Abegglen: Dank umfassender Expertise und langjähriger Erfahrung herausragende Lösungen für das Gesundheitswesen realisieren. Ankommen!

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1 Abegglen: Dank umfassender Expertise und langjähriger Erfahrung herausragende Lösungen für das Gesundheitswesen realisieren. Ankommen! Präsentation 2014 M-Healthcare Consulting (V4 00).pptx 1

2 Abegglen Management Consultants AG Inhaltsübersicht 1. Kurzportrait Abegglen 2. Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen a. Lean Healthcare Management b. Market Impact c. Strategic Agility 3. Referenzen und Team Abegglen Gesundheitswesen Abegglen Management Consultants AG 2

3 Kurzportrait Abegglen Ankommen mit Abegglen basiert auf drei Erfolgsdimensionen Abegglen: Die Neuausrichtung der Kundenbetreuung senkt bei einem Finanzdienstleister nicht nur die Kosten, sondern lässt den Umsatz schon im ersten Jahr um 15 % wachsen. Ankommen! Gemeinsamer Einsatz und Leidenschaft Abegglen: Der Schweizer Marktführer im Bereich Tiergesundheit lanciert ein Wachstumsprogramm und diversifiziert erfolgreich in ein neues Geschäftsfeld in nur 18 Monaten. Ankommen! Abegglen: Einfachere betriebliche Abläufe führen in einer Klinik zu 20 % mehr Zeit für die Arbeit an den Patienten durch motivierteres Pflegepersonal. Ankommen! Abegglen: Dank reduziertem Administrationsaufwand macht das Verkaufspersonal in der gewonnenen Zeit 5 % mehr Umsatz. Ankommen! Inhaltliche und methodische Expertise Internationale Erfahrung und Reichweite Abegglen: Dank klarer Wachstumsstrategie realisiert ein Automobilzulieferer im hart umkämpften internationalen Markt 50 % Umsatzwachstum. Ankommen! Abegglen: Mit einem neuen Geschäftsmodell verdoppelt ein global tätiger Hersteller von Präzisionsinstrumenten die Rentabilität einer Businessunit. Ankommen! 3

4 Kurzportrait Abegglen Gemeinsamer Einsatz und Leidenschaft: Passionierte Mitarbeitende mit Tatkraft Zielorientierung und Befähigung: Wir orientieren uns strikt an den Zielen unserer Kunden und sind erst zufrieden, wenn sie diese wirklich erreicht haben. Dabei fordern wir unsere Kunden aber überfordern sie nicht, sondern befähigen sie, auch ohne uns weiterzukommen Abegglen Seit Mitarbeitende, 9 Partner Über 2'000 Projekte Zusammenarbeit und Ehrlichkeit: Wir arbeiten eng mit unseren Kunden zusammen und stimmen das Vorgehen im Projekt auf ihre Gegebenheiten ab. Dabei kommunizieren wir transparent und ehrlich und lassen uns nicht auf politische Spiele ein Wohldosierung und Passion: Wir stimmen Fachwissen, Umsetzungskompetenz und personelle Kapazitäten wohldosiert aufeinander ab. Dabei sind wir mit Leidenschaft und Freude bei der Arbeit und haben eine gesunde Portion Werkstolz 4

5 Kurzportrait Abegglen Inhaltliche und methodische Expertise: Wirkung in drei zentralen Themen- und Kompetenzfeldern Erfolgskritische Transformationen Lean Management Market Impact Strategic Agility Verschwendungsfreie Wertschöpfung Höhere Produktivität, Qualität und Flexibilität Kontinuierliche Verbesserung Zielgenaue Marktentwicklung Optimale Preis- Leistungsgestaltung Exzellenter Verkauf Schnellere strategische Entwicklung Höhere Unternehmensflexibilität Systematisches Wachstum 5

6 Kurzportrait Abegglen Internationale Erfahrung und Reichweite: Mehrwert aus Partnerschaft in Allied Consultants Europe (ACE) Internationale Projekte: ACE-Partner realisieren länderübergreifende Projekte und verstehen dabei die lokalen Gegebenheiten Allied Consultants Europe (ACE) Seit 1992 Über 750 Berater In 13 Ländern Europas Know-how Austausch: ACE-Partner betreiben einen intensiven Know-how Austausch in ihren Kompetenzfeldern und in wichtigen Branchen Leistungsangebot: ACE-Partner entwickeln ihre Beratungsprodukte und -leistungen in den Kompetenzfeldern kontinuierlich weiter Marktwissen: ACE-Partner führen periodisch internationale Studien zu Fragestellungen mit hoher Relevanz für ihre Kunden durch 6

7 Kurzportrait Abegglen Unsere Kunden kommen fokussiert, zeitgerecht und zufrieden an Auszeichnungen für 'Best Business Transformation' Marketing Trophy 2013 und European CSR Award 2013, Swiss Cancer Foundation "Mit grossem persönlichem Engagement hat sich Abegglen bei der Konzeption und Entwicklung unserer Stiftung eingebracht und bei der Gestaltung unseres einzigartigen Marketing-Ansatzes entscheidend mitgewirkt." Markus Diener, CEO CRM-Award 2013, AMAG "Die externe Begleitung durch Abegglen bei der Evaluation unseres CRM-Systems war für uns überaus wertvoll. Gemeinsam haben wir den 'Change' vorbereitet, aktiv gestaltet und dürfen uns heute über eine sehr hohe Akzeptanz des CRM freuen." Jörg Stebler, Leiter CRM/Projekte ASCO-Award 2011, Hirslanden Klinik St. Anna "Abegglen hat es hervorragend verstanden, den Lean Ansatz bei uns zu etablieren. Dabei war nebst methodischem Wissen auch soziale Kompetenz und Fingerspitzengefühl für unsere Kultur notwendig." Dominik Utiger, Direktor ASCO-Award 2010, Swisscom Broadcast "Es war eine grosse Freude, mit den erfahrenen Beratern von Abegglen zu arbeiten und gemeinsam die gesteckten Ziele rasch zu erreichen." André Burger, Leiter Operations ASCO-Award 2010, BLS Schifffahrt "Abegglen hat sich in kürzester Zeit in unserer schwierigen Situation zurechtgefunden. Ihre Erfahrungen, aber auch ihre hohe Akzeptanz bei unseren Mitarbeitern, haben uns befähigt, vermeintlich Altbewährtes kritisch zu hinterfragen und bestehende Engpässe in unserer Marktbearbeitung selbst schonungslos aufzudecken." Michael Lüthi, Leiter BLS Schifffahrt ASCO-Award 2009, Derendinger AG "Abegglen hat uns entschlossen und sorgfältig durch die notwendige Transformation im Vertrieb geführt. So haben wir unsere ambitionierten Wachstumsziele auch in einem schwierigen Marktumfeld erreicht." Beat Zenklusen, Leiter Marketing ASCO-Award 2009, Unifil AG "Abegglen optimierte nicht nur Layout und Warenfluss, sondern führte mit grossem persönlichem Engagement auch die Mitarbeiter in die Lean-Denkweise ein." Marcel Auf der Maur, Produktionsleiter ASCO-Award 2008, SIX Card Solutions AG "Dank des pragmatischen Projektmanagements und der professionellen Unterstützung von Abegglen auf fachlicher und menschlicher Ebene haben wir unsere Projektziele umfassend erreicht." Felix Aeschlimann, CEO 7

8 Kurzportrait Abegglen Verfügbare Expertise im Gesundheitswesen (Auszug Projekte) Spitäler und Kliniken Weitere Projekte Projektpartner 8

10 Nutzen Lösungsansatz Ausgangslage Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Lean Management Projektbeispiele 'Lean Healthcare Management' Privatklinik CH (200 Betten) Universitätsklinik CH (150 Betten) Regionalspital CH (80 Betten) Rationalisierung der stationären Leistungserbringung angesichts steigenden Kostendrucks und starker Qualitätsposition Skepsis gegenüber Veränderung und 'Silo-Orientierung' in der Klinik- Organisation Wachsende Patientenzahlen und begrenzte Ausbaumöglichkeiten Erfordernis markanter Produktivitätssteigerung bei hoher Interdisziplinarität Optimierungspotenzial in Same-Day- Surgery-Prozessen Überdurchschnittliche Fallkosten und Einführung von DRG Potenzialvermutung für Produktivitätssteigerung in der Nutzung der OP-Kapazität Schwierige Durchsetzung einer OP- Optimierung Analyse Patientenfluss Zeitstudie Pflegebereich Optimierung stationäre Prozesse Standard-Behandlungspfade Einführung Patienten-Agenda Aufbau Kaizen Teams für kontinuierliche Verbesserungen Erlösmaximale Wertstrom- Optimierung 'Same Day Surgery' Bündelung Voruntersuchungen in zentraler Diagnostikeinheit Vorbereitung Tagesklinikstruktur Optimierung Informationsflüsse Exakte Potenzialquantifizierung im OP-Bereich Veränderung OP-Öffnungszeiten und Slot-Zuteilung Neudefinition OP-Management (Planung, Steuerung, Controlling) Interdisziplinäres Projekt Reduktion nicht-wertschaffender Zeit im Pflegebereich um 33% Senkung Überstundenlast um CHF 1.2 Mio. p.a. Realisierung > 800 selbstinitiierte Verbesserungsmassnahmen Auszeichnung ASCO-Award 2011 Steigerung SDS-Anteil auf 60% Produktivitätssteigerungen mit Kapazitätsgewinn von 300 zusätzlichen Patienten p.a. Eigenständige Weiterführung von Lean-Methoden dank Know-how- Transfer auf das Klinik-Team Optimierung Personaleinsatz in Anästhesiepflege, OP-Pflege und Lagerungspflege Senkung der Ø Fallkosten um ca. CHF 150 Reduktion der Mitarbeiter- Fluktuation 10

11 Nutzen Lösungsansatz Ausgangslage Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Lean Management Projektbeispiele 'Lean Healthcare Management' Psychiatrische Klink CH (210 Betten) Reha-Klinik CH (80 Betten) Reha-Klinik CH (60 Betten) Sicherstellung des Wachstums im Kerngeschäft Keine Ausbaumöglichkeiten bei steigendem Kostendruck Sensitives Umfeld der Psychiatrie wichtig für Projektvorgehen Ziel Senkung der Personalkosten um 5% mittels klinikweiter Produktivitätssteigerung Sicherstellung hoher Qualität und Steigerung der Leistungsfähigkeit der Klinik Kürzere Kostengutsprachen der Krankenkassen Gleichzeitig steigende Pflegebedürftigkeit der Patienten Erhöhung des Effizienzdrucks auf die Leistungserbringung auch im administrativen Bereich Analyse Patientenfluss Fokussierte Optimierungen (z.b. Patienten-Triage, Aufnahme, Austrittsberichtswesen, etc.) Einführung kontinuierlicher Verbesserungsprozess Analyse Patientenflüsse in unterschiedlichen Rehabereichen Optimierung interdisziplinäre Zusammenarbeit Optimierung Supportbereiche Einführung kontinuierlicher Verbesserungsprozess Tätigkeitsstrukturanalyse in der Kern-Administration Optimierung Patienteneintritt als Pionier-Projekt mittels Wertstromanalyse Befähigung für eigenständige weitere Optimierungen Steigerung Prozesseffizienz in allen Bereichen Klinik im Fallkosten-Benchmark auf Spitzenplatz Etablierung Lean-Master-Team (5 MA) und beraterunabhängige Weiteroptimierung nach Lean Erreichung des 5%-Reduktionsziels und Entlastung der Kostenposition der Klinik Verbesserung der Kernleistungen aus Patientensicht Kulturveränderung und Etablierung von 'Lean Thinking' Reduktion der PZ und DLZ im Teilprozess 'Eintritt' um 20% Bewältigung steigender Arbeitslast ohne Kapazitätsausweitung Produktivitätssteigerungen im Teilprozess 'Eintritt' von 20% 11

12 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Lean Management Lean Healthcare Management ist ein Konzept, eine Philosophie und hat den Dienstleistungsprozess im Fokus Lean Healthcare ist ein Konzept, das die operationellen Herausforderungen im Gesundheitswesen mit nachgewiesenem Erfolg angeht: gleichzeitige Optimierung von Qualität, Kosten und Flexibilität der Leistungserbringung mit einem integrierten System aus Prinzipien, Methoden und Werkzeugen. Lean Healthcare ist eine Philosophie, die Führung, Teamwork und Problemlösung vereint, und zwar durch klare Fokussierung auf Kundenbedürfnisse (Patienten, Zuweiser, Versicherer, Behörden), durch Übertragung von Verantwortung auf Mitarbeiter und durch die beharrliche Verbesserung von Leistungsprozessen. Lean dreht sich um den Prozess, der die Dienstleistung erbringt, weniger um das eigentliche Produkt bzw. die Dienstleistung selbst. Alle Dienstleistungsorganisationen im Gesundheitssektor basieren auf Prozessen, die den Kern ihrer Wertschöpfungsleistung für die Patienten und Kunden bilden. 12

13 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Lean Management Lean Healthcare Management hat wirksame Tools auf der System-, Prozess- und Arbeitsplatzebene Ebenen Phasen Tools I II a b c III I System Gestaltung von Steuerungs- und Anreizmechanismen (langfristig) a Sicherstellen stabile Basis Fundamentales Verständnis Ist- Zustand und Sicherstellung der Prozess-Kontrolle erreichen I-III Tools auf den Ebenen Tools in den Zusammenhang der Handlungsebenen stellen II Prozess Gestaltung der Prozesse und der Organisation (mittelfristig) b Optimierung durch Mitarbeiter Mit Mitarbeitenden den Ist- Zustand verbessern und diese für Lean begeistern a-c Tools in Phasen Tools in den verschiedenen Phasen korrekt anwenden III Arbeitsplatz Gestaltung von operativen Verbesserungen (kurzfristig) c Kontinuierliche Verbesserung Lean Kultur entwickeln und DNA für eine KVP legen Situative Anwendung Die Tools nach Situation des Unternehmens einsetzen 13

14 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Lean Management Lean Healthcare Management greift auf drei verschiedenen Ebenen System- / Führungs- Ebene System Kaizen Gestaltung von Steuerungs- und Anreizmechanismen Längerfristige Optimierung des Gesamtsystems Fokus: Führungsstruktur/-instrumente, Führungsansatz/ -verhalten, Funktionalstrategien, Unternehmens- und Bereichskultur Prozess- Ebene Flow Kaizen Gestaltung der übergreifenden Leistungserbringung Mittelfristige Optimierung der Wertschöpfung Fokus: Extended Supply Chain / Supply Network, Kernleistungsprozesse, Führungs- und Supportprozesse Arbeitsplatz- Ebene Point Kaizen Gestaltung der Arbeitsorganisation Kurzfristig umsetzbare Massnahmen mit operativer Wirkung Fokus: Standards, Mitarbeiterentwicklung, kontinuierliche Verbesserung 14

15 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Lean Management Lean Healthcare Management besteht aus angepassten Zielsetzungen, Tools und Lean Leadership in allen Phasen Sicherstellen der stabilen Basis Optimierungen durch Mitarbeitende Kontinuierliche Verbesserung Zielsetzungen Fundamentales Verständnis für Ist-Zustand (Transparenz) Sicherstellen der Prozess- Kontrolle (Stabilität) Selektion und Schulung designierter Lean Experten Verbesserung des Ist-Zustandes Mitarbeiter-Entwicklung zur systematischen Verbesserung Aufbau internes Lean- Expertenteam Entwicklung der DNA für kontinuierliche Verbesserung Lean Kultur und integrales Lean System Verankerung von Lean Experten-Wissen in der Linie Tools Visual Performance Mgmt. Wertstromanalyse Prozessmanagement Standardisierung 5S - Ordnung und Sauberkeit Leadership Operational Management Einheitliche Ausrichtung Standards Performance Management Heijunka Prozessglättung Produktfamilien und Fluss Kaizen Events Rüstzeitoptimierung Dojo / Cross-Training Lean Management Verbesserungsorientierung Lean Thinking im Team Coaching Jidoka (first time right) Six Sigma Tools Erweiterte Kompetenzmatrix Kaizen Prozess A3-Report Hoshin Kanri Management Streben nach Perfektion Strategieumsetzung PDCA 15

16 Kalkulation (1) Mgmt (1) ÜZ:? ÜZ [s] RZ / RW [s] PZ [s] Medien? Bestellung erfassen 1 9 PZ: 35 sek. 0 sek. 30 sek. Bestellform Auftragsform ÜZ: 5 sek. 5 sek. Preis kalkulieren 1 4 PZ: 15 sek. 0 sek. 15 sek. Auftragsform 0 sek. Rechnung erfassen 1 4 PZ: 25 sek. 0 sek. Auftragsform 25 sek. ÜZ: 10 sek. 10 sek. Unterschreiben 1 1 PZ: 5 sek. 0 sek. Auftragsform 5 sek. 15 sek. 0 sek. 75 sek. 90 sek. 1 ½ Min. Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Lean Management Lean Healthcare Management wird mit Hilfe verschiedener Lean Werkzeuge implementiert Sicherstellen der stabilen Basis Optimierungen durch Mitarbeitende Kontinuierliche Verbesserung System- / Führungs- Ebene Visual Performance Mgmt Selektion Lean Experten Heijunka Prozessglättung Aufbau Lean Expertenteam Jidoka (first time right) Verankern Lean in Linie Prozess- Ebene Wertstromanalyse Prozessmanagement Produktfamilien und Fluss Auftragsannahme (1) Kaizen Events Six Sigma Tools Erweiterte Kompetenzmatrix Arbeitsplatz- Ebene Standardisierung 5S Ordnung und Sauberkeit 5. Stabilisieren 4. Standardisieren 1. Sortieren 3. Säubern 2. Setzen (Ordnen) Rüstzeitoptimierung Dojo / Cross- Training Kaizen Prozess A3-Report 16

18 Nutzen Lösungsansatz Ausgangslage Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Market Impact Projektbeispiele 'Market Impact' Regionalspital CH (180 Betten) Pflegeorganisation CH (Spitex) Non-Profit-Organisation CH (Krebsliga) Notwendigkeit zur Steigerung der Fallzahlen Positionierung eines neuen Schwerpunkts im Zuweisermarkt Verstärkung des Spitalmarketings durch professionellen Ansatz Erforderliche Steigerung von Effektivität und Effizienz der Spitex- Leistungen Unspezifische Bearbeitung der unterschiedlichen Kunden- und Anspruchsgruppen 95% der Mittel der Krebsliga von privaten Geldgebern Härterer Kampf um Spenden Erfordernis einer deutlichen Professionalisierung des Fund Raising Ist-Analyse versus Value Proposition neuer Schwerpunkt Zuweiser-Segmentierung und Potenzialbewertung Zuweisergerichtete Marketing- Instrumente und Marketing- Organisation Zuweisermarketing bei Spitälern und Ärzten Zielgruppengerechte Kommunikation Sensibilisierung Mitarbeitende für kostengünstigere Formen der Krankenbetreuung Schaffung neuer Gefässe für Einbezug wirtschaftlicher Kräfte im Kampf gegen den Krebs Gründung der Swiss Cancer Foundation bzw. der Supportervereinigung Zunahme der Patientenzuweisungen um 70% innerhalb von fünf Jahren Steigerung Nettoerlös im Schwerpunktbereich um 75% innerhalb von fünf Jahren Strukturierte und auf die Zielgruppen zugeschnittene Dienstleistungspakete Standardisiertes und kostengünstigeres Dienstleistungsmarketing Bessere Abstützung der Anliegen in und Generierung neuer Mittel von der Wirtschaft Erhebliche Steigerung der von privaten Firmen generierten Mittel Erschliessung neuer Zielgruppen 18

19 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Market Impact Market Impact setzt an wesentlichen Stellhebeln an 1 Zielgenaue Marktentwicklung Gezieltes Wachstum über Marktpotentiale Konzentration auf profitable Patientensegmente (Patientenorientierung) Entscheidungsprozess (Kauftrichter) und Marketing-Mix ohne hemmende Engpässe 2 Optimale Leistungs-Gestaltung Erkennung und Quantifzierung der Nutzenmerkmale der Patienten / Zuweiser An Patienten- / Zuweiserbedürfnissen ausgerichtete Dienstleistungen Gezielte Weiterentwicklung des Angebots- Dienstleistungsportfolios Exzellente 'Patienten- / Zuweiserbearbeitung' Wirksame Patientenbearbeitung durch systematischen Patientengewinnungs- /-bindungsprozess Richtig dimensionierter und organisierter 'Patientenbearbeitungsprozess' inkl. AKV Patientenorientierte Umsetzung der definierten Massnahmen in Kampagnen 3 19

20 Quantitative Dimension Qualitative Dimension Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Market Impact Richtige Patienten- / Zuweisersegmente* priorisieren: Erarbeitung des Zielmodells in drei Schritten ASCO Award 2009 ASCO Award 2010 Patienten Welche Bedürfnisse haben unsere Patienten? Effektive Patientenbeziehung Patientenbearbeitung Welche Fähigkeiten haben wir? Patientensegmentierung Patientenpriorisierung Patientenbearbeitung Zielmodell Welches Potenzial weist der Patient auf? * Nachfolgend steht der Begriff Patient sowohl für Patient wie auch für Zuweiser Profitable Patientenbeziehung Was sind unsere 'Cost to Serve'? 20

21 'Cost to Serve' pro Patientensegment Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Market Impact Cost to Serve pro Patienten- / Zuweisersegment* Unrentabler Bereich Kosten (CTS) grösser als Umsatzpotenzial S3 S2 Breakeven (EBIT = 0%) Patientensegment Minimale Zielrentabilität (EBIT = x%) S1 Nachher Vorher Wichtigster Ansatz: Patientenwertorientierte Marktbearbeitung Durch eine faktenbasierte und auf Patientenwert und -bedürfnisse abgestimmte Betreuungsart/-intensität je Patientensegment kann die Patientenrentabilität nachhaltig und ohne Einbusse an Patientenzufriedenheit gesteigert werden 4 S5 S Rentabiliät pro Patientensegment * Nachfolgend steht der Begriff Patient sowohl für Patient wie auch für Zuweiser 21

22 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Market Impact Methodik Kauftrichter zur Identifikation der Engpässe im Markt Bekanntheit Erwägung Entscheidung Favorit Anzahl potentielle Zuweiser* 100% z.b. 75% 25% 10% Relevante Fragestellungen 'Wie viele der potenziellen Zuweiser kennen das Angebot?' bzw. 'Wieso kennen sie es nicht (Engpass)?' 'Wie viele der Zuweiser erwägen und entscheiden sich für das Angebot?' bzw. 'Wieso erwägen sie es nicht / entscheiden negativ (Engpass)?' 'Wie viele der Zuweiser entscheiden sich wiederholt und regelmässig für das Angebot?' bzw. 'Wieso kehren sie nicht zurück (Engpass)?' Beispiele für konkrete Massnahmen Kontaktpflege Zuweiser Zuweiserbindung Zuweiserportale Zuweisung * Nachfolgend steht der Begriff Zuweiser sowohl für Zuweiser wie auch für Patienten Zuweiserzufriedenheit Durchführung Review 22

23 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Market Impact 'Patient Experience Management' aktiv gestalten durch Kontaktpunkte entlang eines definierten Zyklus Aktive Steuerung der Patienten- und Zuweiser-Kontaktpunkte Patient Zuweiser Krankenkasse Quartal 1 Quartal 2-4 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Beschwerdeauftreten Krankenkassenwechsel Konsultation Hausarzt Termin- Vereinbarung Voruntersuchung Voruntersuchung Spital Fachmesse Eintritt - Operation - Pflege - Entlassung Austritt Fachverband treffen Orient- Ierung & Termin Geburtstag Patientenbefragung Austrittsbericht Auftritt Nach- in untersuchung GesundheitsTV Langzeitcheck Ärzte Pflege Administration Erhöhung der Interaktionsfrequenz und Verbesserung der ausgelösten Patienten- und Zuweiser-Emotionen Ist- Zustand 0 Ziel- Zustand 0 23

24 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Market Impact Optimierung und Weiterentwicklung der Angebotsleistung Angebotsportfolio-Management (übergeordnet) Nutzenmerkmale Angebotsgestaltung Angebotsweiterentwicklung Welchen Patientennutzen stiften unsere Dienstleistungen, welche Merkmale sind differenzierend? Welche Leistungskomponenten sorgen für die optimale Patientenzufriedenheit? Wie muss unsere Angebotsgestaltung ausgestaltet werden, um an Patientenbedürfnissen ausgerichtete Dienstleistungen anzubieten? Wie lässt sich die Angebotsleistung und weitere Dienstleistungen weiterentwickeln, basierend auf den sich ändernden Marktbedürfnissen? Innovationen Wie werden neue Innovationen schnell und durchschlagend eingeführt? 24

25 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Market Impact Organisation und Steuerung auf Gewinnungs- und Bindungsmanagement abstimmen Organisation und -dimensionierung Steuerung und Anreizmechanismen Gewinnungs- und Bindungsmanagement (abgestimmt auf Entscheidungsverhalten der Patienten) Ziele Transaktional ('Massengeschäft') Grundversicherte Relational ('Individualgeschäft') Erfolg Privatversicherte Kanalwahl (Zuweiser vs. Patienten) und Instrumente Aufgaben, Profile und Entwicklung Fähigkeiten IT und Systeme 25

27 Nutzen Lösungsansatz Ausgangslage Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Stategic Agility Projektbeispiele 'Strategic Agility' Klinikkonzern D (12'000 Betten) Universitätsklinik D (1'900 Betten) Regional-/Stadtspital D (340 Betten) Deutliche Unterschiede in den Deckungsbeiträgen von gleichen Fachrichtungen in den Kliniken eines Klinikkonzerns Frage der Möglichkeiten der Rentabilitätsverbesserung Sinkende Fallzahlen und sinkender Marktanteil in einem Universitätsklinikum Verschlechterung der wirtschaftlichen Lage Notwendigkeit eines Restrukturierungsprogramms Kleines Haus in ländlicher Region mit Rentabilitätsproblemen Keine Spezialisierung in bestimmten Leistungsbereichen Zwang zur Entwicklung einer Vorwärtsstrategie ReWiStA-Verfahren zur Prüfung der kostenartenbezogenen Rentabilität Organisations-/Prozessanalyse Restrukturierungsprogramm mit Schwerpunktmassnahmen Analyse zu Leistungsprogramm, Markt, Wettbewerb und Zuweiserstruktur Erarbeitung eines mit den Leistungserbringern abgestimmten Soll-Leistungsportfolios Prüfung der personellen, infrastrukturellen und organisatorischen Voraussetzungen für eine Schwerpunktbildung Erarbeitung Schwerpunktkonzept und strategische Ausrichtung Klärung und Abstimmung des Leistungsprogramms Etablierung von effektiven Pathways Personalkostensenkung durch organisatorische Restrukturierung Inhaltlich konsistentes und abgestimmtes Portfolio Klares und umfassendes Marketingkonzept Nachhaltige Verbesserung der Leistungsmengen und Deckungsbeiträge Deutliche Fallzahlsteigerung Zielgerichtete Infrastrukturinvestitionen Abgestimmte und zielgerichtete Personalrekrutierung 27

28 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Stategic Agility Zentrale Herausforderungen im Gesundheitswesen mit Strategic Agility richtig anpacken und meistern Agilität und Robustheit "Wie können wir den flexiblen Umgang mit dem sich schnell wandelnden Marktumfeld institutionalisieren und sicherstellen? Tragen unsere strategischen Vorhaben den vorhandenen Risiken und Potentialen genügend Rechnung?" CEO Universitätsspital Nachhaltiges Wachstum "Gehen wir das Thema Wachstum genügend systematisch an? Verfügen wir über die richtige Balance zwischen Weiterentwicklung des Kerngeschäftes und der Erschliessung neuer Wachstumsfelder? Wie können wir sicher sein, dass wir frühzeitig die richtigen Initiativen generieren?" CEO Pharmaunternehmen Innovation "Wie schaffen wir es, Unternehmenserneuerung und Innovation zum Thema aller Mitarbeitenden zu machen? Wie erschliessen und verknüpfen wir vorhandenes Know-how und transformieren es in innovative Projekte?" Geschäftsführer Privat-Klinik Transparenter Ressourceneinsatz "Wie behalten wir den Überblick über unsere Projektlandschaft? Wie setzen wir die strategisch richtigen Prioritäten bei der Ressourcenallokation, ohne uns zu stark von wichtigen operativen Projekten dominieren zu lassen?" Verankerung und Kommunikation "Wie können wir die Zukunftsdiskussion auf allen Ebenen der Organisation stärken und die Wahrnehmung unserer Herausforderungen schärfen? Wie gelingt es uns letztendlich, unsere Strategie bei den Mitarbeiten-den zu verankern?" CFO Spitex-Organisation VR Kantonsspital 28

29 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Stategic Agility Die 4 Elemente strategischer Unternehmensführung Unternehmen wissen woher ihr Wachstum und finanzieller Erfolg kommen und haben eine klare Ambition / Vision bewirtschaften ein ausbalanciertes Initiativenportfolio, welches alle wichtigen strategischen und operativen Initiativen beinhaltet und die Ambition / Vision konkretisiert und führbar macht Total haben Klarheit über ihre strategischen Leitlinien, Herausforderungen sowie die entsprechenden Positionen verfügen über die notwendigen Prozesse und Instrumente, um Initiativen vorwärts zu treiben und das Portfolio dynamisch zu bewirtschaften + 29

30 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Stategic Agility Die 5 Punkte erfolgreicher Unternehmensentwicklung gelten auch im Gesundheitswesen 1 Klare Wachstumsambition Klare Aufteilung woher Wachstum kommen soll und ausreichender Fokus Wachstum über 'neues Business' 2 Entsprechende Ressourcenallokation Strategy is where you put your resources Wachstumsambition muss im Initiativenportfolio eines Unternehmens ersichtlich sein 3 Programmatisches Management 'Neues Business' muss systematisch erschlossen werden (über Programme) und entsteht nicht aus dem operativen Betrieb 4 Systematisches Suchen 'neuem Business' nahe am Kerngeschäft Opportunitäten rund um / sehr nahe am Kerngeschäft bieten meist bereits genügend Potenzial und müssen systematisch gesucht werden Rasche, explorative Umsetzung in kleinen Schritten Erfolgreiche Realisierung der Opportunitäten bedingt systematische Bewirtschaftung von Ressourcen und Risiken 30

31 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Stategic Agility Strategic Agility bedeutet aktive und kontinuierliche Bewirtschaftung eines Portfolios von Initiativen Vertrautheit Vertraut Unvertraut Initiativen 'Run' Initiativen 'Build' Initiativen 'Muss' Grösse entspricht Wertbeitrag 1. Im Initiativen-Portfolio werden alle laufenden Projekte eines Unterneh-mens abgebildet, und zwar sowohl strategische als auch operative und andere Projekte 2. Die Gesamtheit aller Projekte d.h. die Gesamtheit der Ressourcenallokation ist die Strategie 3. Ein Initiationenportfolio zeigt Charakter, Wertschöpfung, Timing und Risiko je Initiative und Ausgewogenheit des Gesamtportfolio Unsicher Leistet Beitrag zum akt. Ergebnis Leistet Beitrag in 2-3 J. Leistet Beitrag in 3+ J. 4. Die möglichen Muster im Portfolio (Timing, Vertrautheit, Art der initiativen) sowie die Konsistenz mit dem Strategiemandat sagen viel über die Gesamtstrategie eines Unternehmens aus und geben Anhaltspunkte für möglichen Handlungsbedarf Timing 31

32 Leistungsangebot und Lösungen im Gesundheitswesen Stategic Agility Wichtigste Bausteine strategischer Unternehmensführung mit Strategic Agility Projekt-Setup Auslegeordnung Strategiemandat Initiativenportfolio Initiativen- Portfolio-Mgt. Betrieb Kontinuierliche Strategiearbeit Inhalt und Fokus Resultat Grundsätzliche Herausforderungen identifiziert Vision und strategische Leitlinien definiert Portfolio der ersten Stunde selektiert Prozess für kontinuierliches Portfolio-Mgt. definiert Strategische Agilität erhöht 32

34 Referenzen und Team Abegglen Gesundheitswesen Zufriedene Kunden als Ansporn "In der Klinik St. Anna haben alle dasselbe Ziel: Wir wollen, dass sich unsere Patienten während Ihres stationären oder ambulanten Spitalaufenthaltes möglichst wohl fühlen. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, setzen wir höchste Massstäbe an Qualität, Sicherheit und Komfort, was die medizinischen Leistungen, die persönliche Betreuung und die Infrastruktur betrifft. Der Erfolg unserer Privatklinik ist kein Zufall; er basiert auf harter Arbeit und auf dem ständigen Streben, Erreichtes zu verbessern. Mit Lean Management wird dieser Anspruch effektiv und nachhaltig unterstützt. Abegglen hat es hervorragend verstanden, den im Gesundheitssektor noch wenig bekannten Lean Ansatz den Anforderungen eines Akutspitalbetriebs anzupassen und unseren Mitarbeitenden auf spielerische Art und Weise nahezubringen. Dabei war nicht nur methodisches Wissen, sondern auch soziale Kompetenz und Fingerspitzengefühl für die Kultur unserer Klinik notwendig. Auf Basis des durch Abegglen übertragenen Wissens sind wir in der Lage, Lean und Kaizen in Zukunft eigenständig im gesamten Spital zu etablieren." Dominik Utiger, Direktor Klinik St. Anna "Dank dem Projekt sind wir bedeutende Schritte in Richtung eines schlagkräftigen Vertriebs weitergekommen. In kurzer Zeit konnte eine sehr gute Vertriebsorganisation bestimmt werden." Otto Bitterli, CEO Sanitas Krankenversicherung "In der Vergangenheit konzentrierten wir uns voll auf die Sicherheit unserer Patienten und eine hohe Servicequalität. Heute hingegen sind Aspekte wie Kostenkontrolle und Produktivität ebenfalls wichtig. Dank des auf unsere Branche abgestimmten Lean-Healthcare-Ansatzes konnten wir nicht nur unsere Produktivität verbessern, sondern sind auch zukünftig in der Lage, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu erhalten." Spitaldirektor, Private Schweizer Klinikgruppe 34

35 Referenzen und Team Abegglen Gesundheitswesen Zufriedene Kunden als Ansporn "Unsere medizinischen Dienstleistungen sind hochgradig interdisziplinär und komplex. Dies hat uns bisher davon abgehalten, unsere Kernprozesse für eine Optimierung anzutasten. Der Lean-Ansatz versetzte uns in die Lage, unser interdependentes Geschäft neu zu organisieren und als Ergebnis veränderten wir unsere Unternehmenskultur gleich mit." Ärztlicher Direktor, Schweizer Universitätsklinikum "Mit Kaizen, dem ständigen Streben nach Verbesserung, wurde eine passende Philosophie gefunden, um das Leitbild von St. Anna und das Ziel 'erstklassige stationäre Betreuung' in der täglichen Arbeit zu leben. Lean / Kaizen fördert die Eigenverantwortung aller Mitarbeitenden und unterstützt die Nutzung des Wissen der Mitarbeitenden für konkret wirksame Verbesserungen. Durch die professionelle Begleitung seitens Abegglen konnte die organisationsweite Etablierung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) in einem strukturierten Vorgehen realisiert werden. Abegglen übernahm dabei sowohl die Rolle des methodischen Experten als auch des inhaltlichen Coaches. Dank der hohen fachlichen und auch sozialen Kompetenz wurde die Einführung von Kaizen zu einem klinikweiten Erfolg. Die Ausbildung von Mitarbeitenden unserer Klinik zu Lean-Mastern garantiert eine eigenständige Weiterführung und damit eine nachhaltige Wirkung des Kaizen-Ansatzes innerhalb der Klinik St. Anna." Daniela Bieri, Leiterin Pflege Klinik St. Anna 35

36 Referenzen und Team Abegglen Gesundheitswesen Bodenständig, trittsicher und professionell: Das Abegglen Healthcare Team Unsere Werthaltung Markus Fraefel, Partner Markus Dörflinger, Partner Hélène Leroi, Projektleiterin Wir sind bodenständig, weil wir uns im Umfeld unserer Kunden bewegen und dieselbe Sprache sprechen wie sie. Peter E. Naegeli, Partner Dr. Lukas Bär, Partner Rolf Epp, Berater Wir sind trittsicher, weil wir zentrale Themen der Transformation beherrschen und sie beim Kunden wohldosiert umsetzen. Wir sind professionell, weil wir unsere Kunden in intensivem Dialog kompromisslos zur Zielerreichung befähigen. Adrian Gnehm, Berater 36