7 BPM-Mythen - Was Unternehmen von Web 2.0 und Social Software für das BPM lernen können

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1 7 BPM-Mythen - Was Unternehmen von Web 2.0 und Social Software für das BPM lernen können BPM Club, Frankfurt

2 Struktur 7 BPM-Mythen Social Software und Wikimanagement Wikimanagement im BPM 2

3 Mythos - Spinat Quelle: abg

4 Mythos - Spinat 1890: Gustav von Bunge ermittelt den Eisenanteil von Spinat getrocknetem Spinat Die Zahlen werden aber auf frischen Spinat bezogen (90% Wasser) Der Mythos vom gesunden Spinat ist in der Welt. Millionen Kinder müssen Spinat essen. Quelle: abg

5 Mythos - Spinat 1890: Gustav von Bunge ermittelt den Eisenanteil von Spinat getrocknetem Spinat Die Zahlen werden aber auf frischen Spinat bezogen (90% Wasser) Der Mythos vom gesunden Spinat ist in der Welt. Millionen Kinder müssen Spinat essen. Quelle: Prof. Dr. Ayelt Komus und abg

6 7 BPM - Mythen 1. BPMS = BPM 6

7 A Fool with a tool. Ca. ein Drittel der Nutzer von BPM-Tools ist nicht ganz zufrieden Hat sich die [Tool-]Beschaffung gelohnt? Quelle: Jakob Freund: Was BPM-Pakete wirklich leisten, in Computerwoche, abg

8 ist still a fool! Ca. aber ein Drittel > 70% der finden Nutzer die von Prozessorientierung BPM-Tools ist nicht nur ganz befriedigend zufrieden oder schlechter! Wie bewerten Sie die Umsetzung der Prozessorientierung in Ihrer Unternehmensorganisation? Quelle: IDS Scheer/Pierre Audion Consultants: Business Process Report 2007, S

9 Was ist BPM? 9

10 BPM und Umsatzrendite Die Ergebnisse der BPM-Umfrage zeigen eine höhere Umsatzrendite für Unternehmen, die gezielt BPM betreiben (Median gezieltes BPM : 6-8% vs. 4-6%) 25,00% 20,00% Anteil der Unternehmen 15,00% 10,00% 5,00% "Gezieltes BPM"' "Kein gezieltes BPM" Median 0,00% bis 2% 2-4% 4-6% 6-8% 8-10% 10-20% 20-30% 30-40% 40-50% über 50% Umsatzrendite Basierend auf BPM-Umfrage: Pingel/Schmitt 10

11 Korrelationen Reifegrade und ROI/ROE ROI und ROE korrelieren positiv mit der Process Maturity Overall Process Maturity ROE: 0,483 Overall Process Maturity ROI: 0,615 ROE Retunr on Equity; ROI Return on Invest PEMM Process and Enterprise Maturity Model nach Hammer Quelle: Detecon: Impact of Process Maturity on Business Performance, S. 26, 27, 36, 37 abg

12 7 BPM - Mythen 1. BPMS = BPM 2. Unsere BPM-Methode, unser BPM-Tool Die Illusion von der Einheitlichkeit 12

13 Einheitlichkeit der BPM-Lösungen In GU hat sich in weniger als der Hälfte der Unternehmen eine einheitliche Prozessmanagement-Lösung durchgesetzt! SQ07/08: nicht vergleichbar BPR07: 53 %: ein Tool SQ 07/08: Status Quo GPM 07/08 BPR07: Business Process Report

14 7 BPM - Mythen 1. BPMS = BPM 2. Unsere BPM-Methode, unser BPM-Tool 3. Mein Berater (meine ) hat BPM bei uns schon gemacht 14

15 Becoming a Process Enterprise 1990: Don t automate, obliterate * 2007: Becoming a Process Enterprise ** * Michal Hammer: Reengineering Work: Don t automate, Obliterate, in: HBR, July 1980 ** Michael Hammer: The Process Audit, in HBR, April 2007, S

16 Korrelationen Reifegrade und ROI/ROE ROI und ROE korrelieren positiv mit der Process Maturity. Aber noch wichtiger ist die Enterprise Maturity!* Overall Process Maturity ROE: 0,483 Overall Process Maturity ROI: 0,615 Enterprise Maturity ROE: 0,552 Enterprise Maturity ROI: 0,666 ROE Retunr on Equity; ROI Return on Invest PEMM Process and Enterprise Maturity Model nach Hammer Quelle: Detecon: Impact of Process Maturity on Business Performance, S. 26, 27, 36, 37 abg

17 7 BPM - Mythen 1. BPMS = BPM 2. Unsere BPM-Methode, unser BPM-Tool 3. Mein Berater (mein ) hat BPM bei uns schon gemacht % modelliert = 100% BPM 17

18 0.50 Day(s) NJRA a315i1.doc DGSDMPD110 Highband Template.xls Job Control Job Control Initiated 0.50 Day(s) 2.00 Day(s) 4.00 Day(s) 0.50 Day(s) 0.50 Day(s) Day(s) 3.00 Day(s) 0.50 Day(s) 1.00 Day(s) 0.50 Day(s) CREP 0680 CALL 0630 CONF WNEX HAND COMP CSPC Customer Request Raise Customer Order Order being processed Identification of Customer SDH and Parenting Customer SDH and Parenting identified Identification of Core Network Capacity Routing and Assignment of Circuit Complete Determine Service Delivery Date Service Delivery Date Determined Review Order Requirements Order Requirements Reviewed Call Customer Customer Call Complete Build Core Network Core Network Built Configure Service Service Configuration Complete Report Service Order Complete Service Completion Reported Handover Service to Customer Handover Complete Service Completion Monitor Service Completion being Monitored 0.50 Day(s) Front Office A601 Network Solution Design Network Solution Design CSPC CWPC Front Office Network Solution Design NOU CWPC Front Office CWPC Term Point Allocation Term point Allocation complete Wideband Planner 0513 Active 0.00 Day(s) 0513 Monitor Seperacy Initiate Seperacy Monitoring Seperacy being Monitored Customer Network Design Account Team informs Manager of major project SDH PM not required (End) Inform Sales Route New quote not request investigated from PM New quote request from customer Validation job generated on CMC queue Links Issuer Enter Order & JC Order Validation Missing information passed to NSD (End) Route not investigated Manager informed of major project from other Customer request (major project) NJRA closed Links Issuer Enters Order & NTE Task Missing information received (JC) Links Issuer chase missing info & JC Order Validation Missing information request (JC) Links chase missing info & order validation Issuer chases missing info PM reports Project Status SE Capture Order CRF completed and Links SE Capture Order & Issuer Enter Order Issuer Enter Order Response filed Dead end Pass Missing Links SE Resolves information & Issuer Enters Order to Issuer Missing information request (Issuer) Links Issuer Enter Order & SE Resolves 601 task to Wideband planner Links Issuer Enter Order & Search for Y Code JC order Decide no new orders required Dead end Links JC Order NJRA Validation & NTE closed allocation Links Issuer chase missing info & WBP Site survey &WI Relevant NSD informed of new proj order (Link) Links Queue Manager selects NTE & Route/Assign Glasgow Links refer costing to customer & cancel order Links WBP Site Survey & Issuer chase missing Info Order Cancel order End Re-Issue 601 Task to WBP Links JC Order Validation & Search for Y Code Links Issuer chase missing info & WBP Site Survey Input from Account Team Receive customer plans PM Plans Customer Requirements Requirement generated as result of capacity Links PM Plans Customer Requirements & SE Capture Order Links Search for Y Code & Q Mgr selects NTE Task A29/O532/O530 Missing information not available (WBP) SE Resolves Missing info received New job in queue Y Code Search Slough/ London Links Search for Y Code & NTE Task Link to internal/ Info sent to external work internal/external groups - not workpacks modelled Missing information request (WBP) Links WBP Site Survey & SE Refer Costing to Customer SE refer Costing to Customer New Job in queue Ancillary cost info to SE Customer confirm information to Wideband Links SE refer costings to customer & WBP Site Survey Link not Modelled/investigated Route, Assign & config 2Mbit Circuits Other output tbc WBP Site Survey Scheme referred to NSD NTE Tasks (129/532) London/Glasgow Links WBP Site Survey & Issue RF's & JC Respond to CREP Task called to issuer Issuer chooses to ignore so not modelled Input not Modelled Incoming call from field engineer R&A task com'd Link to COSMOSS glue and Config circuit 154 Task live (Link) JC Respond to CREP Decide to place order with tactical planner Links PM plans Customer Reqs & Tactical Planning 154 at COM Links NTE Tasks (No Y Code) & JC Analyse Delay Order in Job Controller's Queue (Link) Links NTE Tasks & WBP Site Survey Ready to CREP Links JC responds to CREP & Issue RF's Glasgow Scheme installed & commisioned Links Supervise External /Contractor & Integrate Schemes Integrate Schemes CONF Live Links Integrate Schemes & Configure Circuit/Resolve Problems Configure Circuit Resolve Problems End of Process Feed into COSMOSS statistics - Dead end Links WBP Site Survey & NSD Job Selection & Clean 010/O534 live (Link) Job delayed Links WBP Site Survey & JC Analyse Delay Links NSD Route/Assign & JC Respond to CREP CREP complete Links Issue RF Glasgow & Allocate COW CDD amended WNEX live after JC amend CDD Issue RFs Glasgow/ London 198/O912 complete Allocate CoW London / Sheffield Ready for installation Links Allocate COW & COW supervise external works Supervise Equipment not delivered Not Modelled at Present - Non Fluid Process Scheme referred to CSP Integrate scheme and Tactical planning eepcs WNEX task is triggered by COSMOSS, once all other tasks have been completed CDD can't NSD Q Manager chase missing info/clean data Glasgow INJC in JCs queue (Link) Job assigned Links NSD Job selection/clean to NSD (Link) & JC Analyse delay Links NSD Job Selection/Clean & NSD Route /Assign RF prepared Links Issue RF's (Link) & Route & Assign Feed into COSMOSS statistics - dead end Links WBP Site Survey & Issue RF's Glasgow SDH2C form sent to NSD (Link) NSD Route Links Route/Assign & JC Analyse delay INJC in JCs queue (Link) Capacity problem raised Links Supervise External Works/Contractor & IM facilities decisions Job returned to queue man (Link) Links Route/Assign & Queue Manager Chases missing details Links JC analyse delay & WBP 601 Task Dead end - route Progress info not investigated passed to WBP Dead end - route Progress info not investigated passed to NSD Dead end - route Progress info not investigated passed to PM Dead end - route Progress info not investigated passed to CSM INAC task live Links JC analyse delay & SE Progress update responds to to SE Customer JC Analyse Delay Dead end SE respond to Customer Links SE analyse delay & JC analyse delay RF's sent for Financial authorisation Out of Scope - not Modelled Ready for installation Links Supervise Contract & COW supervise External Works Route not investigated Delay enquiry from customer SE Analyse Delay Progress request to JC (SE) Links Supervise contract & Tactical Planning Solution Planning Links Detailed Planning & Supervise Contract Requires further Investigation Form sent from Oswestry Capacity Managment SDH23 received Tactical Planning RFs sent to CSP Contracts Supervise DL proact job on queue Detailed Planning Proact job Not modelled complete Links to External Works carrying out DL works Requires further Investigation IM Facilities Decisions Requires further Investigation IM Plan Sites for Capacity Requires further Investigation Budget Vorsicht! Ein Prozess modelliert zu haben, heißt, dass ein Modell da ist. Mehr nicht! Dokumentiert Tatsächlich ausgeführt Slide courtesy of British Telecommunications plc 18

19 19

20 Faktoren BPM STRUKTUREN Ablauforganisation Aufbauorganisation TECHNOLOGIE IT-Strukturen Applikationen... STEUERUNG Controlling Zielsysteme... MENSCHEN Eignung Förderungen... Nach Komus (Business Process Excellence, 2004), S. 374 entnommen aus Komus/Wauch: Wikimanagement, Abb

21 7 BPM - Mythen 1. BPMS = BPM 2. Unsere BPM-Methode, unser BPM-Tool 3. Mein Berater (mein ) hat BPM bei uns schon gemacht % modelliert = 100% BPM 5. Wenn wir doch erst überall Reifegrad 5 haben 21

22 Abdeckung durch gezieltes Prozessmanagement Umfassende Abdeckung aller Prozesse durch zentral gesteuertes Prozessmanagement ist unrealistisch. Wie umfangreich arbeitet Ihr Unternehmen mit Prozessen? Gar nicht Einzelne Prozesse > 71% keine umfassende Abdeckung Wichtige Voll- Leistungs- ständiges prozesse Prozessmodell Einbezug wichtiger Partner > 29% vollständig/partner Quelle: Kompetenzzentrum für Prozessmanagement: Status Quo Prozessmanagement 2007/ Ergebniszusammenfassung, S

23 Prozessreifegrade in der Praxis Bsp. Telco Unternehmen sind meist weit davon entfernt den höchsten Reifegrad auch nur in Teilbereichen zu erreichen Bestes Segment der Studie Max: 4* * Auf Basis des PEMM Process and Enterprise Maturity Model nach Hammer Quelle: Detecon: Impact of Process Maturity on Business Performance, S abg

24 7 BPM - Mythen 1. BPMS = BPM 2. Unsere BPM-Methode, unser BPM-Tool 3. Mein Berater (mein ) hat BPM bei uns schon gemacht % modelliert = 100% BPM 5. Wenn wir doch erst überall Reifegrad 5 haben 6. One Size Fits It All 24

25 Wichtigste Erkenntnisse der BPM-Umfrage Gezieltes Prozessmanagement wird in KMU nur halb so oft betrieben wie in GU. Standardisierung, Qualität und Effizienz sind die Haupttreiber für BPM. Die Motive für BPM sind in GU und KMU sehr ähnlich. BPM führt vor allem zu Änderungen in Abteilungen und abteilungsübergreifenden Teams aber kaum zu neuen Abteilungen. In KMU ist Prozessmanagement Chefsache. Die Rolle des CPO hat sich auch in GU bisher nicht durchgesetzt. Fast die Hälfte der KMU setzt keine spezielle BPM-Software ein. Für GU ist vor allem die Dokumentation relevant! In GU hat sich in weniger als der Hälfte der Unternehmen eine einheitliche Prozessmanagement-Lösung durchgesetzt! Aus: Vortrag Komus: Okt 2008: BPM in Mittelstand und Großunternehmen

26 Reifestufen einer Organisation KMU und GU Unternehmen unterschiedlicher Größe sollten nicht die gleiche Reifestufenverteilung anstreben (und werden sie auch nicht erreichen). Initial Chaos Wiederholbar Local Heroes Definiert Gesteuert Optimierend Standards Messsysteme Kontin. Optimierung Anteil Prozesse in Reifestufe (exemplarisch) Idealtypische Verteilung Prozesse nach Reifestufen für große Unternehmen Anteil Prozesse in Reifestufe (exemplarisch) Idealtypische Verteilung Prozesse nach Reifestufen für kleine Unternehmen Aus: Vortrag Komus: Okt 2008: Die atmende BPM-Organisation. -> Vgl. auch

27 7 BPM - Mythen 1. BPMS = BPM 2. Unsere BPM-Methode, unser BPM-Tool 3. Mein Berater (mein ) hat BPM bei uns schon gemacht % modelliert = 100% BPM 5. Wenn wir doch erst überall Reifegrad 5 haben 6. One Size Fits It All 7. Wenn das Management doch endlich verstehen würde 27

28 Gründe warum noch kein BPM betrieben wird KMUs begründen den BPM-Verzicht mit der kleinen Größe die mangelnde Unterstützung der Unternehmensführung ist vor allem für GU relevant. Quelle: BPM Umfrage 28

29 Lack of Management Support Quelle: Jim Sinur (Gartner): Balancing the Soft-Side Issues of Business Process with the Hard Benefits 29

30 Wenn Du Wenn Du es nicht einfach sagen kannst, halt den Mund und arbeite bis Du es einfach sagen kannst." Karl R. Popper 30

31 7 BPM - Mythen 1. BPMS = BPM 2. Unsere BPM-Methode, unser BPM-Tool 3. Mein Berater (mein ) hat BPM bei uns schon gemacht % modelliert = 100% BPM 5. Wenn wir doch erst überall Reifegrad 5 haben 6. One Size Fits It All 7. Wenn das Management doch endlich verstehen würde 31

32 Und nun? bigfishphotoagent - Fotolia.com 32

33 Und nun? 1. BPM-Strategie 2. Von Social Software lernen! Den Boden für BPM bestellen bigfishphotoagent - Fotolia.com 33

34 Struktur 7 BPM-Mythen Social Software und Wikimanagement Wikimanagement im BPM 34

35 Social Software 35

36 Social Software / Web 2.0 Eine Arbeitsdefinition User generated content Nicht-professionelle Content-Entwicklung Easy-to-Use Web-basiert Collaborative Technologie ist nachrangig! Das Gold liegt in den Inhalten und in der Community! Social Software Sozio-technische Systeme 36

37 Wikipedia Qualität Verschiedene Untersuchungen konnten keinen wesentlich Qualitätsnachteil von Wikipedia gegenüber renommierten Enzyklopädien feststellen. Untersuchung durch Nature (Expertenuntersuchung von 42 Artikeln) Encyclopædia Britannica 4 Serious Errors 123 Factual Errors Wikipedia 4 Serious Errors 162 Factual Errors Quelle aufg

38 Linux und Open Source Auch Open Source zeigt, welche Wertschöpfungspotenziale gegeben sind. 38

39 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Das organisatorische Erfolgsrezept von Social Software lässt sich in 10 Erfolgsfaktoren beschreiben. Gemeinsame Vision Partizipativ Flexible Regelauslegung Vertrauenskultur Selbstverwirklichung Mix verschiedener Herrschaftsformen Einfachheit in der Nutzung Emergente Entwicklung Inkrementelle Entwicklung Entprivatisierung und persönlicher Stil Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

40 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Das organisatorische Erfolgsrezept von Social Software lässt sich in 10 Erfolgsfaktoren beschreiben. Gemeinsame Vision Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

41 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Das organisatorische Erfolgsrezept von Social Software lässt sich in 10 Erfolgsfaktoren beschreiben. Gemeinsame Vision Partizipativ Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

42 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Das organisatorische Erfolgsrezept von Social Software lässt sich in 10 Erfolgsfaktoren beschreiben. Gemeinsame Vision Partizipativ Vertrauenskultur Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

43 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Das organisatorische Erfolgsrezept von Social Software lässt sich in 10 Erfolgsfaktoren beschreiben. Gemeinsame Vision Partizipativ Vertrauenskultur Selbstverwirklichung Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

44 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Das organisatorische Erfolgsrezept von Social Software lässt sich in 10 Erfolgsfaktoren beschreiben. Gemeinsame Vision Partizipativ Flexible Regelauslegung Vertrauenskultur Selbstverwirklichung Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

45 Wikipedia Governance Jimmy Wales: A confusing but workable mix of Consensus Democracy Aristocracy Monarchy Wikipedians are flexible about social methodology: results over process Quelle: Jimmy Wales: Wikipedia Sociographics Vortrag auf dem 21st Chaos Communication Congress (Veranstaltung des Chaos Computer Clubs, 27. bis 29. Dezember 2004, Berliner Congress Center, Berlin, Deutschland ( ) 45

46 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Das organisatorische Erfolgsrezept von Social Software lässt sich in 10 Erfolgsfaktoren beschreiben. Gemeinsame Vision Partizipativ Flexible Regelauslegung Vertrauenskultur Selbstverwirklichung Mix verschiedener Herrschaftsformen Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

47 Monarch : Jimmy Wales I should point out that these are my principles, ( ) this is how Wikipedia will be run, period. Jimmy Wales, Statement of Principles, Wikipedia 47

48 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Das organisatorische Erfolgsrezept von Social Software lässt sich in 10 Erfolgsfaktoren beschreiben. Gemeinsame Vision Partizipativ Flexible Regelauslegung Vertrauenskultur Selbstverwirklichung Mix verschiedener Herrschaftsformen Einfachheit in der Nutzung Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

49 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Das organisatorische Erfolgsrezept von Social Software lässt sich in 10 Erfolgsfaktoren beschreiben. Gemeinsame Vision Partizipativ Flexible Regelauslegung Vertrauenskultur Selbstverwirklichung Mix verschiedener Herrschaftsformen Einfachheit in der Nutzung Emergente Entwicklung Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

50 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Das organisatorische Erfolgsrezept von Social Software lässt sich in 10 Erfolgsfaktoren beschreiben. Gemeinsame Vision Partizipativ Flexible Regelauslegung Vertrauenskultur Selbstverwirklichung Mix verschiedener Herrschaftsformen Einfachheit in der Nutzung Emergente Entwicklung Inkrementelle Entwicklung Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

51 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Das organisatorische Erfolgsrezept von Social Software lässt sich in 10 Erfolgsfaktoren beschreiben. Gemeinsame Vision Partizipativ Flexible Regelauslegung Vertrauenskultur Selbstverwirklichung Mix verschiedener Herrschaftsformen Einfachheit in der Nutzung Emergente Entwicklung Inkrementelle Entwicklung Entprivatisierung und persönlicher Stil Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

52 Struktur 7 BPM-Mythen Social Software und Wikimanagement Wikimanagement im BPM 52

53 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Das organisatorische Erfolgsrezept von Social Software lässt sich in 10 Erfolgsfaktoren beschreiben. Gemeinsame Vision Vertrauenskultur Partizipativ Selbstverwirklichung Flexible Regelauslegung 1. Social Software-Technologie im BPM Mix verschiedener Herrschaftsformen 2. Wikimanagement-Erfolgsfaktoren im BPM Einfachheit in der Nutzung Emergente Entwicklung Inkrementelle Entwicklung Entprivatisierung und persönlicher Stil Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

54 Beispiel Rasselstein GmbH Anlauf holprig Inzwischen hohe Akzeptanz Verbesserte Dokumentationsdisziplin/-motivation Verbesserte Qualität Ausweitung auf weitere Bereiche 54

55 Web-basierte kollaborative Diagramm-Erstellung Beispiel gliffy.com 55

56 Weitere technologische Ansatzpunkte Wikis Dokumentation Projektmanagement Schulung Ideenmanagement/Vorschlagswesen Storyboard Tagging / Social Networks Prozess-/Dokumentations-Retrieval Experten-Suche ( include Pointers to People ) Blogs/Podcasts/Video Einfache Lernvideos Erfahrungsbericht vom Projekt (Persönlicher Bezug) 56

57 Eignung von Social Software - Technologie Spezifische Faktoren sprechen für bzw. gegen den Einsatz von Social-Software-Technologie. Klassische Applikationen Einzelarbeit Vorgezeichneter Lösungsweg Gut strukturiert Hohe Sicherheitsrelevanz Hohe Compliance Relevanz Hoch-standardisieriert Massenprozesse Geringe Motivation Social Software Teamarbeit Kreativ-Aufgaben Schlecht strukturiert Geringe Sicherheitsrelevanz Geringe Compliance Relevanz Gering-standardisiert Individualprozesse Durchgängig hohe Motivation 57

58 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Das organisatorische Erfolgsrezept von Social Software lässt sich in 10 Erfolgsfaktoren beschreiben. Gemeinsame Vision Vertrauenskultur Einfachheit in der Nutzung Partizipativ Selbstverwirklichung Emergente Entwicklung Flexible Regelauslegung 1. Social Software-Technologie im BPM Mix verschiedener Herrschaftsformen 2. Wikimanagement-Erfolgsfaktoren im BPM Den Boden für das BPM bestellen Inkrementelle Entwicklung Entprivatisierung und persönlicher Stil Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag

59 Technology is easy "Technology is easy people are hard" John Cage in Christian Aichele: Intelligentes Projektmanagement,S

60 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Gemeinsame Vision Partizipativ Flexible Regelauslegung Vertrauenskultur Selbstverwirklichung Mix verschiedener Herrschaftsformen Einfachheit in der Nutzung Emergente Entwicklung Inkrementelle Entwicklung Entprivatisierung und persönlicher Stil 60

61 Vision: Yes we can! Quelle: Wikimedia Commons: abg

62 62

63 Partizipation und Vertrauen: my.barackobama abg unverändert auch

64 64

65 McCain.com 65

66 John McCain abg

67 Vision, Partizipation, Vertrauenskultur Zielsysteme Gibt es Schnittmengen? Freiheiten innerhalb eines definierten Spielraums Können Wollen Dürfen Schulung, Kommunikation, Change Management 67

68 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Gemeinsame Vision Partizipativ Flexible Regelauslegung Vertrauenskultur Selbstverwirklichung Mix verschiedener Herrschaftsformen Einfachheit in der Nutzung Emergente Entwicklung Inkrementelle Entwicklung Entprivatisierung und persönlicher Stil 68

69 Flexible Regelauslegung / Selbstverwirklichung / Herrschaftsformen-Mix Freiräume für eigene Ideen und Verbesserung Zeit (Siehe Google und 3M) Mut zum Probieren Toleranz Offenheit Liberales Rechtemanagement Lese- und Schreibrechte in BPM-Systemen großzügig vergeben Konflikte zwischen Prozessverantwortlichen und Funktionalverantwortlichen positiv leben Ermutigung und Incentivierung von Eigeninitiative Gelebte Meritokratie an Stelle von Abteilungshierarchie 69

70 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Gemeinsame Vision Partizipativ Flexible Regelauslegung Vertrauenskultur Selbstverwirklichung Mix verschiedener Herrschaftsformen Einfachheit in der Nutzung Emergente Entwicklung Inkrementelle Entwicklung Entprivatisierung und persönlicher Stil 70

71 Einfachheit in der Nutzung Kein Overengineering bei den Methoden Minimales Methodenset Methode ist Mittel zum Zweck Abgestimmte Tools und Methoden nach Aufgabenfeld Wikis Einfach-Tools Komplexe Tools zügeln Ergebnisse sind wichtiger als Methoden 71

72 Beispiel HIS- Hochschulinformationssystem Entnommen aus: Komus/Wauch: Wikimanagement 72

73 Vereinfachung durch Methodenfilter Auch mächtige und komplexe BPM-Tools können durch Methodenfilter einfach nutzbar sein. Gesamtmethode Reduzierte Methode mit Methodenfilter Beispiel ARIS Business Architect mit Methodenfilter 73

74 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Gemeinsame Vision Partizipativ Flexible Regelauslegung Vertrauenskultur Selbstverwirklichung Mix verschiedener Herrschaftsformen Einfachheit in der Nutzung Emergente Entwicklung Inkrementelle Entwicklung Entprivatisierung und persönlicher Stil 74

75 Emergente / inkrementelle Entwicklung Neben dem strategisch Notwendigen, emergente Entwicklungen zulassen (grass-root-approach) Kontinuierliche Entwicklung fördern Release early. Release often. Den Cut-Over nicht zu komplex machen Spielraum für kontinuierliche Verbesserung 75

76 Live-Test alternativer Layouts bei Amazon An vielen Stellen gibt ein Test in Produktiv-System und Prozessen schnell, einfach und bei geringem Risiko Aufschluss. Beispiel Amazon testet alternative Webseitengestaltungen im Prouktivbetrieb Entnommen aus: Wir wissen es nicht. Aber wir können es messen Gespräch mit Andreas Weigend. In: GDI Impuls. Herbst

77 10 Erfolgsfaktoren Wikimanagement Gemeinsame Vision Partizipativ Flexible Regelauslegung Vertrauenskultur Selbstverwirklichung Mix verschiedener Herrschaftsformen Einfachheit in der Nutzung Emergente Entwicklung Inkrementelle Entwicklung Entprivatisierung und persönlicher Stil 77

78 Entprivatisierung / Persönlicher Stil BPM ist kein anonymes Konstrukt Dem BPM ein Gesicht geben Menschen mit Menschen vernetzen Gemeinsamkeiten und Probleme zugänglich machen Weblogs, Podcasts, Video, Avatare, 78

79 User Muentfering bei Twitter (leider fake) Quelle: abg

80 FRAGEN? Fragen? Anregungen? Kontakt: FH FB Betriebswirtschaft