Interne Kommunikation: Sprechen und sprechen lassen

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1 health radar Nr. 9 Oktober 2013 Der Navigator für die Gesundheitsbranche 01 ortung Interne Kommunikation: Sprechen und sprechen lassen Übernahmen im Krankenhaussektor funktionieren nur, wenn die Mitarbeiter überzeugt sind. Und ein Wir -Gefühl über mehr als hundert Standorte weltweit verlangt nach einer gemeinsamen kommunikativen Grundlage. Beides ist Aufgabe der internen Kommunikation. Sie steht im Mittelpunkt dieser Ausgabe des HealtHradars. Darüber, wie sich Mitarbeiter in eine neue Unternehmensstrategie einbeziehen lassen, welchen Stellenwert Authentizität in der Kommunikation hat und welche Strategien zum Unter nehmenserfolg beitragen, haben wir mit Katrin Frisch, Leiterin Interne Kommunikation bei Siemens Healthcare und Tobias Meixner, Leiter Unter neh mens kom mu ni kation und Marketing der Helios Kliniken gesprochen. Aus beiden Gesprächen wird klar: Interne Kommunikation muss einen direkten Draht zu den Mitarbeitern finden, um wirksamer Teil der Unternehmensführung zu sein. Doch mit Sprechen allein ist es nicht getan. Soziale Netzwerke machen die Mitarbeiter zu Botschaftern des Unternehmens. Insofern muss interne Kommunikation ihre Wirkung nach außen mitdenken. Fortsetzung Seite 2 02 impuls Die Gründe und Motivation für interne Kommunikation sind so vielfältig wie ihre Möglichkeiten. Ob Change-Prozesse, Wissenstransfer oder die Vermittlung von Unternehmenswerten und - kultur es geht darum, Mitarbeiter zum Beteiligten, zum Teil des Ganzen werden zu lassen. Offenheit, Interaktion und Partizipation sind Attribute, die im Gespräch mit Tobias Meixner von Helios sowie Katrin Frisch von Siemens Healthcare immer wieder genannt wurden. Werden Sie mutig, erweitern Sie Ihr Repertoire und lassen Sie Ihre Mitarbeiter zu echten Multiplikatoren Ihres Unternehmens werden. Wie? Das erfahren Sie in der neuen Ausgabe unseres HEALTHradars. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihre Sabine Seifert, Geschäftsführerin,

2 health radar Fortsetzung von Seite 1 Wichtig ist, dass die Themen, die wir kommunizieren, vom Geschäft getragen werden. Interview mit Katrin Frisch, Leitung Employee & Leadership Communications, Siemens AG, Sektor Healthcare Frau Frisch, Sie leiten die Abteilung Mitarbeiter- und Führungskräftekommunikation was genau ist deren Aufgabe? Kernaufgabe meiner Truppe ist es, die Botschaften der Unternehmensleitung den Führungskräften und Mitarbeitern zu vermitteln zielgruppenspezifisch und über verschiedene Medien und in unterschiedlichen Darstellungsformen. Zudem sind wir Berater für die Sektorleitung und die Führungskräfte in internen Kommunikationsfragen. Kurzum: Wir haben eine geschäftsunterstützende Funktion. Welche Medien nutzen Sie zur internen Kommunikation? Unter meine Verantwortung fallen die Mitarbeiterzeitung und die Online-Nachrichten. Für unser Management erstellen wir zu dem die Healthcare Management Info. Das ist eine , die die Führungskräfte über strategisch wichtige Themen informiert. Dann gibt es noch den CEO-Brief von Hermann Requardt, der quartalsweise erscheint. Außerdem unterstützen wir bei übergreifenden Veranstaltungen für Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter. Hat Siemens Healthcare ein eigenes Mitarbeitermagazin? Oder fließt die Information über Healthcare in das globale Mitarbeitermagazin Siemens Welt ein? Unsere Mitarbeiter erhalten zusätzlich zur Siemens Welt, die alle Themenbereiche abdeckt, viermal jährlich die icare, die Mitarbeiterzeitung des Healthcare Sektors. Durch die Berichte soll der Blick über die eigene Organisationseinheit hinaus geweitet werden. So können beispielsweise die Kollegen aus der Computertomographie erfahren, was sich Neues in der Labordiagnostik tut. Setzen Sie auch Social Media zur internen Kommunikation ein? Wir nutzen interne Social Media Tools, um die Dialogbereitschaft der Mitarbeiter zu fördern und die Zusammenarbeit weltweit zu verbessern. Was bei Healthcare am häufigsten genutzt wird, sind solche Plattformen, die einen Austausch über bestimmte Fach themen ermöglichen. Wichtig ist, die Kollegen bestmöglich über die verschiedenen Funktionalitäten zu beraten, wenn es um den Einsatz solcher Plattformen geht. Da ist nicht jede für jeden geeignet. Ist die interne Kommunikation für den Bereich Healthcare insgesamt schwieriger als für andere Bereiche von Siemens? Alles, was wir auf Sektorebene veröffentlichen, ist globale Kommunikation. Das heißt, wir haben Freigabeprozesse, die die regulatorischen Besonderheiten verschiedener Länder abdecken. Das kostet Zeit und die gilt es einzuplanen. Die Attraktivität unseres Bereiches macht diese Schwierigkeit aber wieder wett: Gesundheit ist ein Thema, das alle interessiert. Gesundheit ist ein Thema, das alle interessiert. Siemens Healthcare beschäftigt rund um den Globus Mit arbeiter wie vernetzt arbeiten Sie mit den Kollegen aus der internen Kommunikation weltweit zusammen? Sehr das ist auch den technischen Möglichkeiten geschuldet: Die Mitarbeiterzeitung wird ebenso wie die Online-Nachrichten auf einer weltweiten Plattform erstellt, auf die wir alle Zugriff haben. Wenn wir der Meinung sind, dass ein bestimmtes Thema für ein Land besondere Bedeutung hat, können die Kollegen dort quasi per Knopfdruck die Meldung auf ihre lokalen Seiten übernehmen. Die Zusammenarbeit geht schneller und wird dadurch verstärkt. Regelmäßig finden internationale Live- Meetings statt, mit über hundert Leuten. Gemeinsam besprechen die Redaktionen der Kunden- und Mitarbeiterkommunika tion, welche Themen sich zur internationalen Berichterstattung eignen. Wer entscheidet darüber, welche Themen gespielt werden? Die wichtigsten Themen leiten sich aus den strategischen Schwerpunkten des Sektors ab. Darauf basierend wird die Kommunikationsstrategie jährlich angepasst und an die Länder verteilt das gilt natürlich nicht nur für die interne Kommunikation, sondern für alle Kommunikationsdisziplinen. Die Themen werden dann je nach lokalem Schwerpunkt weiter ausgearbeitet.

3 < Katrin Frisch im Gespräch mit fischerappelt. Kommunikation ist eine Aufgabe der Führungskräfte. Interview mit Tobias Meixner, Leiter Unter nehmens kommunikation und Marketing der Helios Kliniken Wie identifizieren Sie Ihre Themen? Was macht eine Geschichte zu einem globalen Thema für die interne Kommunikation des Healthcare Sektors? Wichtig ist, dass die Themen, die wir kommunizieren, vom Geschäft getragen werden. Anders gesagt: Die Geschäftszahlen müssen das belegen, was wir in unseren Medien berichten. Sonst treten wir nicht authentisch auf. In der Umsetzung des Themas entscheidet die journalistische Qualität maßgeblich darüber, ob eine Geschichte gelesen wird. Für mich ist wichtig: Erst kommen die Fakten, dann die Geschichte und nicht umgekehrt so sichern wir die Glaubwürdigkeit. Wie stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter die Medien der internen Kommunikation auch nutzen und entsprechend die Botschaften der Unternehmensführung auch weltweit Gehör finden? In regelmäßigen Befragungen und Inhaltsanalysen untersuchen wir zusammen mit den Kollegen in München und den anderen Sektoren, wie unsere Medien genutzt werden, wie hoch die Akzeptanz ist und welche Themen am besten verstanden wurden. Danach richten wir unsere Inhalte, aber auch die strategische Entwicklung unserer Medienkanäle aus. So denken wir beispielsweise gerade darüber nach, welche Rolle Print künftig noch spielen soll auch ein gemeinsames Projekt mit den Kollegen der Zentrale und der anderen Sektoren. Herr Meixner, Helios hat in den vergangenen Monaten deutlich gemacht, weiter auf Wachstumskurs zu sein welche Aufgabe kommt der internen Kommunikation dabei zu? Ich sehe die Hauptaufgabe für die Unternehmenskommunikation darin, anstehende Übernahmeprozesse zu begleiten. Zentral dabei ist, auf die Ängste der Mitarbeiter einzugehen. Wie haben Sie das beispielsweise im Fall der Damp-Gruppe, die Helios im vergangenen Jahr übernommen hat, geschafft? Damp war ein Spezialfall. Denn in der Wahrnehmung der Beschäftigten hatte das Unternehmen erfolgreich einen Privatisierungsprozess durchlaufen und war gesund. Das war eine enorme Fallhöhe: Die Mitarbeiter traten mit der Erwartung einer Tariferhöhung um 6,5 Prozent an, die neue Geschäftsführung mit einem Konzept, das Unternehmen überlebensfähig zu machen. Wie sind Sie konkret vorgegangen? Wir haben zunächst für die Restrukturierung ein erfahrenes Team aus verschiedenen Regionen zusammengestellt und es auch kommunikativ geschult. Denn natürlich denken viele: Da kommt jetzt ein Team von Anzugträgern, die uns durchsanieren. Uns ging es deshalb vor allem um Sensibilisierung der vermittelnden Führungskräfte. Das beginnt bei kleinen Dingen. Dass man sich zum Beispiel grundsätzlich nie auf die Zentrale beruft, wenn man etwas vermittelt. Sondern, dass man persönlich Verantwortung übernimmt, Entscheidungen trifft, diese erläutert oder Dritte mit einbezieht. Zum anderen haben wir alle vier bis sechs Wochen eine sogenannte Klinikkonferenz organisiert sie ist gerade in der ersten Zeit nach einer Übernahme ein ganz zen trales Kommunikationsinstrument bei uns. Und um einen kontinuierlichen Informationsfluss zu gewährleisten, erstellen wir in den Regionen regelmäßig Newsletter. Für alle Themen gilt: Glaubwürdigkeit und Verständlichkeit stehen im Vordergrund. Wie laufen Organisation und Abstimmung ab von der Zentrale in die Region? Das meiste findet direkt vor Ort statt. Das ist Teil der Unternehmenskultur von Helios. Verantwortlich für die Kommunikation während der Integration ist dann der jeweilige Regionalleiter in der Unternehmenskommunikation und der hat vor Ort in den Häusern Kollegen, die das entsprechend verstärken. Sie müssen in der Lage sein, in beide Richtungen Unternehmenskommunikation zu betreiben. Sprich: Auch die Zentrale muss jederzeit wissen, was wir vor Ort machen. Wichtig und ebenfalls fest in unserer Kultur verankert, ist darüber hinaus: Kommunikation ist eine Aufgabe der Führungskräfte. Wir machen bei fast allen Kliniken, die wir übernehmen, die Erfahrung, dass die Leute zum ersten Mal in ihrem Leben einen Klinikgeschäftsführer auf ihrer Station sehen. Das liegt daran, dass oftmals Verwaltung und medizinischer Betrieb räumlich voneinander getrennt sind diese Trennung versuchen wir aufzubrechen.

4 < Tobias Meixner im Gespräch mit fischerappelt. Was ist die größte Herausforderung dabei? Wir befinden uns in einer Branche, in der traditionelle Führungspraktiken noch sehr dominant sind. Ein Beispiel: Einer unserer Chefärzte in Schwerin hat mir erzählt, wenn er früher das Thema Kommunikation bei seinem damaligen Chef angesprochen hat, dann hat dieser gesagt: Was wollen Sie denn hier reden? Wenn Sie einmal im Monat mit mir im Aufzug fahren, dann haben Sie genug Informationen für zwei Monate. Das ist das Verständnis von Kommunikation und Führung in vielen Krankenhäusern in Deutschland. Der direkte Kontakt ist effektiver als jeder gut gestaltete Werte-Katalog. Welche Konsequenzen ziehen Sie daraus? Wir müssen überzeugen. Wie alle Klinikträger müssen wir weiter in die Entwicklung der Führungskompetenz investieren. Das ist aber vor allem eine Aufgabe der Personalentwicklung. Die Unternehmenskommunikation leistet bei uns aber einen wichtigen Beitrag, die Vernetzung der Führungskräfte voranzutreiben. Neue Chefärzte oder Pflegedienstleitungen kommen zu einer Veranstaltung nach Berlin und treffen dort andere Führungskräfte, Vertreter zentraler Dienste und die Geschäftsführung. Sie erleben das Netzwerk Helios und bekommen den unmittelbaren Kontakt zu verschiedenen Personen, die hinterher vielleicht maßgeblich sind für die Entwicklungen der Klinik oder ihres persönlichen Arbeitsumfeldes. Aber die große Menge der Mitarbeiter, die Sie überzeugen müssen, besteht ja eher nicht aus Führungskräften... Unsere größte Berufsgruppe ist die Pflege, der wir mit der kontinuierlichen Patientenbefragung ein wirksames Instrument zur Verfügung stellen, um die Relevanz, aber auch die tatsächliche Qualität der pflegerischen Leistung zu vermitteln. Bei jährlich über Rückmeldungen erhalten die Stationen monatlich einen Auszug der Ergebnisse. Dort sehen sie nicht nur ihr eigenes Resultat, sondern auch das anderer Stationen. Diese und weitere interne Daten machen wir nach außen transparent. Jeder kann sehen, wie lange es in einer Klinik dauert, bis der Arztbrief geschrieben ist oder die Rechnung bei der Krankenkasse eingetragen ist. Dadurch entsteht positiver Wettbewerb unter den Kliniken. Und der hat in puncto Qualität eine enorme Wirkung. Wo sehen Sie Helios 2014? Und wo sehen Sie die Herausforderungen für die interne Kommunikation? Ich gehe davon aus, dass wir weiterhin im Vergleich zum übrigen Klinikmarkt überdurchschnittlich wachsen werden. Noch dazu erschließen wir mit unserem Helios Club ein neues Marktsegment. Die Herausforderung für die interne Kommunikation wird mit zunehmender Größe sein, glaubwürdig und für die lokalen Mitarbeiter inhaltlich relevant zu kommu nizieren. Und dabei doch so viel Einheitlichkeit wie möglich herzustellen. Das bedeutet, es muss uns noch besser als heute gelingen, in breite Belegschaftskreise zu vermitteln, welche Vorteile es bietet, bei Helios zu arbeiten auch in Abgrenzung zu Mitbewerbern. katrin frisch ist Leiterin der Abteilung Employee & Leadership Communications der Siemens AG im Sektor Healthcare. Die Diplom-Kauffrau begann ihre Karriere bei dem international agierenden Unternehmen als Referentin für die Mitarbeiterkommunikation. Nachdem sie 2007/2008 als Referentin für den Bereich Employee tätig war, kümmerte sie sich schwerpunktmäßig um das Kommunikationscontrolling der internen Kommunikation bei Corporate Communications. Internationale Arbeits erfahrung sammelte Frisch als stellvertretende Leitung der Internen Kommunikation in den Ver einigten Arabischen Emiraten im Jahr tobias meixner leitet seit 2006 die Bereiche Unternehmenskommunikation und Marketing der Helios Kliniken Gruppe in Berlin. Seit Oktober 2012 ist er zusätzlich Geschäftsführer der Helios Gesundheitsmanagement GmbH. Zuvor arbeitete Meixner mehrere Jahre bei der Pixelpark AG, unter anderem als Manager Business Development. Sein Studium, Musikwissenschaft, Philosophie und Kommunikationswissenschaft absolvierte er in Köln und Berlin.

5 03 reflexion Back to business Crowdsourcing und die neue Rolle des Mitarbeiters in der Unternehmenskommunikation Jo Wedenigg Blogs, Social Networks, Wikis überall finden Gespräche über Ihr Unternehmen statt, egal, ob Sie zuhören oder nicht. Der Social Media Hype hat uns drastisch vor Augen geführt, dass das Gefühl vermeintlicher Kontrolle über Meinungen und Medien schon immer eine Illusion war. Heute gilt es, in Echtzeit relevanten Content wirtschaftlich vertretbar und zumindest controllinggerecht zu kommunizieren. All dies unter einen strategischen Hut zu bringen, ist eine Herausforderung. Wie gut, dass wir das nicht alleine in Angriff nehmen müssen. Denn praktisch jedes Unternehmen ist mit einem internen und relativ kostengünstig einsetzbaren Social Network ausgestattet, das es zu nutzen gilt: seine gut informierten und eingebundenen Mitarbeiter. Sie bilden den Kern des sogenannten Crowdsourcing die Nutzung kollektiver Arbeits und Denkkraft zur Erreichung gemeinsamer Ziele und ein Schlüssel für den Transfer interner Kommunikation nach außen. Mit einfachen Schritten können die Aufgaben, die Kommunikation im Social Web mit sich bringt, effizient und sinnvoll auf alle Mitarbeiter verteilt werden: Ein Ansatzpunkt kann dabei die Social Media Policy sein. Wir können sie nutzen, um die Empfehlungsund Gesprächsbereitschaft der Mitarbeiter zu aktivieren. Wikis, Intranets und interne Social Networks sind optimal, um Mitarbeitern Inhalte zur Verfügung zu stellen, die sie interaktiv einflechten können. Gleichzeitig schaffen sie Raum für neue Insights aus den sozialen Netzwerken, Inspirationsquellen und Feedback. Moderne Monitoring und Analyse Werkzeuge bieten dabei einen Überblick über die Kommunikationsaktivitäten der Unternehmens Crowd. So kann der Wertbeitrag von Social Media Strategien mess und sichtbar gemacht werden. Natürlich werden aus Mitarbeitern nicht sofort aktive und verlässliche Kommunikatoren. Starten Sie daher mit kleinen Projekten, wie dem Aufruf, Arbeitgeber Bewertungsplatt formen (z. B. kununu.de) mit Inhalten zu füllen. Egal, womit Sie beginnen zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie ihren Stellenwert für die Kommunikation erkannt haben und ernst nehmen. Damit eröffnen Sie ihnen neue Freiräume und Ihrem Unternehmen den Weg in Richtung Social Business. Der gebürtige Österreicher wedenigg studierte Betriebs- und Volkswirtschaftslehre. Er befasst sich seit 2000 mit digitaler Markenführung, Content Marketing, sowie Kommunikation in Online- und Offline Netzwerken. Nach Stationen bei Red Bull und in verschiedenen Agenturen ist er seit März 2013 bei fischerappelt als Director Social Media tätig. 04 positionslichter Social Media im Kommen Die Einführung von Social Media Tools in die interne Kommunikation steht bei Unternehmen ganz oben auf der Agenda. Das ergab die Studie Social Intranet 2012 der scm school for communication and management. Von 285 befragten Firmen gaben 70,8 Prozent an, noch keine interaktive Anwendung im Dialog mit den Mit arbeitern zu besitzen. 64 Prozent von ihnen planen jedoch, diese bald einzuführen 41,8 Prozent noch im Jahr Ein Drittel möchte innerhalb der nächsten zwei bis drei Jahre eine geeignete Software inte grieren. Hauptgründe für die Entscheidung sind vor allem die Qualität der Informationsverteilung und ein optimiertes Wissens management. Employer Branding in der internen Kommunikation Employer Branding wird zum erklärten Ziel der internen Kommunikation. Das zeigt die Studie Internal Employer Branding 2011/2012 der Unternehmensberatung Kienbaum. Von 234 befragten Konzernen und mittelständischen Unternehmen wollen zwei Drittel der Betriebe mit der Informationsübermittlung zur eigenen Marke Mitarbeiter besser an sich binden und deren Identifikation mit dem Arbeitgeber erhöhen. Das Thema steckt zwar noch in den Kinderschuhen, aber einige Unternehmen nutzen bereits jetzt schon Maßnahmen wie Markenrubriken in Mitarbeiterzeitschriften, Inhouse-Plakate oder das Intranet im Dialog mit ihren Mitarbeitern, so Erik Bethkenhagen, Geschäftsführer von Kienbaum Communications. Den Studienergebnissen zufolge wird der Austausch mit den Arbeitnehmern zukünftig eine ebenso große Rolle für das Employer Branding spielen wie die Kommunikation nach außen.

6 health radar 05 unter dem radar Adel Gelbert Strategie: Transparenz Ein Schiff durch Untiefen, ohne Kompass und Karte zu manövrieren gleicht einer Odyssee. Wenn die tückische See die Gesundheitswirtschaft in Deutschland ist, das Schiff ein Healthcare-Unternehmen, bei dem seine Mitarbeiter dafür sorgen, dass es angetrieben wird dann muss der Kompass eine glaubwürdige Corporate Story sein. Aktuell herrscht Ungewissheit, wie sich die politischen Rahmenbedingungen jetzt nach der Bundestagswahl verändern werden. Diese Unsicherheit spüren die Mitarbeiter. In so einer Situation hilft es, offen zu kommunizieren, wohin die Reise gehen wird. Und dabei auch nicht zu verschweigen, dass Vieles anders kommen kann als erwartet. Das schafft noch keine Zufriedenheit bei den Betroffenen Wandel schafft immer Angst, aber ein gewisses Maß an Berechenbarkeit. Dabei hilft es, wenn alle kommunikativen Einzelmaßnahmen aufeinander abgestimmt unter dem Dach der Unternehmensstory zusammenlaufen. Für kleinere Unternehmen und die Großen gilt gleichermaßen beim Storytelling, den persönlichen Kontakt zu ihren Mitarbeitern intensiv zu halten. Über Standorte und Abteilungen hinweg sollten Ansprechpartner trainiert werden, die über die Corporate Story sprechen und Feedback weitergeben. So wissen alle an Bord, wie Untiefen und Stürme einzuschätzen sind und dass es sich lohnt, nicht gleich im nächsten Hafen das Schiff zu verlassen. 06 rundsicht Content als Identitätsstifter und Motivator Spätestens seit der Geschichte vom Red Bull Sprung aus dem All ist Content Marketing in aller Munde. Wir verstehen darunter die gezielte Verbreitung von mehrwertorientierten und an Zielgruppen ausgerichteten Inhalten mit der klaren Maßgabe: Story vor Produkt! Auswirkungen für die Kommunikation sind vielfältig intern sind starke und international vertretene Marken dazu übergegangen, Content Marketing auch auf den Bereich der Mitarbeiterkommunikation zu übertragen. Die strategische Überlegung dahinter ist folgende: Die Mitarbeiter großer Unternehmen konsumieren, interpretieren und verarbeiten täglich riesige Mengen an Content. Ihr Output lässt sich durch zielgruppengerecht aufbereitete und formatierte Inhalte kanalisieren, die über Owned Media Plattformen wie interne Social Networks oder klassische Intranets gespielt werden. Die Kategorisierung, Content Formatierung und die Interaktionsfähigkeit einer solchen Plattform sollte hierbei auf die Interessen der Mitarbeiter fokussiert sein. 07 fa frequenz 08 ausblick Ein gelungenes Beispiel ist das neue Intranet der Deutschen Knochenmarkspenderdatei (DKMS). Ziel der gemeinnützigen Gesellschaft war es, den Aus tausch unter den Mitarbeitern und der Geschäftsführung zu fördern und Wissensmanagement mit hoher Alltagsfunktionalität zu schaffen. Die DKMS hat dafür eine Plattform geschaffen, die Standardinhalte also Content wie aktuelle Meldungen und ein Wiki mit einer strukturierten Dateiablage und einem übergreifendem Dialogsystem verbindet. Informationen und News für die tägliche Arbeit sind so schnell und einfach verfügbar, bieten aber Möglich keiten für Austausch und Diskussion. Auch Roche schafft es, mit seinem schlagkräftigen Content Informationssystem myroche, den Mitarbeiter durch Meinungs Formate selbst in den Mittelpunkt zu stellen. Erreicht werden sie bei der Arbeit und zu Hause durch eine cross mediale Verbindung von Mitarbeiterzeitung und Online / ipad Version. stefanie zervos ist wieder zurück. Die 36-Jährige hat nach der Elternzeit ihre Funktion als Teamleiterin des Frankfurter Health & Brand-Teams wieder aufgenommen und betreut Kunden wie die Deutsche Chefaro Pharma GmbH oder Roche Diagnostics. Die Kommunikationsexpertin wird sich zudem verstärkt um den Bereich New Business kümmern. Ich freue mich, wieder an Bord zu sein mit Kurs auf strategische Kommunikation, spannende Kunden und inspirierende Konzepte. In unserem nächsten Radar beleuchten wir die digitalen Herausforderungen der Gesundheitskommunikation und stellen mögliche Strategien vor, die damit verbundenen Chancen zu nutzen. adel gelbert war insgesamt zwölf Jahre für Batten & Company tätig, davon zehn Jahre als Partner und Geschäftsführer. Vorige berufliche Stationen waren die Unternehmensberatung A.T. Kearney und Procter & Gamble. Seit 2012 ist er Partner bei fischerappelt, advisors und leitet den Münchner Standort des Bereichs. V.I.S.D.P. Waterloohain Hamburg Sabine Seifert, fischerappelt, relations GmbH t f Print kompensiert Id-Nr

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