NTT DATA. Kundenservice PLUS: Wohin entwickelt sich das Contact Center?

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1 Kundenservice PLUS: Wohin entwickelt sich das Contact Center?

2 Service: Das neue Marketing? Heute befinden sich Contact Center in einem stetigen Entwicklungsprozess in Bezug auf Technologien, Prozesse und Messgrößen. Ganz sicher wird das Contact Center von morgen diesen Trend fortsetzen, um Kundenanfragen zufriedenstellend und nachhaltig zu lösen und somit das Erlebnis eines jeden einzelnen Kunden zu verbessern. Da Kundenerlebnisse sowie soziale Interaktionen stark das individuelle Markt- und Konsumverhalten beeinflussen, spielt der Parameter Kundenzufriedenheit im Kontext Contact Center eine zentrale Rolle. Der Weg zur Entwicklung und Bereitstellung eines best in class Kundenerlebnisses beginnt mit der Wertschätzung aktueller Verbraucher-und Markttrends, welche das Konsum- und Serviceverhalten unterschiedlicher Zielgruppen beschreiben. Um diese Potenziale auszuschöpfen und auf die individuellen Service-Vorlieben der Kunden einzugehen, investieren Unternehmen zunehmend in verbesserte Prozesse und unterstützende Technologien Ziel ist, die einstige Kostenstelle Contact Center in eine strategische Waffe zu verwandeln, welche Kunden zufrieden stellt und diese nachhaltig bindet. Kundenzufriedenheit als Differenzierungsmerkmal Die nachstehenden Ausführungen stützen die These, dass das moderne Kundenverhalten Unternehmen herausfordert, geeignete Massnahmen zu entwickeln, die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, ein optimales Kundenerlebnis zu erschaffen und gleichzeitig auch einen spürbaren Mehrwert für Customer-Care-Organisationen zu erhalten. Anhand des Einsatzes von Sozialen Medien und Customer Care Apps sowie der gezielten Einbindung asynchroner Medien weisen die nachstehenden Ausführungen Chancen, Erfolgspotenzial e sowie Wege zur Messbarkeit des Return of Investment (ROI) der Maßnahmen auf. Dass Unternehmen es in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Markt als zentrales Ziel betrachten, profitable Kunden durch ihre Zufriedenheit langfristig an das Unternehmen zu binden, ist durch zahlreiche Studien bestätigt und hinlänglich bekannt. Sich jedoch nur über die Produkte, Leistungen und Preise bei Kunden zu positionieren, wird für Unternehmen im weltweiten Wettbewerb immer schwieriger. Das mag daran liegen, dass viele Produkte im Kernnutzen austauschbar geworden sind, die Preise sehr schnell angepasst werden können und Veränderungsbarrieren aus Kundensicht reduziert werden. Zufriedenheit und Bindung erfordern, auf Kunden und ihre Bedürfnisse einzugehen. Es gilt, Kunden Entscheidungsfreiräume zu geben und dabei stets nah am Kunden zu bleiben und ihn zu betreuen und das nicht nur am Telefon. Neben dem klassischen Kontaktkanal Telefon haben sich Web, Mobile und soziale Anwendungen als leistungsstarke Self-Service-Vehikel etabliert und somit die sogenannte Customer Journey neu definiert. Das Konzept der Customer Journey ist eine neuartige Betrachtung des Kaufprozesses: Der Begriff Customer Journey bezeichnet die Reise (engl. Journey) eines (potenziellen) Kunden über verschiedene Kontaktpunkte mit einem Produkt, einer Marke oder einem Unternehmen (engl. Touchpoints), bis er eine gewünschte Zielhandlung durchführt. Eine Customer Journey kann sich über mehrere Stunden oder Tage erstrecken. Gängige Zielhandlungen sind Käufe, Bestellungen oder Anfragen (online marketing praxis). Mit zunehmender Ausweitung der Kundenkontaktkanäle für Service-Interaktionen findet dieses dem Online-Marketing -Bereich entsprungene Konzept auch zunehmend Anwendung in der Customer -Care-Domäne. Kundenservice als strategische Waffe Wir schliessen daraus: Je mehr Wettbewerber am Markt existieren und je weniger das Unternehmen das Monopol auf seine Kernleistung hat, desto grösser wird die Bedeutung des Kundenservice. Kundenservice ist ein wertvolles Differenzierungsmerkmal und die Beziehung zu und Bindung von Kunden kein reines Marketing-Thema mehr. Die Rolle der Service-Organisation ist deutlich gewachsen, so dass die Bereiche Marketing und Kundenservice nicht mehr als separate Disziplinen zu betrachten sind - vielmehr umarmen sie sich. Die Erfahrung eines Kunden vom Anfang bis zum Ende seines Kontaktes mit dem Unternehmen muss stärker in den Fokus der Aufmerksamkeit rücken. Die Betrachtung einzelner Kontaktpunkte schafft ein nur eingeschränktes Bild. Heute hängt der Erfolg von Unternehmen von dem Empfinden und Erleben des Kunden ab. Dass der Kunden-Service ein zentrales Instrument zur Sicherstellung der Zufriedenheit und damit Bindung des Kunden ist, wird durch verschiedene Studien bestätigt. Geben im Schnitt doch mehr als 40% der befragten Kunden an, dass der Kundenservice den grössten Einfluss auf ihre Zufriedenheit hat und fast 40% der Kunden, dass sie aufgrund von schlechtem Service den Anbieter gewechselt haben (Quelle Genesys, 2013). Nicht nur bei Kaufentscheidungen spielt der Multi-Channel-Ansatz heutzutage eine Rolle: Viele Internet-Nutzer suchen beispielsweise vor Beratungsgesprächen im Web nach Produktinformationen und/ oder der Lösung technischer Probleme. Nach dem Erstkontakt über das Internet ist jedoch nicht gewährleistet, dass der gesamte Kauf- oder Beratungsprozess online abgeschlossen wird. Vielmehr erfolgen weitere Kundenberatung, Kaufentscheidung und/ oder Vertragsabschluss voraussichtlich an weiteren Stationen so dass es heute fast keine Fälle mehr gibt, die komplett online beziehungsweise offline abgewickelt werden. Neben dem Kauf- und Informationsverhalten einer neuen Generation, der so genannten Digital Natives, tragen die folgenden Aspekte dazu bei, dass mehr Kanäle an den Entscheidungsprozessen der Konsumenten teilhaben: n Zunehmendes Vertrauen in Online Kanäle und Online Reviews, n Ständige Zunahme von Smart Devices, z.b. Smart Phones und Tablets, n Allgegenwärtige Zugänglichkeit von Informations- und Dienstleistungen (Evernet). Chancen einer Multi- Channel-Strategie - Go! 2 3

3 Herausforderungen einer Multi-Channel Strategie Vorsicht! Wenn man sich dieser Entwicklung und ihrer Chancen bewusst ist, warum verschwenden dann aktuell viele Unternehmen diese Potenziale weitestgehend? Dies ist vor allem der Komplexität des Interaktionsprozesses geschuldet, da sich Eingangs- und Ausgangskanal unterscheiden. Bewegen sich Interaktionen zwischen Kanälen, geht oftmals der Kontext verloren und der Kunde muss sich wiederholen. Es entstehen Redundanzen und Frustration auf Kundenseite. Das wirkt nicht nur unprofessionell, sondern verringert auch noch die Kaufwilligkeit des Kunden. Agenten führen mühsame Gespräche, durchschnittliche Bearbeitungszeiten nehmen zu. Umfragen zeigen, dass heute mehr als 50% der Kunden bei dem Übergang von einem Kanal zu einem anderen unzufrieden sind (Quelle Genesys, 2013). Vor dem Hintergrund zunehmender Etablierung alternativer Kontaktkanäle ist es wesentlich, dass Eingangskanäle nahtlos ineinander integriert sind und eine end-to-end Kontakthistorie vorliegt vom Erstkontakt, bis hin zum Fallabschluss. Die Interaktionshistorie wird beibehalten, die Kaufbereitschaft des Kunden steigt, da er sich nicht wiederholen muss und die durchschnittliche Bearbeitungszeit sinkt. Der Kunde ist zufrieden - und der Agent auch. Ist diese wesentliche Herausforderung im Multi-Channel-Umfeld adressiert, was sind dann die nächsten Schritte um Kunden bei ihrer kanalübergreifenden Reise zu begleiten und ihnen den bestmöglichen Service zu bieten? Der Verkaufsprozess aus Sicht des Kunden - und aus Sicht des Interaction und Multichannel Management 4 5

4 Der wirksame Einsatz von Social Media im Kundenservice. Für die Kundengewinnung wird das Engagement von Unternehmen in sozialen Netzwerken kaum noch infrage gestellt. Anders sieht dies in den Service-Abteilungen aus. Für den Kundenservice sind soziale Medien zunächst einmal ein weiterer und zudem schwer überschaubarer Kanal für Kundenanfragen neben klassischen Zugängen wie Telefon, und Besuchen. Tendenziell gilt: Je mehr Zugangskanäle den Kunden im Bereich Service eröffnet werden, desto komplexer und teurer werden Technik und Organisation im Service und Contact Center. Eine weitere Komplexität besteht in der neuen Art der Kundenbeziehung. Digitale Unternehmensauftritte eröffnen nicht nur neue Kommunikationskanäle um bestimmte Zielgruppen zu kontaktieren, sondern lassen zusätzlich noch eine neue Nähe zu Kunden entstehen. Diese Nähe ist aber nicht per se wertvoll massgebend ist hier eine sensible Steuerung der Dialoge. Die Verbreitung und Etablierung des Internets als Raum der Kommunikationsfreiheit sowie die Demokratisierung des Internets steigert nicht nur die Erreichbarkeit der Kunden, sondern gibt ihnen zusätzlich die Möglichkeiten ihre Zufrieden- und Unzufriedenheit auszudrücken. Die formalen Grenzen der Service-Landschaft verschwimmen und immer mehr Der Customer Lifetime Value (Kundenlebenszeitwert) stellt den Kapitalwert des Investitionsobjekts Kunde dar. Zur Berrechnung des CLV werden sämtliche zukünftigen Einnahmen und Ausgaben eines Kunden geschätzt und kumuliert. Muhr, 2003 Kunden erwarten, dass Marken und Unternehmen sie durch digitale Kanäle (z.b. Twitter, Facebook) bedienen. Sie erwarten, dass Marken schnell und präzise reagieren Nichtbeantwortung und zu lange Reaktionszeiten schaden somit der Marke. Positive wie auch negative Kundenerfahrungen haben einen bedeutenden Einfluss darauf, was, wie viel und wie lange Kunden Produkte und Dienstleistungen bei bestimmten Unternehmen konsumieren (Customer Lifetime Value). Um möglichst viele positive Kundenerlebnisse zu schaffen und die negativen in positive umzuwandeln, müssen Unternehmen in der Lage sein den Einsatz von Social Media wirksam zu steuern. Ist dies gegeben, können Unternehmen die Chancen dieses Umfeldes nutzen und transparent auf ihre Kunden eingehen und im Bestfall sogar aus ihren schärfsten Kritikern ihre größten Markenfürsprecher machen. Ein heute unerlässlicher, erster Schritt ist die Beobachtung von Kunden und Kundenmeinungen in sozialen Netzwerken. Was wird über das eigene Unternehmen gesagt, welche Meinungen zu Produkten kursieren und wie wird der Service bewertet? Das Monitoring von Social Media ist heute fast durchgängig im Marketing verankert. Wollen Unternehmen eine CRM-Strategie in sozialen Netzwerken entwickeln, muss sich der Kundenservice an dieser Beobachtung beteiligen. Kundenservice Verantwortliche sollten also entsprechende Untersuchungen beauftragen oder sich in die Studien ihrer Marketingkollegen mit Fragen zum Service einbringen. Demokratisierung des Internets Wie steht es um meine Service-Qualität? In sozialen Netzwerken tauschen sich Mitglieder sehr offen über ihre Erfahrungen aus. Gerade im Bereich Service lassen Bewertungen von Kunden mögliche Verbesserungspotenziale erkennen. Wer hier Social-Media-Kompetenzen aufbauen will, muss Erfahrungen sammeln: Viele CRM-Beauftragte erleben die auf Social-Media-Plattformen zu beobachtende Kritik als gewöhnungsbedürftig. Die Kommentare der oft jungen Nutzer klingen extrem, positiv wie negativ und sind in einer oft eigenen Ausdruckweise direkt, hart und kompromisslos aber auch sehr volatil. Genau wegen dieser Transparenz und Öffentlichkeit der Meinungen bieten die sozialen Medien 6 7

5 Wo und wie werden Inhalte verfügbar gemacht? einen sehr großen Vorteil - die Möglichkeit nicht nur auf bestehende Probleme zu reagieren, sondern aktiv auf Kunden einzugehen und Wünsche und Unzufriedenheiten zu bearbeiten. No Service is good service, but... Just because no-one complains doesn t mean all parachutes are perfect! Benny Hill Unternehmen, die über die reine Analyse von Service-Bewertungen und -Image hinausgehen wollen, müssen Antworten auf verschiedene Frage erarbeiten: Wie lässt sich Social Media sinnvoll in die unternehmenseigene Service-Strategie integrieren, welche User Experience soll mit welchen Handlungsprinzipien in diesen Medien erzeugt werden? In professionellen Contact Centern gibt es klare Richtlinien und Sprachregelungen für die Kommunikation mit dem Kunden. Diese starren Formen werden in den sozialen Netzwerken herausgefordert. Wer hier als Kundenbetreuer für glaubhaft erachtet werden will, muss einen eigenen, persönlichen Stil pflegen. Der in Social Networks geforderte informelle Stil der Antworten, die extrem kurzen Reaktionszeiten und die Öffentlichkeit dieser Kommunikation alle können die Threads lesen stellt zusätzliche Anforderungen an Kundenservice-Mitarbeiter. Rückrad eines wirkungsvollen Social Media Engagements sind also die zu Grunde liegenden Prozesse. Verantwortlichkeiten spielen hier eine zentrale Rolle: Während der Kommunikationskanal Social Media bislang häufig von PR und/oder Marketing Abteilungen betreut wurde, gilt es die strikte Abgrenzung zum Kundenservice aufzubrechen und gut vernetzte Querschnittsfunktionen einzurichten. Eigene Spezialisten für die Betreuung der Social-Media-Plattformen? Zur Analyse der Social-Media-Kommunikation über das eigene Unternehmen gehört auch die für die Themen des Unternehmens relevanten Foren, Blogs und Communities zu identifizieren. Gibt es etablierte und als relevant erkannte Social-Media-Plattformen, lassen sich diese für die Service-Kommunikation nutzen. So verfügen viele Unternehmen bereits über Marketing-orientierte Facebook-Präsenzen diese lassen sich um Service-Präsenzen ergänzen. Eine deutlich steinigere Option ist der Aufbau einer eigenen Initiative und Plattform. Eine Plattform wie z.b. die Swisscoms Customer Care Community zeigt eindrucksvoll, welche Dynamik das entfalten kann. Auch wenn dieser Kommunikationskanal im Vergleich zum Gesamtaufkommen an Kundenkontakten derzeit noch einer kleiner ist, zeigt dieses Projekt Potenzial für die Betreuung bestimmter Zielgruppen wie Best Ager oder Silver Surfer. Reputation als Währung in Social Media Analysen der Support Threads ermöglichen es bei der Umsetzung von Social-Media-Strategien, Kosteneinsparungen als Zielgrößen ins Auge zu fassen und später den faktischen Einsparungen gegenüberzustellen. Über die Beantwortungsrate der Threads lässt sich ableiten, wie viele Support-Telefonate durch Antworten auf Fragen im Forum direkt vermieden wurden. Wird untersucht, wie viele Threads von anderen Usern und nicht von Support-Mitarbeitern beantwortet wurden, kann man die Einsparungen durch direct deflection ermitteln. Gerade hier verbergen sich enorme Effizienzpotenziale insbesondere für Unternehmen, die diese Selbsthilfe durch aktive Follower über spezielle Incentive-Programme honorieren. Dabei geht es oft nicht um Euro die stabilere und stärkere Währung in der Community ist Reputation. Einen Anhaltspunkt für Einsparungen durch indirekte Vermeidung von Support-Anrufen erhält man durch die Zahl der Social Media Visits ohne Eröffnung eines neuen Threads. Wo sich User auf Plattformen registrieren, lässt sich sogar feststellen, ob der Kunde tatsächlich seine Antworten im Forum gefunden oder doch noch zum Telefon gegriffen hat. Bei diesen Analysen empfiehlt sich die Einbindung externer Spezialisten ebenso wie eine zielgruppenspezifische Sicht: So könnte eine Bank nur eine vergleichsweise geringe Kontaktquote im Bereich Social Media verzeichnen bezogen auf die wichtige Zielgruppe junger Kontoeigner könnte über Service-Angebote in Social Media aber ein sehr wichtiger Kanal und ein Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerb etabliert werden. Multichannel konsequent umgesetzt liefert umfassende Informationen über die Kunden: Social Media Kanäle sind ein attraktiver Kanal nicht nur für den Marketing- und Vertriebsprozess, sondern auch für die Zufriedenheitsanalyse und Service-Kommunikation. 8 9

6 Mehr Probleme lösen durch eine Self Care App. Der Hype um mobile Anwendungen hat schon die eine oder andere weniger sinnvolle App entstehen lassen. App Entwicklungen sollten in den Bereichen voran getrieben werde, wo sie am meisten Nutzen stiften Kundenservice zählt zweifellos dazu. Mobile Anwendungen öffnen nicht nur einen weiteren Kanal, um Kunden einzubinden und ihnen Zugang zu Dienstleistungen zu gewähren. Sie haben gleichzeitig das Potenzial, das eingehende Anrufvolumen zu verringern und Wartezeiten zu reduzieren. Laut einer aktuellen Studie der International Telecommunication Union (ITU), gab es 2012 weltweit mehr als 6,8 Milliarden Mobilfunknutzer - immens, wenn man bedenkt, dass die Weltbevölkerung bei ca. 7 Milliarden Einwohnern liegt mit steigender Tendenz. empfiehlt daher, dass Unternehmen zukünftig die Vorteile und Chancen mobiler Endgeräte im Bereich des Kundenservice nutzen und diesen als Kontaktkanal bei Kunden etablieren. Um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen, braucht das Thema smart-device Kundenservice ein einzigartiges Verkaufsversprechen (USP): Mehr als nur ein weiterer Eingangskanal für Interaktionen, sollten Simplizität, Personalisierung und Interaktivität im Vordergrund stehen: n Service-Eskalation mit nur einem Touch in einer (Smartphone)-App, n Kanal-übergreifende Interaktionshistorien aller Gespräche anbieten, n Flexible Einbindung von Experten und mobiler Service-Mitarbeiter, n Individuelle Service Erfahrung, basierend auf persönlichen Kundenpräferenzen. Gemeinsam mit den User Experience Designern von People Interactive hat NTT DATA eine Self Service Customer App entwickelt, die Kunden ein völlig neues Erlebnis bei Kontaktaufnahme bietet. Zentral für die Entwicklung war der Fokus auf die Funktionalitäten, die im direkten Zusammenhang mit der Lösung von Kundenproblemen stehen. Auf einen Blick: FUNKTIONALITÄT CTI, CRM, Social Web Integration Push/ Pull Funktionen Information über Wartezeit Rückrufplanung Self Care Kontakthistorie Contact Prevention NUTZEN Verbessern der Kundenzufriedenheit Reduzieren der Kundenanfragen via Telefon Verlagern auf Self-Care-Kanäle Reduzieren von nicht-wertschöpfenden Kontakten Optimieren der Mitarbeiterauslastung Keine komplizierten IVR-Menüs Reduzieren der operativen Kosten 10 11

7 Mit einer mobilen Strategie, die eng mit der Unternehmens-internen Kundenservice-Strategie sowie der Contact Center-Infrastruktur verknüpft ist, wird ein Kundenanruf im Contact Center eine Fortsetzung der Konversation. Mit der ecare Funktion kann der Kunde selbständig einen Fall im CRM System eröffnen: Visual Design Self Care App Visual Design Self Care App 12 13

8 Zentrales Einbinden aller Medien. Früher reichte es, ein Call Center zu betreiben. Kontakte erfolgten fast ausschliesslich über das Telefon die Sachbearbeitung von vereinzelten Briefen oder Faxen erfolgte im Backoffice. Dieses klassische Call Center verschwindet langsam - nicht zuletzt wegen der zunehmenden Heterogenität von Kontaktkanälen. Die Grenze zwischen Front- und Backoffice verschwimmen. Einen wesentlichen Teil der zu erledigenden Interaktionen machen heute asynchrone Medien wie Dokumente, Briefe, Faxe oder s aus. Doch in der Welt von heute herrscht oft noch die Technik von gestern. s werden ausgedruckt und verteilt. Briefe werden von einem Bearbeitungsschritt zum nächsten getragen - und niemand weiss, wo sich ein Stück Papier gerade befindet oder in welchem Bearbeitungsstand es ist. Das Einhalten von Service Level Agreements wird zur reinen Glückssache. Doch nicht nur die Technik hinkt hinterher. Regeln passen nicht mehr auf die moderne Welt aus Telefon plus Schriftstücke - und letztlich steht auch die Einsatzplanung vor neuen Herausforderungen. Sollen Interaktionen nach deren Wertigkeit behandelt und verteilt werden, ist das eine Aufgabe für das Business Process Routing. Dabei ist entscheidend, welcher Vorgang bzw. Arbeitsschritt wichtiger als alle anderen ist. Heute ist dieses Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter verankert. Teamleiter entscheiden, welche Arbeiten sie zuerst verteilen, Mitarbeiter selektieren Vorgänge aus Postkörben nach dem persönlichen Gefühl der Wichtigkeit dies ist zwar gut gemeint, aber weder transparent noch reproduzierbar. Identifizieren - Segmentieren - Priorisieren Soll Business Process Routing eingeführt werden, sind das Wissen um die Priorität eines Vorganges und das Vorgehen, wie diese Priorität definiert wurde, äusserst wichtig: 1. Dimension Kunde: Gold-Kunden sollen vielleicht grundsätzlich schneller behandelt werden als Silber-Kunden. 2. Dimension Medium: Ein Kunde erwartet auf ein in der Regel eine deutlich schnellere Antwort als auf einen Brief. 3. Dimension Geschäftsvorfall: Die Änderung der Bankverbindung ist eventuell wichtiger als die Bestellung von Informationsmaterial. Dabei ist zu beachten, dass eine Priorität nicht absolut ist - sie kann sich im Laufe der Zeit verändern. Ohne eine solche Anpassung würde eine Interaktion mit niedriger Priorität solange unbearbeitet bleiben, bis es keine höher priorisierten Arbeiten mehr gibt. Also erhält eine solche Interaktion nach und nach eine höhere Priorität, je näher sie an den Zeitpunkt herankommt, zu dem sie bearbeitet sein muss

9 Auch andere Sichtweisen sind denkbar - z.b. wenn kurz vor dem Rechnungsversand eine Adressänderung eingeht, die zu einem anderen Zeitpunkt eine deutlich niedrigere Priorität hätte. Business Process Routing macht in diesem Kontext nur dann Sinn, wenn individuelle Vorratshaltung durch eine zentrale Verwaltung ersetzt wird. Voraussetzung ist auch, dass es im PUSH-Verfahren betrieben wird - d.h. wenn der Agent sich Arbeiten nicht aussuchen kann, sondern das System die aktuell am höchsten priorisierte Interaktion zuweist. Nur so ist gewährleistet, dass die Agenten die wichtige Segmentierung und Priorisierung nicht durch manuelle Auswahl ad absurdum führen. Identifizierung, Priorisierung und Verteilung von Interaktionen Anforderungen an die Planung Dabei muss der Unterschied zwischen Media Blending und Media Mix berücksichtigt werden. Beim Media Blending gehen Interaktionen ineinander über, auf einen Anruf folgt beispielsweise ein Fax, dann wieder ein Anruf. In der Praxis hat sich gezeigt, dass Media Blending sehr hohe Ansprüche an die Agenten stellt, da sich diese nicht auf ein Medium konzentrieren können. Besser geht das mit dem Media Mix, in dem in einem definierten Zeitraum ausschliesslich Kontakte eines Mediums bearbeitet werden - also Telefon (und Chat, aufgrund der Synchronität) oder Schriftstücke, also auch s oder Faxe. Die einzelnen Blöcke können sich je nach Bedarf beliebig abwechseln, sollten aber pro Block mindestens eine Stunde dauern. Die Einsatzplanung hat zum Ziel, die ausreichende Menge an Ressourcen zur Verfügung zu stellen, damit Arbeiten innerhalb der Service-Level-Ziele abgeschlossen werden können. Da Business Process Routing die Priorisierung und Verteillogik übernimmt, muss das nicht mehr im Dienstplan abgebildet werden - es reicht also die Information, dass ein Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt Schriftstücke bearbeiten soll, nicht aber, welcher Art diese sein sollen. Die einzelnen Komponenten des Business Process Management 16 17

10 Und was bringt das alles? Alles schön und gut but let s talk numbers! Für viele Unternehmen stellt sich an dieser Stelle die Frage nach dem Return on Investment: Sind die Investitionen lohnenswert? Sind die Ergebnisse messbar? Und was bringen sie mir? Der wachsende Datenverkehr durch Multi-Channel Kundeninteraktionen stattet Mitarbeiter des Kundenservice mit zusätzlichen Informationen aus. Eine intelligente Nutzung von Kundendaten (CRM-Datensätze, online Besuche und Klicks, Call Center Sprachaufnahmen, vergangene und jüngste Einkäufe, etc.) kann Unternehmen dabei helfen, Vertriebs-und Service-Bedürfnisse von Kunden zu antizipieren und diese gezielt zu bedienen: Return on Investment: Pro-active Engagement n Personalisierter Vertrieb: Bedeutendes Potenzial für Umsatzwachstum liegt in dem gezielten Anbieten ausgewählter Produkte und Aktionen für bestimmte Kunden. Zwar reagieren Kunden sensibel auf nicht relevante Angebote, aber eine Studie hat gezeigt, dass sie eine individuelle Beratung in Bezug auf passendere Produkte zu schätzen wissen: Laut einer Studie von Genesys aus dem Jahre 2013 schätzen 80% der Kunden eine aktive Kommunikation von Unternehmen, bei denen sie bereits Kunde sind und 75% möchten sogar aktuelle und relevante Cross-Selling- Angebote erhalten. n Individueller Service : Mehr als nur Wartefelder zu optimieren und eingehende Anrufe schnellstmöglich entgegenzunehmen, konzentrieren sich die erfolgreichsten Unternehmen heute auf das Thema Kundenzufriedenheit. Geschäftsergebnisse wie beispielsweise die erfolgreiche Klärung eines Kundenanliegens - First Contact Resolution -- und der sogenannten Net Promoter Score (würden Kunden das Unternehmen/ das Produkt ihren Freunden und Verwandten empfehlen?) gilt es durch guten und individuellen Service zu stärken, um Erstlöserquoten zu erhöhen, kostenintensive wiederholte Kontakte zu reduzieren und neue Kunden zu gewinnen. Die Einführung von Business Process Routing führt zu massiven Eingriffen in das operative Geschäft. Die Frage ist, ob sich dieser Aufwand wirklich lohnt. Bei glauben wir: Ja! Es wird sichergestellt, dass der Kunde alle Zugangskanäle nutzen kann und ein stets konstantes Service-Erlebnis bekommt und in diesem Rahmen KPI s wie First Contact Resolution verbessert werden können. Der Kunde bekommt also innerhalb der Service Ziele eine Antwort. Die Mitarbeiter werden von überquellenden Postkörben befreit. Arbeitslasten werden fair und gleichmässig verteilt. Aus der Erfahrung abgeschlossener Projekte lässt sich ableiten, das Unternehmen mit der Einführung von Business Process Routing Effizienzsteigerungen zwischen 20-30%, sowie eine Beschleunigung von Durchlaufzeiten von über 30% erzielen können. Desweiteren sind Verbesserungen bei der Einhaltung von SLA s deutlich messbar. Return on Investment: Transparenz und Messbarkeit der Kundenzufriedenheit 18 19

11 Unternehmensintern lassen sich die vorhandenen Ressourcen optimal einsetzen und Zeiten für die manuelle Sichtung und Verteilung von Schriftstücken entfallen. Die Auslastung der Mitarbeiter kann effizient gesteuert werden, sodass keine teuren Leerläufe anfallen. Ausserdem folgt die Arbeitsverteilung klaren, reproduzierbaren Regeln, sodass die Reihenfolge der Abarbeitung von Schriftstücken nicht mehr vom Know-How oder der Tagesform der Beteiligten abhängt. Viele Unternehmen gehen heute davon aus, dass die Nachfrage nach Service-Leistungen und damit die Kosten und die Investitionen des Kundenservice proportional zur Anzahl der verkauften Produkte und Dienstleistungen wachsen. Wenn diese zusätzliche Nachfrage nicht durch die Rekrutierung neuer Mitarbeiter gedeckt werden kann, neigen die Unternehmen dazu, Mitarbeiter anzuhalten, schneller zu arbeiten, zum Beispiel durch die Reduktion der Gesprächszeiten oder die Reaktionszeit zur Beantwortung von s und Briefen zu verlängern. Laut Price und Jaffe führen diese Massnahmen aber dazu, dass die Mitarbeiter schneller ausbrennen, dadurch die Fluktuation zunimmt, mehr Fehler gemacht werden und die Kundenzufriedenheit abnimmt. Sie schlagen deshalb vor, sich anstelle von Massnahmen für höhere Effizienz auf die Verhinderung von unnötigen Kontakten zu konzentrieren. Neben den dumb contacts, welche auf Prozessfehler, Verspätungen oder defekte Produkte zurückzuführen sind und simplen Anfragen bezüglich des Kontostandes, machen sie auch...repeat contacts, caused by the service operations mishandling the first time... als Ursache für ein gesteigertes Kontaktvolumen aus. Verschiedene Studien belegen dass diese repeat contacts für bis zu 30% der operativen Kosten des Customer Care Center verantwortlich sind. Kundenzufriedenheit ist kein Garant, jedoch eine zentrale Voraussetzung für die Bindung des Kunden. Es stellen sich deshalb für ein Unternehmen die Fragen, ob der Kundenservice einen signifikanten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat, wie sich die mehrmalige Kontaktaufnahme zum selben Problem auf die weitere Geschäftsbeziehung mit dem Kunden auswirkt und welche Kennzahlen des Kundenservice Aufschluss über die Kundenzufriedenheit geben. Es besteht ein kausaler Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und der First Contact Resolution (FCR). Je mehr Kunden nur einmal Kontakt aufnehmen mussten, desto höher die Zufriedenheit. Dass der Kundenservice ein zentrales Instrument zur Sicherstellung der Kundenzufriedenheit und damit zur Bindung des Kunden ist, wird durch verschiedene First Contact Resolution (FCR) Studien bestätigt. Dabei spielt die Service-Qualität des Customer Care Center ist der Prozentsatz der Kontakte, deren Anliegen aus Kundensicht beim ersten Kontakt eine wichtige Rolle bei der Erfüllung der Kundenerwartungen. So ist die Erfüllung mit dem Customer Care Center erledigt wurden. der First Contact Resolution für den überwiegenden Teil der Kunden eines der zentralen Merkmale, die erfüllt werden müssen, um ihre Zufriedenheit mit dem Service sicherzustellen. Zu den Einflüssen der First Contact Resolution auf die operativen Kosten finden sich keine relevanten Studien, die diesen Umstand empirisch belegen. Trotzdem wird hier der Vollständigkeit halber auf die Case Study von Kjellerup (2003) und einen Artikel von Monger (2004) hingewiesen. Kjellerup kommt nach einer Untersuchung von vier grossen Call Centern über den Zeitraum von 9 Monaten zu dem Schluss, dass über 30% der operativen Kosten aufgrund fehlender First Contact Resolution anfallen. Typische Kennzahlen, die von diesen Systemen generiert werden sind Service Level, Erreichbarkeitsquote, blockierte Anrufe, Abbruchquote, durchschnittliche Antwortgeschwindigkeit, Weiterleitungsquote, durchschnittliche Bearbeitungszeit und durchschnittliche Nachbearbeitungszeit. In der Literatur herrscht Einigkeit darüber, dass die Mehrzahl der in Customer Care Centern erfassten Kennzahlen vor allem den Zugang zum Center und die Auslastung der Mitarbeiter betrifft. So werden der Service-Level und die Erreichbarkeitsquote in fast allen Centern erhoben und die Kennzahl Anruf pro Stunde ist eine traditionell bevorzugte und fast überall eingesetzte Messgrösse. Dass diese Kennzahlen in der unternehmerischen Praxis die Beurteilung der Leistung und die Steuerung von Customer Care Center dominieren, führt Schmidt auf die automatische Erfassung und einfache Bereitstellung durch die Informatiksysteme und der daraus abgeleiteten Meinung der Zuverlässigkeit und Objektivität zurück (2007). Feinberg et al sind der Meinung, dass die Bedeutung dieser Kennzahlen historisch aufgrund ihrer einfachen Messbarkeit gewachsen ist und nicht aufgrund der Qualitätswahrnehmung der Kunden. We make important what we can measure. The technological developments in the call center industry may be driver of what we think is important for call centers. The ease of measurement leading to automatic reporting leads to the ap- parent belief that these things that are measured are the important and motivating things. Call centers have measured these things so long that everyone believes that they are measured because they are important when in fact they are measured only because it was an automatic measurement. (2000). Ebenfalls kritisch äussern sich Price/Jaffe, da sie bemängeln, dass in den meisten Service Organisationen nur gemessen wird, wie schnell etwas erledigt wird und nicht wie gut es erledigt wurde oder wie oft und weshalb etwas überhaupt erledigt werden muss. Unternehmen, die verschiedene Kontaktmöglichkeiten wie Telefon, Fax, Post und im Contact Center zusammenführen und darüber eine einheitliche Kundensicht pflegen, stehen unweigerlich vor der zentralen Effizienzfrage: Kann das Social-Media und Mobile Engagement das Service-Aufkommen auf anderen Kanäle reduzieren? Wird die One-to-One-Kommunikation vom Telefon in einen Chat verschoben, ist nämlich wenig gewonnen. Interessant wird es, wenn aus der One-to-One-Kommunikation eine One-to-Many-Kommunikation entsteht. Es wird zum Business Case, wenn sich mit einem Forums-Posting ein technisches Problem lösen und dann mit entsprechenden Hinweisen auf Social-Media-Plattformen und in mobilen Anwendungen die Zahl der Anrufe senken lässt. Auch die Länge der Service-Telefonate lässt sich reduzieren, wenn der Kundenservice-Mitarbeiter auf Threads auf für den User bekannten Social-Media-Plattformen im Internet verweisen kann, in denen ein Problem und seine Lösung detailliert beschrieben sind. Organisieren sich Kunden untereinander, kann zu einem Thread ein wertvoller Dialog zwischen Kunden entstehen. Nutzer helfen sich untereinander Kosten werden gespart. Return on Investment: Reduziertes Anrufvolumen 20 21

12 Let s get it started! Kundenservice hat sich in den vergangenen Jahren als klarer Differenzierungsfaktor etabliert. Die Einbindung weiterer Kontaktkanäle, wie soziale Medien und mobile Self-Service-Anwendungen, sowie die zentrale Verwaltung und Verteilung asynchroner Medien bieten Optimierungsmöglichkeiten für Contact Center direkt durch Kosteneinsparungen - indirekt durch Messbarkeit und Steigerung der Kundenzufriedenheit. Die vorangehenden Ausführungen haben gezeigt, dass die folgenden Massnahmen zur Verbesserung des Kundenerlebnisses und zum Ausbau einer kundenorientierte Organisation beitragen: Autoren n Die intelligente Nutzung von Kundendaten ermöglicht eine personalisierte Vertriebs-und Service-Erfahrung für Kunden. n Der wirksame Einsatz sozialer Medien trägt nicht nur zur Stärkung der Markenbekanntheit bei, sondern kann bei wirksamen Einsatz das Anrufvolumen reduzieren. n Die Einbindung von Kunden durch Einsatz mobiler self-service Lösungen steigert die individuelle Problemlösungsmöglichkeit von Kunden. Thomas Stöcker Vice President Customer Management Kronstadter Str München n Das intelligente Routing asynchroner Medien steigert die Effizienz der Fallbearbeitung sowie Messbarkeit und Transparenz der zugrunde liegenden Geschäftsprozesse. Francois Heitz Principal Consultant Customer Management Europa-Strasse Zürich Schirin Chahvand Business Consultant Customer Management Erna-Scheffler-Straße Köln 22 23

13 Über bietet innovative Business- und IT-Lösungen, die seinen Kunden einen messbaren Mehrwert verschaffen. Der japanische IT-Konzern mit Hauptsitz in Tokio ist in über 35 Ländern weltweit vertreten. Der Schwerpunkt von liegt auf langfristigem Engagement: Das Unternehmen kombiniert seine globale Reichweite mit lokaler Marktkenntnis und ist damit in der Lage professionelle Dienstleistungen von der Beratung und Systementwicklung bis hin zum Outsourcing anzubieten. Zamdorfer Straße München Deutschland Telefon verbindet lokale Flexibilität und Agilität mit dem Zugang zu globalen Ressourcen. Die langjährigen Kundenbeziehungen des Unternehmens sind der Beweis für die Fähigkeit, das Beste aus beiden Welten zu kombinieren: die Größe und die Ressourcen einer global agierenden Gruppe mit der tiefen Marktkenntnis und Expertise lokaler Teams. Diese Arbeitsweise ermöglicht es die Erwartungen seiner Kunden weltweit in Bezug auf Qualität, Aktualität und lokalem Know-how zu übertreffen. Copyright 2014 Deutschland GmbH

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