Exzellenz im umfassenden Projektmanagement realisieren

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1 Exzellenz im umfassenden Projektmanagement realisieren IfU Dialog im SS 2014 Univ.-Prof. Dr.-Ing. Detlef Heck 1

2 Der Turmbau zu Babel von Pieter Brueghel, 1563, Kunsthistorisches Museum Wien 2

3 Übersicht Einführung Problemstellung Der Auftraggeber in DER Schlüsselrolle Aufgabenverteilung bei einem Bauprojekt Organisationsmodelle Leistungsbilder Die Entscheidung 3

4 Bauherrenaufgaben, funktionale Projektorganisation und Unternehmereinsatzformen Viele Bauherren, vor allem jene, die nur wenige oder gar nur ein Bauprojekt realisieren lassen, sind der irrigen Ansicht, dass sie für die Realisierung nur sechs Voraussetzungen brauchen: einen Zweck bzw. Nutzungsbedarf ein Grundstück eine Finanzierung einen Planer einen Unternehmer und vor allem sich selbst. W. Oberndorfer: Organisation und Kostencontrolling von Bauprojekten, Manz,

5 Bauherrenaufgaben, funktionale Projektorganisation und Unternehmereinsatzformen Von der Komplexität des Bauens haben sie wenig bis gar keine Ahnung, so lange, bis entweder zum geplanten Zeitpunkt das Bauwerk nicht fertig ist oder eine Finanzierungslücke sich auftut oder man Rechtsanwälte aufeinander loslässt. ( ) Ausdrücklich wird dabei festgestellt, dass unbedarftes Handeln des Bauherrn im Regelfall keineswegs gegen das Zivilrecht verstößt, vor allem, solange vom Planer und Unternehmer die entsprechenden Rechtsbestimmungen eingehalten werden. Vielmehr ist unbedarftes Verhalten des Bauherrn meistens direkt oder indirekt kausal für Probleme bei der Abwicklung eines Bauprojektes, und viele Probleme wäre rückblickend vermeidbar gewesen. W. Oberndorfer: Organisation und Kostencontrolling von Bauprojekten, Manz,

6 Einführung - Problemstellung Wer soll bei meinem Bauprojekt mitwirken? Welche Kompetenzen habe ich selbst? Welche Leistungen möchte ich mir überdies zukaufen? Wie verteile ich die Aufgaben? Was kostet es mich, wenn ich nicht alles selbst mache? Was kostet es mich, wenn ich alles selbst mache? 6

7 Die Subjekte beim Bauen Die am Bau Beteiligten Am Bau Beteiligte Bauherr Finanzier Nutzer Öffentlichkeit Planer / Architekt Ausführende Unternehmen Behörden 7

8 Aufbau eines Systems 8

9 Einfaches, kompliziertes und komplexes System 9

10 Merkmale und Eigenschaften von Systemen 10

11 Merkmale und Eigenschaften von Systemen 11

12 Merkmale und Eigenschaften von Systemen 12

13 Leitlinien und Strategien eines durchgängigen Komplexitätsmanagements In Anlehnung an Wildemann, Komplexitätsmanagement in Vertrieb, Beschaffung, Produkt, Entwicklung und Produktion - Leitfaden

14 Komplexität bei der Auftragsabwicklung von Bauvorhaben 14

15 Schnittstellen und Prozessabläufe beim Bauen Schnittstellen, abhängig von technologischen produktionstechnisch oder funktional begründeten Abhängigkeiten zwischen den auszuführenden Teilleistungen und den dadurch bedingten Prozessabläufen. Hierbei sind bestimmte Einflussfaktoren zu beachten: Geometrie des Bauwerks bzw. der einzelnen Bauteile; Konstruktion; Zusammensetzung und chemisches sowie physikalisches Verhalten von Bau- und Werkstoffen; Herstellungsverfahren; erforderliche materielle Funktionen, wie beispielsweise konstruktive und bauphysikalische Eigenschaften, von denen die beabsichtigte Nutzung des Bauwerks abhängt und erwünschte immaterielle Funktionen, wie beispielsweise ästhetische Ansprüche, die keinen Einfluss auf die Gebäudenutzung haben. 15

16 Das Gesamtsystem Bauwerk und seine Subsysteme Um den Begriff der Bauwerkskomplexität eindeutig zu bestimmen, ist eine sinnvolle Einteilung des Gesamtsystems Bauwerk in seine Subsysteme erforderlich. Im Folgende Subsysteme sind beispielsweise möglich: Rohbau, Gebäudehülle, Technische Gebäudeausrüstung (TGA) und Ausbau. 16

17 Subsysteme eines Bauwerks 17

18 Komplizierte vs. komplexe Systeme Eigenschaften komplizierter Systeme Können in ihre Bestandteile zerlegt und einzeln untersucht oder bearbeitet werden Maximieren von Expertenwissen für den Umgang mit komplizierten Systemen Direkter und eruierbarer Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung Große Einwirkungen haben große Auswirkung und kleine Inputs kleine Outputs Eigenschaften komplexer Systeme Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile Können nicht auf Ursache-Wirkung- Beziehungen reduziert werden Tritt als Mangel an Information in Erscheinung Komplex ist, was wir als komplex beobachten oder wahrnehmen. Wird als Unsicherheit und Instabilität wahrgenommen Kleine Einwirkungen können zu großen Outputs führen 18

19 Quellen von Komplexität 19

20 Eigenschaften komplizierter und komplexer Systeme Führungsmethoden in komplizierten Kontexten Führungsmethoden in komplexen Kontexten Genaues Analysieren und darauf aufbauendes Reagieren Arbeit mit Szenarien (Alternativen entwickeln und durchspielen) Einsetzen von Expertengremien Methoden einsetzen, die Probleme separieren und getrennt voneinander bearbeiten, um dann die Ergebnisse zusammenzuführen Ideenentwicklung fördern und möglichst viele unterschiedliche Perspektiven einschließen Ausschließliches Arbeiten mit Zahlen Fragen sammeln, um Breite zu schaffen und Fakten Ressourcenorientierung statt Entwickeln eines Idealprozesses Fehlervermeidung und Fehlerfokus Konkrete und handlungsweisende Ziele definieren Themen mehrmals in Schleifen bearbeiten, um die Rückkoppelungen zu verstehen Eruieren, wo das Nicht-Wissen beginnt In Anlehnung an Snowden, M. Boone; Entscheiden in chaotischen Zeiten, in: Harvard Business Manager, Dez

21 Der Bauherr als der Entscheidungsträger für seine Projektorganisation 21

22 Am Bau Beteiligte Der Bauherr ist derjenige, der selbst oder durch Dritte ein Bauvorhaben im eigenen Namen und auf eigene Verantwortung für eigene oder fremde Rechnung erstellen lässt, meist - aber nicht immer - Eigentümer des Grundstücks ist. (Pfarr, Handbuch der kostenbewußten Planung, S.74) Typen natürliche Personen Privatpersonen Bauherrengemeinschaften juristische Personen Aktiengesellschaften, GmbHs Genossenschaften, Gebietskörperschaften öffentliche Sparkassen 22

23 Der Auftraggeber eines Bauvorhabens Bauherrenentscheidungen Entscheidungen des Bauherrn Bedingungen Operationale Bauherrnziele Rechtliche Ökonomische Organisatorische Soziale Ökologische Nutzungsziele Ursprüngliche Bauherrnziele Wirtschaftliche Ziele Quantität Qualität Zeit Kosten Standort Risikobereitschaft Bedarfsdeckung Kulturelle Ziele Verkehrssicherung Wirtschaftliche Ziele des Betriebes Sicherungsziele Wirtschaftliche Ziele bzgl. des Objektes 23

24 Aufgabenverteilung im Bauprojekt Gliederung eines Bauprojektes mittels Subsystemen Projektorganisation Ziele Handlungsträger Zielsystem: Bauwerk Kosten Termine Qualitäten Quantitäten Baugliederung (ÖNORM ) Leistungsgliederung (LB-HB 18) 24

25 Der Auftraggeber eines Bauvorhabens - individuelle Ziele - Ziele typischer Bauherren private Institutionen Deckung individueller Bedürfnisse erwerbswirtschaftlich orientierte Betriebe Bauten für Leistungserbringung im Betrieb Betriebe ohne Erwerbscharakter gemeinnützige / caritative Zwecke öffentlich-rechtliche Institutionen Bedürfnisse des Gemeinwesens 25

26 Der Auftraggeber eines Bauvorhabens Aufgaben des Bauherrn Definition der Projektziele Projektleitung / Projektsteuerung Koordination Entscheidungen treffen Aufgaben delegieren 26

27 Der Auftraggeber eines Bauvorhabens Auswirkungen der Bauherrenentscheidungen 27

28 Aufgaben des Bauherrn (1) Definition der Projektziele Zielformulierung konkret, klar u. nachvollziehbar Akzeptanz Alternativen Projektleitung Definition der Zielvorstellungen Erstellung der Projektorganisation Treffen von Entscheidungen + Kontrolle der Zielverwirklichung Bereitstellen der finanziellen Mittel 28

29 Aufgaben des Bauherrn (2) Projektsteuerung delegierbare Bauherrenleistung Projektbezogene Organisation + Koordination Klärung der Aufgabenstellung, Erstellung + Koordinierung des Programms für das Gesamtprojekt Klärung der Voraussetzungen für den Einsatz von Planern und anderen Projektbeteiligten Aufstellung + Überwachung von Organisations-, Termin- u. Zahlungsplänen Koordinierung + Kontrolle der Projektbeteiligten, mit Ausnahme der ausführenden Firmen Vorbereitung + Betreuung der Beteiligung der Planungsbetroffenen Fortschreibung der Planungsziele + Klärung von Zielkonflikten laufende Information des AG über die Projektabwicklung und rechtzeitiges Herbeiführen von Entscheidungen des AG Koordinierung + Kontrolle der Bearbeitung von Finanzierungs-, Förderungs- und Genehmigungsverfahren 29

30 Aufgaben des Bauherrn (3) Koordination Gleichrichtung der Aufgabenstellung und die konkrete Hinwendung auf ein ganzheitliches Ziel in allen Handlungs- bzw. Fachbereichen in allen Projektphasen Entscheidungen Entscheidungen beeinflussen die Güte des Planungs- und Bauprozess relative Bedeutung der Entscheidungen nimmt gegen Ende des Bauprozess ab, Kontrolltätigkeit nimmt zu worst case: Ein Bauherr, der keine Entscheidungen trifft oder treffen will! 30

31 Aufgaben des Bauherrn (4) Deligierbare Aufgaben frei delegierbare Aufgaben Aufgaben, die normalerweise vom Generalplaner oder Generalunternehmer übernommen werden begrenzt delegierbare Aufgaben Projektsteuerungsleistungen Nicht delegierbare Aufgaben Projektleitung, ureigenste Bauherrnaufgaben Definieren der obersten Projektziele Erstellen der Projektorganisation Kontrollieren der Zielgenauigkeit Bereitstellen der Finanzmittel (oder auch des Grundstücks) 31

32 Beeinflussbarkeit der Kosten Grundlagenermittlung VE E+EI Ausführungsplanung Ausschreibung + Vergabe Bauausführung Beeinflussbarkeit der Kosten in % 100 % 75 % 35 % 10 % Wettbewerb Beeinflussung durch Planung Einfluss von alternativen Vergabemöglichkeiten Abwehr von Änderungen KF 25 % 50 % 75 % 100 % Projektdauer in % 32

33 Die Projektorganisation und die zugehörigen Leistungsbilder 33

34 Standard-Projektorganisation Nutzer Bauherren-Organisation Arch. Planung Konstr. Planung Ausrüst. Planung Konsulenten Projektleitungsorganisation Entwurfsleitung Bauausführungsleitung Projektleitung Begleitende Kontrolle Behörden Sonstige direkt Beteiligte Unternehmer 1 Unternehmer 2 formale Beziehung (Anweisung, Auftrag) Koordinationsbeziehung Unternehmer 3 34

35 Die Projektleitung 35

36 Starker Auftraggeber Nutzer Bauherren-Organisation Arch. Planung Konstr. Planung Ausrüst. Planung Konsulenten Projektleitungsorganisation Entwurfsleitung Bauausführungsleitung Projektleitung Begleitende Kontrolle Behörden Sonstige direkt Beteiligte Unternehmer 1 Unternehmer 2 formale Beziehung (Anweisung, Auftrag) Koordinationsbeziehung Unternehmer 3 36

37 Halbstarker Auftraggeber Nutzer Bauherren-Organisation Arch. Planung Konstr. Planung Ausrüst. Planung Konsulenten Projektleitungsorganisation Entwurfsleitung Bauausführungsleitung Projektleitung Begleitende Kontrolle Behörden Sonstige direkt Beteiligte Unternehmer 1 Unternehmer 2 formale Beziehung (Anweisung, Auftrag) Koordinationsbeziehung Unternehmer 3 37

38 Schwacher Auftraggeber Nutzer Bauherren-Organisation Arch. Planung Konstr. Planung Ausrüst. Planung Konsulenten Projektleitungsorganisation Entwurfsleitung Bauausführungsleitung Projektleitung Begleitende Kontrolle Behörden Sonstige direkt Beteiligte Unternehmer 1 Unternehmer 2 formale Beziehung (Anweisung, Auftrag) Koordinationsbeziehung Unternehmer 3 38

39 Strukturierung des Projektes Die Projektleitung Übernahme nicht delegierbarer Bauherrenaufgaben im Vollmachtsnamen Beispiele: - Setzung oberster Projektziele - Mittelbereitstellung - definitive Entscheidungen zu Planungsphasen, Abnahmen - Konfliktmanagement Zusammenfassend obliegt der Projektleitung die direkte Verantwortung für die Erreichung des Projektziels Projektleitung + Projektsteuerung = Projektmanagement 39

40 Die Projektsteuerung (PS) 40

41 Strukturierung des Projektes Die Projektsteuerung Übernahme delegierbarer Bauherrenfunktionen bei der Strukturierung von Projekten mit mehreren Fachbereichen in technischer und wirtschaftlicher Hinsicht Konkrete Aufgaben: - Klärung der Aufgabenstellung - Strukturierung und Abschluss von Verträgen mit Planern und Ausführenden - Überwachung und Organisation von Termin und Zahlungsplänen - Koordination und Kontrolle der Projektbeteiligten mit Ausnahme der ausf. Firmen - Klärung von Zielkonflikten - Information des AG und Herbeiführung von Entscheidungen des AG - Koordination und Kontrolle der Bearbeitung von Finanzierungs-, Förderungs- und Genehmigungsverfahren - Kostenverfolgung, Kostenkontrolle, Plausibilisierung der Kostenermittlung 41

42 Der Planer oder Generalplaner (GP) 42

43 Generalplaner Nutzer Bauherren-Organisation Arch. Planung Konstr. Planung Ausrüst. Planung Konsulenten Projektleitungsorganisation Entwurfsleitung Bauausführungsleitung Projektleitung Begleitende Kontrolle Behörden Sonstige direkt Beteiligte Unternehmer 1 Unternehmer 2 formale Beziehung (Anweisung, Auftrag) Koordinationsbeziehung Unternehmer 3 43

44 Generalmanager Nutzer Bauherren-Organisation Arch. Planung Konstr. Planung Ausrüst. Planung Konsulenten Projektleitungsorganisation Entwurfsleitung Bauausführungsleitung Projektleitung Begleitende Kontrolle Behörden Sonstige direkt Beteiligte Unternehmer 1 Unternehmer 2 formale Beziehung (Anweisung, Auftrag) Koordinationsbeziehung Unternehmer 3 44

45 Strukturierung der Planungsleistung Der Generalplaner Erbringt sämtliche Planungsleistungen für ein Bauvorhaben selbst oder durch Beiziehung weiterer Subkonsulenten oder Subplaner Leistungsbereiche: Architekt, Statiker, Planer für technische Gebäudeausrüstung, Bauphysiker, Bodengutachter, Vermessungsingenieur, Baukoordinator Haftung hängt von der Vertragsgestaltung ab (Haftung für Subplaner als Erfüllungsgehilfe, direkte Haftung des Subplaners) 45

46 Die örtliche Bauaufsicht (ÖBA) 46

47 Standard-Projektorganisation Nutzer Bauherren-Organisation Arch. Planung Konstr. Planung Ausrüst. Planung Konsulenten Projektleitungsorganisation Entwurfsleitung Bauausführungsleitung Projektleitung Begleitende Kontrolle Behörden Sonstige direkt Beteiligte Unternehmer 1 Unternehmer 2 formale Beziehung (Anweisung, Auftrag) Koordinationsbeziehung Unternehmer 3 47

48 Strukturierung des Projektes Die örtliche Bauaufsicht Sollte von Planung getrennt erfolgen Aufgabengebiet (ehemals in GOA, GOB od. HOI): - Überwachung der Herstellung auf Übereinstimmung mit Plänen - Überwachung der Einhaltung der technischen Regeln - Überwachung der behördlichen Vorschriften - Überwachung des Zeitplans - Abnahme von Teilleistung - Kontrolle der für die Abrechnung erforderlichen Abmessungen - Mitwirkung bei der Rechnungsprüfung (rechnerische Prüfung) - Führung des Baubuches - Wahrung der Interessen des Bauherrn auch gegenüber den Professionisten Haftung der ÖBA Kein Einwand des Mitverschuldens des AG bei mangelhafter Überwachung durch ÖBA 48

49 Die Begleitende Kontrolle (BK) 49

50 Strukturierung des Projektes Die Begleitende Kontrolle (Controlling) Teilfunktion der Projektleitung, aber auch der Projektsteuerung Nimmt Kontroll- und Koordinationsaufgaben wahr, um die Entscheidungsträger mit richtigen und überprüfbaren Informationen für Leitungsaufgaben auszustatten 50

51 Die ausführenden Werkunternehmer 51

52 Standard-Projektorganisation Nutzer Bauherren-Organisation Arch. Planung Konstr. Planung Ausrüst. Planung Konsulenten Projektleitungsorganisation Entwurfsleitung Bauausführungsleitung Projektleitung Begleitende Kontrolle Behörden Sonstige direkt Beteiligte Unternehmer 1 Unternehmer 2 formale Beziehung (Anweisung, Auftrag) Koordinationsbeziehung Unternehmer 3 52

53 Strukturierung der Bauleistung Die verschiedenen Varianten Totalübernehmer Totalunternehmer Generalunternehmer Teilgeneralunternehmer Vergabe nach Einzelgewerken 53

54 Organisationsmodelle - Vergabeüberlegungen - 54

55 Organisationsmodelle Unternehmereinsatzformen Totalunternehmer: Er übernimmt neben den Aufgaben des Generalunternehmers auch die Planung und eventuell auch die Grundstücksbeschaffung und/oder die Finanzierung des Bauvorhabens. Totalübernehmer: Er unterschiedet sich vom Totalunternehmer dadurch, dass er selbst keine Planungs- und Bauleistungen erbringt, sondern diese gänzlich an andere Unternehmer weitergibt. 55

56 Totalunternehmer Totalübernehmer (TU TÜ) Nutzer Bauherren-Organisation Arch. Planung Konstr. Planung Ausrüst. Planung Konsulenten Projektleitungsorganisation Entwurfsleitung Bauausführungsleitung Projektleitung Begleitende Kontrolle Behörden Sonstige direkt Beteiligte Unternehmer 1 Unternehmer 2 formale Beziehung (Anweisung, Auftrag) Koordinationsbeziehung Unternehmer 3 56

57 Organisationsmodelle Unternehmereinsatzformen Alleinunternehmer: Er erbringt die beauftragten Leistungen im Rahmen seines eigenen Betriebes. Unter gewissen Umständen überträgt er einen Teil der Leistungen auch an einen oder mehrere Subunternehmer. Generalunternehmer: Er ist ein Unternehmer, der sämtliche für die Herstellung eines Bauobjektes erforderlichen Bauleistungen erbringt oder sich teilweise bestimmter Subunternehmer bedient. Er ist für den Bauherren der alleinige Vertragspartner und haftet diesem auch für die fach- und fristgerechte Erfüllung der Leistungen, die von seinen Subunternehmern (= Erfüllungsgehilfen) erbracht werden. Die Schnittstelle mit Planern bleibt bestehen. Generalübernehmer: Dieser übernimmt wie der Generalunternehmer sämtliche Leistungen, führt diese jedoch nicht selbst aus, sondern delegiert sie gänzlich an andere Unternehmer. 57

58 Organisationsmodelle Unternehmereinsatzformen (weitere Definitionen) Hauptunternehmer: Dieser übernimmt einerseits Bauleistungen als Alleinunternehmer, andererseits beauftragt er Leistungen bei Nebenunternehmern. Dies geschieht aber im Namen und auf Rechnung seines eigenen Auftraggebers, also des Bauherren. Nebenunternehmer: Er übernimmt Leistungen als Alleinunternehmer, wobei der Auftrag im Namen und auf Rechnung des Bauherren von einem Hauptunternehmer erteilt wurde. Subunternehmer: Ein Sub- oder Nachunternehmer ist ein Auftragnehmer des jeweiligen Allein-, General- oder Totalunternehmers, der Teile der Leistungen, die an denselben übertragen wurden, übernimmt. 58

59 Generalunternehmer Generalübernehmer (GU GÜ) Nutzer Bauherren-Organisation Arch. Planung Konstr. Planung Ausrüst. Planung Konsulenten Projektleitungsorganisation Entwurfsleitung Bauausführungsleitung Projektleitung Begleitende Kontrolle Behörden Sonstige direkt Beteiligte Unternehmer 1 Unternehmer 2 formale Beziehung (Anweisung, Auftrag) Koordinationsbeziehung Unternehmer 3 59

60 Strukturierung der Bauleistung Teilgeneralunternehmer AN übernimmt eine Teilleistung als Generalunternehmer im eigenen Namen und auf eigene Rechnung nach einer vorliegenden Planung (z.b Bauleistung, Haustechnik) Schnittstelle mit Planern und anderen Teilleistungen bleibt bestehen Keine Schnittstelle innerhalb der Teilleistung 60

61 In Anlehnung an Racky: Entwicklung einer Entscheidungshilfe zur Festlegung der Vergabeform

62 Auftraggeber A Architekt Ingenieure Spezialisten Unternehmer (Rohbau) Handwerker (Ausbau) Zulieferer Auftraggeber B Generalplaner Architekt Ingenieure Spezialisten Unternehmer (Rohbau) Handwerker (Ausbau) Zulieferer Auftraggeber C Generalunternehmer Architekt Ingenieure Spezialisten Unternehmer (Rohbau) Handwerker (Ausbau) Zulieferer Auftraggeber D Generalplaner Generalunternehmer Architekt Ingenieure Spezialisten Unternehmer (Rohbau) Handwerker (Ausbau) Zulieferer Auftraggeber E Generalübernehmer Architekt Ingenieure Spezialisten Unternehmer (Rohbau) Handwerker (Ausbau) Zulieferer Auftraggeber F Totalübernehmer Architekt Ingenieure Spezialisten Unternehmer (Rohbau) Handwerker (Ausbau) Zulieferer ggf. Finanzierung ggf. Grundstück ggf. Betrieb (PPP) 62

63 Risikoverteilung - Kosten und Risiko des AG strategische Aufbauorganisationen etwas detaillierter Kosten bezogen auf Einzelvergabe Risiko des AG Auftraggeber A Architekt Ingenieure Spezialisten Unternehmer (Rohbau) Handwerker (Ausbau) Zulieferer 100 % ***** Auftraggeber B Generalplaner Architekt Ingenieure Spezialisten Unternehmer (Rohbau) Handwerker (Ausbau) Zulieferer 102 % ***** Auftraggeber C Generalunternehmer Architekt Ingenieure Spezialisten Unternehmer (Rohbau) Handwerker (Ausbau) Zulieferer 105 % bis 115 % **** Auftraggeber D GP bis E Generalunternehmer Architekt Ingenieure Spezialisten Unternehmer (Rohbau) Handwerker (Ausbau) Zulieferer 110 % bis 120 % *** Auftraggeber E Generalübernehmer Architekt Ingenieure Spezialisten Unternehmer (Rohbau) Handwerker (Ausbau) Zulieferer 120 % ** Auftraggeber F Totalübernehmer Architekt Ingenieure Spezialisten Unternehmer (Rohbau) Handwerker (Ausbau) Zulieferer 130 % * Aus: H. Lechner: Vortrag am Baubetriebs- und Bauwirtschaftssymposium

64 Strukturierung der Bauleistung Subunternehmer - Vertragliche Ausgestaltung Nach der Rechtsprechung grundsätzliche Trennung der Vertragsverhältnisse Ausnahmen (Verschränkungen): Hauptvertrag durchreichen? - Gewährleistung (Wahlrecht Verbesserung/Preisminderung) - Zahlungsklauseln (NU-Erklärung) - Übernahme (Gefahrenübernahme / anders Gewährleistung) Präzise Vertragsgestaltung erforderlich, um unerwünschte Nebeneffekte zu vermeiden 64

65 Zwischenergebnis: Die Grundsatzentscheidung Einzelvergabe oder gebündelte Vergabe??? Wer übernimmt die Koordinationsverpflichtung? Ressourcen und Erfahrung des AG (allenfalls durch externe Berater substituierbar) Mehrkosten einer gebündelten Vergabe Risikostreuung (Haftung, Gewährleistung, Insolvenz) Zahlreiche Kombinationsmöglichkeiten 65

66 Arten der Ausschreibung Funktionale Leistungsbeschreibung Konstruktive Ausschreibung 66

67 Ausschreibungsarten funktionale Leistungsbeschreibung Darstellung der Bauaufgabe nach Funktion und Qualität - ohne Mengenangaben - ohne Auflagen zu Konstruktion oder Materialien Basis - Vorentwurf oder Entwurf des Architekten - Text zu funktionellen, gestalterischen, technischen und wirtschaftlichen Grundanforderungen Aufgabe der Bieterunternehmen, eine funktionsgerechte und optimal-akzeptable Lösung zu finden dh. der Bieter erbringt im Zuge seines Angebots - Planungsleistungen - Mengenermittlung - Detaillösungen - Materialvergleiche. 67

68 Ausschreibungsarten funktionale Leistungsbeschreibung Bieter brauchen eigene Planungsabteilung oder back-office für Ausführungsplanung / Ausschreibung der Subgewerke Angebotsbearbeitung = hoher Aufwand nur eingeschränkter Bieterkreis Wettbewerb über Gesamtpreis, Konstruktion, Sicherheit der Bemessung, Termine funktionale Leistungsbeschreibungen zielen auf eine GU-Vergabe gerne bei Bauträgern und im Tiefbau keine direkte / positionsweise Vergleichbarkeit der Angebote vergaberechtlich problematisch 68

69 Ausschreibungsarten konstruktive Einzelfirmenvergabe konstruktive Einzelfirmenvergabe (kef) Im Abwicklungsmodell der Einzelfirmenvergaben wird 1. geplant + gewerkeweise konstruktiv ausgeschrieben, danach 2. gewerkeweise vergeben, danach 3. gewerkeweise gebaut. 69

70 Ausschreibungsarten konstruktive GU-Ausschreibung konstruktive GU-Ausschreibung (kgu) Im konstruktiven GU-Modell wird: 1. vollständig geplant und vollständig ausgeschrieben 2. alle Gewerke gemeinsam vergeben 3. der Rohbau vom GU begonnen, errichtet 4. die Folgegewerke vom GU idr. einer harten Subvergabe unterworfen 5. von den Subs der Ausbau, die Technik unter den GUs erbracht 70

71 Ausschreibungsarten funktionale GU-Ausschreibung funktionale GU-Ausschreibung (fgu) Im Modell funktionale GU-Vergabe werden gleichlautend zu funktionalen Einzelfirmenvergaben hergeleitet: 1. unvollständig geplant + unvollständig (funktional) ausgeschrieben 2. alle Gewerke gemeinsam vergeben 3. der Rohbau vom Hauptauftragnehmer begonnen, errichtet 4. vom GU zt weiter geplant, nochmals ausgeschrieben, nochmals vergeben 5. von den Sub s der Ausbau, die Technik unter dem GU erbracht 71

72 Aufgabenvergleich Einzelausschreibung / GU-Ausschreibung Einzelausschreibung Generalunternehmer Ausschreibung LV-Erstellung Zug um Zug mit Fortschreiten und Präzisieren der Planung, damit wesentlich präziser Einzelausschreibungen aufwändiger, damit nachvollziehbarer Mengenberechnungen und Massenplänen. Architektenplanung der Details wird als Ausführungsplanung auch in die Bauphase reichen, und durch Werksplanung der Professionisten ergänzt bzw. konterkariert, keine geübte Koordination cross-boarder. Änderungen, Optimierungen unkompliziert durch Eventualpositionen oder Nachtragskostenvorschläge. Rechnungs- und Massenprüfung aufwändig, Abrechnung nach tatsächlichen Mengen und tatsächlicher Leistung. Abweichung von der Auftragssumme möglich, da LV Mengen und Abrechnungsmengen differieren können, Einsparungspotentiale jederzeit ausnutzbar. LV Erstellung: 100 %, lt. HOA = 0,85 % d. HK Für die Erstellung der funktionalen Beschreibung ist eine genaue Bau- und Ausstattungsbeschreibung erforderlich. Entscheidungen des Bauherrn müssen zu frühem Zeitpunkt getroffen werden. Funktionale Ausschreibung im LV Stadium weniger aufwändig ohne Mengenermittlung. Architektenplanung der Details als Leitdetailplanung muss zu frühem Zeitpunkt (vor Auftragsvergabe) abgeschlossen sein, Ausführungsplanung obliegt dem GU. Äußerst unflexibel bei Änderungen nach Ausschreibung oder nach Auftragsvergabe und in der Ausführungsphase. Einfache Teil- und Schlussrechnung ohne Massenprüfung nur bei ungeändertem Projekt. Bei Änderungen aufwändige Mehr- / Minderkostenrechnung. Gravierende Probleme bei Abweichung vom Zahlungsplan (Verzögerung). Ermittlung der Überzahlung ohne LV-Pos + Menge extrem aufwändig zu argumentieren. Kostensicherheit 100 % wenn keine Änderungen stattfinden, Einsparungen jedoch kaum durchsetzbar. LV Erstellung: 0,60 % der HK Der Aufwand ist deshalb relativ hoch, da die im Verwaltungsbau Fassaden- und Schlosserarbeiten detailliert ausgeschrieben werden müssen, ebenso TGA, dies aber ohne Ausführungsplanung, was viel Fantasie und meist dennoch Teile der Ausführungsplanung erfordert. 100 % ÖBA des AG = 2,08 % d. HK 60 % ÖBA des AG = 1,25 % d. HK dafür volle ÖBA auf GU-Seite schlägt sich unsichtbar im GU-Preis nieder! 72

73 Wie fahre ich ein Projekt rasch und zielsicher an die Wand? Ausschreibung vor Vollendung der Detailplanung Tiefgreifende Umplanungen nach Baubeginn ÖBA und Planung aus einer Hand Vollständige Delegierung sämtlicher Bauherrenaufgaben Mündliche Beauftragung von Subunternehmern ohne detaillierte Überlegung Keine Reserven einplanen Den AG-Projektleiter knebeln und an der kurzen Leine führen Möglichst umfassende Kompetenzüberschneidungen Die falschen Leute an der falschen Stelle einsetzen 73

74 Der Turmbau zu Babel von Pieter Brueghel, 1563, Kunsthistorisches Museum Wien 74

75 Exzellenz im umfassenden Projektmanagement realisieren IfU Dialog im SS 2014 Univ.-Prof. Dr.-Ing. Detlef Heck 75