihre Ziee auch erreicht. Soche Gegensätzichkeiten ergeben sich zum Beispie, wenn der Projektmanager die Arbeit der Fachabteiungen im Sinne seiner Projektprioritäten beeinfussen wi und die daraus resutierenden zeitichen Verschiebungen im Arbeitsabauf der Fachabteiungen zu unwirtschafticher Arbeitsweise führen können. Die Absicht des bewußt gehandhabten Konfiktes ist es, in einer derartigen Situation eine Sebstrevidierung der Standpunkte beider Kompetenzebenen herbeizuführen und im Sinne der übergeordneten Unternehmungsziee auszurichteng. :Eine zentrae Koordinationsstee (übergeordnete nstanz) kann dafür Sorge tragen, da5 die Konfikte zwischen geichberechtigten Partnern offen ausgetragen und eine zie- und sachbezogene Losung herbeigeführt wird. Neben der Schaffung einer sochen zentraen Koordinationsstee sind jedoch noch andere organisatorische Vorkehrungen denkbar, damit sich das bewußt erzeugte Konfiktpotentia nicht systemzerstörend auswirkt. Mögichkeiten, bieten sich hierzu an, indem man zum Beispie einem Teisystem da PM0 ein eichtes Autoritätsübergewicht vereiht - womit das deamode der PM0 verassen wird (siehe 10) oder das Recht zum Stichentscheid an eine nstanz für bestimmte Sachgebiete vergibt. b) Das Motivationspotentia der PM0 und seine Steuerung Ohne an dieser Stee oder überhaupt den empirischen Beweis dafur erbringen zu können, spricht viees dafür, da5 von der PM0 motivationssteigemde Wirkungen auf die Organisationsmitgieder ausgehen. Dieses Motivationspotentia der PM0 kann dazu beitragen, durch die Bedürfnisbefriedigung der Organisationsmitgieder ihre Bedürfnisstruktur as Tei der Persönichkeitsstruktur positiv zu beeinfussen und ihr Verhaten in diesem Sinne zu verändern. Diese These so nun anhand neuerer Ergebnisse der amerikanischen Motivationsforschung geprüft werden. Das Erkärungsmode, aus dem diese Ergebnisse hervorgehen, ist zwar in der wissenschaftichen Literatur nicht unumstritten, äßt aber bestimmte Annahmen über die Wirkungsweise verschiedener Organisationsformen zu. Lieses Erkärungsmode ist das hierarchische Konzept der Grundbedürfnisse von Abraham M a s 1 o w 20, nach dem die menschichen Grundbedürfnisse nicht zusammenhangos nebeneinander, sondern in einem hierarchischen Verhätnis stehen. Eine derartige Einordnung der Bedürfnisse bewirkt, da5 ein in der Hierarchie höheres Bedürfnis erst dann verhatensbeeinfussend auftritt, sobad die niedrigeren Bedürfnisse befriedigt sind. Die Motivation zum Handen rührt nur von den unbefriedigten Bedürfnissen her, da ein Bedürfnis nicht mehr motiviert, sobad es befriedigt ist. NG. GOTTFRED TSCHAMLER POSTFACH 134 DÖBLNGER GÜRTEL 3 A-191 WEN TELEFON TELEX TEXTLTECHNSCHES BÜRO. SCHWEZER TEXTLMASCHNEN 61

11 Foge 37 LENZNGER BERCHTE Mai 1974 Diese Hierarchie giedert sich: in physioogische Bedürfnisse, in das Sicherheits-, Zugehörigkeits- und Liebesbedürfnis, sowie in den Wunsch nach Wertschätzung, Unabhängigkeit und Sebstverwirkichung. nsbesondere die etzten drei Bedürfnisse dürften bei mitteren und höheren Führungsschichten as soche empfunden werden, sei es im Streben nach Anerkennung, Prestige und Status (soziae Wertschätzung), im Wunsch nach weitreichender Entscheidungsbefugnis und Eigenständigkeit gegenüber Vorgesetzten (Unabhängigkeit) oder im sichtbaren Verangen, ae seine individueen Fähigkeiten optima entfaten zu können (Sebstverwirkichung). Wenn die ausösenden Faktoren jene sind, die die in der Hierarchie höheren Bedürfnisse befriedigen, so ist die Stärke der Motivation durch die innere Beohnung gegeben, die mit dem Ausmaß dieser Zieerreichung gegeben ist (unter Motivation wird hier agemein das Streben nach einem ganz bestimmten Zie verstanden). Form und Struktur der PM0 vermögen hinsichtich dieser Bedürfnishierarchie as Beweggrund wirken, da fur die Organisationsmitgieder das Bedürfnis nach soziaer Wertschätzung, Unabhängigkeit und Sebstverwirkichung weitgehend befriedigt werden kann. Da sich im Verhätnis zum funktionaen Eininiensystem in einer PM0 die Managementpositionen vermehren, kann für mehrere Organisationsmitgieder das Bedürfnis nach Prestige und Status (soziae Wertschätzung) befriedigt werden. Die höheren Kosten für zusätz.iche Führungspositionen können dabei durch eine stärkere Beachtung des Leistungsprinzips des Projektmanagers überkompensiert werden. Aerdings besteht für soche Projektmanager die Gefahr, daß sie nach Abwickung ihres Projekts aus Mange an Pansteen trotz Erfüung der Projektziee eine Statusverschechterung hinnehmen müssen, die sich später bei ihnen eistungshemmend auswirken kann. Das Eedürfnis nach Unabhängigkeit von der höheren nstanz kann in einer PM0 befriedigt werden, wenn es den Projekt- und Funktionsmanagern geingt, in Form einer geregeten Austragung der Meinungsverschiedenheiten zu einer gemeinsamen Lösung des Probems zu geangen. Der Anreiz zur Sebstkoordination der Organisationsmitgieder wirkt dann zugeich bedürfnisbefriedigend und systemstabiisierend. Was das Bedürfnis der Sebstverwirkichung betrifft, so bietet die PM0 insbesondere den Projektmanagern (aber auch den anderen Positionsinhabern innerhab der Organisation) eine dentifikationsmögichkeit ihrer Arbeitseistung an einem abgrenzbaren Arbeitsergebnis wie kaum eine andere Organisationsform. Während bei der funktionaen Eininienund Stab-Linienorganisation die hierarchische Weisung und Kontroe dominieren, tritt bei der PM0 durch die Mögichkeit der Sebstidentifikation mit dem,,me$%zren Erfog eines abgrenzbaren Projektes Zusammenarbeit und eistungti bezogene Motivation an diese Stee. 6. Abschie3ende Beurteiung der Leistungsfähigkeit einer PM0 im Hinbick auf das betriebiche Führungssystem Wenn man versucht, die Leistungsftigkeit einer PM0 zu beurteien, dann sote man abschießend nochmas darauf hinweisen, daß aus den oben dargeegten Vor- und Nachteien (bzw. Mögichkeiten und Gefahren) dieser Organisationsform abstrakt noch nicht auf seine (positive) Leistungsfähigkeit geschossen werden kann. Viemehr müssen bestimmte Voraussetzungen gegeben sein, damit die Vorteie von Objekt- und Funktionsgiederung geichzeitig genutzt werden können. Auf soche Voraussetzungen wurde schon hingewiesen (vg. Punkt 4, c). Erst dann, wenn diese Voraussetzungen gegeben sind, können die potentieen Vorteie auch ausgenützt werden. Organisatorisch würde diese Aktuaisierung insbesondere mit sich bringen: einen besseren Probemösungsprozeß sowie bessere Entscheidungen durch eine koordinierte technische Gesamtpanung, den Abbau eines einseitigen Machtaspekts zugunsten des Speziaistenwissens, wodurch das Unternehmen seine personee Kapazität quantitativ und quaitativ (unterschiediches Fachwissen der Mitarbeiter) besser ausnutzen kann, und ein gewisses Maß an Sebstregeung durch einen ständigen Rückkoppeungsprozei, der einerseits viee infexibe Regeungen und starre Verfahren erübrigt und anderseits den ziebezogenen ntegrationseffekt aufrecht erhät. Die psychoogischen Effekte ägen: in einer verstärkten Motivation der Mitarbeiter durch größere Aufstiegschancen und einer ihren Fähigkeiten besser angepaßten Entfatungsmögichkeit, in einer stärkeren dentifizierung der Mitarbeiter mit den Zieen der Organisation, indem man sie bereits an der Panung von Teiaufgaben des Gesamtprojekts mitwirken äßt bzw. sie dazu heranzieht, in einer Erhöhung der Risikobereitschaft jedes einzenen durch Übertragung größerer Verantwortung an ihn,sowie in einer Herabsetzung der psychoogischen Beastung des mitteren und auch des höheren Managements durch Koordinations- und Vermittungsaufgaben. Die führungsmäßigen Auswirkungen könnten sein: schie0ich eine Verbesserung der Durchsetzung von Entscheidungen auf Grund der Mitwirkung an der Formuierung von Teizieen mit rechtzeitiger Korrekturmögichkeit, eine in aen Phasen der Entscheidungsfindung vorhandene wirksame Kontroe, eine erhöhte Chance für führungsmäßigen Einfuß im Hinbick auf die wirkungsvoste Zieerreichung, ein Auffangen von Konfikten in einer abgegrenzten Gruppe, wodurch verhindert wird, dat3 diese in die gesamte Organisation hineingetragen werden. Diese Aufzähung kann natürich nicht voständig sein, sondern muß durch die m Verauf dieser Arbeit genannten, ab und zu auch anders formuierten Vorteisaspekte noch er- 62

12 Mai 1974 LENZNGER BERCHTE Foge 37 gänzt werden. Es kann jedoch hierbei nicht darauf ankommen, mögichst ae Kriterien und Bestimmungsmögichkeiten der Leistungsfähigkeit dieser Organisationsform zu nennen, da diese hinsichtich des betriebichen Führungssystems nicht isoiert betrachtet bzw. beurteit werden können. Die Organisationsform ist immer nur e i n Gesichtspunkt des gesamten betriebichen Führungssystems und etztich nur e i n e Variabe, die das Verhaten der Organisationsmitgieder im Betrieb beeinfußt. Form und Struktur der Organisation sind jedoch im Rahmen des umfassenden betriebichen Führungssystems entscheidende Komponenten. hre Ausgestatung und Funktion wird die Effizienz der Leistungserbringung im Betrieb erhebich mitbeeinfussen. Dieser Einfuß kann durch den geichzeitigen Einsatz weiterer Gestatungsvariaber des Führungssystems vergrößert oder abgeschwächt werden. Die Wnkung der Steuerung des betriebichen Leistungsprozesses wird vom kombinierten Einsatz dieses Jnstrumentariums und von seiner quaitativen wie quantitativen Zusammensetzung abhängen. Literatur: 1) Abbidung 1 in Anehnung an N. Thom:,,Zur Leistungsfahigkeit der Projekt-Matrix-Organisation ; ndustriee Organisation 42(3), 127 (1973) 2) Vg. G. Wöhe:,,Einführung in die agemeine Betrebswirtschaftsehre ; 11. Aufage, München 1973, S. 151 ff 3) H. Fayo: Administration ndustriee et G&rerae ; 3. Aufage, Paris 1947 (deutsch:,,agemeine und industriee Verwatung ; München - Berin 1929) 4) F.W. Tayor: Shop Management ; New York - London 1911 dersebe:,,die Betriebseitung, insbesondere der Werkstätten ; 3. Aufagt, Berin ) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17) 18) 19) 20) Vg. H. Lehmann:,,Leitungssysteme ; Handwörterbuch der Organisation, herausgegeben von Prof. E. Grocha, Stuttgart 1969, Sp. 934 f Vg. G.A. Andresen:,,Produkt-Management ; Management Enzykopädie, Band 4, München 1971, S Vg. H.J. Schröder:,,Projekt-Management. Eine Führungskonzeption für außergewöhniche Vorhaben ; Wiesbaden 1970, s. 79 Vg. M. DuUien:,,Fetibe Organisation ; Opaden 1972, S. 18 Vg. G.A. Steiner und W.G. Ryan: ndustria Project Management ; New York 1968, S. 7 ff Abbidung 7 in Anehnung an S.H. Wearne: Project and Product Responsibiities in ndustry ; Management-Decision 4 (4), 35 (1970) Abbidung 9 aus H.J. Schröder:,,Projekt-Management ; Management Enzykopädie, Band4, München 1971, S Vg. R. Liertz:,,Hat sich die Spartenorganisation bewahrt? ; PLUS, Heft 6/1973, S. 25 ff Abbidung 10 in Anehnung an J.R. Ga.braith: Matrix- Organization Designs. How to Combinc Functiona and Project Forms ; Business Horizons 14(1), 37 (1971) Zur Systemmethodik vg. B. Bircher und W. Krieg:,,Systemmethodik und angfristige Unternehmenspanung ; ndustriee Organisation 42(4), 157 ff (1973) Abbidung 12 in Anehnung an H.J. Beckens:,,Vor- und Nachteie der Matrix-Organisation. Darsteung der Aufbauorganisation einer ngenieursgeseschaft ; Bürotechnik, Heft O/ 1973, s Vg. K. Trebesch:,,nnovationsfördernde Organisationsstrukturen ; ndustriee Organisation 42(6), 278 (1973) Vg. R. Rüttinger:,,Organisationsmodee der Zukunft ; tionaisierung, Heft , S. 174 ff Ra- Vg. D. Ceand und W.R. King: Systems Anaysis and Project Management ; New York 1968, S. 178 Vg. J. Bidingmaier:,,Ziekonfikte und Ziekompromisse im unternehmerischen Entscheidungsprozet3 ; Wiesbaden 1968, S. 128 A. Masow: Motivation and Persomdity ; 2. Ausgabe, New. York 1970, S. 22 ff moderne bürotechnik WEN AMSTETTEN LNZ Ae Büromaschinen Sämtichen Bürobedarf Schreibwaren Moderne Büromöbe und Registraturen Papier und Schuartike Spezia-Reparaturwerkstätte 63