Affinität und langfristige Begleitung

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1 Affinität und langfristige Begleitung Sieben Fragen zum Zusammenspiel interner und externer Berater in kirchlichen Veränderungsprozessen. Kirche ist Institution und Organisation, in dieser Welt, aber nicht von dieser Welt, ein beständiges Sowohl-als-auch. Sie ist selbstreflexiv und auf Diskurs angelegt, tragfähige Entscheidungen entstehen nur durch die Mitsprache vieler. Kirche erwartet Besonderes von internen wie externen Beratern und deren Kooperationsbereitschaft. Auf sieben Fragen zum Zusammenspiel Interner und Externer antworten: Karl-Eugen Hagmann, Diözese Rottenburg-Stuttgart; Johannes Weuthen, Bistum Limburg sowie ein Tandem eines internen und eines externen Beraters: Gerd Bauz, Evangelische Kirche in Hessen und Nassau und Hubertus Hüppauff, Coverdale Deutschland. Welche Beratungsexpertisen sucht Kirche, wenn sie auf externe Berater in Veränderungsprozessen zugreift? Weuthen: Wir erwarten eine Beratungsleistung, die 1. Kirche als Institution (auch in ihrem transzendentalen Verständnis) und Organisation zu begreifen weiß, 2. sich in die Organisationslogik(en) der Kirche ein zudenken bereit ist und nicht mit fertigen Modulen arbeiten will und die

2 3. die Prozesse bis zum Ende auch in ihrer Umsetzung zu begleiten bereit ist. Hagmann: Der Beratungsbedarf hängt ab von den eigenen Ressourcen und dem eigenen Know-how und um was es bei dem jeweiligen Veränderungsprozess geht. Die Diözese Rottenburg-Stuttgart beispielsweise hat in den vergangenen zehn Jahren zahlreiche Entwicklungs- und Veränderungsprozesse auf verschiedensten Ebenen durchgeführt in der Kurie, in den Dekanaten und Seelsorgeeinheiten, in Vereinen, Stiftungen oder Verbänden. Unser Ziel war es, im eigenen Haus Entwicklungsund Beratungskompetenz aufzubauen. Daher sind Berater nur so lange in unseren Entwicklungsprozessen erforderlich, bis wir selbst das nötige Handwerkszeug und die nötige Kompetenz erworben haben. Zurzeit benötigt die Kurie eher Fachberatung zu spezifischen Themen wie elektronisches Dokumentenmanagement oder Geo-Informations-Systeme. Doch auch bei besonders komplexen Fragestellungen mit vielen unterschiedlichen Interessenlagen und Machtinteressen kann externe Beratung hilfreich sein. Einem Internen fehlt da die erforderliche Distanz und manchmal auch Autorität. Welche Beraterpersönlichkeiten sollten es sein? Weuthen: Eine persönliche Nähe zur Kirche ist unabdingbar, um in der Organisation Akzeptanz zu finden. Der Berater muss in der Lage sein, den Sprachcode der Organisationsentwicklung auf die theologisch-

3 bildlich-reflektierende Sprache in der Kirche transformieren zu können. Und er sollte die Fähigkeit haben, Prozesse in den vorhandenen unterschiedlichen Organisationslogiken, die in Kirche nebeneinander praktiziert werden, zu denken und zu gestalten. Bauz/Hüppauff: Es kommen erfahrungsgemäß nur solche Beraterinnen und Berater an, die auf die kirchenspezifischen Relationen zwischen Effizienz und Ethik und zwischen hauptamtlichen und nebenamtlichen Mitarbeitenden/Führenden eingehen können. Hagmann: Uns ist ein konstanter Berater für den gesamten Prozess wichtig. Wir haben negative Erfahrungen mit großen Beratungsfirmen gemacht, die mehrmals das Personal wechselten. Was ist wichtiger: Die kulturelle Affinität des externen Beraters zu den Spezifika der Organisation Kirche oder seine Externalität und der damit einhergehende Verfremdungseffekt? Hagmann: Wichtiger ist eindeutig die so genannte kulturelle Affinität. Wenn ein Berater nicht an das System Kirche andocken kann, wird es generell schwierig. Dies bezieht sich auf das Verständnis der Organisation Kirche ebenso wie auf deren Sprache, deren geistlichen Hintergrund (2000 Jahre Theologie und pastorale Praxis) und deren weltweite Präsenz. Ich habe mit Beratern zusammengearbeitet, die dies nicht verstanden haben. Und diese Zusammenarbeit war mühsam, zeitraubend und hat zu zahlreichen

4 Widerständen im Haus geführt, die von der Sache her unnötig waren. Verfremdungseffekte halte ich in diesem Zusammenhang in der Regel für eher kontraproduktiv. Unsere Führungskräfte und Mitarbeiter/innen durchschauen dies in der Regel in kurzer Zeit. Dann sind eher (von der Sache her unnötige) Widerstände zu erwarten als positive Effekte. Andererseits braucht es aber auch den Blick des Beraters von außen und die Vermittlung von Perspektiven, Haltungen oder Erfahrungen, die von außerhalb der katholischen Kirche kommen (dies ist ja das Proprium des externen Beraters). Bauz/Hüppauff: Beides wird gewünscht und die Mischung wird für jede Situation anders gebraucht. Dabei ist es oft wichtig, den Verfremdungseffekt selbstironisch (= zur Reflexion bereit) und die Affinität dialektisch (in der spezifischen Widersprüchlichkeit) ausdrücken oder vermitteln zu können.

5 Wie haben sich in den letzten Jahren innerhalb der Kirche Haltung gegenüber und Zusammenspiel mit externen Beratern verändert? Weuthen: In Zeiten der finanziellen Restrukturierung haben einige Bistümer auf Unternehmensberatungen gesetzt, die Kirche unter rein wirtschaftlichen Aspekten als Organisation beraten haben. Häufig haben diese Berater die Umsetzung nicht begleitet. Das hat sich als sehr ambivalent erwiesen: Zwar sind Einsparungen erfolgt, diese haben aber teilweise zu unnötigen und überdimensional zerrütteten Verhältnissen in der Kirche geführt. Mittlerweile wird großer Wert auf Affinität und langfristige Begleitung über alle Phasen eines Veränderungsprozesses gelegt. Bauz/Hüppauff: Teils gibt es jetzt mehr Skepsis nach enttäuschten hohen Erwartungen, teils werden Externe verstärkt und gezielt in Anspruch genommen für klarer definierte Projekte. Hagmann: Wir sind hinsichtlich der externen Beratung professioneller und anspruchsvoller geworden. Heute gehören die Planung, Gestaltung und Durchführung von Entwicklungsprozessen zum täglichen Geschäft, ebenso Projektmanagement, Prozessgestaltung oder betriebswirtschaftliche Methoden wie Marketing, Fundraising, Budgetierung oder Kosten- Nutzen-Analysen.

6 Was braucht es, damit die Zusammenarbeit zwischen internen und externen Beratern in der Kirche misslingt? Weuthen: Wenn intern der Eindruck entsteht, es werden Lösungswege aus anderen Organisationen transformiert oder modulisiert zum Einsatz gebracht oder wenn der Eindruck von Unprofessionalität auf Seiten des Externen entsteht. Hagmann: Wenn es schief gehen soll, hole ich einen notorischen Besserwisser ins Haus, der mit süffisanter Arroganz auf die kirchlichen Dilettanten herabschaut, ihnen eine Menge Vorschläge gespickt mit neuenglischen Business-Vokabeln unter die Nase hält und wieder verschwindet, bevor irgendetwas in die Praxis umgesetzt ist. Umgekehrt: Wann glückt das Zusammenspiel? Hagmann: Es braucht in erster Linie einen guten, direkten Draht zwischen Internen und Externen, eine direkte unverstellte Kommunikation. Wenn die berühmte Chemie nicht stimmt, sollte man besser auf eine Zusammenarbeit verzichten. Zudem braucht es einen klaren Auftrag und unmissverständliche Vereinbarungen darüber, was zu tun ist und wer was bis wann tut. Weuthen: Wenn eine Zusammenarbeit verbindlich, hoch professionell, flexibel und sich von den Personen ergänzend erfahren wird.

7 Bauz/Hüppauff: Wenn die Projekte echte Koproduktionen werden. Dazu sind alle drei nötig mit ihrer Bereitschaft und ihrer Fähigkeit dazu: Auftraggeber, externe Beratung, interne Beratung. Welches Bild fällt Ihnen zum Zusammenspiel von internen und externen Beratern ein? Weuthen: Ein Segelschiff, das die Segel gehisst hat, aber über einen kleinen Bordmotor verfügt, der unspektakulär dann zum Einsatz kommt, wenn es notwendig ist. Hagmann: Zwei Partner, die sich auf gleicher Augenhöhe begegnen, die neugierig sind und die bereit sind, von einander zu lernen. Bauz/Hüppauff: Der Dackel ein eigensinniges Tier, das widerwillig seine Anhänglichkeit zum/seine Abhängigkeit vom anderen akzeptiert. Protokoll: Rainer Lange