Mit Case Management gegen die FCR-Lüge

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1 Mit Case Management gegen die FCR-Lüge Wie Service-Einheiten echte Verantwortung übernehmen und gerade deswegen Kunden begeistern und die Effizienz heben können White Paper Bild

2 Mit Case Management gegen die FCR-Lüge White Paper Seit nunmehr 20 Jahren bemühen sich Unternehmen um den Aufbau, Ausbau und die kontinuierliche Optimierung ihrer Kundenservice-Organisation. Inzwischen liegen Themen wie Skalierung, Pooling, Digitalisierung, Automatisierung (auch Outsourcing an den Endkunden genannt) hinter uns und zwei Fragen seien gestattet: 1. Was wurde erreicht? 2. Wo liegen die nächsten Entwicklungsschritte? Beide Fragen sollen im Folgenden kurz adressiert werden nicht mit dem Ziel vollumfängliche Antworten zu liefern, sondern vielmehr Gedanken und Diskussionen anzuregen. Wo steht das Thema Kundenservice heute? Was wurde erreicht? Kundenservice wird heute virtuell, in zum Teil vor einigen Jahren noch unvorstellbar großen Organisationseinheiten, erbracht. Das Ziel, Kommunikations- und Servicekosten zu reduzieren, ohne dabei die vordergründige Qualität merklich leiden zu lassen, ist insbesondere in modernen Multikanal-Servicemodellen erreicht. Ein extrem hoher Grad an technischer Unterstützung und Kontrolle erlaubt es, schlanke Prozesse umzusetzen und die Serviceorganisation granular zu steuern. Mitarbeiterskills und -kompetenzen sind detailliert definiert, erfasst und dokumentiert. Die Kehrseite der Medaille: Weitere Einsparungseffekte sind über die bekannten Stellgrößen und Mechanismen kaum noch zu erreichen. Gemessene Qualität und die vom Kunden erfahrene Qualität ( =Serviceerlebnis) sind nicht zwingend deckungsgleich. Kanalübergänge außerhalb der Grenzen der Serviceorganisation (Backoffice, Point-of-Sale, Web, Mobile, Social) haben den Begriff nahtlos nicht immer verdient. Die Serviceerwartung moderner & bestens informierter Kunden passt nicht mehr in die starre Welt der transaktionsorientierten und auf maximal standardisierten Durchsatz optimierten Serviceorganisation. Sind wir am Ende der Fahnenstange angekommen, oder gibt es weitere sinnvolle Entwicklungsschritte? Fragen, die wir bei brightone uns gemeinsam mit unseren Kunden täglich stellen. Eine von vielen Perspektiven wird im Folgenden dargestellt: Der beinahe ausschließliche Fokus auf Routingoptimierung, Automatisierung und letztendlich Kosteneinsparung hat zu einer immer weiteren Entmachtung der wichtigsten Komponente in jeder Kundenserviceorganisation geführt: Ihres Servicemitarbeiters!

3 Wer heute mit offenen Augen durch Serviceeinheiten geht, fühlt sich zwangsläufig an Fließbandbetrieb erinnert und spürt förmlich die Zwangsjacke, die die oben beschriebene Optimierung den Mitarbeitern angelegt hat. Wie in der industriellen Produktion wird der Mensch zur stupiden und verantwortungsbefreiten Wiederholung immer gleicher Verhaltensmuster degradiert natürlich soll der Mitarbeiter immer freundlich bleiben, denn das Lächeln kann der Kunde ja hören Im Rahmen von Kundenprojekten haben wir unzählige Gespräche mit eben solchen Servicemitarbeitern und Führungskräften geführt und nicht selten erschreckende Aussagen gehört ein Klassiker sei an dieser Stelle exemplarisch zitiert: Es ist frustrierend, wenn ich im Gespräch mit dem Kunden sein Problem verstehe, auch die Lösung kenne, diese dem Kunden aber aufgrund unserer Kompetenzregelung nicht nennen darf. Anschließend werden diese Kunden zu anderen Hotline-Nummern, Webseiten nicht selten auch inkl. freier Communities oder Wettbewerber verwiesen. Um dem Ganzen noch die Krone aufzusetzen, gilt ein solches Gespräch als abgeschlossen. Das ist aus der Sicht des Mitarbeiters nachvollziehbar, da der Anruf für ihn durchaus abgeschlossen ist und er so seine First-Contact-Resolution (FCR) optimieren kann. Allerdings zeigen solche Beispiele, dass das nicht zwangsweise zu einem positiven Kundenerlebnis führt, und der gemessene KPI nur sehr bedingt Aussagekraft hat. Genau an dieser Stelle setzen wir heute mit unseren Kunden unter der Bezeichnung Case- Management an. In drei Schritten zum Case-Management: 1. Kundenanfragen verstehen (wollen) & Defizite in der Bearbeitung von komplexen Kundenanfragen mit oftmals mehreren gleichzeitigen Anliegen identifizieren. 2. Versteckte Folgekosten aus FCR-Abweichungen ermitteln. 3. Optimierungshebel durch die Einführung von Case-Management bewerten. Was verstehen wir unter Case-Management im Servicekontext? Case-Management ist ein konzeptioneller Ansatz, der es Servicedienstleistern und Unternehmen ermöglicht echte Lösungsverantwortung, auch und gerade für komplexe Kundenanfragen, zu übernehmen. Zentrale Bausteine sind: 1. Konkrete Mitarbeiter- bzw. Teamverantwortung zu definieren. 2. Neue Werkzeuge und Prozesse um diese Verantwortung auch übernehmen zu können. 3. Kontinuierliches Tracking der Servicekosten. Das Ziel: Den Kunden bis zur Lösung zu begleiten und diese Lösungsverantwortung bei Einzelpersonen oder Teams zu verankern. Case-Management stellt damit einen fundamental neuen Ansatz dar, wie Serviceleistungen bereitgestellt werden und bricht mit etablierten, rein transaktionsbasierten Konzepten.

4 Noch bevor man in die Umsetzung von Case-Management starten kann, gilt es sich mit der aktuellen Situation der Kundenanfragen auseinanderzusetzen. Dabei reicht es nicht aus, bestehende Auswertungen der Gesprächsergebnisse zu analysieren. Stattdessen sollte man sich methodisch fundiert mit folgenden Fragen auseinandersetzen: Welche Kundenanliegen und insbesondere Anliegenbündel gehen im Service ein? Gibt es Verbindungen zur jeweiligen Kundensituation (Ort, Zeit, Situation, Produktnutzung, etc)? Wo liegen die Grenzen der bisherigen Berichtsmethoden in der Beantwortung der o.g. Fragen? Wo liegen die Ursachen für den aktuellen Kundenkontakt? Wer ist der Initiator des Kontaktwunsches? Im Ergebnis erhält man einen oftmals überraschenden Einblick in die Situation des Kunden und dessen Wahrnehmung vom Unternehmen, sowie den täglichen Kampf der Servicemitarbeiter. Im nächsten Schritt werden die tatsächlichen Folgekosten bewertet. Dafür liegt ein wesentlicher Hebel in der Abweichung zwischen der gemessernen FCR (also erfasstes Gesprächergebnis abgeschlossen, obwohl das Kundenproblem nicht gelöst wurde) und der realen FCR. In unseren Projekten haben wir einen direkten Zusammenhang zwischen der Abweichung der beiden Werte und Einsparungen bzw. Folgekosten ermittelt wie das Beispiel in Abbildung 1 illustriert. Zusätzliche kommerzielle Potentiale ergeben sich aus dem verbesserten Kundenerlebnis und der gestiegenen Kundenzufriedenheit. Abbildung 1: Annahmen 10 Mio. Kontakte p.a, Vollkosten Agentenstunde EUR 22, gemessene FCR 70% Nachdem die Ist-Situation analysiert und bewertet worden ist, wird also das Potential der Einführung vom Case-Management identifiziert. Anschließend wird ein Zielbild für das neue Servicekonzept entworfen. Neben den Ergebnissen der Analyse geht dabei die Erfahrung ein, wie mit Hilfe technologischer Anpassungen das Ergebnis weiter verbessert werden kann, um zum Beispiel in der Lage zu sein auch bisher serviceferne Einheiten einbinden zu können. Alle Aktivitäten zielen darauf, dass die Serviceorganisation die Verantwortung

5 für Kundenanliegen übernehmen, diese adäquat weiterreichen und auch bis zur finalen Lösung verantworten soll. Flankierende Maßnahmen wie beispielsweise Experience-Mapping und Customer-Journey-Analysen helfen dabei, den Effekt auf die Kundenwahrnehmung, interne Kosten und Anforderungen an die Organisation im Blick zu behalten und bei Bedarf steuernd einzugreifen. Abschließend lässt sich feststellen, dass es keine allgemeingültige Vorlage für die Einführung von Case-Management im Kundenservice gibt. Big-Bang-Szenarien, die parallele Transformation der Technologie, der Prozesse und der Organisation beinhalten, sind nach unserer Erfahrung zum Scheitern verurteilt. Zielführender sind Pilotierungsszenarien, die im Rahmen einer fundierten Roadmap zum gewünschten Zielbild führen. Angenehmer Nebeneffekt ist die schleichende Aufwertung der Serviceeinheit, weg vom Abwickler hin zum Gestalter, der echten Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg liefern kann. Corporate Responsibility Als ein nach ISO9001:2008 zertifiziertes Unternehmen ist gesellschaftliche Verantwortung für uns ein fester Bestandteil unserer Unternehmenskultur. Nachhaltigkeit bedeutet für uns, verantwortungsvoll zu handeln wirtschaftlich, ethisch, sozial und ökologisch. Über brightone brightone bietet Dienstleistungen, Lösungen und Produkte rund um moderne, sichere und zuverlässige Kommunikation für die vernetzte Welt von heute. Mit rund 550 Mitarbeitern in Deutschland, den Niederlanden und Polen ist brightone Ihr Partner für Customer Experience, Communication Network Solutions, maßgeschneidertes Software-Development, Testing Productivity sowie Web Portal Solutions. Das Unternehmen, das aus dem IT-Konzern Tieto hervorging und zur Münchner AURELIUS Gruppe gehört, schafft seit rund 30 Jahren nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch praxisbezogene und individuelle Zusammenarbeit jenseits gängiger Standards. Rückfragen: Stefan Grünzner Head of Consulting Services Erika-Mann-Straße München brightone GmbH Düsseldorfer Straße Eschborn Tel Fax