Globalisierung in der IT-Branche

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1 Andreas Boes, Andrea Baukrowitz, Tobias Kämpf, Thomas Lühr, Kira Marrs, Steffen Steglich Globalisierung in der IT-Branche Strategische Herausforderungen für Arbeit und Qualifikation 1. Fachtagung des ver.di-projekts Innovations- und Weiterbildungspartnerschaft zur Förderung der Qualifizierung von Beschäftigten in der IT-Branche (IWP IT)

2 Rückblick Offshoring Die Globalisierung erreicht die Büros Offshoring avanciert 2002 zum Schlüsselbegriff für einen fundamentalen Umbruch in der Globalisierungsdebatte hochqualifizierte Angestelltenarbeit gerät unter Globalisierungsdruck Startschuss: Studie von Forrester Research (Nov. 2002) prognostiziert Abwanderung von 3,3 Mio. Dienstleistungsjobs aus USA in Niedriglohnländer Vorstandsbeschlüsse in großen Unternehmen in 2003 machen Offshoring auch in Deutschland zum strategischen Thema: Siemens, SAP, DaimlerChrysler... IT-Industrie als Vorreiter: Offshore-Hype verändert die Branche grundlegend... Konzentration auf Kostensenkung und Verlagerung Einsparpotentiale über 50% Was ist deine Indien-Story? Hastiger Aufbau verlängerter Werkbänke in Offund Nearshore-Standorten Neue Standortdebatte Hochqualifizierte Arbeit im Fokus Heute: Suchprozesse in den Unternehmen nach neuen Produktions- und Geschäftsmodellen für eine global vernetzte Ökonomie Zentrale Herausforderung: Umbruch nachhaltig gestalten Boes et al.: Globalisierung 2

3 Forschungsschwerpunkt Globale Dienstleistungen Forschungsprojekte Export IT Erfolgsfaktoren der Internationalisierung und der Exportfähigkeit von IT-Dienstleistungen (BMBF: ) Offshoring und eine neue Phase der Internationalisierung von Arbeit (HBS: ) GlobePro Global erfolgreich durch professionelle Dienstleistungsarbeit (BMBF: ) IWP IT Innovations- und Weiterbildungspartnerschaft zur Förderung der Qualifizierung von Beschäftigten in der IT-Branche (ESF: ) Qualitative Erhebungen in Deutschland Indien Osteuropa USA Grundlage: ca. 430 Interviews seit 2006 Boes et al.: Globalisierung 3

4 Agenda Eine neue Phase der Globalisierung: Umbruch in der IT-Branche Auf dem Weg zu nachhaltigen Strategien!? Status quo in den Unternehmen Qualifizierung als strategische Herausforderung für nachhaltige Strategien Boes et al.: Globalisierung 4

5 Produktivkraftsprung: Globaler Informationsraum als Basis Globaler Informationsraum als neuer sozialer Handlungsraum Arbeit: Informationsraum wird zum neuen Raum der Produktion Systemische Integration: Unternehmen agieren global integriert aus einem Guss IT-gestützte Prozessorientierung Neue Steuerungs- und Koordinationsmechanismen Vernetzung und Globalisierung: Dienstleistungen in globalen Wertschöpfungsketten Neues Potenzial der Nutzung geistiger Produktivkraft Boes et al.: Globalisierung 5

6 Die IT-Industrie in einer global vernetzten Ökonomie Boes et al.: Globalisierung 6

7 Die IT-Industrie in einer global vernetzten Ökonomie Indien: Von der verlängerten Werkbank zu einem strategischen Ort Indische Top-Anbieter rücken in die erste Liga der weltweit größten IT-Dienstleister auf Vergleich ausgewählter IT-Dienstleistungsunternehmen für 2007 und Ende Beschäftigtenzahl T-Systems Atos Origin Capgemini Wipro Infosys TCS Accenture IT-Wirtschaft Indiens ist strategiefähig Indien wird Teil des Innovationssystems der Branche und erhält zunehmende Relevanz als Ort der Innovation Boes et al.: Globalisierung 7

8 Die IT-Industrie in einer global vernetzten Ökonomie China als strategischer Ort IT-Standort China avanciert zu einem strategischen Ort Die Entwicklung in China verläuft im Vergleich zu Indien nach einem anderen Muster Fokus: Hardware IT-Dienstleistungen/Software: Entwickeln sich zusammen mit starken industriellen Kernen, Fokus primär auf Binnenmarkt Noch keine Global Player im Bereich IT-Dienstleistungen/ Software China erhält neue Bedeutung als Innovationsstandort für westliche Unternehmen Beispiel SAP Boes et al.: Globalisierung 8

9 Vorurteil: Global Delivery Modell eines indischen IT-Dienstleisters Agência Brasil, Boes et al.: Globalisierung 9

10 Realität: Produktionsstandort eines indischen IT-Dienstleisters Infosys 2006, Bangalore - Andreas Boes Boes et al.: Globalisierung 10

11 Global Delivery Modell eines indischen IT-Dienstleisters als neuer Benchmark Western Europe: Face to the Customer Eastern Europe: Nearshore Delivery Center Fokus auf eine flache Welt Konsequente Prozessorientierung Kontinuierliche Lernschleifen India: Head Quarter + Factory Boes et al.: Globalisierung 11

12 Umbruch in der IT-Industrie IT-Industrie: Das Spielfeld verändert sich Weltweiter Wettbewerb statt geschützter Binnenmärkte Veränderte Geographie der Welt-IT-Industrie Unternehmen: Globale Ökonomie als Bezugssystem IT-Services: Global Delivery Model als Benchmark Software-Entwicklung: Netzwerke globaler Labs Arbeit: Umbruch für IT-Beschäftigte Arbeit in globalen Kontexten wird zu einer Selbstverständlichkeit Neue Qualität der Standardisierung und Prozessorientierung: Neuer Typ der Industrialisierung Neue Konkurrenzstrukturen auch für Hochqualifizierte: Verlagerung als Damoklesschwert Grundlegende Neueinstellung auf eine global vernetzte Ökonomie notwendig! Boes et al.: Globalisierung 12

13 Agenda Eine neue Phase der Globalisierung: Umbruch in der IT-Branche Auf dem Weg zu nachhaltigen Strategien!? Status quo in den Unternehmen Qualifizierung als strategische Herausforderung für nachhaltige Strategien Boes et al.: Globalisierung 13

14 Diagnose 2008 Der IT-Standort Deutschland: Globalisierungsstrategien im Überblick Internationalisierungskompetenz Trend: Zunahme des Internationalisierungsgrads und der Internationalisierungskompetenz Gefährdungspotenzial hoch Gefährdungspotenzial hoch Offshoring Global integriertes Unternehmen Follow the Customer Orientierung auf Binnenmarkt Internationalisierungsgrad Quelle: Boes et al Boes et al.: Globalisierung 14

15 Diagnose 2008 Der IT-Standort Deutschland: Globalisierungsstrategien im Überblick Trend: Zunahme des Internationalisierungsgrads und der Internationalisierungskompetenz Internationalisierungskompetenz Nachhaltigkeit? Offshoring Global integriertes Unternehmen Follow the Customer Orientierung auf Binnenmarkt Internationalisierungsgrad Quelle: Boes et al Boes et al.: Globalisierung 15

16 Herausforderung: Nachhaltigkeit Global vernetzte Ökonomie Globalisierung als strategische Herausforderung annehmen Globale Partnernetzwerke auf Augenhöhe Intelligente Prozessorientierung als Basis für kontinuierliche Lernschleifen Menschen in den Mittelpunkt stellen Boes et al.: Globalisierung 1616

17 Szenario Globalisierung unter Druck Beispiel T-Systems: Vom Offshoring Schwierige Ausgangssituation: Globalisierung lange nicht im Zentrum der strategischen Ausrichtung von Produktions- und Geschäftsmodell Starke Abhängigkeit zur Konzernmutter und zentralen Kunden Geringe Prozessreife und niedriges Standardisierungsniveau Im Vergleich zu den Markführern wenig internationale Erfahrungen Internationalisierung nach dem Muster follow-the-customer Offshore-Hype erzwingt Wende Hoher Preis- und Kostendruck: Kunden verlangen Offshore-Quote Hektischer Aufbau verlängerter Werkbänke in Indien und Osteuropa Kaum Zeit für Lernprozesse und intelligente Standardisierung Perspektive der Beschäftigten: Globalisierung als Bedrohung Hohe Verunsicherung: Globalisierung = Personalabbau und Verlagerung Kaum Bereitschaft, Globalisierung aktiv voranzutreiben : ich säge doch nicht den Ast ab, auf dem ich sitze Gefahr: Von der Kosten- in die Innovationsfalle Boes et al.: Globalisierung 17

18 Szenario Globalisierung unter Druck Beispiel T-Systems: zur nachhaltigen Globalisierung? Umdenken nach dem Offshore-Hype: Lernprozesse und strategische Neuorientierung Differenzierte Strategiebildung statt überhastetem Kopieren der Marktführer Eigene Stärken werden zum Ausgangspunkt der Globalisierungsstrategie Fortschritte auf dem Weg zu einem globalen Produktionsmodell Wachstum der globalen Produktionskapazitäten und Stabilisierung der verteilten Zusammenarbeit Reifung der neuen Standorte: Inhaltliche Profilierung statt reinem Preis-Wettbewerb Erfahrung Globalisierung funktioniert nicht gegen die Belegschaft Stärkere Einbindung der Mitarbeiter und ihrer Interessenvertreter Ziel: Beschäftigte mitnehmen und für change prozesse gewinnen Vereinbarungen zwischen den Sozialparteien Aber: Nachhaltigkeit kein Automatismus Herausforderungen bleiben aktuell Strategie- und Handlungsfähigkeit: Kritische Masse & Abhängigkeit von der Konzernmutter Prozesse: Intelligente Standardisierung vs. IT vom Fließband Beschäftigte bleiben skeptisch: Mensch im Mittelpunkt vs. Kosten- und Abbaudruck Boes et al.: Globalisierung 18

19 Szenario Cloud Working Beispiel IBM: IBM als Vorreiter globaler Produktionsund Geschäftsmodelle Seit Ende 1980er Jahre: Mit der Krise des Großrechners beginnt die Suche nach neuen Geschäftsmodellen und Unternehmenskonzepten Bereits mit dem Ausgang der Krise 1993/94 werden Konturen eines neuen Unternehmensmodells erkennbar Unternehmen 2.n Informatisierung in neuer Qualität: Basis von Geschäftsprozessen und Organisationsstrukturen Neue Organisationsprinzipien: Lines of Business, Management by Objectives, flache Hierarchien, Dezentralisierung des Unternehmens und gleichzeitige Zentralisierung der Entscheidungen 2006: Global integriertes Unternehmen als zentrales Leitbild Neuer Typ des global integrierten Unternehmens nutzt differenziert weltweite Ressourcen und maximiert Erträge als globales System Ausdifferenzierung globaler Produktionsmodelle: face-to-the-customer und Vertrieb in Hochlohnstandorten, Offshore-Standorte wie Indien als Factory Neuer Typ der Industrialisierung als Pendant zur Globalisierung 2008ff: Generation Open (GenO) als Weiterentwicklung des global integrierten Unternehmens Konsequente Nutzung des Informationsraums als Raum der Produktion: Cloud Working Crowd & Community als neue Organisationsprinzipien: Schwarmintelligenz im Dienste eines global agierenden Konzerns Boes et al.: Globalisierung 19

20 Fallbeispiel IBM: Cloud Working als Zukunft des global integrierten Unternehmens? Neues Leitbild zur Organisation von Arbeit und Innovation im Informationsraum Organisation nach den Prinzipien der crowd und konsequentes Crowdsourcing als Arbeits- und Innovationsressource Durchlässigkeit der Organisation nach außen erhöhen, Umwandlung von Beschäftigte in interne Crowdsourcees Digitale Reputation als innerer Kern der Integration (Blue Sheet, Blue Card) von internen und externen Arbeits- und Innovationsbeiträgen Wettbewerb bei der Auftragserfüllung und um Innovationen (Standort vs. Standort, Mitarbeiter vs. Mitarbeiter, GenO/Liquid vs. TopCoder) Statt Community Radikalisierung des Systems permanenter Bewährung? Jeder muss immer wieder neu beweisen, dass er es verdient hat, dazuzugehören Cloud-Worker als Druckposten gegenüber Stammbelegschaft Quo vadis IT-Beschäftigte: Vom anerkannten Experten zur anonymen Crowd? Negativszenario Offshoring Reloaded : Strategie-Backlash für Unternehmen in Deutschland & Neuauflage der Verlagerungsdrohung Von der Standortkonkurrenz zum globalen Wettbewerb Jeder gegen Jeden Aushebelung des Sozialmodells und der Arbeitsbeziehungen Boes et al.: Globalisierung 20

21 Herausforderung: Nachhaltigkeit Global vernetzte Ökonomie Globalisierung als strategische Herausforderung annehmen Globale Partnernetzwerke auf Augenhöhe Intelligente Prozessorientierung als Basis für kontinuierliche Lernschleifen Menschen in den Mittelpunkt stellen Boes et al.: Globalisierung 21

22 Agenda Eine neue Phase der Globalisierung: Umbruch in der IT-Branche Auf dem Weg zu nachhaltigen Strategien!? Status quo in den Unternehmen Qualifizierung als strategische Herausforderung für nachhaltige Strategien Boes et al.: Globalisierung 22

23 Qualifizierung als zentraler Baustein nachhaltiger Strategien Erfahrung Offshoring: Globalisierung funktioniert nicht gegen die Mitarbeiter Verunsicherung und Gefühl der Entwertung blockieren Lernprozesse Neueinstellung auf eine neue Phase der Globalisierung droht zu scheitern Menschen mitnehmen Beschäftigte befähigen, sich produktiv auf die neue Phase der Globalisierung einzustellen In einer sich rasant verändernden IT-Arbeitswelt wird Qualifizierung so zum grundlegendem Baustein nachhaltiger Globalisierungsstrategien Qualifizierungsprogramme brauchen Einbettung in nachhaltige Strategien Beschäftigte brauchen Zeit und Ressourcen für Qualifizierung Attraktive berufliche Entwicklungsmöglichkeiten Vertrauen und stabile Zukunftsperspektive Boes et al.: Globalisierung 23

24 Ganzheitlich qualifizieren für die Globalisierung: Zentrale Handlungsfelder Qualifizierung für globale Handlungskontexte Sich-Souverän-Bewegen- Können in einer globalisierten Arbeitswelt Sprache und Kultur bleiben zentrale Qualifizierungsfelder Neue Anforderungen: Zusammenarbeit, Kommunikation und Führung in globalen Teams und Projekten Neue Rollen und Kompetenzprofile: Herausforderung Umqualifizierung Wegfall vieler (technischer) Kerntätigkeiten und Zunahme steuernder und beratender Aufgaben Vom Entwickler zum globalen Projektmanager? Wandel steht oft im Kontrast zum Selbstverständnis der Beschäftigten Der Wandel von IT-Arbeit erfordert neue Kompetenzen und eine Erweiterung der Fachlichkeit: Beschäftigte qualifizieren für die Arbeit in und mit Prozessen in Richtung kommunikativer Fachlichkeit (Bultemeier 2011) für kollektives Lernen Berufliche Identität kann nicht mit der Brechstange verändert werden: Transparente und differenzierte Entwicklungspfade schaffen Boes et al.: Globalisierung 24

25 Globalisierung als kollektiver Lernprozess Erfolgreiche Neueinstellung auf die global vernetzte Ökonomie ist nicht die individuelle Verantwortung des Einzelnen, sondern ein kollektiver Lernprozess der gesamten Organisation Beispiel Indische IT-Dienstleister : Kontinuierliche Lernschleifen und permanente Personalentwicklung als DNA der Organisation Umdenken notwendig: Qualifizierung für Globalisierungsprozesse ist nicht nice-to-have oder notwendiges Übel, sondern wird zum strategischen Erfolgsfaktor Großer Handlungsbedarf in den IT-Unternehmen in Deutschland: Grundlegende Weichenstellungen in Richtung einer lernenden Organisation nötig Boes et al.: Globalisierung 25

26 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Weitere Informationen: PD Dr. Andreas Boes ISF München Jakob-Klar-Str. 9, München +49 (0)

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