Beziehung & Business: gelungene und nicht gelungene Gestaltung von Beziehung in Organisationen und die Auswirkungen auf Effektivität und Effizienz

Transkript

1 Beziehung & Business: gelungene und nicht gelungene Gestaltung von Beziehung in Organisationen und die Auswirkungen auf Effektivität und Effizienz Dr. Michael Korpiun und Martin Thiele Mai 2015

2 Beziehung Business? 2

3 Hawthorne-Experimente & Begründung der Human Relations-Bewegung (20er und 30er Jahre) Beachtung* Leistungssteigerung * Vorwegnahme der später von Berne und anderen formulierten Bedeutung von Zuwendung & Beachtung ( Consideration ) als psychologisches Grundbedürfnis Quelle: Roethlisberger, F. J./Dickson, W. J./Wright, H. A. (1939): Management and the Worker. An Account of a Research Program Conducted by the Western Electric Company. Hawthorne Works, Chicago (1939) 3

4 Ohio-Studien & Managerial Grid von Blake/Mouton (50er und 60er Jahre) Quelle: Blake, R. R./Mouton, J. S. (1964): The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Houston

5 Ausdifferenzierung von Führungsstilmodellen, wie z.b. Situative Führung (70er und 80er Jahre) Quelle: Hersey, P./Blanchard, K. (1977): Management of Organizational Behavior, 1. Aufl. (1977) 5

6 Ausdifferenzierung von Führungsstilmodellen, wie z.b. Situative Führung (70er und 80er Jahre) Dabei teilweise Interpretation von Bedürfnisorientierung als Beziehungsorientierung* ** * In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird die Personen- oder Bedürfnisorientierung ( Concern for People ) verschiedentlich mit Beziehungsorientierung wiedergegeben oder entsprechend interpretiert ** wobei Bedürfnis- oder Beziehungsorientierung sowie Sach- bzw. Aufgabenorientierung als zwei voneinander unabhängige Dimensionen des Führungsverhaltens und der Entwicklung von Organisationen verstanden werden 6

7 Personenorientierung Aufbauende Kulturüberlegungen verschiedener Autoren(90er und 2000er Jahre) stark Fürsorglichkeits- Kultur Integrative Kultur Apathische Kultur Antreiber- Kultur schwach schwach Leistungsorientierung Quelle: Fatzer, G. (2005): Institutions- und Systemdynamik der Supervision. In: Fatzer, G. (Hrsg.): Supervision und Beratung. Ein Handbuch, 11. Aufl. (2005), S stark

8 Grenzen der führungsstilbezogenen, situativen und persönlichkeitstypologischen Ansätze? Beziehung Business* * keine eindeutigen empirischen Nachweise gelungen zwischen Führungsstil und wirtschaftlichem Erfolg von Organisationen 8

9 Schlussfolgerung: wir sollten darüber reden, was Beziehungen ausmacht 9

10 Was Beziehungen ausmacht Fähigkeit zum Umgang mit Widersprüchen & Ambivalenzen Fähigkeit zur nahen, vertrauensvollen Beziehung Fähigkeit zur Abgrenzung & Grenzziehung Fähigkeit zum kooperativen Handeln Fähigkeit zur konstruktiven Auseinandersetzung & zum Konflikt Fähigkeit zur Selbstreflexion & Auseinandersetzung mit Feedback Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Sell, M. (2009): Beziehungsformen als Element konsequenter transaktionaler Denkweise, in: Zeitschrift für Transaktionsanalyse (ZTA), H. 2, 26. Jg. (2009), S

11 Was Beziehungen ausmacht Fähigkeit zum Umgang mit Widersprüchen & Ambivalenzen Fähigkeit zur nahen, vertrauensvollen Beziehung Fähigkeit zur Abgrenzung & Grenzziehung Fähigkeit, Beziehungen autonom und erwachsen zu gestalten Fähigkeit zum kooperativen Handeln Fähigkeit zur konstruktiven Auseinandersetzung & zum Konflikt Fähigkeit zur Selbstreflexion & Auseinandersetzung mit Feedback Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Sell, M. (2009): Beziehungsformen als Element konsequenter transaktionaler Denkweise, in: Zeitschrift für Transaktionsanalyse (ZTA), H. 2, 26. Jg. (2009), S

12 Praxisbeispiel: Fürsorglichkeitskultur Nähe & Vertrauen Umgang mit Widersprüchen kooperatives Handeln Abgrenzung & Grenzziehung Selbstreflexion & Feedback Auseinandersetzung & Konflikt 12

13 Praxisbeispiel: Apathische Kultur Nähe & Vertrauen Umgang mit Widersprüchen kooperatives Handeln Abgrenzung & Grenzziehung Selbstreflexion & Feedback Auseinandersetzung & Konflikt 13

14 Praxisbeispiel: Antreiber-Kultur Nähe & Vertrauen Umgang mit Widersprüchen kooperatives Handeln Abgrenzung & Grenzziehung Selbstreflexion & Feedback Auseinandersetzung & Konflikt 14

15 Vergleich der Beziehungsmuster (I/II) Nähe & Vertrauen Umgang mit Widersprüchen Abgrenzung & Grenzziehung kooperatives Handeln In allen Fällen ist bspw. die Fähigkeit zum kooperativen Handeln* deutlich ausbaufähig Steigerung der Effizienz & Effektivität Selbstreflexion & Feedback Auseinandersetzung & Konflikt * in der Praxis häufig genanntes Symptom als Ausgangspunkt von Organisationsentwicklung (i.s.v. gemeinsam wirksam sein und organisationale Ziele erreichen) 15

16 Vergleich der Beziehungsmuster (II/II) Nähe & Vertrauen Umgang mit Widersprüchen kooperatives Handeln Erst die Ausprägung aller Beziehungsfähigkeiten bewirkt größtmögliche Effizienz & Effektivität Abgrenzung & Grenzziehung Selbstreflexion & Feedback Auseinandersetzung & Konflikt 16

17 Personenorientierung Schlussfolgerungen das WAS stark Fürsorglichkeitskultur Integrative Kultur Apathische Kultur Antreiberkultur schwach schwach Sachorientierung stark Eine integrative Kultur bedeutet zunächst: Die größtmögliche Überschneidung ermöglichen von Bedürfnissen der Organisation (Sach- / Aufgabenorientierung) UND Bedürfnissen der Menschen (Personenorientierung) um nachhaltig erfolgreich zu sein. 17

18 Personenorientierung Schlussfolgerungen das WIE stark Fürsorglichkeitskultur Integrative Kultur Apathische Kultur Antreiberkultur schwach schwach Sachorientierung stark Der Weg dorthin bzw. die tatsächliche Gestaltung der Kultur und damit die Erhöhung der organisatorischen Wirksamkeit (Effektivität und Effizienz) gelingt über die Entwicklung der Beziehungsfähigkeiten. 18

19 Schlussfolgerungen Lineares Denken Stimulus Response Führungsverhalten Mitarbeiterbeeinflussung Motivation Leistung Bedürfnisorientierung + Sachorientierung = Leistung Relationales Denken Gemeinsam und in geteilter Verantwortung Beziehungen gestalten Verständigung über gemeinsame Ziele ebenso wie über Differenzen und die Konsequenzen daraus Beidseitig bewusste Entscheidung über die Art und Struktur der Beziehung einschließlich gewählter Abhängigkeit 19

20 Beziehung Business!* * die wirksame Gestaltung von Beziehungen ist eine wesentliche Voraussetzung zur Effektivität und Effizienz in und von Organisationen 20