Hans H. Hinterhuber/Eric Krauthammer. Leadership - mehr als Management

Transkript

1 Hans H. Hinterhuber/Eric Krauthammer Leadership - mehr als Management

2 Hans H. Hinterhuber/Eric Krauthammer Leadership - mehr als Management Was Führungskräfte nicht delegieren dürfen 4. Auflage GABLER

3 Bibliografische lnformation Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet Ober < /dnb.ddb.de> abrufbar. 1. Auflage Auflage Auflage Auflage 2005 Alle Rechte vorbehalten Springer Fachmedien Wiesbaden 2005 UrsprOnglich erschienen bei Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2005 Softcover reprint of the hardcover 1 st edition 2005 Lektorat: Ulrike M. Vetter Das Werk einschliebiich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschotzt. Jede Verwertung auberhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags u n z u l s s i g und Obersetzungen, strafbar. Das gilt insbesondere for V e r v i e l f l t i g u n g e n, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sin ne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten w r e n und daher von jedermann benutzt werden dorften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Satz: Buch-Werkstatt GmbH, Bad Aibling Gedruckt auf s u r e f r e i e m und chlorfrei gebleichtem Papier ISBN ISBN (ebook) DOI /

4 Vorwort zur vierten Auflage Wir müssen das Vergangene vergessen, das Heutige meistem und die Zukunft vorbereiten. Inayat Khan Die vielen bejahenden Zuschriften und Anrufe sowie die Qualität der positiven Buchkritiken haben uns als Autoren angenehm überrascht. Offenbar war das Buch in der Lage, Anregungen zu geben. Wir möchten uns bei den Leserinnen und Lesern und Rezensenten mit einem stoischen Ausspruch bedanken: Jede Kritik ist in erster Linie eine Aussage über den Kritiker selbst. Das Buch wurde zur 4. Auflage sorgfältig durchgesehen und verbessert. Es hat sich jedoch nur an wenigen Stellen die Notwendigkeit ergeben, den ursprünglichen Text neu zu formulieren und zu ändern. Zwei nicht-delegierbare Verantwortungsbereiche der Führenden wurden durch zwei Aufgaben erweitert, die bisher nicht explizit herausgestellt wurden: 1. Führende als Repräsentanten der Unternehmung sowie als Erzieher und Mentoren ihrer Mitarbeiter und 2. Führende als Verhandlungspartner, die in wichtigen Verhandlungen einen "Added Value" für die nachhaltige Wertsteigerung der Unternehmung erzielen. Darüber hinaus wurde der Frage nachgegangen, ob Leadership erlernbar ist. Bei aller Selbst- und Fremdkritik hat die Wahrung der ursprünglichen Linie etwas Positives: Erfahrungsgemäß haben jene Bücher, 5

5 deren Inhalt bei jeder Neuauflage "grundlegend geändert und aktualisiert" werden muss, keinen dauerhaften Wert. So hoffen wir, dass das Buch auch in der vierten Auflage allen interessierten und neugierigen Leserinnen und Lesern eine anregende Lektüre sein wird. Innsbruck/Nyon (Genf), im März 2005 Hans H. Hinterhuber Eric Krauthammer 6 Vorwort

6 Vorwort zur dritten Auflage Das Ziel des Lebens ist Folgerichtigkeit und stete innere Harmonie der äußeren wie inneren Lebensführung. Zenon In die dritte Auftage haben wir zahlreiche Anregungen, die wir aus dem lebendigen Gedankenaustausch mit vielen Unternehmern, Führungskräften und Studenten erhalten haben, eingearbeitet. EinigeAbbildungen wurden neu hergestellt. Neu ist ein Abschnitt mit einem Test zur Selbstüberprüfung des eigenen Führungsverhaltens und/ oder zur Versachlichung der Beurteilung des Führungsverhaltens anderer. Die Geschlossenheit der bewährten didaktischen Konzeption des "Leadership-Hauses" haben wirtrotz fortschreitender Differenzierung und Ausweitung des Wissensstandes beibehalten. Wir hoffen, dass Ihnen das Arbeiten mit diesem Buchtrotz Zeitbedrängnis Freude bereitet, Anregungen gibt sowie Sicherheit in der Praxis vermittelt. Ihre Anregungen und Verbesserungsvorschläge sind uns sehr willkommen, damit wir die nicht-delegierbaren Aufgaben der Führenden noch besser vermitteln können. Schließlich möchten wir allen Unternehmern, Führungskräften und Studenten sehr herzlich danken, die mit Begeisterung, mit Engagement und mit der oft notwendigen Geduld am langjährigen Werden des Buches beteiligt waren. lnnsbruck/genf, im August 2001 Hans H. Hinterhuber Eric Krauthammer 7

7 Vorwort zur zweiten Auflage Wenn ich hier also Lehren gebe, die ich aus Unbedacht selbst nicht befolgt habe, so geschieht es, damit meine Offiziere aus meinen Fehlern lernen und zugleich erfahren, dass ich darauf bedacht bin, mich zu bessern. Friedrich der Große Das Buch weist eine Reihe von Änderungen gegenüber der ersten Auflage auf. Alle Abschnitte wurden überarbeitet. Einige Gedanken, die uns in Leadership-Seminaren und Unternehmergesprächen besonders wichtig erschienen, haben wir stärker herausgearbeitet. So haben wir die Leadership-Verantwortung "Kernprodukte und Kerndienstleistungen" um die Involvierung des Letztentscheidungsträgers in Strategie Issues erweitert. In die Leadership-Verantwortung "Jahresleitbild" wurden die Stakeholder-Analyse und die Parallelisierung der Interessen von Anteilseignern und Führungsteam einbezogen. In der Leadership-Verantwortung "Organisation" wurde die Auswahl der Führungskräfte stärker als bisher berücksichtigt. Innsbruck/Genf, im August 1998 Hans H. Hinterhuber Eric Krauthammer 8

8 Vorwort Lesen ohne zu denken ist dasselbe, wie wenn man Baustoffe anhäuft, ohne etwas damit zu bauen. Rabindranath Tagare Die Zeiten ändern sich. Das Leben ist intensiver und schneller geworden. Wir durchleben eine der bedeutendsten Umwandlungen der letzten Jahrhunderte. Welche Gestalt das Neue annehmen wird, lässt sich noch nicht erkennen. Es wird jedoch deutlich, dass es sich bei der Überwindung einer so tief reichenden neuen Situation wie der heutigen um einen langen Prozess handelt. Da kommt es bei Unternehmern und Führungskräften niemals auf die Zurückgebliebenen, sondern auf die Yardersten an. Es waren immer Einzelne, auf deren Beispiel und Einfluss die Richtung der Unternehmungsentwicklung zurückgegangen ist. Jede große Leistung beginnt mit der Initiative eines Einzelnen. In Zeiten der Turbulenz und des Umbruchs ist Leadership wichtiger als Management. Leadership heißt, neue Möglichkeiten entdecken und umsetzen oder umsetzen lassen sowie die unternehmefischen Veränderungsprozesse so gestalten, dass die Erhöhung des Kundenwertes das zentrale Anliegen aller Führungskräfte und Mitarbeiter ist. Management heißt, Probleme auf eine kreative Weise lösen. Leadership ist nicht so sehr eine Wissenschaft als eine Kunst. Die Kunst aber ist der höchste, lebendigste Ausdruck des Lebens. Kunst kommt von "können". Nicht nur wissen, sondern können sollen hauptsächlich Unternehmer und oberste Führungskräfte, um mit Erfindungsgabe und praktischem Sinn Menschen zu führen und Innovationen zu fördern, über den Dingen zu stehen, überall die Initiative zu ergreifen und neue Möglichkeiten zu entdecken. 9

9 In allen Unternehmungen lassen sich drei Arten von Führungskräften unterscheiden: Verwalter, Veränderer und Führende. Verwaltungsmanager "verwalten" nur und passen sich nicht an geänderte Situationen an; im Grunde sind sie geistig tot. Der Veränderungsmanager versucht, vereinbarte Ziele kreativ und innovativ zu erreichen. Unternehmungen brauchen Veränderungsmanager, wenn sie in turbulenten Zeiten überleben wollen. Ein Führender hat eine Vision oder einen Kernauftrag, erschließt neue Möglichkeiten, erfindet die Zukunft und vereinbart mit dem Veränderungsmanager attraktive Ziele. Er ist Vorbild und schafft Werte. Wir behandeln nur die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche im Leadership und nicht im Management. Wir wollen zeigen, was Unternehmer und Führungskräfte tun müssen, um ihrer Zeit voraus zu sein, und wie sie es tun müssen. Im Mittelpunkt stehen die zehn Verantwortungsbereiche, die Unternehmer und Führungskräfte nicht delegieren können, wenn sie ihrer Leadership-Aufgabe gerecht werden wollen. Die nicht-delegierbarenaufgaben werden anschaulich und nachvollziehbar anband des Leadership-Hauses dargestellt. Jeder Unternehmer und jede Führungskraft kann die verschiedenen "Säulen" des Leadership-Hausesüberprüfen und nach Maßgabe seiner Situation und Möglichkeiten initiativ und kreativ gestalten. Damit wird in der Unternehmung eine einheitliche Sprache für alle Mitarbeiter eingeführt, die hilft, dass alle ihren Beitrag zur Zufriedenstellung der Kunden verstehen und pro-aktiv, engagiert und motiviert Werte für die Kunden und die anderen Partner der Unternehmung schaffen. An dieser Stelle sei allen Unternehmern und Führungskräften gedankt, die uns mit Kritik und Rat beigestanden haben. Frau Andrea Mayr sei für ihre Geduld und Hilfe herzliehst gedankt. Dank gebührt auch dem Gabler Verlag für die sorgfältige Drucklegung der Arbeit. Innsbruck/Genf, im Mai 1997 Hans H. Hinterhuber Eric Krauthammer Vorwort

10 Inhalt Vorwort Was heißt Leadership? Leadership und Management Die beiden Leadership-Paradigmen Der Unterschied zwischen Management und Leadership Die sechs Leadership-Fragen Die Identifikation als Barriere zum erfolgreichen Führen Ein Klima des Helfens aufbauen und dem Mitarbeiter Sicherheit vermitteln Das Leadership-Haus Die Kunden als Fundament des Leadership-Hauses Lässt sich Leadership erlernen? Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Kernauftrag Die Kennzeichen einer Vision oder eines Kernauftrages Wie kommt man zu einem Kernauftrag, und wie wird dieser umgesetzt? Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Kernkompetenzen Die Kernkompetenzen als Grundlagen der Wettbewerbsfcihigkeit der Unternehmung Kernkompetenzen finden Weiterführende Literatur

11 4. Leadership-Verantwortung: Kernprodukte/ Kerndienstleistungen und Strategie Issues Die Ausgewogenheit des Portfolios der Unternehmung Wie bestimmt man die Kernprodukte und Kerndienstleistungen? Wie geht man mit "Strategie lssues" um? Führende schaffen einen Mehrwert als Verhandlungspartner Was versteht man unter der Wertsteigerung der Unternehmung? Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Kerndifferenzierungen (Wettbewerbsvorteile) Was sind Wettbewerbsvorteile? Suchfelder für Wettbewerbsvorteile Wie lassen sich Wettbewerbsvorteile ermitteln, kommunizieren und umsetzen? Vom Denken in Produkten zum Nutzendenken Kundenbetreuung als Wettbewerbsvorteil Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Ausgewogenheit der Persönlichkeit!Well-being Die sieben Dimensionen von Well-being Die persönliche Zeiteinteilung Entscheidungsfreiräume schaffen Von der Fremd- zur Selbstbestimmung Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Unternehmungskultur/Kommunikation Werte, Normen und Ziele im Verhalten der Mitarbeiter Diagnose und Visualisierung der Unternehmungskultur Inhalt

12 Die Entwicklung von pro-aktiven Maßnahmen zur Beeinflussung der Unternehmungskultur Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Jahresleitbild Die drei Funktionen des Leitbildes Die Stakeholder-Analyse Die Parallelisierung der Interessen von Anteilseignern und Führungsteam Wann ist ein Leitbild wirksam? Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Organisation sowie Auswahl und Entwicklung der Führungskräfte Das Führungsteam Die strategische Architektur Gegeneinander oder miteinander - das ist die Frage Vom Umgang mit den Mitarbeitern, mit dem Vorgesetzten, mit dem System und mit sich selbst Führende als Repräsentanten der Unternehmung sowie als Erzieher und Mentoren der Mitarbeiter Weiterführende Literatur Leadership-Verantwortung: Strategien/Erfolgscontrolling Was versteht man unter Strategie? Die drei Arten von Strategien Die Strategie schafft Handlungsspielraum für die Mitarbeiter Die Leadership-Aufgaben Wie formuliert man eine Strategie? Strategische Kernziele festhalten Neue Pionierphasen einleiten Weiterführende Literatur Inhalt 13

13 11. Leadership-Verantwortung: Erscheinungsbild/Marke Die drei Komponenten des Erscheinungsbildes der Unternehmung Vom Ist- zum Soll-Erscheinungsbild Die Stärkung der Marke Weiterführende Literatur Die Beurteilung des Leadership-Verhaltens Zusammenfassung Die Autoren Inhalt