Bachelorarbeit. zur Erlangung des akademischen Grades. Bachelor of Arts in Business (B.A.) FH Oberösterreich Studiengang:

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1 Professionelles Qualitätsmanagement in staatlichen Dienstleistungsunternehmen Verbesserung von Servicequalität und KundInnenorientierung am Beispiel des Arbeitsmarktservice Oberösterreich Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts in Business (B.A.) FH Oberösterreich Studiengang: Sozial- und Verwaltungsmanagement, Linz Studienzweig Sozialmanagement Martina Luckeneder Gutachterin: Mag. PhDr. Silvia Neumann-Ponesch, MAS Linz, 30. Mai 2011

2 Danksagung An dieser Stelle möchte ich mich besonders bei meiner Familie bedanken, die durch die hervorragende psychische Unterstützung zu einer äußerst positiven Motivation bei der Erstellung dieser Bachelorarbeit beitrug. Sie hat mir die nötige Kraft gegeben um diesen Abschnitt positiv abschließen zu können. Ein besonderer Dank gilt auch Frau Mag. PhDr. Silvia Neumann-Ponesch, MAS für die freundliche Betreuung in der letzten Phase meines Studiums. Vielen Dank für die hilfreichen Anregungen und die Geduld die Sie mir entgegengebracht haben. Außerdem danke ich der Landesgeschäftsführerin des Arbeitsmarktservice Oberösterreich, Frau Birgit Gerstorfer und ihrem Mitarbeiter, Herrn Ing. Christian Brunnmair, die es mir ermöglichten, ein reichhaltiges Wissen in Bezug auf diese unternehmensspezifische Arbeit aufzubauen und mir Zugang zu den Daten gewährten.

3 Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre an Eides statt, dass ich die Bachelorarbeit mit dem Titel Professionelles Qualitätsmanagement in staatlichen Dienstleistungsunternehmen Verbesserung von Servicequalität und KundInnenorientierung am Beispiel des Arbeitsmarktservice Oberösterreich selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und alle den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Linz, 30. Mai 2011 Martina Luckeneder

4 Kurzfassung In der vorliegenden Bachelorarbeit steht die Auseinandersetzung mit Servicequalität und KundInnenorientierung am Arbeitsmarktservice Oberösterreich im Vordergrund. Nach einer kurzen Einführung in die Thematik vermittelt der umfangreiche allgemeine Teil ein solides Basiswissen, das im Rahmen eines Qualitätsmanagements für staatliche Dienstleistungsunternehmen relevant ist. Dabei werden beispielsweise die Bedeutung eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen sowie deren Zukunftsperspektiven identifiziert. Im Anschluss liegt der Fokus primär auf konzeptionellen Grundlagen des Qualitätsmanagements, wobei im Besonderen auf das Qualitätsmanagementsystem Balanced Scorecard Bezug genommen wird. Im vertiefenden Teil steht speziell das Arbeitsmarktservice Oberösterreich im Blickfeld, wobei hier Servicequalität und KundInnenorientierung in Form von Passgenauigkeit in der Vermittlung von Unternehmen und arbeitsuchenden Personen untersucht wird. Dabei wird unter anderem der Frage nachgegangen, ob es in einzelnen regionalen Geschäftsstellen des Arbeitsmarktservice Oberösterreich sowie bei verschiedenen KundInnengruppen zu Unterschieden hinsichtlich ihrer passgenauen Vermittlung kommt. Den Abschluss bilden sämtliche Interpretationen zu den Ergebnissen, die eventuelle Rückschlüsse auf die Analysen zulassen. Diese werden sukzessive im Laufe des speziellen Teils in die Arbeit integriert. I

5 Abstract This thesis concentrates on a detailed analysis of the quality of service and customer orientation at the job centre of Upper Austria (Arbeitsmarktservice Oberösterreich). After a brief introduction to the topic the first section of the main body will offer a solid knowledge base on the subject of quality management in the state-run service sector whilst analysing the significance of such quality management for, and indeed its potential influence on the future of, this sector. Furthermore the section will focus primarily on the fundamental concepts of quality management, placing a particular emphasis on the balanced score card management system. The subsequent section will focus in detail on the relationship between service quality and customer orientation, and the mediation between and compatibility of employers and employees. In discussing this issue, it must also be assessed the extent to which individual, regional offices of the Arbeitsmarktservice Oberösterreich, bearing in mind the different demographics associated with these offices, differ in their success in matching potential employees to their most suitable position. The final section of the thesis will comprise the most significant findings allowing for valuable conclusions to be drawn. A detailed interpretation of the data obtained will be provided at the end of each chapter of the analysis. II

6 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Ausgangslage und Problemstellung Forschungsziele und Forschungsfragen Aufbau und Gliederung der Arbeit Qualitätsmanagement in staatlichen Dienstleistungsunternehmen Begriff und Systematisierung von Service und Dienstleistungen Service Dienstleistungen Ansätze des Qualitätsbegriffs Begriff, Dimensionen und Bedeutung von Servicequalität, Dienstleistungsqualität und KundInnenorientierung Servicequalität Dienstleistungsqualität KundInnenorientierung Ansätze zur Messung von Dienstleistungsqualität Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen und Dienstleistungsunternehmen Zukunftsperspektiven des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen Zukünftige Entwicklungen der Dienstleistungsmärkte Strategien um eigene Wettbewerbsvorteile zu sichern Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Anforderungen an ein Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Prinzipien der Anforderungen Anforderungen an KundInnenorientierung und Servicequalität Phasen des Qualitätsmanagements Qualitätsplanung Qualitätslenkung Qualitätsprüfung Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in Dienstleistungsunternehmen Barrieren der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems III

7 3.5 Das Konzept der Balanced Scorecard Definition/Konzeption Funktionsweise Die vier Dimensionen der Balanced Scorecard Chancen versus Risiken Die Balanced Scorecard in sozialen Unternehmen Beschreibung des Arbeitsmarktservice Allgemeines zum Arbeitsmarktservice Organisatorischer Aufbau Service für Arbeitskräfte Service für Unternehmen Zentrale Tätigkeitsbereiche und Aufgaben des Arbeitsmarktservice Beratung Vermittlung Bedeutung eines professionellen Qualitätsmanagements für das AMS Einsatz des Qualitätsmanagementsystems Balanced Scorecard am AMS Koppelung von EFQM-Modell und Balanced Scorecard Implementierung und Einsatz der BSC Überlegungen und eventuelle Schwierigkeiten Umsetzung eines professionellen Qualitätsmanagements am Arbeitsmarktservice Ausdruck von (Dienstleistungs-) Qualität im Arbeitsmarktservice Methodik zur Erhebung der Daten Definition Passgenauigkeit bzw. passgenaue Vermittlung Messung von Passgenauigkeit Segment Berufswunsch 1/Berufswunsch Segment Allgemein Segment Inserat Segment Suchprofil Problematik Möglichkeiten Passgenauigkeit in der Vermittlung zu erhöhen Lebenslauf Vorauswahl Early Intervention Computerunterstütztes Vermitteln Definition Fehlvermittlungen IV

8 7.1 Gründe/Ursachen für eine Fehlvermittlung Messung von Fehlvermittlungen Möglichkeiten und Mittel Fehlvermittlungen entgegenzusteuern und die Servicequalität zu erhöhen Ergebnisse und Interpretation von Passgenauigkeit Unterschiede zwischen den regionalen Geschäftsstellen Unterschiede in den Abteilungen Service für Arbeitskräfte und Service für Unternehmen Unterschiede zwischen den KundInnengruppen Altersstrukturen Geschlecht Höchste abgeschlossene Ausbildung Berufswunsch Nationalität Passgenauigkeit und Fehlvermittlung insgesamt Zusammenfassung und Schlussfolgerung Literaturverzeichnis Anhang Personenstammdaten Auftrag-Dienstgeber Balanced Scorecard Oberösterreich Balanced Scorecard Österreich V

9 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Der Marketing-Verbund-Kasten... 7 Abbildung 2: Ansätze zur Messung von Dienstleistungsqualität Abbildung 3: Prinzipien des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Abbildung 4: Phasen des Qualitätsmanagements Abbildung 5: Die vier Perspektiven einer Balanced Scorecard Abbildung 6: Organisationsstruktur AMS OÖ Abbildung 7: Tätigkeitsbereiche und Aufgaben des AMS Abbildung 8: EFQM-Modell Abbildung 9: Stichprobenverteilung der Prüffälle nach regionalen Geschäftsstellen Abbildung 10: Prüfliste Abbildung 11: Passgenaue Vermittlungsvorschläge in den regionalen Geschäftsstellen von OÖ Abbildung 12: Passgenauigkeit nach Zone der Zubucher-Abteilung Abbildung 13: Passgenauigkeit nach Zone (SfA oder SfU) und einzelnen RGS Abbildung 14: Passgenauigkeit und Fehlvermittlung nach Altersstrukturen Abbildung 15: Passgenauigkeit und Fehlvermittlung nach Alter und Geschlecht.. 77 Abbildung 16: Passgenauigkeit und Fehlvermittlung nach höchster abgeschlossener Ausbildung Abbildung 17: Übereinstimmung von Berufswunsch nach Branche und Vermittlungsvorschlag Abbildung 18: Passgenauigkeit nach Nationalität der KundInnen Abbildung 19: Anzahl der passgenauen Vermittlungen nach Fehlern gereiht VI

10 Abkürzungsverzeichnis ADG AMS AMS OÖ AMSG BGS BSC EFQM LGS MA PST RGS SFA SFU VV Auftrag-Dienstgeber Arbeitsmarktservice Arbeitsmarktservice Oberösterreich Arbeitsmarktservicegesetz Bundesgeschäftsstelle Balanced Scorecard European Foundation of Quality Management Landesgeschäftsstelle MitarbeiterInnen Personenstammdaten Regionale Geschäftsstelle Service für Arbeitskräfte Service für Unternehmen Vermittlungsvorschlag VII

11 1 Einleitung Servicequalität und KundInnenorientierung stellen im privatwirtschaftlichen Bereich seit langer Zeit zentrale Elemente zur Erreichung unternehmerischer Erfolge dar. Im öffentlichen Sektor haben derartige Leitgedanken wenig Bedeutung erlangt und spielen eine untergeordnete Rolle. Und das, obwohl auch KundInnen in öffentlichen Unternehmen Dienstleistungen in Anspruch nehmen und dementsprechend ein Anrecht auf hochstehende Servicequalität haben (dürfen). Auch wenn sich der öffentliche Sektor vom privatwirtschaftlichen Sektor in vielen Bereichen unterscheiden lässt, kann die Erbringung einer Dienstleistung in beiden Sektoren als ähnlich angesehen werden. Aus diesem Grund ist auch der öffentliche Sektor in zunehmendem Maße daran interessiert, aktiv Änderungen herbeizuführen und die Qualität seiner Dienstleistungen auf verschiedenen Ebenen zu verbessern. 1 Die vorliegende Bachelorarbeit versucht zentrale Elemente eines staatlichen Dienstleistungsunternehmens herauszufiltern, die Rückschlüsse auf Servicequalität und KundInnenorientierung zulassen und hat zum Ziel, Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen KundInnengruppen und regionalen Gegebenheiten zu erforschen und aufzuzeigen. 1.1 Ausgangslage und Problemstellung Das Arbeitsmarktservice Oberösterreich (AMS OÖ) als staatliches Dienstleistungsunternehmen bildet die Grundlage dieser wissenschaftlichen Arbeit. Dessen zentrale Aufgabe ist es, arbeitsuchende Menschen bei der Suche nach neuen Beschäftigungsmöglichkeiten und Unternehmen bei der Suche nach geeigneten Arbeitskräften zu unterstützen. Daraus ergibt sich folgende Problemstellung: Bei Vermittlungsvorschlägen, inklusive einer gesamthaften Prüfung aller vermittlungsrelevanten Kriterien und Aspekte, besteht ein hoher Prozentsatz an fehlerhaften Zuweisungen. Rückblickend gesehen hätte in Österreich jeder dritte Vermittlungsvorschlag nicht ausgestellt werden dürfen. Diese Fehlzuweisungen lösen eine Quelle der Unzufriedenheit aus sei es seitens der Arbeitskräfte oder der Unternehmen. Eine Vermeidung von Fehlzubuchungen würde zudem erhebliche 1 Vgl. Koci (2005), 3ff. 1

12 Ressourcen einsparen, vor allem bei der Ergebnisabklärung zwischen KundIn und Arbeitgeber. Bisher gab es keine Kontrolle bzw. qualitative Bewertung des Vermittlungsprozesses es wurde lediglich die Datenqualität geprüft. Das Kerngeschäft des Arbeitsmarktservice (AMS), eine genaue und treffsichere Vermittlung, muss künftig stärker betrachtet und kontrolliert werden, anstatt lediglich Einzelfaktoren zu bewerten. 2 Um dieser Problematik entgegenzuwirken, soll die Qualität des Matchings verbessert werden denn eine gute Datenqualität und ein gutes Matching sind Voraussetzung für die Möglichkeit einer optimalen Besetzung. Das AMS beschäftigt sich bereits seit längerer Zeit mit den Themen Fehlvermittlung und Passgenauigkeit und versucht mittels Balanced Scorecard das Ausmaß dieser Problematik zu erfassen. Da Fehlvermittlungen eine sehr weitreichende Herausforderung darstellen und viele KundInnen davon betroffen sind, entwickelte das AMS Oberösterreich das Projekt PASST die Qualität des Matchings verbessern und setzte sich gezielt nochmals mit dem Aspekt Fehlvermittlungen und seinen Hintergründen auseinander. 1.2 Forschungsziele und Forschungsfragen Gegenstand und Hauptziel der vorliegenden Bachelorarbeit ist eine eingehende Untersuchung der wahrgenommenen Servicequalität und KundInnenorientierung eines staatlichen Dienstleistungsunternehmens aus der Sicht des Dienstleistungserbringers unter Berücksichtigung der Gegebenheiten und Merkmale des öffentlichen Sektors und der Organisation. Dem Aspekt Passgenauigkeit in der Vermittlung kommt in diesem Zusammenhang ein zentraler Forschungsschwerpunkt zu. Aus Sicht des Dienstleistungserbringers sollen Einflussfaktoren auf die Vermittlungsqualität in Zusammenhang mit der KundInnenorientierung untersucht werden. Um diese Forschungsziele erreichen zu können, stellen sich folgende Fragen, auf die die vorliegende Arbeit Antworten finden will. Welche Bedeutung hat ein professionelles Qualitätsmanagement für staatliche Dienstleistungsunternehmen im Speziellen für das Arbeitsmarktservice Oberösterreich? Wie wird mittels Balanced Scorecard der Ausdruck von 2 Vgl. König (2009), 5f. 2

13 Dienstleistungsqualität am Arbeitsmarktservice gemessen? Wie werden die beiden Begriffe Passgenauigkeit und Fehlvermittlung gemessen und welche Gründe gibt es für diese Ergebnisse? Welche Ursachen können für die Unterschiede in den Resultaten festgestellt werden? 1.3 Aufbau und Gliederung der Arbeit Um sich der Beantwortung dieser Fragen anzunähern, ist es unerlässlich, sich zu Beginn der Arbeit mit den Charakteristika von öffentlichen Dienstleistungsunternehmen, Services und Dienstleistungen, sowie dem Qualitätsbegriff auseinander zu setzen. Daran anschließend folgen weitere inhaltliche Themen wie die Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen und Dienstleistungsunternehmen bzw. die Zukunftsperspektiven des Qualitätsmanagements für Organisationen im Dienstleistungsbereich. Dieser Teil der Bachelorarbeit beschäftigt sich mit allgemeinen Bereichen des Qualitätsmanagements und gibt eine erste Einführung in die Thematik (Kapitel 2). Elementare Voraussetzungen für ein Qualitätsmanagement im Dienstleistungsbereich sind konzeptionelle Grundlagen, die im Kapitel 3 näher beschrieben werden. Anforderungen, Phasen, die Implementierung und mögliche Barrieren der Implementierung von Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagementsystemen kommen zum Ausdruck. Vertiefend wird in diesem Kapitel auf das Qualitätsmanagementkonzept Balanced Scorecard eingegangen, das in weiterer Folge auch für den speziellen Teil relevant ist. Die Basis für den speziellen Teil bilden die regionalen Geschäftsstellen des Arbeitsmarktservice Oberösterreich (Kapitel 4). Der organisatorische Aufbau sowie die zentralen Tätigkeiten und Aufgaben des Arbeitsmarktservice finden unter anderem in diesem Kapitel ihren Platz. Neben diesen allgemeinen Ausführungen wird auch der Bedeutung eines professionellen Qualitätsmanagements, deren Umsetzung, sowie der Einsatz der Balanced Scorecard am Arbeitsmarktservice ein Augenmerk geschenkt. Nach dem allgemeinen theoretischen Teil folgt nun eine Überleitung in den praktischen Teil (Kapitel 5). Die beschriebene Problemstellung von Passgenauigkeit und Fehlvermittlung und die Unterschiede in oberösterreichischen Regionalgeschäftsstellen des Arbeitsmarktservice stellen den Schwerpunkt dieser Arbeit und insbesondere dieses Abschnittes dar. Zu Beginn wird in Kapitel 6 der 3

14 elementare Begriff Passgenauigkeit erklärt, im darauffolgenden Kapitel (Kapitel 7) wird auf die Problematik von Fehlvermittlungen Bezug genommen. Im letzten Abschnitt des praktischen Teils (Kapitel 8) werden Ergebnisse und Unterschiede hinsichtlich der Vermittlungsaktivitäten am Arbeitsmarktservice aufgezeigt, die durch eine Analyse und Interpretation der Auswertungen zum Vorschein kamen. 2 Qualitätsmanagement in staatlichen Dienstleistungsunternehmen Die zentrale Aufgabe eines Qualitätsmanagements ist die permanente Sicherstellung der Dienstleistungsqualität. 3 Qualität aktiv zu fördern erfordert eine klare Definition von Aufgaben und Zielen des Qualitätsmanagements. Diese Ziele sind direkt von den übergeordneten Unternehmenszielen abzuleiten. Eine Erhöhung der Qualität bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten kann die Marktposition eines Unternehmens verbessern. 4 Marktgerichtete Ziele sind z.b. die Steigerung der KundInnenzufriedenheit, Imageverbesserung und die Einrichtung von Markteintrittsbarrieren gegenüber Konkurrenten. 5 Unternehmensgerichtete Ziele sind die Senkung der Qualitätskosten, Effizienzsteigerung interner Dienstleistungsprozesse und die Schaffung eines Qualitätsbewusstseins der MitarbeiterInnen (MA). Nach Festlegung der Ziele des Qualitätsmanagements sind konkrete Aufgaben daraus abzuleiten, die zur Erreichung der Ziele beitragen sollen. 6 In staatlichen Dienstleistungsunternehmen werden Leistungen erbracht, welche dem Schutz und der Förderung des Wohls von KundInnen dienen, für die es keinen oder einen unzureichenden Markt gibt. Beispiele hierfür sind das Gesundheitswesen, die Bildung, das Sozialwesen und die Sicherheit. 7 Öffentliche Dienstleistungen unterscheiden sich von privaten aufgrund verschiedener Grundsätze: Monopolcharakter, Gemeinwohlverpflichtung, Sozialstaatsprinzip sowie Rechtsstaatsprinzip. 8 Untersuchungen zeigen zudem folgende Ergebnisse zur 3 Vgl. Bruhn (1191a) zit. nach: Meffert/Bruhn (1995), Vgl. Weber (1989) zit. nach: Meffert/Bruhn (1995), Vgl. Kamiske/Brauer (1993a) zit. nach: Meffert/Bruhn (1995), Vgl. Meffert/Bruhn (1995), Vgl. McKevitt (1999) zit. nach: Koci (2005), Vgl. Koci (2005),

15 Spezifika öffentlicher Dienstleistungen: Der Preis von Leistungen (sofern er bezifferbar ist) ist kein Indikator für die Qualität von staatlichen Leistungen, bestimmte Leistungen können aufgrund einer Monopolstellung des Leistungserstellers nicht vermieden oder abgelehnt werden, eine große Informationsasymmetrie zwischen Leistungserbringer und Leistungsabnehmer 9, viele öffentliche Leistungen werden durch Steuergelder finanziert 10, öffentliche Güter oder Dienstleistungen sind für die Öffentlichkeit bestimmt und dementsprechend spielen Profit-Zielsetzungen keine oder nur eine untergeordnete Rolle, 11 Anhand dieser Charakteristika können staatliche Dienstleistungsunternehmen von privaten Anbietern unterschieden werden. Nun bedarf es einer näheren Betrachtung und Erläuterung der Begriffe Service und Dienstleistungen. 2.1 Begriff und Systematisierung von Service und Dienstleistungen Service Die beiden Begriffe Service und Dienstleistungen werden in der Literatur teilweise synonym verwendet, obwohl es Unterschiede gibt. Der Begriff Serviceleistung wird häufig in Zusammenhang gebracht mit Leistungen, die unentgeltlich erbracht werden. Zwei konstitutive Merkmale charakterisieren eine Serviceleistung: Zum Einen hat eine Serviceleistung die charakteristischen Kennzeichen einer Dienstleistung und stellt somit einen bestimmten Dienstleistungstyp dar und zum Anderen wird eine Serviceleistung als Ergänzung zu Dienstleistungen bzw. materiellen Produkten erbracht und muss nicht selbstständig marktfähig sein. 12 Service wird auf unterstützende Dienstleistungen angewandt und als eine Form der Ausgestaltung angesehen, während Dienstleistungen als das Produkt wahrgenommen werden. 13 Der Begriff Services wird im deutschsprachigen Raum vielfach für Zusatzdienstleistungen von Konsumgüter- und Investitionsgüterherstellern verwendet. 14 Services sind die Dienste eines Anbieters, die er seinen KundInnen vor Inanspruchnahme (Pre-Sales-Service), während (episodenbegleitende Dienstleistung) oder nach Inanspruchnahme (After-Sales- 9 Vgl. McKevitt (1999) zit. nach: Koci (2005), Vgl. Gaster/Squires (2003) zit. nach: Koci (2005), Vgl. Butler/Collins (1995), Wagenheim/Reurink (1991) zit. nach: Koci (2005), 103f. 12 Vgl. Eversheim/Jaschinski/Reddemann (1997), Vgl. Bruhn (2008), Vgl. Meffert/Bruhn (1995), 27. 5

16 Service) einer Leistung erbringt. Ziel ist eine Erhaltung und Gewinnung von DauerkundInnen. Dabei werden vier verschiedene Formen unterschieden: Erstens ein nicht warengebundener Kundendienst wie z.b. Kinderbetreuungsmöglichkeiten in Shoppingzentren, zweitens ein warengebundener Kundendienst wie z.b. Abholund Auslieferdienste, drittens ein technischer Kundendienst, der z.b. Installation oder Montage beinhaltet und viertens ein kaufmännischer Kundendienst, der für Bestellungen und Umtausch zuständig ist. 15 Die Unterscheidung zwischen einer Dienstleistung und einer Serviceleistung ist somit fließend und hängt vom Zielsystem der betrachteten Organisationseinheiten ab Dienstleistungen Um Zielsetzung und Vorgehensweise von Dienstleistungserbringung zu verstehen, ist es wichtig, ein gemeinsames Verständnis über den Begriff Dienstleistungen zu schaffen. 17 Eine allgemeine Definition sollte erste Klarheit über die Bedeutung erzielen. Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitschaft und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren Menschen oder deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung). 18 Dienstleistungen werden in allen volkswirtschaftlichen Sektoren erbracht und es gibt kein Unternehmen, das nicht zumindest teilweise im Dienstleistungsbereich tätig ist. 19 Grundsätzlich muss zwischen verschiedenen Ansätzen zur Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffs unterschieden werden, wobei gleich zu Beginn die Frage der Abgrenzung von Dienstleistungen gegenüber Sachleistungen zu untersuchen ist. 15 Vgl. Kirchgeorg (2011). 16 Vgl. Eversheim/Jaschinski/Reddemann (1997), Vgl. Eversheim/Jaschinski/Reddemann (1997), Bruhn (2008), Vgl. Murphy (1994) zit. nach: Eversheim/Jaschinski/Reddemann (1997), 26. 6

17 Das Spektrum von Dienstleistungsangeboten ist äußerst breit, wobei bei einigen Fällen der Anteil der Dienstleistung an der Gesamtleistung vergleichsweise gering anzusehen ist und bei anderen Beispielen, wie z.b. einer Partnervermittlung, die Leistung als annähernd reine Dienstleistung verstanden wird. Die Grenze zwischen Sach- und Dienstleistungen verläuft asymmetrisch, da zwar Dienstleistungen ohne Sachleistungsanteil, aber kaum Sachleistungen ohne Dienstleistungsanteil denkbar sind. Folgende Grafik zeigt den eben erwähnten Sachverhalt, der auch unter der Bezeichnung Marketing-Verbund-Kasten bekannt ist. 20 Abbildung 1: Der Marketing-Verbund-Kasten 21 Zunächst sollte geklärt werden, welche spezifischen Grundcharakteristika Dienstleistungen ausmachen, wobei insbesondere die Unterschiede zu materiellen 20 Vgl. Bruhn (2008), 19f. 21 Abb. 1 entnommen aus: Bruhn (2008), 20. 7

18 Produkten von Interesse sind. 22 Dienstleistungen sind anhand von mehreren konstitutiven Merkmalen charakterisiert. Wichtig ist eine Bereitstellung von leistungsfähigen und leistungsbereiten externen Faktoren, wie z.b. Menschen, Maschinen oder Gebäuden. Diese Bereitstellung besitzt eine hohe Resonanz für den Dienstleistungsanbieter. 23 Weitere Merkmale von Dienstleistungen werden im Folgenden erläutert. Ein wichtiges Merkmal ist, dass Dienstleistungen einen immateriellen Charakter haben, d.h. die eigentliche Kernleistung ist nicht (an-)greifbar. Dienstleistungen sind zwar tendenziell immateriell, sind jedoch ohne Sachleistungsanteile nicht immer darstellbar. 24 Das Ergebnis einer Dienstleistung ist immer immateriell es können, müssen jedoch nicht, auch materielle Produkte Bestandteile dieses Ergebnisses sein. Aus Sicht des Qualitätsmanagements ist entscheidend, welche Rolle diese immateriellen Bestandteile spielen. 25 Das Ergebnis vieler Dienstleistungen ist untrennbar mit Sachleistungen verbunden, wie z.b. eine Autoreparatur unter Verwendung von Neuteilen. Unzählige Dienstleistungen benötigen zwingend eine Sachleistungsinfrastruktur (z.b. Telekommunikationsleistungen in den Funknetzen) oder der Sachleistungsanteil macht die Dienstleistung etwas komfortabler (z.b. Ausstattung eines Sprechzimmers bei einem Arzt). Die Abgrenzung des Kriteriums Immaterialität ist abhängig von der Perspektive insbesondere vom zugrunde liegenden Produktverständnis und des Verständnisses des relevanten Marktes von Seiten des Unternehmens. So kann z.b. ein Autohersteller ein Sachgüterproduzent sein, der Autos und Nutzfahrzeuge produziert, sich aber auch als Dienstleister verstehen, der Mobilität für Personen und Transport von Gütern schafft. 26 Ein weiteres Charakteristikum von Dienstleistungen ist ihre Intangibilität (Unteilbarkeit, Vergänglichkeit). Die Qualität von Dienstleistungen kann vor ihrer Erstellung nur bedingt wahrgenommen werden, in manchen Fällen erschließt sie sich auch nicht während des Dienstleistungsprozesses oder danach. Dienstleistungen sind im Gegensatz zu Sachgütern auch nicht teilbar. Produktion und Konsumation erfolgen simultan, nach dem sogenannten Uno-Actu-Prinzip Vgl. Corsten/Gössinger (2007) zit. nach: Bruhn (2008), Vgl. Meyer (1998) zit. nach: Velitchkova (2003), Vgl. Bruhn (2008), 20f. 25 Vgl. Eversheim/Jaschinski/Reddemann (1997), Vgl. Bruhn (2008), Vgl. Bruhn (2008), 21. 8

19 Sie können aufgrund der Gleichzeitigkeit von Herstellung und Verwertung nicht gelagert werden. 28 Das heißt auch, dass sie nicht ohne Veränderung oder Reduktion von Leistungskomponenten an Dritte weitergegeben werden können. Sobald einzelne Bestandteile einer Dienstleistung abgeschlossen sind, sind bestimmte Eigenschaften untergegangen und können nur in Einzelfällen, wie z.b. die Ergebnisse einer Beratung in Form eines Berichts, gespeichert werden. Wesentliche Bestandteile einer Beratungsleistung lassen sich jedoch nicht im Sinne eines speicherbaren Produkts feststellen. 29 Dieses Argument der Nichtlagerfähigkeit ist daher nicht für alle Dienstleistungen gültig, da Leistungsergebnisse zum Teil gelagert und teilweise nach der Herstellung konsumiert werden können. 30 Grundsätzlich ist ein direkter Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager einer Dienstleistung erforderlich. Hier wird von der Integration des externen Faktors gesprochen, was bedeutet, dass die Leistungserstellung der Beteiligung des/der KundIn bedarf. 31 Diese Personen befinden sich nicht immer im Verfügungsbereich des Dienstleisters, sodass die Leistung nur begrenzt planbar ist und immer einen Unsicherheitsfaktor im Erstellungsprozess darstellt. 32 Eine zeitgleiche aktive oder zumindest passive Beteiligung des externen Faktors (KundIn oder KundInnenobjekt) muss daher notwendigerweise in den Erstellungsprozess der Dienstleistung integriert werden. Die Existenz eines/r KundIn ist somit zwingende Voraussetzung für die Dienstleistungserstellung. Im Rahmen der Leistungserstellung kann der externe Faktor Unterstützungs-, aber auch Vollzugsfunktion ausüben. 33 So ist es beispielsweise notwendig, dass der Patient für eine Impfung beim Arzt anwesend ist, oder ein Unternehmensberater Informationen von Seiten seines/r KundIn benötigt, um Strategien entwickeln zu können. 34 In einem Qualitätsmanagementsystem für Nonprofit-Organisationen wird die menschliche Zusammenarbeit zu einem wichtigen Bestandteil, wobei es oft schwer fällt, die richtige Balance zu finden Vgl. Corsten/Gössinger (2007), zit. nach: Bruhn (2008), Vgl. Eversheim/Jaschinski/Reddemann (1997), Vgl. Bruhn (2008), 21f. 31 Vgl. Bruhn (2008), Vgl. Eversheim/Jaschinski/Reddemann (1997), Vgl. Meyer (1998) zit. nach: Velitchkova (2003), 9f. 34 Vgl. Fließ (2006), Vgl. Eversheim/Jaschinski/Reddemann (1997), 27. 9

20 Das nächste Kriterium ist Standortgebundenheit, d.h. eine Dienstleistung kann nicht transportiert werden und muss am Ort des Dienstleistungsanbieters oder Kunden erstellt werden. An dieser Stelle muss allerdings angemerkt werden, dass, ebenso wie bei Nichtlagerfähigkeit, Leistungserbringungen auch transportierbar sein können, wie z.b. Informationen. 36 Standortgebundenheit existiert also hauptsächlich dort, wo immobile Sachgüter in den Leistungserstellungsprozess eingebracht werden. 37 Das letzte Charakteristikum, das Dienstleistungen von Sachleistungen trennt, ist ihre Individualität. Eine Dienstleistung wird für jede/n KundIn neu erstellt, der Leistungsumfang und die Qualität kann individuell verschieden sein. 38 Dadurch, dass der externe Kunde an der Leistungserstellung mitwirkt, ist es schwierig, den Produktionsprozess zu standardisieren. Da viele Dienstleistungen persönlich erbracht werden, lassen sich nur für bestimmte Teilprozesse standardisierbare Arbeitsabläufe finden und eine Standardisierung ist daher nur bis zu einem gewissen Grad möglich. 39 Für den Dienstleistungsanbieter ist es letztendlich viel zu komplex und umständlich, seine Leistungen zu standardisieren und eine Endqualitätskontrolle durchzuführen Ansätze des Qualitätsbegriffs Bereits seit dem Altertum ist der Qualitätsbegriff bekannt und wird wegen seines Inhalts seit jeher diskutiert. 41 Das Wort Qualität hat seinen Ursprung im Lateinischen ( qualis beschaffen) und umschreibt die Beschaffenheit oder den Wert eines Objekts. 42 Qualität wird als das Vermögen einer Gesamtheit von Merkmalen eines Produktes oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von KundInnen bezeichnet. 43 Die heterogenen Auffassungen über Qualität sind sowohl für Sach- als auch für Dienstleistungen gültig und machen deutlich, dass es bis heute nicht gelungen ist, ein allgemein akzeptiertes Qualitätsverständnis zu schaffen. Qualität soll gemäß der Definition der Deutschen Gesellschaft für Qualität 36 Vgl. Bruhn (2008), Vgl. Maleri (1997) zit. nach: Bruhn (2008), Vgl. Corsten/Gössinger (2007) zit. nach: Bruhn (2008), Vgl. Eversheim/Jaschinski/Reddemann (1997), Vgl. Meyer (1998) zit. nach: Velitchkova (2003), Vgl. Kamiske/Brauer (2008), Vgl. Bruhn (2008), Vgl. Kamiske/Brauer (2008),

21 e.v. als die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen, verstanden werden. 44 Zwei Ansätze der Qualitätsdefinition werden unterschieden: Produktbezogener Qualitätsbegriff Qualität von Dienstleistungen kann als Summe von vorhandenen Eigenschaften verstanden werden und rückt die Betrachtung objektiver Kriterien in den Vordergrund. 2. KundInnenbezogener Qualitätsbegriff Qualitätsbetrachtung aus der KundInnenperspektive ist auf die Wahrnehmung der Leistungen durch den/die KundIn fokussiert. Es entscheiden nicht allein die objektiv vorhandenen Qualitätsmerkmale über die Qualitätsposition einer Dienstleistung, sondern vielmehr ein subjektives Urteil. Probleme können für Unternehmen dann entstehen, wenn sich die Qualität aus objektiver bzw. unternehmensseitiger und subjektiver bzw. kundinnenseitiger Perspektive stark unterscheiden. Trotz der Wichtigkeit der KundInnenperspektive, darf die Festlegung von Anforderungen an die Dienstleistungsqualität keinesfalls nur aus KundInnensicht erfolgen. Die Qualität einer Dienstleistung besteht aus der Sicht der KundInnen, der Wettbewerber und des eigenen Unternehmens. 46 Die Anforderungen aus KundInnensicht müssen für ein Dienstleistungsunternehmen ein zentrales Kriterium für die Bewertung und Bestimmung von Dienstleistungsqualität sein. Gegenstand der Erwartungen sind einerseits das Potential und andererseits der Prozess sowie das Ergebnis der Dienstleistungserstellung. 47 Die Qualität einer Dienstleistung wird definiert als das Ausmaß der Bedürfnisbefriedigung der KundInnen oder das Ausmaß der Problemlösung durch die Dienstleistung und ist dann gegeben, wenn die Dienstleistung die dafür notwendigen Merkmale aufweist. Der/die KundIn legt fest, ob die Dienstleistung seinen/ihren Erwartungen entspricht und diese erfüllt, d.h. die Qualitätsmessung erfolgt ausschließlich nach subjektiven Kriterien. Die Anforderungen, die der/die KundIn an die Dienstleistung stellt, werden von seinen bisherigen Erfahrungen und den Angeboten der Wettbewerber geprägt. 48 Individuelle und situationsabhängige Ansprüche an eine Problemlösung oder auch 44 Vgl. Bruhn (2008), 33f. 45 Vgl. Bruhn (2000b) zit. nach: Bruhn (2008), 34f. 46 Vgl. Bruhn (2000b) zit. nach: Bruhn (2008), 36f. 47 Vgl. Bruhn (2008), Vgl. Fließ (2006),

22 bisherige Erfahrungen mit der Dienstleistung und dem Dienstleister sind ebenfalls Determinanten der Erwartung. 49 Dabei wird nicht nur die Dienstleistung an sich betrachtet, sondern die Gesamtheit von Merkmalen einer Leistung, die dem/der KundIn angeboten wird. Aus Sicht des Dienstleistungskunden ist Qualität vor allem durch die von ihm wahrgenommenen Eigenschaften bestimmt. 50 Anforderungen aus der Wettbewerbssicht rücken die Art eines Dienstleistungsanbieters, sich gegenüber seinen Konkurrenten abzuheben, klar in den Mittelpunkt. Das Verständnis von Dienstleistungsqualität entspricht der Suche nach Wettbewerbsvorteilen gegenüber konkurrierenden Anbietern. Aus Unternehmenssicht werden die Anforderungen an eine Dienstleistungsqualität durch die Fähigkeit eines Dienstleistungsanbieters zur Sicherung eines bestimmten Niveaus der Dienstleistungsqualität bestimmt. Grundlage dieser Anforderungen sind der Stellenwert von Qualität in der Unternehmensstrategie, die Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen oder die Aussagen, die im Rahmen der Unternehmenskommunikation über das Dienstleistungsergebnis an die KundInnen vermittelt werden Begriff, Dimensionen und Bedeutung von Servicequalität, Dienstleistungsqualität und KundInnenorientierung Servicequalität Servicequalität stellt insbesondere im privatwirtschaftlichen Bereich eine seit vielen Jahren bestehende Disziplin dar der zentrale Wert wird jedoch verstärkt auch im öffentlichen Sektor erkannt, wissenschaftlich untersucht und entsprechend gefordert. 52 Servicequalität kann als ein Ansatz mit stärkerer Berücksichtigung der Spezifika des öffentlichen Sektors definiert werden. Die Effekte von hoher Leistungsqualität auf den Leistungsabnehmer und dessen Bedürfnisse und Rechte werden hervorgehoben. Services sollen eine zweckdienliche Eignung aufweisen, auf eine kundinnenfreundliche Art und Weise bereitgestellt werden und den Erwartungen der BürgerInnen und KundInnen entsprechen. 53 Hinsichtlich Servicequalität und KundInnenorientierung müssen sowohl MitarbeiterInnen eines 49 Vgl. Bruhn (2000b) zit. nach: Bruhn (2008), Vgl. Kamiske/Brauer (2008), 61f. 51 Vgl. Bruhn (2008), Vgl. Edwards/Collinson/Rees (1998) zit. nach: Koci (2005), Vgl. Gaster/Squires (2003) zit. nach: Koci (2005),

23 Dienstleistungsunternehmens als auch deren KundInnen gleichermaßen berücksichtigt werden. 54 Für die Verbesserung von Servicequalität ist entscheidend, dass die Qualitätsverbesserung als kontinuierlicher Prozess angelegt wird. Effektives Qualitätsmanagement verlangt die Entwicklung eines nachhaltigen Bewusstseins für Servicequalität auf allen Ebenen des Unternehmens. Die Verbesserung der Servicequalität in sozialen Dienstleistungsunternehmen betrifft in erster Linie die Optimierung von Struktur- und Prozessqualität, da die Ergebnisqualität meist nicht direkt gesteuert werden kann. Sie hängt von der Kooperation des/der KundIn und seiner/ihrer Bereitschaft zur Mitwirkung an der Zielerreichung ab Dienstleistungsqualität Bei dem Begriff Dienstleistungsqualität kann zwischen dem absoluten Qualitätsbegriff, dem produktorientierten, dem kundinnenorientierten, dem herstellungsorientierten und dem wertorientierten Ansatz unterschieden werden, wobei sich die wesentlichsten Unterschiede zwischen den Begriffen auf den Bewertungsmaßstab (objektive oder subjektive Betrachtung) und den Betrachtungsstandpunkt beziehen, d.h. ob der Anbieter oder der Nachfrager die Qualität beurteilt. 56 Bei Dienstleistungen ist es im Gegensatz zu materiellen Gütern relativ schwierig, den Begriff Qualität zu operationalisieren. Deshalb wird Dienstleistungsqualität in drei Dimensionen unterteilt. Zum Einen in die Potentialdimension, die zeitlich stabile Voraussetzungen beinhaltet, die ein Dienstleistungsunternehmen in die Lage versetzen, eine Dienstleistung von bestimmter Qualität zu erbringen. Des Weiteren in die Prozessdimension, die den Ablauf einer Dienstleistungserbringung beschreibt, d.h. alle Aktivitäten, die während der Leistungserstellung stattfinden Aktivitäten, die entweder seitens des Dienstleisters, seitens des/der KundIn oder zwischen den Beiden durchgeführt werden. Als dritte Dimension ist die Ergebnisdimension genannt, die die physische, psychische oder rechtliche Veränderung des Zustandes des externen Faktors 54 Vgl. Koci (2005), 15f. 55 Vgl. Hekking (1997), 215f. 56 Vgl. Fließ (2006),

24 beschreibt. Die Ergebnisdimension bezieht sich auf die Erreichung der Leistungsziele. 57 Dienstleistungen können zwar die an sie gestellten Anforderungen erfüllen, wenn sie jedoch nicht den KundInnenanforderungen entsprechen, kann nicht von guter Dienstleistungsqualität gesprochen werden. Die Leistung muss ein bestimmtes Leistungsniveau repräsentieren, das aus Sicht des Leistungsempfängers festgelegt wird. Demnach ist also Dienstleistungsqualität die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffung einer Leistung gemäß den KundInnenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen KundInnenorientierung Die Ausrichtung sämtlicher Tätigkeiten und Abläufe eines Unternehmens auf die Wünsche und Anforderungen der KundInnen wird als KundInnenorientierung bezeichnet. 59 Darunter werden eine kontinuierliche Analyse der KundInnenerwartungen, sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen, sowie Interaktionen mit dem Ziel, langfristige und stabile KundInnenbeziehungen zu etablieren, verstanden. 60 Qualität in einer kundinnenorientierten Betrachtung steht in engem Zusammenhang mit KundInnenzufriedenheit und wird häufig als Differenz zwischen Erwartungen der KundInnen und Erfüllung der Anforderungen verstanden. KundInnenzufriedenheit liegt dann vor, wenn die Erwartungen erfüllt, wenn nicht sogar übertroffen werden. 61 Diese Forderungen werden dabei vom Dienstleistungsempfänger ausdrücklich genannt oder stillschweigend erwartet. 62 KundInnenerwartungen sind die Wahrnehmung der Leistung durch den/die KundIn und stellen die zentrale Größe bei der Beurteilung der Qualität von Leistungen dar. 63 Sie sind einerseits der Ausdruck des/der KundIn, welches Leistungsniveau er/sie vor Inanspruchnahme der Leistung für wahrscheinlich hält und andererseits die Forderung eines Leistungsniveaus, das der/die KundIn vom Unternehmen 57 Vgl. Eversheim/Jaschinski/Reddemann (1997), Vgl. Bruhn (2008), Vgl. Kamiske/Brauer (2008), Vgl. Bruhn (2007a) zit. nach: Bruhn (2008), 216f. 61 Vgl. Bruhn (2003) zit. nach: Fließ (2006), Vgl. Kamiske/Brauer (2008), Vgl. Spreng/MacKenzie/Olshavsky (1996) zit. nach: Bruhn (2008),

25 verlangt. 64 Die Erwartungserfüllung ist das Ergebnis eines Vergleichs zwischen Erwartungen und tatsächlichen Leistungswahrnehmungen durch den/die KundIn. Als Leistungsbeurteilung wird die Bewertung des Vergleichsergebnisses bezeichnet, die gleichzeitig auch die KundInnenzufriedenheit darstellt. 65 Die Zufriedenheit der KundInnen lässt sich durch die Erfüllung von selbstverständlichen Erwartungen (Basisanforderungen) und geäußerten spezifischen Wünschen (Leistungsanforderungen) nur begrenzt steigern, was bedeutet, dass außergewöhnliche Anstrengungen vorzunehmen sind, um den/die KundIn in herausragender Weise zufriedenzustellen Ansätze zur Messung von Dienstleistungsqualität Die Qualität einer Dienstleistung bzw. eines Service wird im direkten Kontakt am besten durch den/die KundIn beurteilt, d.h. der Dienstleistungsempfänger muss demzufolge stärker in eine kritische Überprüfung von Qualitätsmanagementprozessen einbezogen werden. 67 Die Sicherstellung einer hohen Dienstleistungsqualität lässt sich ohne eine kontinuierliche Messung nicht gewährleisten. Während bei materiellen Gütern die Qualitätskonstanz durch das gleiche Herstellungsverfahren gewährleistet werden kann, sind bei Dienstleistungsunternehmen lediglich die Potentialfaktoren (Räumlichkeiten, MitarbeiterInnen, ) autonom kontrollierbar. 68 Dienstleistungsqualität muss unterschiedliche Erwartungen erfüllen, die die KundInnen an eine Dienstleistung haben. Es können drei Arten von Anforderungen unterschieden werden, deren Erfüllung unterschiedlichen Einfluss auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität und in der Folge auf die KundInnenzufriedenheit haben: 69 Basisanforderungen sind ein Muss-Kriterium einer Dienstleistung sie werden von den KundInnen als selbstverständlich vorausgesetzt, was bedeutet, dass ihre Erfüllung nicht als erhöhte Dienstleistungsqualität wahrgenommen wird. Bei Nichterfüllung hingegen führen sie zu hoher Unzufriedenheit bei KundInnen. Bei Leistungsanforderungen gilt: Je höher der Erfüllungsgrad, desto höher ist die 64 Vgl. Tse/Wilton (1988), Teas (1993) zit. nach: Bruhn (2008), Vgl. Georgi (2000) zit. nach: Bruhn (2004), Vgl. Kamiske/Brauer (2008), 51f. 67 Vgl. Grund (1998) zit. nach: Koci (2005), Vgl. Bruhn (2011). 69 Vgl. Berger et al. (1993) zit. nach: Bruhn (2008),

26 wahrgenommene Dienstleistungsqualität und somit die Zufriedenheit der KundInnen. Diese werden von den KundInnen deutlich artikuliert und sind ein Soll- Kriterium einer Dienstleistung. Die Erfüllung von Begeisterungsanforderungen führt zu einer hohen Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität. Dieses Kann-Kriterium wird von den KundInnen nicht explizit formuliert und somit entsteht bei Nicht- Erfüllung kein Gefühl der Unzufriedenheit. 70 In der Wissenschaft und Praxis haben sich verschiedene Ansätze zur Messung von Dienstleistungsqualität durchgesetzt, die sich wie in der folgenden Grafik ersichtlich in kundinnenorientierte- und unternehmensorientierte Messansätze differenzieren lassen. Mittels kundinnenorientierter Messansätze wird eine Messung aus Sicht der KundInnen vorgenommen, während der unternehmensorientierte Messansatz einer Messung aus Sicht des Managements oder der MitarbeiterInnen dient. Dem kundinnenorientierten Ansatz kommt eine erste Priorität zu, da KundInnen im Mittelpunkt eines Dienstleistungsmarketings stehen. Im Gegensatz zum kundinnenorientierten Ansatz haben unternehmensorientierte Ansätze ergänzenden Charakter. 71 Abbildung 2: Ansätze zur Messung von Dienstleistungsqualität Vgl. Bruhn (2008), 44ff. 71 Vgl. Bruhn (2011). 72 Abb. 2 entnommen aus: Bruhn (2011). 16

27 Auf einer weiteren Ebene lassen sich objektive und subjektive Ansätze differenzieren, wobei sich die subjektiven, kundinnenorientierten Verfahren darüber hinaus in merkmals-, ereignis- und problemorientierte Methoden untergliedern lassen Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen und Dienstleistungsunternehmen Die Bedeutung des Qualitätsmanagements für die strategische Führung von Dienstleistungsunternehmen wird immer mehr in den Fokus gestellt. Im Spannungsfeld zwischen Kosten, Zeit und Qualität als zentrale Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens ist die Hauptaufgabe des Qualitätsmanagements, die KundInnenerwartungen und somit die Dienstleistungsqualität permanent sicherzustellen. 74 Die Erstellung einer hohen Dienstleistungsqualität hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen und sich dadurch zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor entwickelt. Die stärkere Konzentration in der Volkswirtschaft auf den Dienstleistungssektor spiegelt sich in der Ausrichtung der Dienstleistungsangebote auf den KundInnenwunsch und in der Qualitätsorientierung wider. Neben der allgemeinen Bedeutungszunahme des tertiären Sektors sind verschiedene Entwicklungen zu nennen, die die wachsende Bedeutung der Dienstleistungsqualität zusätzlich unterstreichen. 75 Die Zahl der konkurrierenden Anbieter steigt kontinuierlich an, was zu einer deutlichen Zunahme des Wettbewerbs führt. Durch eine wachsende Homogenisierung des Dienstleistungsangebotes erschwert sich für viele Unternehmen das Erreichen einer differenzierten Positionierung gegenüber anderen Unternehmen. Durch eine steigende Markttransparenz wird es für Unternehmen immer schwieriger, die KundInnen an sich zu binden. KundInnen erwarten eine konstant hohe Qualität, insbesondere dann, wenn Unternehmen ihr Sachleistungsangebot mit Serviceleistungen aufwerten. Eine Differenzierung von konkurrierenden Unternehmen ist oft nur über die Qualität der zusätzlich angebotenen Serviceelemente möglich. Überdurchschnittliches Wachstum weisen 73 Vgl. Bruhn (2011). 74 Vgl. Bruhn (1991a) zit. nach: Meffert/Bruhn (1995), Vgl. Bruhn (2008), 3f. 17

28 Dienstleistungsunternehmen auf, die ihren KundInnen aufgrund höherer Serviceorientierung zu mehr Lebensqualität verhelfen. 76 Eine langfristige Bindung vorhandener KundInnen und die Gewinnung von neuen KundInnen rücken in das Zentrum der Überlegungen. Nur durch eine konsequente KundInnenorientierung bestehen Chancen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. Die Leistungen müssen vom Kunden als Differenzierungsmerkmal wahrgenommen werden, um von der Konkurrenz unterscheiden zu können. Die bedeutsamen Vorteile der angebotenen Leistung sind unerlässlich für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement von Dienstleistungen und müssen vom Leistungsanbieter kundinnenorientiert erzielt werden Zukunftsperspektiven des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen Zukünftige Entwicklungen der Dienstleistungsmärkte Die Wandlung der Märkte ist auch in den Unternehmen der Dienstleistungsbranche spürbar geworden. Einige zentrale Entwicklungen der Dienstleistungsmärkte werden im Folgenden näher beschrieben. 78 Fortschreiten der Tertiärisierung: Die Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft hat ihr Endstadium noch nicht erreicht, was bedeutet, dass sich dieser Trend weiter fortsetzen wird. Dabei werden immer mehr Menschen gleichzeitig zum Subjekt (d.h. sie sind als Dienstleister selbst zur Realisierung aufgefordert) und zum Objekt (d.h. sie nehmen als KundIn die Dienstleistungsqualität anderer Lieferanten wahr) von Dienstleistungsqualität. Neue Dimensionen der Dienstleistungsqualität: Die gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen sind Rahmenbedingungen, in denen die Kritikfähigkeit und -bereitschaft der Verbraucher wächst. Dienstleister werden ihre Qualität in einer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung sehen, was bedeutet, dass Qualität von Dienstleistungen zunehmend auch aus einer Makroperspektive gesehen wird. 76 Vgl. Bruhn (2008), 4f. 77 Vgl. Bruhn (2008), 5f. 78 Vgl. Bruhn (2004), 401ff. 18

29 Internationalisierung des Wettbewerbs: Der internationale Dienstleistungshandel und grenzüberschreitende Angebote werden mit der Weiterentwicklung neuer Technologien immer selbstverständlicher. Durch diese Entwicklungen werden die KundInnengruppen und deren Erwartungen an Dienstleistungsanbieter immer heterogener, d.h. die Dienstleistungsqualität muss einer Vielzahl unterschiedlicher Anspruchsniveaus gleichzeitig gerecht werden. Individualisierung: Der Wunsch nach individueller Problemlösung wird zukünftig stark ansteigen, worauf die überwiegende Zahl von Dienstleistungsunternehmen allerdings unzureichend vorbereitet ist. Neue Konzepte sollen helfen, um auch die Kosten- und Preisseite adäquat zu gestalten. Automatisierung: Diese Form der technikunterstützten Dienstleistungserstellung wird sich unter Kostengesichtspunkten in Zukunft mit wachsender Intensität weiter fortsetzen. Die Sicherstellung einer Dienstleistungsqualität in automatisierten Interaktionsprozessen ist aufgrund mangelnder Erfahrung vielfach noch nicht gewährleistet. Zwar wird die Technologieakzeptanz in den kommenden Jahren steigen, folglich werden aber auch die Erwartungen an das automatisierte Dienstleistungsangebot wachsen. Wechselbereitschaft: KundInnen werden in Zukunft immer weniger bereit sein, Dienstleistungen zu akzeptieren, die nicht vollständig ihren Erwartungen entsprechen. Aufgrund der Vielzahl gleichartiger Dienstleistungsangebote wird es für KonsumentInnen daher immer einfacher, den Dienstleistungsanbieter zu wechseln, was wiederum bedeutet, dass die Fähigkeit zur KundInnenbindung für Dienstleistungsunternehmen ein immer wichtiger werdender Wettbewerbsfaktor sein wird. Kommunikationswettbewerb: Die Austauschbarkeit von Dienstleistungen wird dazu führen, dass sich die Angebotsdifferenzierung gegenüber den KonsumentInnen in immer stärkerem Ausmaß über die Art und Ausgestaltung der Unternehmenskommunikation vollziehen wird. Das Qualitätsmanagement wird somit im Zusammenhang mit einem Konzept der integrierten Unternehmenskommunikation zu sehen sein. Innovationswettbewerb: Der intensiver werdende Wettbewerb wird nicht allein in den gestiegenen Erwartungen der KundInnen bezüglich der Dienstleistungsqualität sichtbar, sondern auch durch ein innovatives Dienstleistungsangebot und deren Verknüpfung mit bestehenden Sach- und Dienstleistungen. 19

30 2.6.2 Strategien um eigene Wettbewerbsvorteile zu sichern Durch diese eben genannten Perspektiven wird deutlich, dass es für Dienstleistungsunternehmen immer wichtiger werden wird, mithilfe folgender Strategien die eigenen Wettbewerbsvorteile zu sichern bzw. auszubauen. 79 Frühaufklärung: Die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen auf Basis einer kontinuierlich hohen Dienstleistungsqualität kann nur dann gelingen, wenn das Unternehmen seine eigenen Stärken und Schwächen analysiert. Investitionen in Informationssysteme müssen die Datenbasis für eine unternehmerische Frühaufklärung sichern. Streben nach ständiger Verbesserung: Die Bereitschaft zur permanenten Verbesserung der Dienstleistungsqualität muss gegeben sein, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Nur eine konsequente Suche nach neuen Konzepten kann helfen, den Unternehmensbestand zu sichern und Qualitätsvorsprünge gegenüber den Konkurrenten zu verteidigen. Schaffung von Dienstleistungsmarken: Aufgrund von Internationalisierung und Erweiterung der Dienstleistungsangebote für KundInnen komplexer werdende Marktzusammenhänge werden Strategien zum Nachweis unternehmerischer Kompetenz von zunehmender Bedeutung sein. Sicherung der KundInnentreue: Der Aufbau von langfristigen KundInnenbeziehungen und die Festigung zu aktuellen KundInnen des Unternehmens haben Vorrang vor einer unsicheren Neukundenakquisition und sichern so den Unternehmenserfolg. Beziehungsmanagement: Der Aufbau eines Beziehungsmanagements bezieht sich auf unternehmensexterne AbnehmerInnen, sowie auf Beschaffungsmärkte, Personen, Institutionen und Organisationen außerhalb des Unternehmens. Im Mittelpunkt muss dabei der Aufbau von Vertrauen stehen. Internes Marketing: Die MitarbeiterInnen sind in diesem Fall besonders zu berücksichtigen, da sie es sind, die ein Dienstleistungsunternehmen konstituieren und nach außen hin repräsentieren. Durch diese persönliche Interaktion wird Dienstleistungsqualität erlebt. Internes Marketing wird daher bei der Erstellung der Dienstleistungsqualität in Zukunft von wachsender Wichtigkeit sein. 79 Vgl. Bruhn (2004), 404ff. 20

31 Prozessorientierung: Qualitätsoptimierung erfordert im Dienstleistungsbereich ein Denken und Handeln in Prozessketten, um den steigenden Markterfordernissen gerecht zu werden. Gesellschaftspolitische Qualitätsdiskussion: Dienstleistungsunternehmen müssen sich stärker am gesamtgesellschaftlichen Dialog beteiligen und sich als kompetenter Ansprechpartner präsentieren. Eine aktive Partizipation und eine (Mit-)Gestaltung der Prozesse in der Unternehmensumwelt sind erforderlich. Durch die aktuellen Tendenzen auf den Dienstleistungsmärkten gewinnt ein umfassendes Qualitätsmanagement immer mehr an Bedeutung. Bislang werden jedoch die meisten Unternehmen den Anforderungen noch nicht gerecht. Es bleibt daher zu hoffen, dass die Auseinandersetzung mit Fragen der Dienstleistungsqualität an Bedeutung gewinnt und dass ein breit angelegter Wissenstransfer entsteht, der die allfälligen Implementierungsprobleme zu bewältigen hilft Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Die Konzepte der qualitätsorientierten Gestaltung eines Dienstleistungsprozesses setzen an der Konkretisierung von qualitätsrelevanten Leistungsmerkmalen an und haben als Mittelpunkt die vom Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität. 81 Als Fundament eines Qualitätsmanagementkonzepts dient der kontinuierliche Verbesserungsprozess das Prinzip der ständigen Verbesserung. Qualität wird von einer rationalen Säule (Prozesse) und einer emotionalen Säule (Motivation) getragen und durch Einbeziehung aller MitarbeiterInnen dynamisiert. Dieses Konzept ist ausgerichtet auf die Erfüllung der KundInnenerwartungen. Die Grundstruktur eines umfassenden Qualitätskonzepts beinhaltet folgende Bereiche: Ganzheitlich für das gesamte Management verpflichtend, alle MitarbeiterInnen und Geschäftspartner einbeziehend und für alle Geschäftsprozesse gültig, präventiv durch eine systematische Qualitätsplanung, Fehlervermeidung bereits im Entwicklungsstadium und durch eine kontinuierliche Verbesserung, prozessorientiert durch schlanke, beherrschte Prozesse und 80 Vgl. Bruhn (2004), Vgl. Fließ (2006), 139f. 21

32 kundinnenbezogen durch Erfüllung aller KundInnenwünsche und durch Berücksichtigung von Umwelterfordernissen Anforderungen an ein Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Zur erfolgreichen Umsetzung eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungen sind verschiedene Voraussetzungen zu erfüllen. Folgende Prinzipien, die in der Grafik ersichtlich sind, stehen dabei im Vordergrund. 83 Abbildung 3: Prinzipien des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Prinzipien der Anforderungen Da die Erzielung einer hohen Dienstleistungsqualität und KundInnenzufriedenheit entscheidend für den Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens ist, sind die unternehmerischen Aktivitäten an den KundInnenanforderungen auszurichten. Eine hohe KundInnenorientierung liegt vor, wenn alle kundinnenbezogenen Informationen unternehmensweit erfasst werden und regelmäßige Zufriedenheitsstudien durchgeführt werden. Und wenn Unternehmen eine hohe 82 Vgl. Brunner/Wagner (2008), 4ff. 83 Vgl. Bruhn (2008), Abb. 3 entnommen aus: Bruhn (2008),

33 Servicequalität, ein aktives Beschwerdemanagement, schnelle und unkomplizierte Reaktionen auf Sonderwünsche und eine hohe MitarbeiterInnenmotivation aufweisen. Wichtig für die Schaffung einer KundInnenorientierung in Dienstleistungsunternehmen ist die Konsequenz der Ausrichtung der Verhaltensweisen von Führungskräften und MitarbeiterInnen. Sie müssen sich der Notwendigkeit der KundInnen- und Qualitätsorientierung bewusst sein. Neben der Schaffung einer Servicekultur im Unternehmen ist es wichtig, einen einheitlichen kundinnenorientierten Qualitätsbegriff zu erarbeiten und verbindlich festzulegen. Um im Dienstleistungswettbewerb bestehen zu können, ist eine qualitätsbezogene Konkurrenzabgrenzung über eine entsprechende Positionierung am Markt erforderlich. An dieser haben sich die Qualitätsmaßnahmen des Dienstleistungsunternehmens zu orientieren. Zur Erreichung der Servicequalität ist die strategische Verankerung des Qualitätsmanagements im Unternehmen erforderlich. Die verschiedenen Maßnahmen des Qualitätsmanagements sollten von KundInnen und MitarbeiterInnen des Dienstleistungsunternehmens einheitlich wahrgenommen werden können durch Konsistenz wird vermieden, dass Irritationen der DienstleistungskundInnen aufgrund uneinheitlicher Serviceerbringung zu Akzeptanzproblemen führen. Es sollte daher im Rahmen des Qualitätsmanagements sichergestellt werden, dass keine Widersprüche bei der Erstellung der Dienstleistungsqualität auftreten. Ein Qualitätsmanagementsystem kann nur dann erfolgreich in ein Dienstleistungsunternehmen implementiert werden, wenn das Verhalten der MitarbeiterInnen und der Unternehmensbereiche dem Verhalten gegenüber den externen KundInnen entspricht. Diese Kongruenz interner und externer Qualitäts- und Serviceorientierung ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Schaffung einer umfassenden KundInnenorientierung. Im Rahmen eines integrierten Qualitätsmanagements muss daher eine Einheit geschaffen werden, die die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Anforderungen externer und interner KundInnen beinhaltet. Die Koordination der Tätigkeiten eines Dienstleisters ist im Hinblick auf eine hohe Dienstleistungsqualität auszurichten, wobei hier gilt, die Aktivitäten mit explizitem Qualitätscharakter und die Maßnahmen mit scheinbar geringer Qualitätsbedeutung aufeinander abzustimmen. Die Kommunikation des Dienstleistungsunternehmens hat sich an den Qualitätsanforderungen zu orientieren. Einerseits muss mittels interner Kommunikation eine einheitliche und unternehmensweite KundInnenorientierung geschaffen werden und andererseits müssen sich die MitarbeiterInnen im Hinblick auf die externe Kommunikation ihrer Rolle als Kommunikationsträger im KundInnenkontakt bewusst sein. Um eine konsequente Durchsetzung einer KundInnenorientierung zu gewährleisten, ist bei 23

34 der Entwicklung eines Qualitätsmanagements im Dienstleistungsunternehmen auf die Komplettheit seiner Ausrichtung zu achten. Dafür ist es notwendig, ein ganzheitliches Qualitätskonzept zu wählen, um alle MitarbeiterInnen an der KundInnenorientierung des Gesamtunternehmens zu beteiligen. Ein umfassendes Qualitätsmanagement erfordert längerfristige Kontinuität im Einsatz der qualitätsbezogenen Teilkonzepte und Instrumente. Fehlt die nötige Zukunftsorientierung und die kontinuierliche Ausrichtung der entwickelten Maßnahmen, wird sich der Erfolg einer konsequenten KundInnenorientierung nur teilweise einstellen und ein Qualitätsbewusstsein bei den MitarbeiterInnen kann nur bedingt geschaffen werden. Die Entwicklung eines Qualitätsmanagements muss unter Wirtschaftlichkeitsaspekten erfolgen, denn nur eine umfassende Kosten- Nutzen-Orientierung kann über die Erreichung einer hohen Qualität und Zufriedenheit zum langfristigen Unternehmenserfolg beitragen. 85 Zur systematischen Umsetzung von KundInnenorientierung und Qualitätsbewusstsein ist die Gestaltung eines Qualitätsmanagementsystems vorzunehmen. Diese genannten Prinzipien sind zentrale Voraussetzung für die Konzipierung eines Qualitätsmanagementsystems in Dienstleistungsunternehmen Anforderungen an KundInnenorientierung und Servicequalität Anforderungen von KundInnen an die KundInnenorientierung und Servicequalität führen oft zu heftigen Diskussionen. Die Ergebnisse sämtlicher Studien zeigen, dass die Erwartungen breit gefächert sind. Eine Studie, beispielsweise von Scott und Shieff (1993), stellt einen stärkeren Bezug zum öffentlichen Sektor dar. Die ersten Dimensionen der Ergebnisse verweisen auf eine hohe Servicequalität in der direkten Interaktion zwischen Behörde oder staatlichem Dienstleistungsunternehmen und BürgerInnen bzw. KundInnen. Inhaltlich werden Höflichkeit und Respekt von MitarbeiterInnen gegenüber KundInnen sowie die Einhaltung des Datenschutzes und Versprechen gefordert. Die Ergebnisse von Carlson und Schwarz (1995) veranschaulichen folgende Dimensionen: Vgl. Bruhn (2008), 216ff. 86 Vgl. Bruhn (2008), 219f. 87 Vgl. Koci (2005), 121f. 24

35 Bequemlichkeit: Die Zugänglichkeit und Verfügbarkeit von öffentlichen Dienstleistungen. Sicherheit: Die Bereitstellung von Dienstleistungen zur Erhöhung der Sicherheit der KundInnen. Verlässlichkeit: Korrekte und zeitgerechte Bereitstellung von Dienstleistungen. Freundlichkeit und Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters, Einfühlungsvermögen: auf die Bedürfnisse der KundInnen einzugehen. Problembewältigung: Hilfsbereitschaft zur Lösung von Problemen und Beschwerden. Gerechtigkeit: Gerechte Behandlung von KundInnen. Kostenbewusstsein: Verwendung von Ressourcen zur Erbringung der Leistungen in verantwortlicher Weise. Einflussmöglichkeiten: Beeinflussbarkeit der Leistungen und Servicequalität durch KundInnen. 88 Die Relevanz hoher Servicequalität als wichtiger Einflussfaktor auf die KundInnenzufriedenheit mit Leistungen des öffentlichen Dienstleistungssektors wird in verschiedenen Studien untersucht. Die Auflistung der wichtigsten Kriterien zeigt, dass die KundInnen nicht nur eine zeitgerechte und zuverlässige Erbringung von öffentlichen Dienstleistungen wünschen, sondern dass diese auch in Einklang mit demokratischen Wertvorstellungen stehen müssen und ein bewusster Umgang mit Ressourcen eingehalten werden muss. Daher lässt sich zusammenfassend feststellen, dass das Spektrum der Erwartungen und Anforderungen an öffentliche Unternehmen wesentlich umfangreicher ist als in der Privatwirtschaft, da rechtliche, politische und wirtschaftliche Besonderheiten Aspekte der Anforderungen darstellen und berücksichtigt werden müssen Phasen des Qualitätsmanagements Bei der Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems in Dienstleistungsunternehmen ist es notwendig, in den verschiedenen Phasen des 88 Vgl. Koci (2005), Vgl. Koci (2005), 122ff. 25

36 Leistungserstellungsprozesses die Dienstleistungsqualität sicherzustellen. Ausgehend von dem Konzept Regelkreis des Qualitätsmanagements von Lehmann (1995) lässt sich ein Qualitätsmanagementsystem an den klassischen Managementfunktionen Planung, Durchführung und Kontrolle orientieren, die sich dabei in die Phasen Qualitätsplanung, Qualitätslenkung und Qualitätsprüfung unterscheiden lassen. Wie die verschiedenen Phasen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen zu gestalten sind und welche einzelnen qualitätsbezogenen Maßnahmen erforderlich sind, wird in den folgenden Kapiteln aufgezeigt. 90 Die folgende Grafik bildet ebenfalls diese Phasen des Qualitätsmanagements ab. Abbildung 4: Phasen des Qualitätsmanagements Qualitätsplanung Eine ganzheitliche Ausrichtung des gesamten Dienstleistungsunternehmens auf Qualität erfordert die Entwicklung und Umsetzung eines Qualitätsmanagement- 90 Vgl. Bruhn (2008), 279f. 91 Abb. 4 entnommen aus: Haus Lörick (2011). 26

37 konzepts, das die individuellen Bedürfnisse und Ressourcen eines Unternehmens berücksichtigt. 92 In der Qualitätsplanung werden die Qualitätsmerkmale und ihre Ausprägungen für einen Prozess festgelegt. Dies geschieht im Hinblick auf die gegebenen Erfordernisse und deren Realisierbarkeit. 93 Die Einführung eines Qualitätsmanagements in einer Dienstleistungsorganisation heißt, das Denken und Handeln von Personen in eine qualitätsorientierte Richtung zu ändern. Dies lässt sich nur realisieren, wenn sich die Geschäftsführung mit dem Projekt identifizieren kann und deren aktive Unterstützung in allen Projektphasen gegeben ist. Planung und Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems erfordern die Bereitschaft, das eigene Handeln kritisch zu überdenken. Die Einbindung der Geschäftsführung darf sich nicht nur auf die Planung des Projekts beschränken, sie muss vielmehr sicherstellen, dass bei den MitarbeiterInnen Motivation erzeugt wird. Zunächst sind die Rahmenbedingungen festzulegen und auf Basis dieser aufbauend ein geeignetes Systemkonzept auszuwählen. Im Rahmen dieser Planung stellen sich viele Fragen, die sich in vier Gruppen einteilen lassen: 94 Was sind die Ziele? Zu Beginn steht der Gedanke, ob mit dem Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems eine formal validierbare Qualität oder die Umsetzung einer Verbesserung beabsichtigt ist. Was ist der Anwendungsbereich? Die Bereiche, in denen mit einem Projekt des Qualitätsmanagements begonnen wird, müssen abgeklärt werden. Wie ist die Vorgehensweise? Eine Entscheidung für ein induktives oder deduktives Vorgehen muss getroffen werden, d.h. entweder durch kreatives Experimentieren mit neuen Prinzipien Lösungsmöglichkeiten generieren oder bestehende Prozesse analysieren und daraus Qualitätspotenziale und geeignete Verbesserungsmöglichkeiten ableiten. Was ist der richtige Einstieg? Bei Prozessen, bei denen Qualitätspotentiale am ehesten erschlossen werden können und in Bereichen, in denen die Eigeninitiative der MitarbeiterInnen groß ist, ist es vorteilhaft, ein Pilotprojekt zu starten. 92 Vgl. Bruhn (2008), Vgl. Voigt (2011). 94 Vgl. Eversheim/Jaschinski/Reddemann (1997), 66ff. 27

38 Es stellt sich die Frage, welches Modell eines Qualitätsmanagementsystems verwendet werden soll, wobei es jeder Organisation letztendlich selbst überlassen bleibt, an welches Modell sie sich anlehnt Qualitätslenkung Unter Qualitätslenkung werden sämtliche vorbeugende, überwachende und korrigierende Tätigkeiten bei der Realisierung einer Leistungserstellung verstanden. 96 Demnach beinhaltet Qualitätssteuerung die Vorgabe von Dienstleistungsanforderungen, die Überwachung der Erfüllung dieser Anforderungen bei der Leistungserstellung und gegebenenfalls erforderliche Korrekturen. 97 Das im Rahmen der Qualitätssteuerung festgelegte Gestaltungsniveau der verschiedenen Qualitätsmerkmale muss dauerhaft gewährleistet werden. Um dieser Steuerungsaufgabe gerecht zu werden, müssen Soll-Vorgaben entwickelt, das derzeitige Qualitätsniveau geprüft und dieses anschließend mit den Soll-Vorgaben abgeglichen werden. 98 Ziel ist es, unter dem Einsatz von Qualitätstechniken die Qualitätsanforderungen zu erfüllen. Qualitätslenkung basiert auf den Ergebnissen der Qualitätsplanung und beinhaltet alle Tätigkeiten, die zur Erfüllung der Anforderungen an die Dienstleistungsqualität aus KundInnen- und Unternehmenssicht erforderlich sind. 99 Unter Verwendung der Ergebnisse der Qualitätskontrolle können einerseits Maßnahmen getroffen werden, die qualitätsmindernde Störungen beseitigen können und andererseits können Maßnahmen veranlasst werden, die auf eine Änderung der Entwurfsqualität abzielen. 100 Dabei wird zwischen einer unmittelbaren und einer mittelbaren Qualitätslenkung unterschieden. Während sich erstere auf alle Tätigkeiten während der Erstellung der Einheit, d.h. auf den Dienstleistungsprozess und das Ergebnis der Dienstleistungsqualität bezieht, setzt die mittelbare Qualitätslenkung bei der Potentialdimension der Dienstleistungsqualität an und wird als ein Herbeiführen oder Verbessern der zur Realisierung der Einheit benötigten Qualitätsfähigkeit bezeichnet Vgl. Eversheim/Jaschinski/Reddemann (1997), Vgl. Meffert/Bruhn (1995), Vgl. Voigt (2011). 98 Vgl. Fließ (2006), Vgl. Meffert/Bruhn (1995), 238f. 100 Vgl. Voigt (2011). 101 Vgl. Meffert/Bruhn (1995),

39 3.2.3 Qualitätsprüfung Die Qualitätsprüfung beinhaltet einen Soll-Ist-Vergleich, bei dem festgestellt wird, inwieweit eine Dienstleistung die Qualitätsanforderungen der KundInnen und des Anbieters erfüllt. Die Qualitätsprüfung beinhaltet sowohl die Überprüfung der Entwurfsqualität als auch der Ausführungsqualität. 102 Werden Defizite zwischen Soll- Vorgaben und Ist-Zustand festgestellt, sind entsprechende qualitätsverändernde Maßnahmen einzuleiten. 103 Qualitätsprüfungen können permanent in verschiedenen Bereichen des Unternehmens durchgeführt werden, entweder während eines Dienstleistungsprozesses oder an einem Dienstleistungsergebnis. Aus Sicht des/der KundIn finden Qualitätsprüfungen z.b. durch das Beschwerdemanagement statt, demgegenüber werden interne Qualitätsprüfungen vom Unternehmen selbst aus der Perspektive des Managements induziert und kontinuierlich eingesetzt Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems in Dienstleistungsunternehmen Durch die Komplexität eines ganzheitlichen Qualitätsmanagementansatzes wird sichtbar, dass die Implementierung eines solchen Konzeptes in einem Dienstleistungsunternehmen nur über eine langfristige Umstrukturierung des gesamten Unternehmens realisierbar ist. Die Entwicklung und Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems ist als ein mehrstufiges Phasenkonzept zu definieren, das in verschiedene Zeiteinheiten aufgeteilt ist. Für die Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems für Dienstleistungsunternehmen sollten zunächst auf allen Unternehmensebenen vernetzte Qualitätsregelkreise entstehen, durch das die Ziele, Strukturen, Verantwortlichkeiten, Prozesse und die zur Durchführung erforderlichen Maßnahmen festgelegt werden. 105 In diesen Kreisen werden spezifische Qualitätsanforderungen an Prozesse erfasst, die Einhaltung dieser Forderungen überprüft und nach Analyse als Qualitätsdatenbasis für langfristige Korrekturen und zukünftige Qualitätsanforderungen genutzt. Da Qualitätslenkungs- und Qualitätsprüfungsmaßnahmen selten für sich alleine wirksam werden und meist auf die Ergebnisse anderer Methoden angewiesen sind, dürfen die Qualitätsregelkreise 102 Vgl. Voigt (2011). 103 Vgl. Fließ (2006), Vgl. Meffert/Bruhn (1995), Vgl. Bruhn (2004), 271ff. 29

40 im Unternehmen nicht isoliert gesehen werden, sondern müssen sämtliche Hierarchieebenen erfassen. Um ein Qualitätsmanagementsystem zu implementieren, sind planerische Überlegungen anzustellen, die sich mit der Überwindung der zu erwartenden Implementierungsbarrieren beschäftigen. Dabei kann ein Grundkonzept für ein Implementierungsprogramm aufgestellt werden, das die Analyse der Implementierungssituation als Ausgangspunkt darstellt. Hierbei muss der Implementierungsbedarf für das Qualitätsmanagement in den einzelnen Unternehmensbereichen festgelegt werden in Bezug auf die Qualitätskultur, die Stärken und Schwächen der Qualitätsarbeit, sowie die Eignung vorhandener Strukturen interne und externe Qualität sicherzustellen. Bevor konkrete Einzelmaßnahmen geplant werden können, sind Ziele und Zielgruppen der Implementierung festzulegen. Eine anschließende Erfolgskontrolle ist unerlässlich, um kontinuierlich den Erreichungsgrad der Implementierungsziele zu messen und eventuell erforderliche Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Bei diesem Grundkonzept empfiehlt es sich, ständige Rückkoppelungsprozesse mit sämtlichen Ebenen vorzunehmen und bei der Analyse und Planung des Implementierungsprogramms die beteiligten Führungskräfte und MitarbeiterInnen aktiv einzubeziehen Barrieren der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems Trotz offensichtlicher Vorteile einer umfassenden Qualitätsorientierung eines Unternehmens trifft die Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems häufig auf Widerstände, die sich in inhaltlich-konzeptionelle, organisatorisch-strukturelle und personell-unternehmenskulturelle Barrieren unterscheiden lassen. 107 Inhaltlich-konzeptionelle Widerstände stehen mit dem Konzept des Qualitätsmanagements in Verbindung und können sich aus dem unterschiedlichen Verständnis von Qualität und Qualitätsmanagement ergeben. Divergierende Vorstellungen von MitarbeiterInnen über Ziele und Inhalte eines Qualitätsmanagementsystems können eine uneinheitliche Ausrichtung der qualitätsbezogenen Maßnahmen bewirken. Aufgrund einer notwendigen Verankerung des Qualitätsmanagements in einer Organisation und Berücksichtigung der bestehenden Strukturen können organisatorisch-strukturelle Barrieren auftreten. Eine fehlende organisatorische Qualitätsverantwortung sowie 106 Vgl. Bruhn (2004), 273ff. 107 Vgl. Bruhn (2008), 380f. 30

41 mangelnde Zusammenarbeit zwischen Abteilungen kann dazu führen, dass die Umsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagements behindert oder sogar verhindert wird. Mögliche Barrieren sind auch fehlende Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse in Bezug auf qualitätsbezogene Maßnahmen. Personellunternehmenskulturelle Widerstände können aufgrund von mitarbeiterindividuellen Wertvorstellungen, Denk- und Verhaltensweisen oder durch die bestehende Unternehmenskultur entstehen. Dazu gehören Bereichsdenken, Angst vor Kompetenzverlusten oder verstärkter Kontrolle, die die Entwicklung und Umsetzung eines Qualitätsmanagements im Dienstleistungsunternehmen erschweren oder hemmen. 108 Dieses Syndrom tritt vor allem dann auf, wenn Konzepte, die von Fachabteilungen entwickelt wurden, auch in anderen Abteilungen oder unternehmensweit eingesetzt werden sollen und dabei auf Desinteresse oder Widerstand bei den MitarbeiterInnen stoßen Das Konzept der Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard (BSC) wurde Anfang der 90er-Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton, den Begründern der Balanced Scorecard, vorrangig aus den Notwendigkeiten betriebswirtschaftlicher Unternehmen entwickelt. Kaplan und Norton gehen davon aus, dass Unternehmen derart komplex sind und in einem ebenso komplexen Umfeld agieren, dass sie nicht mehr rein durch finanzielle Ergebniskennzahlen gesteuert werden können. In ihrem Wettbewerbsumfeld erfordert es das Geschick, auch nicht-physische Vermögenswerte zu verwerten. Die stark vergangenheitsbezogene Orientierung an finanziellen Ergebniskennzahlen wird mithilfe des Instruments der Balanced Scorecard um Faktoren zukünftiger Leistungen ergänzt. Dazu werden die Ziele des Unternehmens von der Vision bzw. Mission und der Strategie des Unternehmens abgeleitet und entsprechende Kennzahlen entwickelt. 110 Diese ausgewählten Kennzahlen sind erforderlich, um Veränderungen und Verbesserungen von Unternehmen messen zu können. Neben den Finanzkennzahlen zählen Kennzahlen, die den Prozess beschreiben, die die Innovation zum Ausdruck bringen und die die KundInnenzufriedenheit darstellen, 108 Vgl. Bruhn (2008), Vgl. Bruhn (2008), Vgl. Stoll (2003),

42 dazu. Die Unternehmensführung kann anhand dieser Kennzahlen steuernd eingreifen, indem sie Prozesse verbessert, die Innovationsfähigkeit belebt und die KundInnennähe betrachtet. 111 Doch das Konzept der BSC stellt nicht nur ein Kennzahlensystem dar. Vielmehr soll es als Managementsystem das Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung sein. Die Balanced Scorecard soll den strategischen Führungsprozess im Unternehmen unterstützen bzw. als Handlungsrahmen für diesen Prozess dienen Definition/Konzeption Wörtlich übersetzt heißt Balanced Scorecard ausgewogener Berichtsbogen und ist ein Tool des Managementprozesses, das dazu beiträgt, die bestehende Lücke, die zwischen Vision, Mission und Strategie auftritt, operativ zu schließen. 113 Ursprüngliches Ziel der Balanced Scorecard war, die vorhandenen Kennzahlensysteme den gestiegenen Anforderungen der Unternehmen anzupassen. 114 Die BSC übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und besteht aus insgesamt vier verschiedenen Perspektiven. Sie schafft einen Rahmen, um Mission und Strategie zu vermitteln und verwendet Kennzahlen, um MitarbeiterInnen über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Durch eine genaue Artikulation der gewünschten Ergebnisse hofft das Management, die Energien, Potentiale und das Spezialwissen der MitarbeiterInnen auf die Erreichung langfristiger Ziele hin auszurichten. 115 Durch die Balanced Scorecard wird ein ausgewogenes Gleichgewicht zwischen der Strategie und den internen und externen Kennzahlen der vier Perspektiven beschrieben. Die internen Kennzahlen orientieren sich an kritischen Geschäfts-, Lern- und Entwicklungsprozessen und sind in der Lage, frühzeitig und mit rascher Aussagekraft Informationen bereitzustellen. Sie identifizieren jene Leistungen, die die Grundlage für zukünftige Ergebnisse liefern, beinhalten Leistungen, welche gemäß der Strategie zum langfristigen Ziel führen und dienen somit vorwiegend als Erfolgskennzahlen für zukünftige Geschäftstätigkeiten. Externe Kennzahlen hingegen orientieren sich an KundInnen, Lieferanten, usw. und sind Kennzahlen bzw. Ziele auf kurzfristige Sicht. Sie haben einen finanzwirtschaftlichen Charakter 111 Vgl. Kamiske/Brauer (2008), Vgl. Weber (2011). 113 Vgl. Brunner/Wagner (2008), Vgl. Weber (2011). 115 Vgl. Kaplan/Norton (1997) zit. nach: Stoll (2003),

43 und sind meist auf vergangene Geschäftstätigkeiten bezogen. Sie zeigen im Nachhinein Ergebnisse der Leistungserbringung auf und sind in der KundInnen- und Finanzperspektive zu finden Funktionsweise Die Lücke, die zwischen Vision, Mission und Strategie auftritt, wird von der Strategy Map und der Balanced Scorecard gefüllt, um die Strategien operativ umzusetzen. 117 Eine Strategy Map ist ein grafisches Ursache-Wirkungs-Diagramm, das aufzeigt, wie immaterielle Ressourcen und die Kompetenzen der MitarbeiterInnen in finanzielle Ergebnisse umgewandelt werden. 118 Sie liefert eine einheitliche Beschreibung der Strategien und ist Mittel zur Visualisierung von Zielen, Werten, usw., die für die Umsetzung der Strategie wichtig sind. Somit stellt die Strategy Map die fehlende Verbindung zwischen Formulierung und Realisierung der Strategien her. Die Balanced Scorecard erfasst die Strategie in einem überschaubaren Kennzahlensystem. Das auf der Basis einer BSC aufbauende Managementsystem befähigt ein Unternehmen durch konsequenten und regelmäßigen Informationsfluss seine Entscheidungen dort zu treffen, wo diese direkten Einfluss auf die Organisation haben. Das Managementsystem der Balanced Scorecard integriert neben den Kennzahlen zur Darstellung der finanziellen Unternehmensperspektive auch Kennzahlen mit KundInnenrelevanz, Kennzahlen, welche die strategische Entwicklung widerspiegeln und Kennzahlen zur Quantifizierung von Leistungen der internen Abläufe. 119 Zur Unternehmenssteuerung müssen für alle vier Perspektiven Kennzahlen entwickelt werden, die auch für die MitarbeiterInnen überschaubar sind. Voraussetzung für die Anwendung einer BSC ist eine von allen Unternehmensbereichen getragene Vision, Mission und Strategie. Eine Balanced Scorecard darf nicht als Instrument zur Entwicklung dieser verstanden werden sie hilft lediglich bei der effektiven und effizienten Umsetzung der Ziele und Visionen durch eine konsequente Übersetzung der Strategien in operative Ziele. Diese führen 116 Vgl. Brunner/Wagner (2008), Vgl. Brunner/Wagner (2008), Vgl. Business Wissen (2011). 119 Vgl. Brunner/Wagner (2008),

44 letztendlich in ein Konzept über die Tätigkeiten der MitarbeiterInnen, die in Maßnahmen, Projekte und Prozesse umgewandelt werden Die vier Dimensionen der Balanced Scorecard In den folgenden Abschnitten werden einerseits die Perspektiven allgemein beschrieben und andererseits wird im Besonderen auf die Bedeutung und Funktion der vier Dimensionen in sozialen Unternehmen eingegangen. Finanzperspektive Die Finanzperspektive zeigt, ob durch die Implementierung der Strategie eine Ergebnisverbesserung festgestellt werden kann. Die finanziellen Kennzahlen definieren einerseits die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird, und andererseits fungieren sie als Endziele für die anderen Perspektiven. Die Kennzahlen der anderen drei Dimensionen sollten grundsätzlich über Ursache-/Wirkungsbeziehungen mit den finanziellen Zielen verbunden sein. 121 Finanzwirtschaftliche Aspekte müssen auch in sozialen Organisationen thematisiert werden, um die Existenz der Unternehmung zu sichern. Die Finanzperspektive bedeutet die Erfassung der Ziele und Werte zur Wirtschaftlichkeit einer sozialen Organisation. Innerhalb dieser Perspektive finden sich Ziele, die im Zusammenhang mit dem klassischen Controlling stehen und Ziele zur Finanzmittelbeschaffung. Dennoch hat die Finanzperspektive in einer sozialen BSC einen anderen Stellenwert. 122 KundInnenperspektive In der KundInnenperspektive sollen die strategischen Ziele der KundInnen- und Marktsegmente herausgearbeitet werden, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein will. Für die identifizierten Segmente sollen Zielvorgaben und Maßnahmen entwickelt werden. 123 Die KundInnenperspektive einer Balanced Scorecard steht vor allem in sozialen Organisationen an oberster Stelle, denn Zweck und Ziel eines sozialen Unternehmens ist die Veränderung von Menschen, 120 Vgl. Brunner/Wagner (2008), 362f. 121 Vgl. Weber (2011). 122 Vgl. Stoll (2003), 101f. 123 Vgl. Weber (2011). 34

45 von menschlichen Verhältnissen und die Erbringung spezifischer Leistungen an bzw. für Dritte. Der KundInnenperspektive liegt die Frage zugrunde, wie gegenüber den KundInnen aufgetreten werden soll und welche Ziele hinsichtlich der Struktur und den Anforderungen der KundInnen zu setzen sind. Da die KundInnen von sozialen Organisationen sehr vielfältig sind, müssen zum Einen strategisch relevante Ziele alle Zielgruppen betreffend formuliert werden und zum Anderen muss in der Zielformulierung deutlich werden, welche KundInnen gemeint sind. 124 Interne Prozessperspektive Bei der internen Prozessperspektive sollen diejenigen Prozesse abgebildet werden, die bedeutend sind, um die Ziele der Finanz- und KundInnenperspektive zu erreichen. 125 Um den Bezug zu den KundInnen zu optimieren, sollten über die interne Prozessperspektive Verfahren in der internen Ablauforganisation überprüft, verbessert und gegebenenfalls neu implementiert werden. Es müssen jene kritischen Prozesse identifiziert werden, die den größten Einfluss auf die Leistungswirkung und die KundInnenzufriedenheit haben, d.h. Prozesse, die für den/die KundIn transparent sind. 126 Die Prozessperspektive integriert ebenfalls ein Netzwerk aus Zielen und Kennzahlen. Erstens zur Innovation, um gesellschaftliche Grundthemen und Probleme zu erkennen, die Interessenslage der KundInnen zu identifizieren und Maßnahmen zu entwickeln. Zweitens die betriebliche Leistungserstellung, die Vorgänge umfasst, die mit der Erstellung der Leistung verbunden sind (Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung der Maßnahmen, Verwaltung). Stakeholder/KundInnen-Betreuung als dritte Notwendigkeit ergibt sich daraus, dass Innovation und Prozessoptimierung nur durch einen engen Partnerkontakt erfolgen kann. Dadurch wird auch die strategische Bedeutung des vierten Punktes, der Kommunikation zwischen Organisation und Stakeholdern, deutlich. 127 Lern- und Entwicklungsperspektive Die Kennzahlen dieser Perspektive beschreiben die Infrastruktur, die notwendig ist, um die Ziele der ersten drei Perspektiven zu erreichen. Dabei wird besonders die 124 Vgl. Stoll (2003), Vgl. Weber (2011). 126 Vgl. Stoll (2003), 102f. 127 Vgl. Schön (2001) zit. nach: Stoll (2003),

46 Investition in die Zukunft betont. 128 Die Lern- und Entwicklungsperspektive beinhaltet drei wichtige Faktoren, das Humankapital (Verfügbarkeit von Kompetenzen und Wissen), das Informationskapital (Verfügbarkeit von Informationssystemen und Netzwerken) und das Organisationskapital (Fähigkeit der Organisation, den Veränderungsprozess in Gang zu setzen). Sie inkludiert somit die immateriellen Vermögenswerte eines Unternehmens im Mittelpunkt davon stehen der Mensch, die Systeme und Abläufe eines Unternehmens. Sie sind erforderlich, um die Strategie zu unterstützen. 129 In einer sozialen Organisation beleuchtet diese Lernund Entwicklungsperspektive besonders das langfristige Wachstum. Sie muss die Entwicklung und Qualifizierung der MitarbeiterInnen integrieren, da diese ein wesentlicher Produktionsfaktor der Organisation sind. 130 Anhand der nachstehenden Grafik sind die vier Perspektiven nochmals ersichtlich. Abbildung 5: Die vier Perspektiven einer Balanced Scorecard Vgl. Weber (2011). 129 Vgl. Brunner/Wagner (2008), Vgl. Stoll (2003), Abb. 5 entnommen aus: Weber (2011). 36

47 3.5.4 Chancen versus Risiken Im Zuge dieser Erklärungen ist es auch von besonderer Notwendigkeit, die Vorteile und Chancen bzw. Nachteile und Risiken dieses Qualitätsmanagementkonzepts aufzuzeigen. Auf der positiven Seite und somit als Vorteil zu verzeichnen ist, dass durch die Ausformulierung der Strategien und Maßnahmen die strategischen Entscheidungen einen höheren und somit verbindlicheren Charakter aufweisen. Da die Balanced Scorecard jede Information erfasst, die für die strategische Entwicklung des Unternehmens wichtig ist, werden diese strategischen Entscheidungen transparent. Weiche Erfolgsfaktoren, wie z.b. KundInnenzufriedenheit, die eine besondere Herausforderung darstellen, können nicht nur berücksichtigt, sondern auch besser operationalisier- und messbar gemacht werden. Ein weiterer Vorteil ist, dass die BSC die Geschäftsprozesse in den Mittelpunkt stellt und das Management bei der Erfolgsmessung unterstützt. Durch die spezielle Gewichtung der Finanz-, KundInnen-, Internen Prozess- und Lern- und Entwicklungsperspektiven wird die unternehmensspezifische Bedeutung der jeweiligen Perspektive besonders deutlich. Somit kann die Balanced Scorecard sowohl auf das ganze Unternehmen als auch auf Teilbereiche angewendet werden. Die BSC betont zudem sehr stark die Zukunftsorientierung. 132 Auf der Seite der Risiken bzw. Nachteile steht an erster Stelle eine umfassende Marktorientierung. Des Weiteren ist eine ganzheitliche Überzeugungsarbeit im Vorfeld auf Ebene der Geschäftsführung und bei allen beteiligten MitarbeiterInnen notwendig und unerlässlich. Hochmotivierte und zukunftsorientierte MitarbeiterInnen sind eine wichtige Voraussetzung, können jedoch auch hohes Risiko in sich bergen. Ebenso muss auch das mittlere Management hochqualifiziert sein, denn es hat eine wichtige Aufgabe im Rahmen der Balanced Scorecard die Vermittlung von Visionen und Strategien an die MitarbeiterInnen. Als letzter Punkt sei eine nicht angemessene Berücksichtigung des qualitativen Aspekts zu nennen Die Balanced Scorecard in sozialen Unternehmen In Profit-Unternehmen wird die Balanced Scorecard als Managementinstrument eingesetzt, das die Gewinnerzielung optimieren soll. Da dieses Ziel in sozialen 132 Vgl. Wissensmanagement (2011). 133 Vgl. Wissensmanagement (2011). 37

48 Dienstleistungsunternehmen nicht an oberster Stelle steht, hat die BSC hier eine andere Funktion. 134 Durch eine Balanced Scorecard wird eine klare Richtung vorgegeben und Motivation und Verantwortungsgefühl gefördert. Sie ist der Ausdruck des Zwecks ihrer Existenz und vermittelt externen und internen Beteiligten die Ergebnisse, mit deren Hilfe die Organisation ihre Mission und strategischen Zielsetzungen erfüllen wird. Die Optimierungsmöglichkeiten, die sich durch die Balanced Scorecard ergeben, liegen dennoch auch in der Verbesserung des Managements von (staatlichen) Dienstleistungsunternehmen sehr hoch. Die Unterscheidung zum privatwirtschaftlichen Sektor liegt darin, dass die Finanzperspektive nicht mit Zielen auf Gewinnerhöhung ausgerichtet wird. Für Nonprofit-Organisationen im Sozialbereich besteht eine Besonderheit darin, der Öffentlichkeit mittels einer BSC die Mission der Unternehmung zu vermitteln und Ziele und Kennzahlen zu artikulieren, an denen ihre Leistung gemessen werden kann Beschreibung des Arbeitsmarktservice 4.1 Allgemeines zum Arbeitsmarktservice Das Arbeitsmarktservice (AMS) wurde mit 1. Juli 1994 als Dienstleistungsunternehmen des öffentlichen Rechts konstituiert. Unter Berücksichtigung dieser Neuorganisation bedeutet dies, dass eine wirkungsvolle Arbeitsmarktpolitik nur in Abstimmung mit Unternehmen und ArbeitnehmerInnenvertretung sowie unter Berücksichtigung der regionalen Unterschiede und Besonderheiten möglich ist. Das AMS ist in Bundes-, Landes- und Regionalorganisationen gegliedert, wobei Entscheidungsorgane im Bereich der Bundesorganisation Vorstand und Verwaltungsrat sind, im Bereich der Landesorganisation der/die LandesgeschäftsführerIn und das Landesdirektorium, sowie im Bereich der regionalen Organisationen die LeiterInnen der regionalen Geschäftsstellen und der Regionalbeirat. Die Aufgaben dieser Organe sind im 134 Vgl. Stoll (2003), Vgl. Kaplan/Norton (1997) zit. nach: Stoll (2003), 94f. 38

49 Arbeitsmarktservicegesetz (AMSG) und der Geschäftsordnung des AMS beschrieben. 136 Die Tätigkeiten und Aufgaben des Arbeitsmarktservice werden im AMSG geregelt. Der gesetzliche Auftrag (Mission) des AMS bildet die Basis für die vom Management formulierte Vision. Das Arbeitsmarktservice Oberösterreich (AMS OÖ) hat daraus sein Mission Statement entwickelt. 137 Mission Der Bundesgesetzgeber hat das AMS eingerichtet und mit der Durchführung der Arbeitsmarktpolitik des Bundes beauftragt. Alle Politik und Strategie des Unternehmens ist darauf zu richten, die formulierten Ziele und Aufgaben bestmöglich zu erfüllen. 138 Vision Das AMS Österreich ist eine leistungsstarke lernende Organisation, die auf geänderte Bedingungen rasch, angemessen und kompetent reagiert und hohe gesellschaftliche Anerkennung erhält. Das AMS Österreich ist im Bereich arbeitsmarktbezogener Dienstleistungen soweit marktführend, dass alle anderen Dienstleister am Arbeitsmarkt das AMS als strategischen Kooperationspartner anerkennen müssen. 139 Mission Statement des AMS OÖ Das Arbeitsmarktservice OÖ sorgt primär dafür, dass Arbeitslosigkeit nicht länger dauert, als es Markt und Politik erzwingen. Es will von oberösterreichischen Betrieben und Arbeitsuchenden als regionales Kompetenzzentrum für Arbeitsmarktdienste und arbeitsmarktbezogene Problemlösungen erfahren und geschätzt werden und sich als Marktführer unter den Arbeitsmarktdienstleistern behaupten Vgl. AMS OÖ (2010), intranet.ams.or.at 137 Vgl. AMS OÖ (2010), intranet.ams.or.at 138 Vgl. AMS OÖ (2010), intranet.ams.or.at 139 Vgl. AMS OÖ (2010), intranet.ams.or.at 140 Vgl. AMS OÖ (2010), intranet.ams.or.at 39

50 4.2 Organisatorischer Aufbau Die oberösterreichische Landesgeschäftsstelle (LGS) ist eine von neun Landesgeschäftsstellen, welche in den neun Bundesländern Österreichs angesiedelt sind. Sie ist der Bundesgeschäftsstelle (BGS) des AMS Österreich untergeordnet. Das Arbeitsmarktservice Oberösterreich besteht aus insgesamt 15 regionalen Geschäftsstellen (RGS) welche in Wels, Vöcklabruck, Traun mit Zweigstelle Enns, Steyr, Schärding, Rohrbach, Ried, Perg, Linz, Kirchdorf, Grieskirchen, Gmunden mit Zweigstelle Bad Ischl, Freistadt, Eferding und Braunau ihren Standort haben, sowie der Service-Line (Telefonservice), die ihren Sitz in Linz hat. Das Arbeitsmarktservice OÖ (Landesgeschäftsstelle) führt als ein öffentliches Dienstleistungsunternehmen die Aufgaben der Arbeitsmarktpolitik im Auftrag des Bundes durch und ist für die Planung und Umsetzung der Arbeitsmarktpolitik in Oberösterreich zuständig. Sie ist autonom bei der Entwicklung von inhaltlichen Schwerpunkten und der Aufteilung der Budgetmittel, was folglich bedeutet, dass nach diesen Vorgaben die Arbeitsmarktpolitik von den regionalen Organisationseinheiten umgesetzt werden muss. 141 Ein leitender Gedanke in den regionalen Geschäftsstellen ist die kundinnenorientierte Serviceorganisation, d.h. eine KundInnensegmentierung nach Betreuungsbedarf, woraus sich drei Beratungsbereiche ergeben: Die Infozone gibt allgemeine Auskünfte, beinhaltet ein Berufsinformationszentrum und verschiedene Selbstbedienungsangebote. Die Servicezone bietet Hilfestellung bei der Stellensuche für Arbeitsuchende und Abwicklung bei Versicherungsleistungen. In der Beratungszone findet eine intensive und längerfristige KundInnenbetreuung statt. 142 Zum besseren Verständnis der Organisationsstruktur ist in der Grafik auf der nächsten Seite das Landesdirektorium als Vorsitz mit den Regionalgeschäftsstellen abgebildet. Das Landesdirektorium setzt sich aus der Landesgeschäftsführerin des AMS Oberösterreich, Frau Birgit Gerstorfer, dem stellvertretenden Geschäftsführer, Herrn Gerhard Straßer, sowie aus Wirtschaftskammer OÖ, Arbeiterkammer OÖ, Vereinigung der österreichischen Industrie und dem österreichischen Gewerkschaftsbund zusammen. 141 Vgl. AMS OÖ (2010), intranet.ams.or.at 142 Vgl. AMS OÖ (2010), intranet.ams.or.at 40

51 Abbildung 6: Organisationsstruktur AMS OÖ Abb. 6 entnommen aus: Personalabteilung AMS OÖ (2010). 41